1.
‫مؤتمر القيادة في أوقات الكوارث واالزمات‬ ‫المنظمة العربية للتنمية االدارية‬ ‫بالتعاون مع‬ ‫كلية مانشستر إلدارة االعمال‬ ‫17-17 فبراير‬ ‫القاهرة - جمهورية مصر العربية‬ ‫ورقة بحثية بعنوان‬ ‫القيادة في أوقات االزمات والكوارث وثقافة الخطر‬ ‫أعداد‬ ‫االستاذ الدكتور عبدالحميد خليل العمامي‬ ‫رئيس االكاديمية العربية العليا‬

2.
‫مؤتمر القيادة في أوقات الكوارث واالزمات‬ ‫المنظمة العربية للتنمية االدارية‬ ‫بالتعاون مع‬ ‫كلية مانشستر إلدارة االعمال‬ ‫17-17 فبراير‬ ‫القاهرة - جمهورية مصر العربية‬ ‫ورقة بحثية بعنوان‬ ‫القيادة في أوقات االزمات والكوارث وثقافة الخطر‬ ‫أعداد‬ ‫االستاذ الدكتور عبدالحميد خليل العمامي‬ ‫رئيس االكاديمية العربية العليا‬ ‫المحاور االساسية للورقة‬‫‪Risk Theory‬‬ ‫‪ ‬نظرية الخطر .‬‫‪Risk management Framework‬‬ ‫‪ ‬أطار عمل إدارة المخاطر.‬‫‪Risk Management Process‬‬ ‫‪ ‬إدارة المخاطر كعملية .‬

3.
‫ملخص‬‫ُعرف الخطر على كونه مكون من احتمالية حدث ما وعواقبه1 ، أو بصيغة أخري هو عبارة عن تأثير‬ ‫ي‬ ‫2‬‫، وتعرف إدارة المخاطر بأنها النشاط اإلداري الذي‬ ‫ا‬ ‫الشك على األهداف ، سواء كان موجبً أو سالبً‬ ‫ا‬‫يهدف إلى التحكم بالمخاطر وتخفيضها إلى مستويات مقبولة. وبشكل أدق هي عملية تحديد وقياس‬ ‫والسيطرة وتخفيض المخاطر التي تواجه منظمة ما.‬‫ولفهم الخطر البد من االطالع على المكونات االساسية للنظام وفهم طبيعة عملها مع بعضها البعض االمر‬‫الذي يقودنا الي تجزئة النظام الى ثالث مرتكزات اساسية ال يعمل اال بتداخلها فيما بين بعضها البعض‬‫وهذه المرتكزات هي العمليات ، اآللية التي تنفذ بها ، والمشغلين ، وأن تقاطع هذه المرتكزات أمر‬‫ضروري لتشغيل النظام االمر الذي يحمل في طياته تولد مجموعة من المخاطر التي إن لم يتم التعامل معها‬ ‫بصورة ناجحة بحيث يتم تعينها يمكن أن تتعاظم وتؤثر سلبا على االهداف العامة للنظام .‬ ‫ً‬‫وبالتالي فأن القيادة في حاالت االزمات والكوارث تتطلب منظومة متكاملة من شأنها دعم عمليات اتخاذ‬‫القرار في الحاالت الحرجة والطارئة ولكي تتوفر هذه المنظومة وتؤدى عملها بأكمل وجه يجب على‬‫القيادة االستثمار في ما يعرف بإدارة المخاطر ، وحيث أن االستثمار في إدارة المخاطر يتطلب عمليات‬‫تأسيسه كون إدارة المخاطر في اساسها نشاط يستهدف الفهم الدقيق للنظام " ‪ " System‬باإلضافة لتوطين‬ ‫إطار عمل " ‪ ، " Framework‬وتأسيس عملية " ‪. " Process‬‬‫ويتكون أطار العمل من خمس دعائم رئيسية هي : ثقافة الخطر ، السياسات المنبثقة عن هذه الثقافة ،‬‫المنهاج الذي يتم العمل ضمنه والذي يؤسس ويوجه لكافة االنشطة المتعلقة بإدارة المخاطر ، الهيكلية التي‬‫يمكن من خاللها تنفيذ حزم االنشطة المتعلقة بعمليات إدارة المخاطر في ضوء المنهاج الذي تم أختياره ،‬ ‫وأخيرا دعم االدارة العليا للمتطلبات الرئيسية لتفعيل دور إدارة المخاطر داخل المنظمة.‬ ‫ً‬‫وبالتالي فأن توطين هذا االطار بدعائمه الخمس يعد كتهيئة لزرع عملية إدارة المخاطر بمراحلها الثالث :‬‫التقييم ، والمعالجة ، والمالحظة ، وما تحتويه هذه المراحل من مستويات : التعيين ، والتحليل ، والتخطيط‬‫والتنفيذ ، والرصد ، والرقابة ، في تربة خصبة لتنمو وتؤتي ثمارها ، وبالتالي فأن التحضير لدمج إدارة‬‫المخاطر داخل المنظمة كعملية البد أن يسبقه ترسيخ لمجموعة المفاهيم التي يتضمنها إطار العمل لضمان‬ ‫نجاح االنشطة المتعلقة بالعملية.‬ ‫أيزو / أي إي سي دليل 73‬ ‫1‬ ‫أيزو 33307‬ ‫2‬

4.
‫مقدمة‬‫مما الشك فيه أن إدارة المخاطر تعد بمثابة القلب النابض ألي عملية تتعلق بالتخطيط للطوارئ " االزمات‬‫والكوارث " اال أن المشكلة االساسية تكمن في مدى قدرة االدارة العليا " القيادية " على فهم أهمية الدور‬‫الذي تلعبه إدارة المخاطر في التقليل من االحداث التي قد تقود الي االزمات والكوارث والحد من االثار‬ ‫التي تخلفها أو منعها بشكل نهائي.‬‫وتتمثل هذه المشكلة في أحد المعوقات الهامة العتماد إدارة المخاطر كمرجع اساسي للعمليات في المنظمات‬‫المختلفة في كون العائد الغير منظور لالستثمار فيها ، بالرغم من كونه عائد استثماري هائل يصل إلي‬‫330% ، أي أن كل دوالر يتم صرفه على عمليات التحضير لمواجهة الحاالت الطارئة يوفر 0 دوالرات‬ ‫سيتم صرفها على عملية التعافي من النتائج المرتبة عن هذه الحالة في حاالت عدم التحضير3.‬‫ومن خالل البحث والدراسة أتضح أن هناك تداخل في فهم بعض المفاهيم المرتبطة بإدارة الطوارئ بشكل‬‫عام االمر الذي قد يزيد من تعقيد الحالة وينعكس على مدى القدرة على التعامل مع الطارئ حسب نوعه ،‬‫مما قد يربك المتعاملين مع إدارة المخاطر نتيجة سوء فهمهم لطبيعة الحدث الذي سيتعاملون معه ، ولحصر‬ ‫هذه المفاهيم يمكننا القول بأن تفسير المفاهيم الثالثة االساسية إلدارة الطوارئ كالتالي :‬ ‫حالة‬ ‫الطارئ =‬ ‫مجموعة متغيرات‬ ‫االزمة =‬ ‫نتائج‬ ‫الكارثة =‬‫من خالل هذا التصنيف يتضح بأن إدارة المخاطر أداة مهمة في تحديد مجموعة المتغيرات الهامة‬‫واتجاهاتها (االزمة) ، للتقليل من االثار التي تخلفها النتائج المترتبة عن ذلك (الكارثة) ، لتفادي الظروف‬ ‫التي قد تسبب في تولد الحالة (الطارئ) التي تعرقل عملية الوصول إلي األهداف.‬ ‫االستراتجية الدولية للحد من الكوارث " ‪www.isdr.org " ISDR‬‬ ‫3‬

5.
‫المحور األول‬ ‫نظرية الخطر‬ ‫‪Risk Theory‬‬‫من المهم فهم حقيقة أن التطور الحاصل في أوجه الحياة المختلفة ؛ كان السبب الرئيسي في درجة التعقيد‬‫التي آلت إليها األنظمة المختلفة من حيث أن تطور األنشطة وتعقيدها تطلب آليات معقدة إلنجازها ؛ األمر‬‫الذي أكد على حتمية تمتع المشغلين سواء منهم العاملين أو المتعاملين ضمن هذا النظام المعقد بتخصصاتهم‬ ‫المختلفة بثقافة ترفع من مستوى قدراتهم بحيث تمكنهم من التعامل مع هذه التعقيدات.‬‫والحقيقة أن هذا التطور السريع والهائل قد ساعد بشكل كبير على أتساع رقعة مساحة التقاطع بين عناصر‬‫النظام تزايد األخطار التي يمكن أن تتولد عن هذا التقاطع وتشابكها بشكل يسبب قلق للمنظمات على‬‫اختالف أنواعها، من هذا المنطلق بدأت تتكون بعض األفكار التي ما لبثت أن تتحول إلي نداءات جهورية‬ ‫تدعم فكرة الحاجة الملحة للتعامل مع هذه األعداد المتزايدة من المخاطر.‬‫ومع هذا القلق المتزايد حول التعامل مع الخطر ، تركز االهتمام حول فكرة اساسية هي تقليل الخسائر‬‫وتعظيم المكاسب ؛ األمر الذي أدى إلي نمو علم جديد تم التعارف على تسميته بعلم إدارة المخاطر.‬‫وتسارعت وثيرة استعمال هذا العلم وما ترتب عن استعماله من أدوات وتقنيات ، التي بدأت بدورها تنتشر‬ ‫وتترعرع من خالل تبنيها من قبل اإلدارة لتحسين إنتاجية عملياتها وتقليل فرص انهيار المنظمات.‬‫وتتجسد أهم المهام المنيطة بإدارة المخاطر في تقليل أو على األقل التحكم في وإدارة التأثيرات السلبية التي‬‫قد تسببها المخاطر المختلفة التي تعترض طريق المنظمة بأكملها كونها نظام رئيسي يحوي مجموعة من‬‫األنظمة الفرعية ، األمر الذي يجعل من إدارة المخاطر جزء ال يتجزأ من العمليات اإلدارية ألي منظمة‬‫بداية من التخطيط حتى التنفيذ ، وتبنيها بشكل روتيني من قبل اإلدارة وليس التعامل معها على كونها أداة‬‫رد فعل للتعامل في الحاالت التي تظهر فيها مشاكل. من هنا تظهر مسؤولية المدراء القياديين في استعمالها‬ ‫كأداة روتينية في كافة أوجه النشاط وعلى كافة المستويات.‬‫واستنادا إلي حقيقة أن كل شيء هو عبارة عن نظام ، وأن أي نظام ما هو في األساس إال تركيبة متوالفة‬‫من ثالثة أجزاء رئيسية (شكل رقم 0) تتمثل في االتي : أنشطه ، آلية عمل ، مشغلين(عاملين ومتعاملين) ،‬‫و أن ضرورة عمل هذا النظام تفرض تقاطع هذه المكونات الثالث الرئيسية بعضها البعض ، مما قد يجعل‬‫من حتمية وجود الخطر حقيقة ال مجال للشك فيها ، والمهم هو اإلقرار بوجود الخطر كأمر مسلم به ؛ أما‬

6.
‫الخطر وتجسده كأمر ملموس فيكون مرتبط ارتباط وثيق بمدى قدرتنا على فهم الخطر ، وتحليله ، وتطوير‬‫السبل الكفيلة بالعمل على كبح جماحه من خالل منع وقوعه كلما أمكن ذلك ، والتخفيف من اآلثار التي‬ ‫يخلفها في حاالت أخري تكون فيها أمكانية منعه متعذرة.‬ ‫النظام‬ ‫انشطة‬ ‫آلــية‬ ‫منطقة الخطر‬ ‫مشغلين‬ ‫شكل (رقم0)‬ ‫4‬ ‫مكونات النظام ومنطقة الخطر‬‫يقوم النظام في طبيعته على مجموعة العمليات التي يتم ترجمتها في شكل حزم عمل " األنشطة " متعددة‬‫والتي تحتاج في تنفيذها لتوضيح الصورة التي سيتم تنفيذها بها " آلية العمل " ومن خالل آلية العمل يمكن‬ ‫تحديد "المشغلين" سواء منهم العاملين في النظام أو المتعاملين معه.‬ ‫هي عبارة عن حزمة المهام التي تصاغ بشكل متمم لبعضها البعض. ُمكن من‬ ‫ت‬ ‫‪ ‬األنشطة:‬ ‫خالل تنفيذها بصورة متوافقة من الوصول إلي هدف.‬ ‫الطرق سواء منها النظرية أو التطبيقية الكفيلة بضمان تنفيذ األنشطة بصورة‬ ‫ً‬ ‫‪ ‬آلية العمل:‬ ‫صحيحة.‬ ‫من ال يقوم النظام إال بوجودهم سواء منهم العاملين أو المتعاملين.‬ ‫‪ ‬المشغلين:‬ ‫رسالة دكتوره " ‪ ، " Risk management Roll in disaster reduction‬عبدالحميد العمامي , 3337.‬ ‫4‬

7.
‫المحور الثاني‬ ‫5‬ ‫إطار عمل إدارة المخاطر‬ ‫‪Risk Management Framework‬‬‫أطار العمل هو عبارة عن بنية فكرية تستعمل في االغلب لعنونة وحل القضايا المعقدة ، ويتكون في العادة‬‫من مجموعة من االدوات ، المواد ، أو المكونات ( شكل 7.0). وأهم ما يميز عملية تبني المنظمات‬‫إلدارة المخاطر في صورة ايجابية هو التراتبية التي تبدأ بالتاسيس إلطار عمل يرسخ مفاهيم اساسية من‬ ‫شأنها ضمان فاعلية ما يتخذ بعدها من خطوات.‬‫وبينما يتواصل الجدل في بعض المنظمات حول حدود استخدام إدارة المخاطر ، تجد أغلبية عظمي منها‬‫صعوبة بالغة في التبني التام لما تفرضه من قيود إلزامية حول كونها عملية احترازية تتداخل مع كافة أوجه‬‫النشاط داخل المنظمة ، حتى أنها قد تصل إلي االكتفاء باستخدام عمليات إدارة المخاطر بشكل حصري عند‬‫بداية أي نشاط أو مشروع و تهمل استخدامها في المراحل والخطوات الالحقة. تمثل األسباب الالحقة‬ ‫تفسير واضح لمسببات تبني هذا النهج:‬‫0. ضيق الوقت ، وما يصاحبه من شعور أنه ما من خطوات سوف تتخذ تجاه المخاطر التي يتم‬ ‫تعيينها.‬‫7. شعور العاملين بأن تعينهم للمخاطر والكشف عنها سيثير حفيظة اإلدارة العليا األمر الذي قد‬ ‫يعرضهم للعقوبة.‬‫7. القلق من كون التركيز الملموس على المخاطر سوف يظهر عجز المنظمة ؛ مما يقود إلي تكوين‬ ‫انطباع سيء لدى الغير عنها.‬‫و تكمن الجذور المسببة لهذه المفاهيم في عدم فهم اإلدارة العليا لما تقدمه إدارة المخاطر كعملية من خالل‬‫الكشف عن األخطار التي تهدد المنظمة من قيمة مضافة تحقق مكاسب بدال من تكبد الخسائر، وأهم ما ينتج‬‫عن سوء الفهم هذا عدم تحمسهم لتخصيص الموارد الكافية ألنشطة إدارة المخاطر كعملية ، إن لم تكن في‬ ‫أحيان عدة معارضتهم لذلك في حال محدودية الموارد.‬ ‫5 رسالة دكتوره " ‪ ، " Risk management Roll in disaster reduction‬عبدالحميد العمامي , 3337.‬

8.
‫وقد يصل األمر إلي تجميد وحذف هذه األنشطة في حاالت وقوع الميزانية أو البرنامج الزمني تحت ضغط‬ ‫معين.‬ ‫منهاج‬ ‫دعم‬ ‫منهاج‬ ‫ثقافة الخطر‬ ‫هيكلية‬ ‫شكل (رقم 7)‬ ‫إطار عمل إدارة المخاطر‬ ‫ال‬ ‫أو ً‬ ‫ثقافة الخطر‬ ‫‪Risk Culture‬‬‫من الضروري التأكيد على فهم القيادة العليا ألي منظمة ألهمية إدارة المخاطر ، من حيث كونها طريقة‬‫لتدعيم ثقافة الخطر داخل المنظمات على اختالف انواعها ، باعتبار أن ثقافة الخطر توفر بيئة خصبة لما‬‫يعرف بعملية إدارة المخاطر للنمو و االزدهار. ويشكل تبني المنظمات المختلفة لما تعارف على تسميته‬‫ثقافة الخطر األساس المتين لتدليل الصعاب وتجاوز التحديات التي قد تعترض طريق تكوين عملية متماسكة‬‫وفعالة إلدارة المخاطر داخل هذه المنظمات ، ويمثل تبني مفهوم ثقافة الخطر التأكيد على أهمية إدارة‬‫المخاطر كجزء ال يتجزأ من األنشطة التي يمارسها األفراد بشكل يومي . ويرتكز هدف تكوين ثقافة‬

9.
‫الخطر األساسي داخل أي منظمة في خلق حالة يستطيع العاملون من خاللها بشكل غريزي البحث عن‬ ‫المخاطر وتقدير أثرها على نشاطات المنظمة األساسية خاصة عند اتخاذهم قرارات الهامة.‬ ‫ولعل أحد أهم ما يتمخض عن تبني أي منظمة لما يعرف ببيئة ثقافة الخطر هو تعزيز الممارسات التالية:‬ ‫‪ ‬التعامل مع الخطر جزء ال يتجزأ من نشاطات الفرد اليومية.‬ ‫‪ ‬تمتع األفراد بنظرة غريزية للخطر.‬ ‫‪ ‬إدراك المدراء للقيمة المضافة التي يضيفها اعتماد إدارة المخاطر ضمن العمليات األساسية للمنظمة.‬‫من الجدير بالذكر أن بيئة ثقافة الخطر تمثل المناخ المناسب لتحفيز عمليات تداول التقارير الخاصة بالخطر‬‫والتي تعتبر حجر الزاوية لنجاح عمليات إدارة المخاطر، إال أن مجموعة من المعوقات الجوهرية التي تقيد‬ ‫عمليات تداول التقارير الخاصة بعملية إدارة المخاطر وتتمحور هذه المعوقات في النقاط التالية:‬ ‫‪ ‬ضغط الوقت.‬ ‫‪ ‬اإلحساس المسبق بإهمال هذه التقارير.‬ ‫‪ ‬االنطباع السيء الذي يتكون لدى اإلدارة العليا.‬ ‫‪ ‬العقاب كنتيجة لتسليط الضوء على قضايا المتعلقة بالخطر.‬ ‫‪ ‬القلق من كون ذلك سيظهر المنظمة في صورة العاجز.‬ ‫ا‬ ‫ثانيً‬ ‫السياسات‬ ‫‪Risk Policies‬‬‫مما ال شك فيه أن الجدير بالمالحظة فيما يتعلق بالسياسات التي توجه كل ما يخص إدارة المخاطر من‬‫إجراءات توصف بالناجحة كونها مرتكزة في أساسها على بيئة تثمن عاليً كافة األفعال المتعلقة بثقافة‬ ‫ا‬ ‫الخطر، حيث أن هذه السياسات تدير مجموعة المفاهيم المتعلقة بتنفيذ األنشطة األساسية إلدارة المخاطر.‬‫كما أنه باإلمكان وصف السياسات على أنها خطة مدروسة لمجموعة من األفكار التي تقود عمليات اتخاذ‬‫القرار وما يترتب عن ذلك من مخرجات فعالة ، من خالل ذلك يمكن تحديد السياسات التي تتطلبها إدارة‬ ‫المخاطر في ثالث فئات على سبيل المثال ال الحصر:‬ ‫‪ ‬السياسات الخاصة بتبني إدارة المخاطر ومستويات تطبيقها.‬

10.
‫‪ ‬السياسات الخاصة بدور ، وواجبات ، ومسؤوليات مديري المخاطر ومن لهم عالقة.‬ ‫‪ ‬السياسات الخاصة بالمعياير القياسية إلدارة المخاطر.‬ ‫ا‬ ‫ثالثً‬ ‫منهاج إدارة المخاطر‬ ‫‪Risk Management Approach‬‬‫يبني المنهاج الخاص بإدارة المخاطر على ضوء السياسات المعتمدة بالخصوص ، ويعبر المنهج عن‬‫الطريقة التي ستتخذ النجاز شيء ما أو طريقة التعامل معه ، وهو المسلك أو المقصد للوصول إلي غاية‬‫معينة ، وهو أيضً كافة األفكار التي من خاللها يمكن رسم الخطوات التي سيتم أتباعها للوصول لهذه‬ ‫ا‬‫الغاية، وهذا ما يجعل من المنهج باعتباره أحد المكونات األساسية إلطار عمل إدارة المخاطر يعمل كقالب‬‫يضم التطبيقات األساسية لتحقيق األهداف المتعلقة بتقليل مساحة الشك كون الشك هو البيئة الخصبة لنمو‬‫الخطر وازدهاره. والجدير بالذكر أن كافة مناهج إدارة المخاطر التي يتم تبنيها بالرغم مما قد تبدو عليه من‬ ‫اختالف مظهري تقوم على مرتكزين هامين في جوهرها ال يختلف عليهما عاقالن وهما:‬‫0. األول هو مرتكز رفع درجة مناعة النظام "‪ "Vulnerability‬أو تقليل قابلية السقوط من خالل محاولة‬ ‫تدعيم نقاط الضعف قدر اإلمكان.‬ ‫7. الثاني هو مرتكز تقليل تعرضيه النظام للخطر" ‪." Risk Exposure reduction‬‬‫ويعرف مصطلح القابلية للسقوط "‪"Vulnerability‬على كونه نقاط الضعف الموجودة في نظام ما ؛ والتي‬‫يكون مردها لطبيعة النظام ومكوناته ، أو نتيجة لتصميمه ، أو الخطوات المتبعة فيه ، أو طريقة انجازه ،‬ ‫أو الضوابط الداخلية لهذا النظام ، والتي يمكن من خاللها للخطر أن يتجسد.‬‫كما يعرف مصطلح التعرض للخطر "‪"Risk Exposure‬على كونه مدى تعرض النظام أو أحد مكوناته‬‫للخطر. وبالتالي فأن اللبس الناتج من خالل الخلط بين هذين المصلحين يعتبر من األخطاء الشائعة باعتبار‬ ‫أن مواطن الضعف في أي نظام هي النقاط األكثر تعرضا للخطر فيه .‬ ‫ً‬‫األمر الذي يدعو البعض إلي االعتقاد أن المسميان هما وجهان لعملة واحدة ، إال أنه في حقيقة األمر أن‬‫هناك اختالف بين قابلية سقوط نظام ما " درجة المناعة " ، ومدى تعرضيته للخطر والدليل على ذلك‬ ‫احتمالية تعرض نقاط أخري نعتبرها مصادر قوة في النظام للخطر.‬

11.
‫ا‬ ‫رابعً‬ ‫هيكل إدارة المخاطر‬ ‫‪Risk Management Structure‬‬‫أن أهم ما يمكن أن يوصف به الهيكل التنظيمي للمنظمة بشكل عام هو كونه المنظور الذي من خالله يتمكن‬‫األفراد من النظر الي منظماتهم ، والبيئة التنظيمية بداخلها ، بصورة أوضح تمكنهم من معرفة مالمحها ،‬‫وفهم توجهاتها الرئيسية ، والعمل بالتالي في هيئة منتظمة لتأطير جهودهم من خالله ؛ بغية تحقيق ما تصبو‬‫اليه، وجرت العادة على أن يتألف الهيكل التنظيمي ألي منظمة من مجموعة من الوحدات االدارية ، التي‬‫تترجم في مضمونها حزمة االنشطة التي تستهدف تحقيق ما تصبو المنظمة النجازه ، في صورة مجموعة‬ ‫من المهام .‬‫و يتضمن الهيكل التنظيمي للمنظمة مجموعة من االنشطة كتحديد المهام ، التنسيق ، الرقابة و االشراف ،‬ ‫6‬ ‫والتي توجه نحو تحقيق طموحات المنظمة .‬ ‫كما أن الهيكل التنظيمي يؤثر في نشاط المنظمة في محورين اساسيين هما :‬ ‫أو ً : يوفر األساس القاعدي الذي تسند اليه الخطوات التشغيلية و الصيغ االدارية " الروتين ".‬ ‫ال‬ ‫ثانيً : يحدد المعنيين بعملية اتخاذ القرار كل حسب دوره في المنظمة.‬ ‫ا‬‫لكل منظمة واعتمادا على أهدافها أن تتخذ نمط معين من االنماط المعتمدة المعروفة للهياكل التنظيمية ،‬‫وحيث أن هيكل المنظمة يحدد االساليب التي ستدار بها المنظمة وبالتالي يحدد معدالت االنجاز فيها ،‬‫فبالتالي فأن دمج االنشطة المتعلقة بعمليات إدارة المخاطر يتطلب هيكلية إدارية واضحة ، تتضح فيها معالم‬‫الوحدة االدارية المختصة بإدارة المخاطر داخل المنظمة ، تؤكد على المهام المنيطة بمنتسبى هذا القسم من‬‫المنظمة والمسؤوليات الملقاة على عاتقهم كما أنها ترسم المالمح االساسية لعملية اتخاذ القرار فيما يتعلق‬ ‫بالمخاطر التي يمكن أن تواجه المنظمة.‬‫وحيث أنه يمكن للهيكل التنظيمي الغير مالئم أو الخاطئ أن يعيق التعاون ، وبالتالي يسبب في عرقلة تنفيذ‬‫المهام في الزمن المحدد مما قد يؤثر على الجودة ، من هنا البد لنا من تبني هيكل يفي بمتطلبات العمليات‬‫التي تسعي المنظمة من خاللها لتحقيق أهدافها. فأني أرى أن هيكلة سياق خاص بإدارة المخاطر داخل‬ ‫الهيكل التنظيمي للمنظمة يجب أن يراعي النقاط التالية :‬ ‫0. أن يعكس هيكل إدارة المخاطر المعايير التالية :‬ ‫6‬ ‫.‪Pugh, D. S., ed. (1990).Organization Theory: Selected Readings‬‬

12.
‫‪ .i‬أهداف المنظمة بشكل عام.‬ ‫‪ .ii‬أهداف المنظمة فيما يتعلق بإدارة المخاطر.‬ ‫‪ .iii‬السياسات و االجراءات المتعلقة بإدارة المخاطر‬ ‫7. أن يتوافق هيكل إدارة المخاطر مع المعايير االساسية للتنسيق داخل المنظمة.‬ ‫7. أن يصب هيكل إدارة المخاطر في بوتقة تأكيد مسؤوليات العاملين على المخاطر وتوضيح‬ ‫واجباتهم.‬ ‫4. أن يسهل هيكل إدارة المخاطر عمل المنظمة و أال يكون عائق أمام تدفق االجراءات داخلها.‬ ‫وتكمن أهمية هيكل إدارة المخاطر في المقام االول من حيث كونه وعاء مهم يتم من خالله تأطير الموارد‬ ‫البشرية والمادية بغرض تحقيق االهداف المؤكدة إلطار عمل إدارة المخاطر في النقاط التالية :‬ ‫‪ ‬يسهل عملية تحقيق وتنسيق األنشطة والعمليات المتعلقة بإدارة المخاطر بغية توليفها للتكامل مع باقي‬ ‫أنشطة المنظمة وعملياتها وتطبيقاتها.‬ ‫‪ ‬يوضح الطرق التطبيقية للقواعد والمسؤوليات المتعلقة بإدارة المخاطر والتي تمثل أنعكاس لما تم‬ ‫عنونته بواسطة السياسات و االجراءات.‬ ‫‪ ‬يوفر قاعدة اساسية لمعايير متابعة تطور ونمو البرامج الخاصة بإدارة المخاطر.‬ ‫‪ ‬يعزز آليات التفاعل فيما بين أعضاء فريق إدارة المخاطر وباقي اعضاء المنظمة.‬ ‫‪ ‬يقلل من عمليات التضارب التي قد تنشأ من خالل ممارسة أضاء فريق إدارة المخاطر لمهامهم‬ ‫وتطبيقاتها.‬ ‫‪ ‬يدعم ويعزز عمليات تبادل المعلومات ، التوثيق ، والتقارير المتعلقة بعمليات إدارة المخاطر عبر‬ ‫مستويات المنظمة المتعددة.‬ ‫ا‬ ‫خامسً‬ ‫الدعم‬ ‫‪Support‬‬‫حيث أن العناصر االساسية السابقة والمكونة إلطار عمل إدارة المخاطر تعتبر مكملة لبعضها البعض وأن‬‫ترتيبها حسب االهمية أمر يعد من الصعوبة بمكان نظرً لتساويها على سلم االولويات إال أن كل منها يمثل‬ ‫ا‬‫حجر زاوية من منظور معين فبينما تعد ثقافة الخطر هي المحرك االساسي لوالدة ما يعرف بإدارة الخطر‬‫إال أن عمليات الدعم تعتبر األهم من منظور المحافظة على استمرارية العمل بإدارة المخاطر داخل المنظمة‬ ‫كل منها وتشمل عملية الدعم المتولدة عن ثقافة الخطر الدعم في المجاالت التالية :‬ ‫‪ ‬دعم تأهيل وتطوير قدرات الموارد البشرية من خالل التدريب والتكوين في مجال إدارة المخاطر‬

13.
‫‪ ‬دعم السياسات المتعلقة بإدارة المخاطر من خالل أيجاد أجراءات كفيلة بتسهيل مهمة العاملين‬ ‫بالمخاطر ضمن المنظمة.‬ ‫‪ ‬توفير و تطوير البرامج المتعلقة بأنشطة إدارة الخطر.‬‫‪ ‬التأكيد على وجود قنوات االتصال وتعددها فيما يتعلق بتبادل المعلومات حول نشاطات المنظمة‬ ‫ككل و االنشطة المتعلقة بإدارة الخطر على وجه الخصوص .‬ ‫‪ ‬التشديد على تنظيم عمليات التوثيق التي لها عالقة بتتبع االخطار ومعالجتها.‬ ‫المحور الثالث‬ ‫عملية إدارة المخاطر‬ ‫‪Risk Management Process‬‬ ‫7‬ ‫شكل (رقم7)‬ ‫مخطط عملية إدارة المخاطر‬‫بالرغم من اتفاق رواد علم إدارة المخاطر من البحاث وال ُتاب ، على جوهر إدارة المخاطر كعملية ، من‬ ‫ك‬‫حيث كونها تلك الخطوات التي تستهدف تحديد ، وتحليل الخطر ، بغرض تقنين عمليات التعامل معه حسب‬ ‫7 رسالة دكتوره " ‪ ، " Risk management Roll in disaster reduction‬عبدالحميد العمامي , 3337.‬

14.
‫االولويات ، لتسهيل إجراءات الرقابة ، و المتابعة ، إال انهم اختلفوا فيما هو شكلي ، والذي عنون في‬ ‫غالب االحيان على أنه الرسم التخطيطي إلدارة المخاطر " ‪. " Risk Management Diagram‬‬‫أال أنه ومن خالل دراسة كل هذه التوجهات المتعلقة بمخطط عملية المخاطر نرى أنها يمكن تحديدها كما‬‫ورد في (الشكل رقم 7) ، بحيث يمكن أن تنقسم عملية إدارة المخاطر في عمومها من حيث نوع الوظائف‬‫إلي قسمين رئيسيين هما : وظائف مباشرة تتعلق بعملية التعامل مع المخاطر " ‪ ، " Handling‬ووظائف‬‫غير مباشرة تتعلق بعمليات الرقابة والمتابعة "ٍ ‪ . " Spectatoring‬ونرى من خالل تحليل هذا الشكل ما‬ ‫يلي :‬‫الجزء االول : انقسمت هذه الوظائف الرئيسية المباشرة التي اطلق عليها مسمي " ‪ " Handling‬إلى‬‫جزئين أساسيين ، وردت في اللغة االنجليزية تسميات لهذه األجزاء تختلف في اللفظ لكنها تحمل نفس‬ ‫المضمون وهي كالتالي :‬ ‫أوال مرحلة التقييم‬ ‫ً‬ ‫‪Evaluation or Assessment‬‬ ‫ويطلق على هذه المرحلة مسميان هما أما :‬ ‫أ- مسمي أو مصطلح "‪ "Assessment‬وتترجم إلي العربية على معني التقييم أو التخمين ، أو‬ ‫ب- مسمي أو مصطلح "‪ " Evaluation‬وتترجم إلي العربية على معني التقدير ، التقييم ، أو التثمين.‬ ‫وتتضمن هذه المرحلة مستويان هامان في صلب عملية إدارة المخاطر هما :‬ ‫‪ ‬المستوى االول : تعيين الخطر " ‪" Identify‬‬ ‫وتستهدف عملية تعيين الخطر تحليل مكونات النظام وتحديد األخطار التي قد تنتج عن كل مكون‬ ‫من مكوناته الرئيسية، ويكون الهدف تسليط الضوء على األخطار المتعلقة بكل نشاط وتوثيق ما‬ ‫تحتويه كل منها. يجب أن يتمحور تعيين الخطر حول النقاط التالية :‬ ‫‪ ‬وصف للخطر والطريقة المتوقعة لحدوثه.‬ ‫العوامل المساعدة في حدوثه.‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬االفتراضات الرئيسية.‬ ‫‪ ‬قائمة بالمصادر المبدئية للمعلومات.‬

15.
‫‪ ‬المستوى الثاني : تحليل الخطر " ‪" Analysis‬‬‫الخطوة الثانية والتي تلي تعيين الخطر هي خطوة التحليل وتتمثل في حساب وتقدير كال من مدي‬ ‫احتمالية ظهور الخطر والعواقب المحتملة جراء حدوثه. و يتضمن التحليل :‬ ‫1. تحليل االحتمالية والعواقب :‬ ‫ويتم هذا التحليل بغرض استناج التالي :‬‫أ- مدي شدة احتمال وقوع كل خطر على حدي، األمر الذي يمكن أن يتم في شكل‬‫مقياس بسيط يبدأ من "بعيد االحتمال" حتى يصل إلي " مؤكد تقريبً " أو استعمال‬ ‫ا‬ ‫التقييم العددي االحتمالي.‬‫ب- العواقب المترتبة عن كل خطر على حدي، في صورة تعبير سيرة النشاط، ممكن أن‬‫يتم مبدئيا في شكل مقياس بسيط يبدأ من " مهمل "’‪ ‘negligible‬ينتهي في " ضاري‬ ‫” ’‪ ‘very severe‬أو استعمال المقاييس الكمية لآلثار التي يخلفها.‬ ‫2. استنتاج األهمية :‬‫كون الهدف من هذه العملية تحديد أهمية الخطر ليتم العمل عليه ، بمعني آخر غربلة تلك التي‬‫يمكن قبولها ليتم استبعادها من دائرة االهتمام مستقبليً. للموازنة بين األخطار تستخدم آلية تراتبية،‬ ‫ا‬‫بعض األخطار واضحة المعالم يمكن تقديرها نوعيً من خالل التكرارية واألثر الذي يخلفه كل‬ ‫ا‬‫خطر. ولتحديد نقاط حسم للفصل فيما يخص الحالة من حيث كونه متطرف " ‪ " major‬أو معتدل "‬ ‫‪ " moderate‬أو ثانوي "‪."minor‬‬ ‫ثانيا مرحلة التعامل‬ ‫ً‬ ‫‪Mitigate or Treat‬‬ ‫ويطلق على هذه المرحلة مسميان هما أما :‬ ‫أ- مسمي أو مصطلح " ‪ " Treat‬وتترجم إلي العربية على معني عامل ، عالج أو فاوض ،‬ ‫ب- مسمي أو مصطلح "‪ " Mitigate‬وتترجم إلي العربية على معني َ ّن ، أو أكبح جماح .‬ ‫سك ْ‬ ‫وتتضمن هذه المرحلة ايضا مستويان هما:‬ ‫ً‬ ‫‪ ‬المستوى االول : التخطيط " ‪، " Plan‬‬‫مخطط التجاوب مع الخطر تتجسد في عملية أيجاد الخيارات المختلفة واستنتاج األفعال الكفيلة‬‫بتعظيم الفرص وتقليل التهديدات التي يمكن أن تعترض طريق تحقيق األهداف، وتتضمن تحديد‬

16.
‫مسئوليات األفراد والجماعات فيما يتعلق بالتجاوب مع الخطر. ويتم التجاوب مع الخطر من خالل‬ ‫االستراتجيات االربعة الالحقة وهي :‬ ‫.‪Risk prevention or Avoidance‬‬ ‫0. اتقاء الخطر ”اجتناب“‬ ‫.‪Impact mitigation‬‬ ‫7. تخفيف اآلثار.‬ ‫.‪Risk transfer‬‬ ‫7. التحويل.‬ ‫.‪Acceptances‬‬ ‫4. القبول.‬ ‫‪ ‬المستوى الثاني : تنفيذ الخطط " ‪. " Implement‬‬‫تعد مرحلة التنفيذ أو االنجاز أهم المهام في تطبيقات إدارة المخاطر كونها تتمحور حول ترجمة‬‫المخططات المعدة إلي مجموعة من المعايير اإلدارية واألفعال الملموسة، حيث يتم تخصيص الموارد‬‫اإلدارية ، لتفعيل اإلجراءات الناجعة في مواجهة الخطر. و تتمثل عمليات تنفيذ مخططات إدارة‬ ‫المخاطر في خطوات رئيسية هي :‬ ‫‪ o‬تطوير خطوات العمل :‬‫أي تغيرات يتم استحداثها أو أي عمليات جديدة يتطلب إضافتها لخطوات العمل لزيادة تأمينها‬‫وتوجيهات المهام، من شأنها المحافظة على خطوات التحسين بشكل دائم ومستمر. من المهم جدا‬‫ً‬ ‫وبصورة مستمرة المحافظة على توثيق العمل بصورة مناسبة.‬ ‫‪ o‬التبليغ والمحافظة على التواصل:‬‫كل العاملين والذين لهم عالقة بالنظام يجب أن يكون لديهم إدارك ووعي من خالل اطالعهم‬‫على خطط إدارة المخاطر وفهمهم للخطوات التي من خاللها يتم تطبيق هذه الخطط حتى يتسنى‬ ‫لهم المشاركة الفعالة من خالل تواصلهم فيما يخص عمليات إدارة الخطر.‬ ‫‪ o‬التدريب :‬‫ليس من المهم مدى بساطة التغيرات، يجب التعريف بهذه التغيرات عن طريق نشر موجز‬‫لتفاصيل التغير أو اتخاذ التدابير الخاصة بإجراء برامج تدريبية بحيث تستهدف كل من يتوقع‬‫تعرضه للخطر أو تأثره بعواقبه، حتى يتمكن من فهم العمليات أو الخطوات أو األنشطة الخاصة‬ ‫بعمليات إدارة الخطر.‬‫الجزء الثاني : تمثلت الوظائف الرئيسية الغير مباشرة التي اطلق عليها مسمي " ‪" Spectatoring‬‬‫والذي يترجم إلي العربية على معني المشاهدة ، أو التفرج ، في جزء واحد أتخذ اصطالحً مسميان هما‬ ‫ا‬

17.
‫مسمي أول " ‪ " Observation‬وتترجم إلي العربية على معني المشاهدة أو المالحظة ، أو الرصد ،‬ ‫ومسمى ً ثاني "‪ " Monitor‬وتترجم إلي العربية على معني المراقبة أو الرصد أو الضبط . وتضم هذه‬ ‫المرحلة مستويين هما :‬ ‫‪ ‬المستوى األول " ‪ " Track‬وتترجم إلي العربية على معني تقفي األثر ، أو التعقب أو الرصد ،‬ ‫وتتجسد عملية رصد ورقابة الخطر في:‬ ‫أ- المحافظة على تعقب األخطار التي تم تعينها,‬ ‫ب- رصد لألخطار المتبقية وتعيين أخطار جديدة,‬ ‫ت- ضمان ترجمة الخطط إلي أفعال ناجعة,‬ ‫ث- تقييم مدي فعاليتها في تقليل األخطار.‬ ‫كما أن عملية الرقابة تحدد المعايير القياسية المقترنة بتطبيق مخططات الطوارئ , رصد ورقابة‬ ‫الخطر عملية متواصلة تمتد بامتداد عمر النظام نفسه.‬ ‫‪ ‬مستوى ثان : " ‪ " Control‬وتترجم إلي العربية على معني تحكم ، أو تنظيم ، أو توجيه.‬ ‫ً‬‫باعتبار أن الخطط المبدئية وفي كل الحاالت ليست كاملة فمن خالل الممارسة والخبرة إلدارة المخاطر‬‫والخسائر التي تظهر على أرض الواقع تظهر حاجة ملحة إلى إحداث تعديالت على الخطط واستخدام‬‫المعرفة المتوفرة التخاذ قرارات مختلفة. سواء في حال حياد التطبيق عن ما هو مخطط له أو من خالل‬‫اكتشاف تحسينات على ارض الواقع يمكن إدخالها على الخطط بغية تحديث نتائج عملية تحليل المخاطر من‬ ‫خالل تحديث خطط إدارتها بشكل دوري , ويمكن تحقيق ذلك عبر االساليب التالية:‬ ‫1. تقييم وسائل التحكم األمنية المستخدمة ومدى فعاليتها و قابليتها للتطبيق باستمرار‬ ‫2. تنظيم وتوجيه مستوى التغييرات المحتملة للمخاطر , نظرا ً للتسارع الحاصل في بيئة‬ ‫العمل.‬

18.
‫خاتمة‬‫من خالل استعراضنا لما سبق نرى أن سؤال هل ستتعرض المنظمة لحالة طارئة سواء اكانت ازمة أو‬‫كارثة لم يعد السؤال الصحيح ، و انما تتجه المنظمات في غالبيتها في وقتنا الراهن سواء منها الربحية أو‬ ‫غير الربحية الي طرح األسئلة االكثر أهمية إال وهي :‬ ‫‪ o‬متي ستتعرض المنظمة لمثل هذه الحاالت الطارئة ؟‬ ‫‪ o‬وما مدى أحتمالية ذلك ؟‬ ‫‪ o‬وكم سيؤثر ذلك على االهداف الرئيسية للمنظمة ؟‬ ‫‪ o‬و ماهي التدابير التي يجب أن تتخذ لتفادي هذه التاثيرات ؟‬‫والجدير بالذكر هو أن االسئلة الثالثة االولي تمثل ما يعرف بالمفهوم الشامل للخطر , ويجسد السؤال الرابع‬‫دور إدارة المخاطر ، كونها االداة الوحيدة التي يمكن من خاللها معرفة مدى قوة هذه االخطار وقوة تأثيرها‬‫والطريقة التي يمكن أن تؤثر بها وبالتالي يمكن التصدي لهذه المخاطر ومحاولة منعها او على االقل التقليل‬‫من آثارها الي الحد الذي يمكن المنظمات من تجاوز المحنة , وهنا يبرز الدور القيادي لإلدارة في تقرير ما‬‫إذا كانت ستتبنى مفهوم نظرية الخطر ، وتعمل على ترسيخ قواعد يمكن من خاللها تفعيل دور اطار عمل‬‫إدارة المخاطر بغية التاسيس لتطبيق عملية إدارة مخاطر صحية داخل المنظمة تمكن القيادة من العمل على‬ ‫اسس سليمة في حاالت االزمات والكوارث.‬ ‫التوصيات‬‫من هنا يتضح أن فهم القياديين و أصحاب القرار لمدى أهمية التعامل مع المخاطر يمثل أساس متين لخلق‬‫بيئة تميزها ثقافة الخطر لتنمو فيها عملية إدارة المخاطر بقوة وتمثل النقاط التالية مجموعة الخطوات الكفيلة‬ ‫بتفعيل دور إدارة المخاطر داخل أي منظمة :‬ ‫‪ ‬تأكيد رعاية اإلدارة العليا للبرامج الخاصة بإدارة المخاطر.‬ ‫‪ ‬االستعانة بالمتخصصين من ذوي الخبرة والمعرفة لتسليط الضوء على اإلخفاقات المحتملة للنظام.‬‫‪ ‬تثقيف أصحاب القرار حول أهمية استخدام إدارة المخاطر وما تحققه من مكاسب وما قد يترتب عن‬ ‫عدم استعمالها من زيادة نفقات و خسائر في حال اإلخفاق.‬ ‫‪ ‬تدريب وتأهيل مجموعة من األفراد للعمل كمدراء مخاطر.‬ ‫‪ ‬تنظيم حلقات نقاش بحضور أصحاب القرار الستعراض ومراجعة أهم المخاطر.‬

19.
‫‪ ‬الحرص على أن تتضمن التقارير الموقفية التي توزع على اإلدارة العليا وأصحاب القرار عرض‬ ‫واضح للمخاطر التي تعترض طريق تحقيق األهداف.‬