Czym różni się przywództwo managerów Toyoty od pozostałych nieleanowych przedsiębiorstw?Jak wspierać zmiany, jak się komunikować i dawać konstruktywną informację zwrotną?O strukturze, rozwiązywaniu problemów i wspieraniu kultury ciągłego udoskonalania dowiecie się właśnie na szkleniu z lean leadership.
6. Istotą
zarządzania
przez
cele
jest
właściwe
koncentracja
na
ciągłym
doskonaleniu
–
ciągłym
rozwiązywaniu
problemów
7. Żródło:
Toyota
Motor
Company
Best
Practice
Toyota
koncentruje
wysiłki
kierownictwa
na:
•
Zarządzaniu
pracownikami
produkcyjnymi
•
Standardach
Liderzy
muszą
zapewnić
operacje
wolne
od
problemów,
ciągłe
udoskonalanie
i
standardy.
Dlatego
„zespół
LEAN”
musi
posiadać
odpowiednie
pełnomocnictwa,
czas
i
właściwe
kompetencje.
Ponad
70%
czasu
musi
być
przeznaczone
on
kierowanie
i
usprawnianie
na
wszystkich
poziomach
organizacji.
10. Wspólne
cele
!
▪ Potraktuj
twojego
klienta
jako
punkt
wyjścia
–
co
tworzy
wartość
dla
klienta?
!
▪ Zdefiniuj
„co
dostarczasz”
–
co
jest
standardem?
!
▪ Poznaj
poszczególne
etapy
procesu
–
co
i
gdzie
powinniśmy
mierzyć?
!
▪ Poznaj
wszystkie
cele
organizacji
–
co
powinniśmy
mierzyć?
11. Wspólne
cele/kaskadowanie
celów
Główny
proces:
Realizacja
zamówienia
i
dostawy
Fakturowanie
i
termin
płatności
Dystrybucja
&
serwis
WysyłkaOdbiór
On-‐line
(E-‐business)
Asystent
sprzedaży
Cele
strategiczne:
•
100%
jakości
•
99%
serwisu
•
10%
roczny
wzrost
•
-‐1%
koszty
1
Cele
procesu:
•
100%
jakości
•
99%
serwisu
•
+10%
ilości
•
+5%
efektywność
•
÷10
dni
cash-‐flow
Krytyczne
czynniki
sukcesu:
•Ilość
błędów
w
fakturowaniu
•Min.
Pozostający
debet.
Critical
factors
of
success:
•xxx
•xxx
3
Critical
factors
of
success:
•xxx
•xxx
4
System
wskaźników
(KPIs):
•%-‐błędów
w
fakturowaniu
•%-‐pozostało
do
zapłaty
Measuring
system
(KPIs):
•xxx
•xxx
Measuring
system
(KPIs):
•xxx
•xxx
5
Pozom
celów:
•99,9%
poprawnych
faktur
•5
MDKK
do
zapłaty
Goal
level:
•xxx
•xxx
Goal
level:
•xxx
•xxx
2
12.
13. Kierownictwo
• Określa
wizję
w
długim
okresie
• Ustala
cele
i
kierunki
rozwoju
• Wypracowuje
wspólne
wartości
• Usuwa
przeszkody
• Wspiera
i
dba
o
odpowiednie
warunki
do
rozwoju
i
działań
zespołu
Coach/inne
wsparcie
• Ustalanie
celów
• Określanie
kompetencji
i
wymaganych
szkoleń
• Motywowanie
zespołu
do
ciągłego
osiągania
coraz
większych
celów
• Coaching
i
przekazywanie
uwag
Cel
• Wszyscy
znają
cele
i
kryteria
osiągnięcia
sukcesu
na
każdy
konkretny
dzień
i
cały
bieżący
okres
Zawodnicy
• Odpowiedzialność
• Gra
zespołowa
• Widzenie
możliwości
• Doskonalenie
siebie
i
zespołu
• Szanowanie
zasad
i
umów
• Ustalone
zadania
i
role
–
kiedy
są
lepsi
Kierunek
• Ustalić
zasady
gry
• Maksimum
11
zawodników
w
grze
jednocześnie
• Jasna
taktyka
...
Wszystko
w
drużynie
powinno
działać
–
aby
móc
stale
pokonywać
konkurentów
Efektywne zespoły
14. Efektywne
zespoły
(5R)
–
Zarządzanie
zespołami
oparte
na:
celach,
zakresie
działania,
rolach,
regułach
i
relacjach
▪ Wspólne,
akceptowalne
cele
(cele
SMART)
▪ Widoczne
na
tablicach
▪ Często
rewidowane
▪ Ramy
organizacyjne
▪ Opis
celów
zespołu
▪ Podział
zadań
i
kompetencji
▪ Zasoby
ludzkie/polityka
firmy
▪ Czas
uczestnictwa,
nieobecności,
urlopy
▪ Wymagane
rezultaty
▪ Opis
ról
członków
zespołu
▪ Jasna
odpowiedzialność
▪ Łatwy
dostęp
do
wsparcia
▪ Decyzyjność
!
▪ Reguły
współpracy
▪ Sposób
wykorzystywania
narzędzi
Lean
▪ Weryfikacja
i
konsekwencje
▪ Kultura
współpracy
–
otwartość
i
zaufanie
▪ Wspólne
wartości
▪ Praca
zespołowa
z
zewnętrznymi
zespołami
i
jednostkami
wsparcia
Retning
(Kierunek)
Rammer
(Ramy)
Roller
(Role)
Regler
(Reguły)
Relationer
(Relacje)
16. Daily Team Meeting
Review causes on 3C
document and
Countermeasures on
Metric U
!Review OCC progress
and participation
Continuous
improvement
M T W T F
Visits, Articles for
Grapevine,Rapport,
Railpart Report,
Management Brief
etc.
Any other
business
Discuss any issues
(refer to H&S Cross)
Health & Safety
South Africa
Ocean Forrest
UA Suplly
China
Unicode
Mobis
Russia
Performance
Agree absence cover
Attendance (complete
staff planner / fire
register)
Resource
Planning
All belowGreet Team
FeedbackQuestions raised by team
Any Questions not resolved by end of week to go onto 3C document
Points to coverAgenda
Week Number Area / Team
21. Coaching
Coaching
–
W
celu
rozwoju
pracowników
oraz
zapewnienia
wykorzystania
całego
ich
potencjału
Goal
–
Cel
lub
cele
do
przeznaczone
realizacji
dla
danej
osobie:
Chodzi
o
uświadomienie
kierunku,
jaki
powinien
zostać
obrany
przez
daną
osobę
i
opisanie
docelowej
sytuacji
Reality
–
wybrana
osoba
powinna
być
świadoma
i
realnie
oceniać
swoją
sytuację,
powinna
móc
ją
realnie
opisać,
nie
oceniać.
Opportunities
–
w
tym
etapie
chodzi
o
wskazanie
możliwie
największej
liczby
możliwości
i
wykorzystania
powstających
okazji
do
rozwiązania
istniejących
problemów,
szersza
perspektywa
zwiększa
również
liczbę
możliwych
do
zastosowania
rozwiązań,
wszelkie
ograniczenia
powinny
zostać
poddane
próbie
ich
wyeliminowania;
„Co
jeśli
…?”.
When,
Where,
Who
–
Celem
tego
etapu
jest
podjęcie
decyzji
jakie
działania
należy
podjąć,
kto
je
ma
wykonać,
kto
może
mu
pomóc
i
kiedy
to
wszystko
zrobić,
aby
wprowadzić
powstałe
pomysły
w
życie.
Należy
spytać
na
koniec
daną
osobę,
jakie
podjęła
decyzje.
24. !
Kiedy
przekazujesz
feedback
!
• Bądź
konkretny
i
szczegółowy
• Powołuj
się
na
przykłady
zachowań
• Udzielaj
pozytywnych
i
negatywnych
uwag
• Udzielaj
uwag
we
właściwym
miejscu
i
czasie
• Stosuj
własne
interpretacje
–
nie
czyjeś
• Bądź
bezpośredni
i
jednoznaczny
• Unikaj
”ale”…
!
Kiedy
otrzymujesz
feedback
!
• Unikaj
wycofywania
się
do
obrony
• Nie
przerywaj
• Słuchaj
i
bądź
otwarty
• Unikaj
tłumaczenia
swojego
zachowania
• Uporządkuj
otrzymane
uwagi
• Podejmij
działania
w
związku
z
otrzymanymi
uwagami
25. Lean leader!
!
• ustala kierunek, !
• ustala wspólne cele!
• jest mocny w „gembie”!
• dba o standardy!
• buduje zespoły!
• motywuje i inspiruje, wyzwala energię w
ludziach!
• zarządza zmianą