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Conference comment créer une innovation sociale

La présentation a été effectuée par Benoit Lévesque et Luc Dancause dans le cadre du Rendez-vous des entrepreneurs sociaux à Montréal le 1er juin 2010. Découvrez tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur l'innovation sociale: qu'est-ce que c'est, comment elle se diffuse, comment les entrepreneurs sociaux y contribuent

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Entrepreneurs sociaux et innovations sociales.
Comment créer une innovation sociale et comment
   demeurer une entreprise sociale innovante?


         Benoît Lévesque, professeur émérite
                       UQÀM et ÉNAP
                           et
     Luc Dancause, conseiller en innovation sociale
        Réseau québécois en innovation sociale (RQIS),
                   Université du Québec


         Le Rendez-vous des entrepreneurs sociaux
                Institut du Nouveau Monde
                         1er Juin 2010
Plan de l’exposé
• Courtes définitions
   –   L’innovation sociale (BL)
   –   L’entrepreneur social (BL)
   –   Le lien entre entrepreneuriat social et innovation sociale (BL)
   –   Le processus d’innovation sociale (LD)
• Les conditions gagnantes
   – Présentation des conditions gagnantes (LD)
   – Illustrations à partir des cinq cas (BL)
• Sources
   – INM (entreprise sociale) et RQIS (innovation sociale)
   – Les cinq cas présentés et documentation les concernant
   – L’expertise des conférenciers et la littérature sur le sujet
                                  INM, 1er juin 2010                2
1.1 Définition de l’innovation sociale




              INM, 1er juin 2010         3
Innovation sociale (définition)


Toute approche, pratique, intervention ou encore
        tout produit ou service novateur (1)
 ayant trouvé preneur au niveau des institutions,
   des organisations ou des communautés (2)
  et dont la mise en œuvre résout un problème,
     répond à un besoin ou une aspiration (3).
                                         D’après C. Bouchard




                    INM, 1er juin 2010                         4
L’innovation sociale: deux approches
 1.           Innovation dans les organisations orientées vers un
              impact social (IS souvent identifiée à ÉS et à l’entreprise
              sociale)
          -      Dans le cadre d’entreprise sociale (finalité)
          -      Nouveaux produits ou nouvelles qualités de produit
          -      Nouvelles méthodes de production de production (procédés)
          -      Nouvelles façons de faire et d’intervention
          -      Nouvelles méthodes ou formes d’organisation et/ou d’institutions
1.
          -      Nouvelles clientèles et nouveaux usages
          -      Nouvelles formes d’entreprise
2. Innovation sociale dans toutes formes d’entreprise
      –        Innovations organisationnelles, dans les organisations (privées, publiques
               ou d’ÉS) (ex. kaizen dans les usines; co-gestion et co-production dans
               services)
      –        Innovations institutionnelles, nouveaux arrangements institutionnels
               concernant la distribution du pouvoir et des ressources (Ex. négociation
               raisonnée dans les entreprises privées, co-construction de programmes)
      –        De nouvelles gouvernances dans les organisations, la gestion du territoire
               ou d’un secteur d’activité (coordination)
                                          INM, 1er juin 2010                                5
Deux types d’innovation selon l’ampleur
• Innovation majeure et hors de l’ordinaire (radicale)
   – répond à un besoin non satisfait ou mal satisfait (ex.CPE et
     Communauto)
   – souvent à la base de la création d’une entreprise ou d’une
     organisation qui donnera elle-même lieu à d’autres innovations
   – à la frontière des connaissances existantes
   – moins nombreuse que les innovations ordinaires, mais plus lourde
     de changement qu’une innovation ordinaire
• Innovation ordinaire ou minuscule (incrémentale)
   – améliore ce qui existe (amélioration graduelle et progressive)
   – est constituée d’une combinaisons d’idées, de ressources, de
     compétences, d’habilités et connaissance existantes
   – Plus nombreuse que les innovations radicales, possibilité de
     changement par addition --- organisation apprenante

                               INM, 1er juin 2010                       6

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  • 1. Entrepreneurs sociaux et innovations sociales. Comment créer une innovation sociale et comment demeurer une entreprise sociale innovante? Benoît Lévesque, professeur émérite UQÀM et ÉNAP et Luc Dancause, conseiller en innovation sociale Réseau québécois en innovation sociale (RQIS), Université du Québec Le Rendez-vous des entrepreneurs sociaux Institut du Nouveau Monde 1er Juin 2010
  • 2. Plan de l’exposé • Courtes définitions – L’innovation sociale (BL) – L’entrepreneur social (BL) – Le lien entre entrepreneuriat social et innovation sociale (BL) – Le processus d’innovation sociale (LD) • Les conditions gagnantes – Présentation des conditions gagnantes (LD) – Illustrations à partir des cinq cas (BL) • Sources – INM (entreprise sociale) et RQIS (innovation sociale) – Les cinq cas présentés et documentation les concernant – L’expertise des conférenciers et la littérature sur le sujet INM, 1er juin 2010 2
  • 3. 1.1 Définition de l’innovation sociale INM, 1er juin 2010 3
  • 4. Innovation sociale (définition) Toute approche, pratique, intervention ou encore tout produit ou service novateur (1) ayant trouvé preneur au niveau des institutions, des organisations ou des communautés (2) et dont la mise en œuvre résout un problème, répond à un besoin ou une aspiration (3). D’après C. Bouchard INM, 1er juin 2010 4
  • 5. L’innovation sociale: deux approches 1. Innovation dans les organisations orientées vers un impact social (IS souvent identifiée à ÉS et à l’entreprise sociale) - Dans le cadre d’entreprise sociale (finalité) - Nouveaux produits ou nouvelles qualités de produit - Nouvelles méthodes de production de production (procédés) - Nouvelles façons de faire et d’intervention - Nouvelles méthodes ou formes d’organisation et/ou d’institutions 1. - Nouvelles clientèles et nouveaux usages - Nouvelles formes d’entreprise 2. Innovation sociale dans toutes formes d’entreprise – Innovations organisationnelles, dans les organisations (privées, publiques ou d’ÉS) (ex. kaizen dans les usines; co-gestion et co-production dans services) – Innovations institutionnelles, nouveaux arrangements institutionnels concernant la distribution du pouvoir et des ressources (Ex. négociation raisonnée dans les entreprises privées, co-construction de programmes) – De nouvelles gouvernances dans les organisations, la gestion du territoire ou d’un secteur d’activité (coordination) INM, 1er juin 2010 5
  • 6. Deux types d’innovation selon l’ampleur • Innovation majeure et hors de l’ordinaire (radicale) – répond à un besoin non satisfait ou mal satisfait (ex.CPE et Communauto) – souvent à la base de la création d’une entreprise ou d’une organisation qui donnera elle-même lieu à d’autres innovations – à la frontière des connaissances existantes – moins nombreuse que les innovations ordinaires, mais plus lourde de changement qu’une innovation ordinaire • Innovation ordinaire ou minuscule (incrémentale) – améliore ce qui existe (amélioration graduelle et progressive) – est constituée d’une combinaisons d’idées, de ressources, de compétences, d’habilités et connaissance existantes – Plus nombreuse que les innovations radicales, possibilité de changement par addition --- organisation apprenante INM, 1er juin 2010 6
  • 7. Prédominance des innovations ouvertes • Innovation ouverte (tirée surtout par la demande) – pas uniquement interne à l’entreprise (flux interne), importance des usagers et des sous-traitants, processus non linéaire – fait appel au réseau des partenaires et à des informations et compétences externes (1er moteur) – flux externe – s’inscrit dans système d’innovation (universités, consultants, fournisseurs, consommateurs, agences DÉ), – basée sur la coopération, l’ouverture, la transparence – Prédominance des organisations inter-organisationnelles (Block+ Keller) • Innovation fermée (poussée surtout par technologie) – Département de R&D dans l’entreprise (interne) – Contrôle par la firme de toutes les phases de l’innovation (secret) – Grande entreprise était lieu de l’innovation Source: CST, 2009; H. Chesbrough (2006) Montréal, 12 mai 2010 7
  • 8. Innovation sociale: processus et système • se construit comme un processus -- dans le temps – non linéaire (nous y reviendrons plus loin - LD) • est inscrite dans un système d’innovation (environnement et son internalisation)— dans l’espace – Environnement immédiat: rapport aux divers acteurs soutenant les entreprises et les organisations. – Environnement global: État, technologie, marché – Certains milieux plus favorables que d’autres à l’innovation INM, 1er juin 2010 8
  • 9. Système québécois d’innovation sociale RECHERCHE: ARUC-ES, RQRES, SERVICES Chaires ES, CIRIEC, aux entreprises d’ÉS, Fondation de Regroupements sectoriels, l’entrepreneurship, CLD, SADC, GRT, CDR, CIRIEC, CEGEP, GOUVERNANCE CDEC, MCE et alii Universités CQCM CHANTIER D’ÉS Pôles régionaux, Regroupements sectoriels Entreprises d’ÉS, Mouvements FORMATION ET FINANCEMENT: ÉDUCATION: CRCD, RISQ, Fiducie, FIER, CSMO-ESAC, Chantier, Caisse d’ÉS, Filaction, CEGEP et Universités Direction SADC, CLD, des coop. Investissement-Q., alii Bureau de l’ÉS Montréal, 13 mai 2010 INM, 1er juin 2010 9 Source: Lévesque, 2002 d’après CST
  • 10. 1.2. Définition de l’entrepreneur social INM, 1er juin 2010 10
  • 11. Entreprise sociale: un concept innovateur Dimension économique Dimension sociale (entreprise ou organisation) (communauté virtuelle ou réelle) Haut degré d’autonomie (gestion) Finalité explicite: la communauté et/ou membres Niveau significatif de risque Initiative citoyenne économique Minimum de travail payé Processus de décision basé non sur la propriété du capital (gouvernance) Fonctionnement participatif, ouverture aux parties prenantes Distribution limitée du profit -----------------------------Plus complexe Plus de ressources-------------------------- INM, 1er juin 2010 Source: J. Defourny, 2001 11
  • 12. Entrepreneur social • Comparable à l’entrepreneur capitaliste (à certains égards) – Une personne rationnelle par excellence capable de calcul et de relever le risque (Cantillon, 18e s.): risque calculé – Une personne capable de rêve et d’innovation (Weber: refuse de jouir de la vie; Schumpeter: leader et déviant, 20e s.), différent du gestionnaire: capacité de transformer un rêve en réalité (visionnaire) – Une personne capable de « convaincre les acteurs nécessaires à la réalisation d'un objet commun » (Gomez: 1996:224): passion pour un projet d’entreprise; créer du sens à partir d’un projet (leadership) • Mais l’entrepreneur social se différencie entre autres – par la finalité de son projet et les valeurs qui l’inspirent – par la façon de penser et de réaliser son projet – par ses réseaux et les partenariats mobilisés – par les résultats et impacts escomptés – par son fonctionnement INM, 1er juin 2010 12
  • 13. Entrepreneur social (INM et CESOL) • L’entrepreneur social est une personne (ou un collectif de…) – Identifie des problématiques ou des besoins sociaux (ancrage+ vision) – Met de l’avant une solution pragmatique et novatrice dans le but de favoriser l’innovation sociale et le changement – Utilise des principes entrepreneuriaux pour créer et gérer une organisation qui réalisera cette solution – Met de l’avant projet qui démontre un impact social fort et durable – Fait preuve d’une éthique indiscutable – Travaille de pair et implique la communauté concernée dans le projet – Partage ses expériences afin de favoriser le transfert des connaissances (innovation ouverte) – Démontre un leadership exemplaire • L’entrepreneuriat social adhère aux valeurs du mouvement de l’économie sociale et solidaire qui place au cœur de tout projet d’entreprise la personne, la communauté et la société dans une approche de développement durable INM, 1er juin 2010 13
  • 14. Entrepreneur social (plus concrètement) • Une trajectoire: il combine souvent es ensembles d'aptitudes qui sont souvent indépendantes, soit le social avec l’économique (parfois l’économique avec le social) – un activisme militant avec des compétences professionnelles – la capacité d'être visionnaire tout en étant pragmatique – une fibre éthique (conviction) avec une confiance tactique (sens des responsabilités). • Une capacité d’intégration dans des réseaux et dans un système d’onnovation – Barrières: réseaux d’affaires et accès au financement – Réseaux dédiés à découvrir ou à construire – Capacité de mobiliser une collectivité à partir d’un projet qui a du sens, une cause sociale – Capacité d’association ou de mise en relation ce qui relève de l’hétérogène et de l’impensable (ex. venir du social pour l’économique). • Une leadership pour présider à un processus rempli d’incertitude INM, 1er juin 2010 14
  • 15. 1.3. Lien entre entrepreneuriat social et innovation sociale INM, 1er juin 2010 15
  • 16. Entrepreneur social et innovation majeure • L’entrepreneur social = un innovateur par définition « devant les usines désaffectées des centres villes, devant des ressources inutilisées, devant des personnes inemployées, il voit des opportunités que d'autres ne voient pas (Stephen Thake et Simon Zadek, 1996) • Entrepreneur, toujours innovateur? – Au départ, toujours innovateur (la phase de création) – Mais, par la suite, pas toujours innovateur – Potentiel d’innovation variable selon les phases de développement de l’entreprise: conséquence sur les conditions gagnantes (nous y reviendrons) INM, 1er juin 2010 16
  • 17. L’entreprise sociale comme matrice d’innovations « ordinaires » • Une organisation innovante et apprenante donnant lieu à des – Innovations ordinaires ou d’amélioration – Innovations ouvertes: interactions avec parties prenantes – Innovations organisationnelles, au plan du fonctionnement et de l’organisation, de la gouvernance, de l’organisation du travail – Innovations institutionnelles, comme acteur et comme système politique (façonner son environnement) – Innovations stratégiques, soit en conjuguant • positionnement sur marché par rapport aux autres (création de valeur économique) ou positionnement par rapport à l’État • perspective par rapport à soi (éthique et utopie) – Innovation concernant l’amélioration des services et des produits – Innovation concernant l’élargissement de la clientèle/usager ou encore les rapports à la clientèle/usager INM, 1er juin 2010 17
  • 18. 1.4. Présentation du processus d’innovation (LD, RQIS) INM, 1er juin 2010 18
  • 20. Ce qui distingue l’innovation sociale Émerge d'un désir de sortir des pratiques courantes Fait appel à la mobilisation d’une diversité de connaissances Implique une rétroaction avec les preneurs Exige une appropriation
  • 21. 2. Les conditions gagnantes (Luc Dancause et Benoît Lévesque) INM, 1er juin 2010 21
  • 22. 2.1 Sortir des pratiques courantes: identification et élaboration du projet INM, 1er juin 2010 22
  • 23. # 2. 1 A Sortir des pratiques courantes: problème et projet (stratégie, services/biens, approche) Contact -Identification du problème: recherche et observation -Aspiration forte: « IS sans précédent », appliquer le DD à la société comme outil d’émancipation (mode vie responsable) -Un « Laboratoire de dév. durable (structure innovante) - Contact innovation (faire mieux, R&D) - Contact innovation Signature (bâtir mieux) - Contact innovation Nature (mieux vivre: village) -Démarche intégrée, trois départements en synergie L’Accor- - Identification du problème: Caisse d’économie solidaire et derie Fondation St-Roch (Ville de Québec) - Mission: lutte contre la pauvreté et l’exclusion - Un SEL: 1) échange solidaire, 2) microcrédit, 3) regr. d’achat - Autres IS: monnaie sociale, 3 niveaux d’échange, mixité sociale, membership = les utilisateurs (solidarité), WEB -Approche: pas de bénévolat (échange), pas d’argent public, philanthropie - Développement d’un pouvoir d’autonomie:DPA INM, 1er juin 2010 23
  • 24. # 2.1 B Sortir des pratiques courantes: problème et projet (stratégie, services/biens, approche) Communauto - Problème: un chaînon manquant dans transport public - Initiative citoyenne, entrepreneur social : Robert Benoit - Projet d’autopartage, accès économique à une voiture lorsque le besoin s’impose (très court terme) - Mission verte, qualité de vie urbaine, changer les comportements -Concept étranger au divers milieux sociaux; principal. marchand L’Association -Problème: garde d’enfants (identification: mouvement des F.) des CPE -Entrepreneur social collectif: société civile (princ. femmes) (AQCPE) - Approche: liaison garde et projet éducatif dans perspectives, émancipation F, conciliation travail/famille, politique familiale -Innovation inst. (IG): CPE en 1996, accès, universalité, qualité -20% marchand; 80% non marchand; bénévolat Mouvement -La coopérative comme innovation institutionnelle et organisation- coopératif nelle (XIXe siècle); double qualité des membres proprio et usagers (MQCM) – -Une formule bien définie et bien réseautée -Mouvement qc: secteurs stratégiques, réponse à aspirations coll. -Diverses générations, divers niveaux de développement -Un système d’innovation coopératif et d’intercoopération INM, 1er juin 2010 24
  • 25. 2.2 Mobilisation d’une diversité de compétences et de connaissances INM, 1er juin 2010 25
  • 26. # 2. 2 A Mobilisation: diversité connaissances + compétences Contact - Un réseau d’une centaine d’experts, un département spécialisé dans l’innovation (R&D) - Réunir l’hétérogène: philosophie + économie; compétition + coopération; entreprise + projet de société, global + local; global + concret L’Accorderie -Parmi les fondateurs: compétences et connaissances des SEL, du microcrédit et de l’insertion d’ici et d’ailleurs - Consultants: Pythagore, 3 recherches universitaires, DPA Communauto -Bac en biologie, maîtrise en Aménagement du territoire: ATDR -Stage au Ministère du transport (1992), expériences européennes; voyage d’études en Allemagne et Europe (1993); Italie: R&D = 6 M$ pour un projet comparable -Nombreuses études et recherches, études auprès des clientèles, consultation des partenaires INM, 1er juin 2010 26
  • 27. # 2. 2 B Mobilisation: diversité connaissances + compétences L’Associatio - Mobilisation et coalition sociale (1970-1990): parents, n des CPE- syndicats, femmes, économie sociale, local (mémoires, manifestations, occupations, marche des femmes 1995) -Sciences de l’éducation, apport des parents, apport des professionnels -Pédagogie alternative: pédagogie du projet, maîtresse d’école et autres approches -Recherches universitaires et études, créer des nouveaux savoirs, CNBESC) Mouvement -Support de l’Église, des agronomes et de professionnels coopératif (début XXe siècle) – confiance institutionnelle - Lien avec les universités: chaires et centres, notamment depuis les années 1970; relance début 2000 avec ARUC et centres - Regroupements régionaux et outils collectifs de développement (ex. CDR) – CQCM comme espace de recherche INM, 1er juin 2010 27
  • 28. 2.3 Implique une rétroaction INM, 1er juin 2010 28
  • 29. # 2.3 A Rétroaction et interaction (construire le projet et créer du lien social) Contact -2002: lère idée du projet – 5 ans pour émerger -2004: début du projet par membres fondateurs - Contact-Signature: produits de construction écologique = concrets L’Accorderie -1ère idée 1995 à 2002 (incorporation): 7 ans - Nombreuses interactions, à commencer par les fondateurs puis entre les membres - Lien social: souper communautaire, interconnaissance par SEL - Rémunération du travail pour l’association Communauto -1989: 1ère idée (coopérative puis entreprise) -1994-1997: 3 ans avant le 1er salarié; dissolution de Coop Auto-com -Pragmatisme; préparation minutieuse, résister au trop vie -Construction du service: stationnement; tarifs: local + interurbain - Accès très contrôlé (- croissance) vs accès facile ( - qualité) -Désenchantement: jungle politique + des affaires; convaincre les villes à soutenir ce service INM, 1er juin 2010 29
  • 30. # 2.3 B Rétroaction et interaction (construire le projet et créer du lien social) L’Associatio -Ancêtre du CPE: la garderie populaire - projet pédagogique, n des CPE mouvement des femmes (1970-1996: 26 ans) -Expérimentations et co-construction de l’offre et de la demande par parents et professionnels, d’abord construire le projet…avant d’opérer, le concept a évolué…. - Maintenant négociations entre CPE, leurs partenaires et État - Participation des parents: co-construction et co-production Mouvement - La gouvernance coop favorise la rétroaction et l’interaction coopératif - L’association précède la mise en œuvre de l’entreprise proprement dite - La mise en place d’une structure de 2nd niveau favorise les services en commun - Soutien à l’interaction (ex.CDR et CQCM), intercoopération INM, 1er juin 2010 30
  • 31. 2. 4 Implique une appropriation (utilisateurs et bénéficiaire) INM, 1er juin 2010 31
  • 32. # 2. 4 A Appropriation (de proximité et étendue) Contact -Ancrage local: St-Elzéar (Bonaventure) -Reconnaissance: Programme des laboratoires ruraux (15 sur 130), financement public pour 5 ½ ans en 2005, croissance continue (2008) Partenaires: Fiducie du Chantier ÉS, Caisse d’économie sol., Chambre de commerce, autres partenaires au Canada et France, Sepaq et Huttopia, UQAR et CRIQ,Nature Québec, partenaires publics à tous n. -Réseau québécois de distribution des produits (Contact Signature) -Projet de franchises du modèle d’usine (Signature) -Contact Nature: leader dans ce secteur (éco-collectivité) L’Accorderie -Une appropriation sur presque 10 ans - Lien social: interconnaissance par SEL - 1500 accordeurs au Québec - Diffusion par essaimage (franchises, autonomie, projet différencié selon le territoire): Montréal (2), Trois-Rivières, Shawinigan Communauto -Stratégie: expansion de proche en proche (aller au + vite + facile) -Faire éclore le marché (individus et corporatifs), pas s’en emparer - élaboration: 1994-97; expérimentation et diffusion: 1997-2010 -- 21 000 utilisateurs, 75 employés, 50 000 trajets par mois, 1000 véhicules en libre service; défi: devenir un service de masse (400 000 - partenariat avec les sociétés de transport, DUO auto-bus -Association canadienne1er juin 2010 INM, de partage de véhicule (1999) – code… 32
  • 33. # 2.4 B Appropriation (de proximité et étendue) L’Association -Expérimentation (1970), essaimage, coalition pour reconnaissance des CPE -1974: Office du service de garde des enfants (Affaires sociales): (AQCPE) normes et accréditation; 1983: réglementation mais autonomie de gestion; marché éclaté et offre insuffisante, financement partiel - Institutionnalisation pour universalité (1997), politique familiale -1999: table centrale de négociation -2010: 1000 CPE, 7000 parents au CA, 35 000 employés, 15 000 travailleurs autonomes, 1,7 G $. (manque 50 000 places) -Regroupement régionaux et association nationale de CPE -Défis: innover dans un cadre normé Mouvement -Ancrage local, essaimage, cycle de vie: création, expansion, etc. coopératif -Appropriation sectorielle: diverses générations (financier et agriculture (XIXe), consommation (années 1930) -Périodes plus favorables que d’autres: 1930-45 (âge d’or); 1960 -80: habitation, consommation, inuit, CDR; 1980-2000: mutation-transfor- mation: CTA, Coopérative de solidarité - 3600 coopératives, forte implantation du Mouvement Desjardins - Système d’innovation: regroupement, services, financement - Québec: « le paradis de la coopération » (Jaroslav Vanek) INM, 1er juin 2010 33
  • 34. 2.5 Autres conditions gagnantes: l’entrepreneur et le projet • L’entrepreneur: ses capacités, son leadership et son ancrage dans la collectivité ou la communauté, parrainage approprié • Le projet (services et/ou biens): son rapport aux besoins et aux aspirations (projet mobilisateur et visionnaire), sa viabilité économique et sa rentabilité sociale INM, 1er juin 2010 34
  • 35. 2.6 A Conditions gagnantes varient selon les phases de développement de l’entreprise sociale INM, 1er juin 2010 35
  • 36. Communauto Stade 1: entreprise de petite taille, peu structurée, idéologie forte Stade 2: professionnalisation, pragmatisme, consolidation, fusion, début partenariat Stade 3: Prise en compte du service dans les politiques de l’État, technol avancées, renforcement partenariats Stade 4: Service de consommation de masse (universel), mobilité intégrée (défi pour l’avenir) INM, 1er juin 2010 36
  • 37. 2.6 B. Conditions gagnantes varient selon les phases de développement • Dilemme de la stratégie pour le développement de l’entreprise (innovation stratégique) – croître, c’est imiter les autres? – être fidèle au origine, c’est demeurer petit? – Illustrations: CPE, Communauto, Desjardins • Double positionnement – Par rapport aux autres (environnement: marché et/ou État): imiter ou innover (le choix n’est de rester petit ou de croître) – Par rapport à soi (perspective et trajectoire): fidélité ou rupture (le choix n’est pas entre retour à l’origine ou rupture) • Stratégie gagnante: fidélité à l’origine et innovation par hybridation ( B. Lévesque d’après MC Malo, HEC) INM, 1er juin 2010 37
  • 38. 2.7 Conditions gagnantes en partie différentes selon les types d’entreprises sociales • Beaucoup de points communs, beaucoup de différences (pas «one best way») • Diversité des statuts: 2 coopératives, 2 OBNL, 1 compagnie • Diversité des ressources mobilisées: ressources plurielles, mais certaines entreprises surtout marchandes (communauto et coopératives), surtout non marchandes, État (CPE) • Diversité des domaines: sectoriel: autopartage, garde d’enfants; multifonctionnel: Contact; L’accorderie • Diversité des objectifs et des missions: tous = changement, mais missions contrastées (ex. lutter vs exclusion; DD pour Contact et Communauto) • Diversité des gouvernances (plutôt participatives, mais…) • Diversité des stratégies de croissance et de diffusion (surtout essaimage, mais une certaine centralisation) • Diversité des formes d’entrepreneuriat (plus collectif ut CPE, plus individuel) • Diversité des formes d’institutionnalisation: marché et État INM, 1er juin 2010 38
  • 39. 2.8 Conditions gagnantes pour demeurer innovante et devenir transformatrice • Devenir ou demeurer innovante (sur le plan micro) – une entreprise sociale apprenante (innovation ouverte) – une entreprise sociale réflexive (questionnement des pratiques) – une entreprise sociale stratégique (innovation stratégique) – une entreprise encore capable d’innovation radicale (ambidextre) (caisse vitrine) • Devenir une entreprise sociale capable de transformation sociale (sur le plan macro) – Un acteur capable d’agir sur son environnement (pas seulement adapter) – Une entreprise qui favorise la transformation • de la culture entrepreneuriale • des façons de voir et de penser (potentiel de Communauto) • des comportements, à commencer par celui de ses usagers et clients (coopératives) • des façons de faire des affaires ou de se donner des services collectifs • des politiques gouvernementales (ex. CPE pour politique familiale) • du modèle de développement (orienté vers le développement durable) INM, 1er juin 2010 39
  • 40. 6. Questions INM, 1er juin 2010 40