Concrétiser et Protéger
ses Idées Innovantes
Si l’innovation est une condition essentielle
pour améliorer
la compétitivité et la pérennité des entreprises,
dans la pratique, c’est à chaque fois ,
une nouvelle aventure à réussir.
Norbert Audéoud
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Le contexte
Dans un monde qui connait de perpétuelles mutations (sociales, économiques, politiques,
technologiques…) toutes les entreprises ont besoin de se réinventer régulièrement, de repenser leur
offre produit / service, de reconfigurer leur chaîne de valeur… afin d’assurer leur pérennité.
Pour réussir ce challenge, elles se doivent de devenir innovantes génétiquement, c’est à dire de faire en
sorte que l’innovation soit au cœur des problématiques managériales. Le sujet n’est donc pas tant
d’installer des processus d’innovation que de faire évoluer la culture de l’entreprise.
L’innovation étant une richesse rare, il est indispensable pour toute entreprise de savoir la protéger ou
de la partager astucieusement.
2013
Concrétiser et Protéger ses Idées
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L’innovation
un point d’arrivée
•
Une innovation est le résultat d’un cheminement (souvent long) qui a permis de concrétiser une idée
originale, offrant à l’entreprise :
– des éléments de différenciation par rapport à la concurrence,
– de nouvelles sources de profitabilité.
•
Une innovation peut porter sur
– un produit ou service,
– mais aussi sur les processus,
– ou les organisations.
•
On distingue généralement 3 grands types d’innovation :
– Les innovations incrémentales qui améliorent significativement l’existant
(ex: un nouveau composant biodégradable qui remplace un produit chimique
cancérigène)
– Les innovations radicales qui modifient radicalement la façon de faire existante (ex : passer de la vente de
livres en librairie à la vente sur internet)
– Les innovations structurelles qui créent un nouveau système (ex : la création
de réseaux sociaux sur la toile).
2013
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L’innovation
Démarche
d’innovation par
la technologie
pour laquelle on
cherche des
domaines
d’application
marketing
Démarche
d’innovation
tirée par
l’analyse des
marchés, qui va
chercher des
solutions
techniques
2013
une double dynamique
Si l’évolution des usages constitue souvent une piste de réflexion pour
apporter sur le marché des produits ou services innovants, les évolutions
technologiques ouvrent de nouveaux horizons et permettent d’imaginer
des offres originales.
Innovation
réussie
Processus de concrétisation
Quel que soit le point de départ, le processus de concrétisation pose le
même niveau de contraintes et de difficultés.
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L’innovation
un point de convergence
Pour se concrétiser, une idée originale doit arriver
à trouver :
-
Une organisation qui croit dans l’idée et qui est
capable de l’accompagner jusqu’à sa maturité
(développement, industrialisation, financement,
protection intellectuelle, commercialisation…),
-
Des ressources (financières, techniques, humaines…)
pour réaliser le projet,
-
Un
environnement
technologique
et
des
infrastructures suffisamment matures pour intégrer
l’idée innovante,
-
Idée Originale
Et surtout, un marché prêt à accueillir l’innovation.
Innovation

2013
Un impératif : arriver au bon moment sur le marché.
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L’innovation
un état d’esprit
 L’entreprise a besoin de magnifier quatre profils :
L’esprit de l’orpailleur à la recherche de paillettes d’or, tombant parfois sur des pépites, qui
feront sa fortune : la pratique quotidienne du progrès permanent permet de développer une
dynamique continue d’innovation qui sollicite toutes les intelligences de l’entreprise.
L’esprit de l’alpiniste qui décide d’ouvrir une nouvelle voie sur une face considérée
impraticable : certaines personnes ont cette détermination farouche pour résoudre des
problèmes « réputés insolvables » (techniques, business…).
L’esprit de l’aventurier qui, comme Christophe Colomb partant sur le chemin des Indes,
trouva l’Amérique : certaines personnes ont cette aptitude à la sérendipité, c’est-à-dire cette
attitude qui conjugue : ouverture, curiosité, enchantement, créativité, intuition, volonté
d’apprendre et de croiser des univers … produisant régulièrement des idées innovantes.
L’esprit du trappeur qui va repérer les indices et poser ses pièges : la veille active qui va
chercher dans les laboratoires publics ou privés, les conférences, les brevets, les nouveaux
comportements et usages, les évolutions sociales, les modes collaboratifs de masse… des
sources d’innovation.
2013
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L’innovation
une exigence culturelle
Faire évoluer la culture : un impératif
 Si une entreprise veut devenir innovante, il faut qu’elle
travaille d’abord sur sa culture, son organisation et son
management.
 Il s’agit de changer la génétique de l’entreprise, de
modifier les croyances profondes, d’établir de nouveaux
rapports humains, de se doter de valeurs énergisantes,
d’une autre vision du monde (que la seule logique
darwinienne), d’une forme d’organisation du travail
compatible avec l’innovation…
Certains préfèrent des raccourcis
- De plus en plus de groupes industriels préfèrent créer des petites cellules «légères et
agiles» à côté de l’organisation principale, installées là où le monde de demain se construit
(campus universitaires prestigieux, centres technologiques…), où les idées se croisent, où
les intelligences se combinent, où les mondes se rencontrent…
- Cela leur permet de rentrer très rapidement dans la dynamique d’innovation, sans être
freinés par toutes les lourdeurs administratives, culturelles, logiques de pouvoir, syndrome
du NIH (not invented here)…
2013
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L’innovation
tous innovateurs ?
 Tout le monde, en effet, peut-il être créatif ?
 La nature nous a tous dotés d’une forte capacité créative.
 Malheureusement, nos modes éducatifs et nos environnements sociaux ont toujours
privilégié l’ordre et l’unité sociale, pour s’assurer que chacun rentre dans le rôle socioéconomique attendu.
 C’est ainsi qu’à l’adolescence, presque tous les jeunes ont perdu l’essentiel de leur
capacité créative.
 Mais cette aptitude créative, même étouffée depuis longtemps, peut se réveiller et
devenir féconde dans un environnement favorable.
 Fondamentalement, l’innovation traduit




2013
une curiosité à 360°,
la volonté de contribuer à une aventure,
la foi dans l’avenir,
la conscience d’être acteur d’un projet humain !
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L’innovation
des ponts à créer
Une idée originale (en particulier celle générant une innovation radicale ou structurelle) nécessite
des « passeurs » qui facilitent le passage des étapes vers sa concrétisation
1
« Capteur d’idées originales »
L’apparition d’une réelle idée originale est généralement imprévue; c’est inattendu (par définition) mais elle est
aussi très volatile. Il faut donc que des oreilles bienveillantes soient attentives pour accueillir ces idées et
favoriser leur incubation, afin de, de façon exploratoire, faire une première évaluation de sa pertinence
(technique, économique, marché…) pour la transformer en une idée crédible
2
« Entrepreneur »
A partir de là, il va falloir convaincre un ensemble d’acteurs, dans l’entreprise et parfois à l’extérieur de
l’entreprise (laboratoire, administration, financeurs…), de l’intérêt de l’idée et de la nécessité de mobiliser des
ressources pour la transformer en réalité. Il est nécessaire d’avoir à ce stade des personnes avec un mental
d’entrepreneur, capables de convaincre et de fédérer un réseau d’acteurs motivés.
« Chef de projet »
3
Il s’agit désormais de rentrer dans la concrétisation de l’idée avec un management de projet adapté à la vitesse,
à l’enjeu et aux ressources pour réussir.
3 à 6 mois
2013
12 à 24 mois
Concrétiser et Protéger ses Idées
12 à 36 mois
Un parcours de 3
à 5 ans pour une
innovation
business
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L’innovation
une richesse à partager
 Une idée innovante crédible constitue une richesse qui a trop de valeur pour être
gaspillée.
 Les idées innovantes ne sont pas l’apanage d’un service, d’une fonction ou même d’une
personne. Une idée généralement est une œuvre qui mature silencieusement collectivement et
qui trouve son épanouissement au travers d’une personne qui saura la formuler à un moment
donné. Elle est dans l’entreprise un bien commun que toutes les équipes peuvent enrichir.
 Si elle n’a pas d’intérêt stratégique pour l’entreprise, plutôt que de la gaspiller, ne peut-on pas
la vendre ou même l’offrir, voire donner la possibilité à un « entrepreneur interne » de la
développer ?
 Les sujets étant de plus en plus complexes, il est rare de disposer de l’ensemble des
compétences et des ressources nécessaires pour concrétiser l’idée innovante. Même les
grands groupes sont confrontés à cette difficulté. La seule solution est de développer la
coopération avec des partenaires externes (parfois même des concurrents).
2013
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L’innovation
une richesse à protéger 1/3
 Il y a schématiquement deux grandes stratégies de protection de ses innovations :
 Soit garder le secret pour éviter d’éveiller la curiosité de la concurrence. Mais de toute manière,
il faut trouver l’équilibre entre la confidentialité nécessaire et le partage souhaitable (et parfois
également nécessaire avec des clients, partenaires, laboratoires extérieurs…).
 Soit déposer des enveloppes Soleau (qui vous permettront de justifier de votre antériorité et de
votre droit d’utilisation de la technologie) ou des brevets (qui empêcheront vos concurrents
d’utiliser l’innovation).
 Une dimension cruciale : le temps
 Plus le cycle de vie du produit est long et nécessaire pour rentabiliser le développement (ex :
pharmacie), plus la stratégie de brevet est stratégique, afin de maintenir le plus longtemps
possible le modèle de revenu.
 A l’inverse, si l’innovation porte sur un business « spot », sur des marchés « éphémères »…, la
dépose d’un brevet présente souvent peu d’intérêt, car l’important est d’être le plus rapide, le
plus percutant, faire un « coup » et se retirer rapidement.
2013
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L’innovation
une richesse à protéger 2/3
 Un brevet doit répondre à trois conditions :
 Être une réelle nouveauté,
 Impliquer une activité inventive (pour un homme de métier),
 Être susceptible d’application industrielle.
 Déposer un brevet représente un effort important (temps, argent) et régulier :
 Réaliser une analyse d’antériorité pour s’assurer qu’il est réellement possible de déposer
un brevet,
 Vérifier qu’il permet effectivement de bloquer les concurrents, c’est-à-dire qu’il n’est pas
facilement contournable ou qu’il n’y a pas de brevets trop adjacents.
 Rédiger un brevet solide avec le juste nécessaire (périmètre, contenu…) pour ne pas livrer
tous les secrets,
 Choisir les pays couverts par le brevet pour optimiser les coûts,
 Définir une stratégie pour ses brevets en fonction des étapes du cycle de vie du produit,
 Suivre ses brevets pour s’assurer qu’ils restent toujours pertinents…
2013
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L’innovation
une richesse à protéger 3/3
 Des stratégies adjacentes :
 La dépose d’un brevet permet également de se donner du temps (temporiser un projet de
développement), en attendant d’avoir les ressources nécessaires pour industrialiser
effectivement la solution.
 La dépose d’un brevet peut aussi servir en stratégie défensive alors que l’on n’a pas la
volonté de développer le brevet. Celui-ci permet simplement de freiner la concurrence.
 L’acquisition de brevets est une autre solution pour accélérer l’innovation. Mais
l’évaluation de la valeur réelle du brevet, en fonction du business modèle et du revenu
associé, est souvent compliquée et hasardeuse, surtout dans les nouveaux marchés (ex :
e-business).
 La vente de brevets (ou le licensing) permet parfois de créer des revenus
complémentaires qui, pour certaines entreprises, peuvent être non-négligeables.
 Quels que soient les efforts déployés pour se protéger, les PME / ETI qui se font attaquer
sur leur brevet par un groupe industriel aux moyens surdimensionnés, ont intérêt à
négocier plutôt qu’à s’engager dans une lutte juridique ruineuse.
2013
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L’innovation
créer le business model
Quelle
proposition de valeur ?
Quelle innovation ?
Nouvelle
Technologie
Nouveau
Concept
Produit
Domaines
d’application
Choix des
segments
de marché
Solution
alternative
Critères
de valeur
Comment
créer la valeur ?
Dès le début, il faut
penser à l’ensemble du
chemin à parcourir et aux
questions à résoudre,
dont la plus importante :
quel est le modèle de
revenu ?
Adapté de
Rethinking Business Models for Innovation
Lessons from entrepreneurial projects
edited by Valérie Chanal (2011)
2013
Pour qui ?
Comment
capturer la valeur ?
Ecosystème
Concrétiser et Protéger ses Idées
Chaîne
de valeur
Modèle
de revenu
Partage
de la valeur
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L’innovation
construire une stratégie
Créer les
conditions
d’émergence et de
concrétisation des
idées innovantes.
Des espaces de
liberté (lieux,
temps, mental,
relationnels…)
& des passeurs
Excellence
opérationnelle
& Amélioration
continue
Et un zest
de folie !
Installer et faire
vivre les
fondamentaux
Un projet
d’entreprise
ambitieux et
fédérateur
Des cibles
business
clairement
identifiées,
partagées et
pilotées
Des managers
dotés d’un réel
leadership au
service de leurs
équipes
Des
organisations
responsabilisantes, souples
et agiles
Une culture d’entreprise pétrie
de confiance, de curiosité, de coopération, d’enthousiasme, d’humilité…
2013
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L’innovation
au cœur de la pérennité
Proconseil promeut la cause de l’Entreprise Pérenne et met l’innovation au cœur de sa réflexion.
Pour devenir génétiquement innovante et ainsi assurer sa pérennité, la culture nécessaire de
l’entreprise doit tourner autour des quatre dominantes que nous avons définies :
 Audacieuse, elle crée son futur
La culture de l’innovation nécessite d’accueillir l’intuition dans les décisions majeures et de prendre des
risques à bon escient en osant se mettre en déséquilibre pour évoluer
 Habile, elle se caractérise par la beauté du geste
La culture de l’innovation nécessite de libérer les énergies de tous, développer l’intelligence collective et
encourager les initiatives pour passer de l’idée à la réalisation
 Connectée, elle est dans son temps
La culture de l’innovation nécessite de mettre en œuvre des modes de travail coopératifs au sein de son
organisation et avec ses partenaires et de tisser un réseau étendu de relations pour être en prise avec la
réalité
 Respectueuse, elle génère et entretient la confiance
La culture de l’innovation permet de privilégier les objectifs long terme aux intérêts du court terme.
2013
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