COMPORTAMIENTOS LEAN CON EL LPS.pdf

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Proceedings IGLC-21, July 2013 | Fortaleza, Brazil
EL SISTEMA LAST PLANNER®
ES LA PUERTA PARA EL COMPORTAMIENTO LEAN
Dan Fauchier1 y Thaís da C. L. Alves2
RESUMEN
La participación en LPS enseña mediante la práctica comportamientos fundamentales como
la colaboración, la transparencia, la planificación a largo y corto plazo, preparar el trabajo,
hacer compromisos claros, promesas confiables, responsabilidad y métricas, todo en un
ejemplo claro y vivo de colorido, lugar de trabajo visual. LPS enseña a los equipos todo el
proceso de Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) y PDCA se convierte en una creación
de confianza, ya que el uso de LPS (Planificación) genera confianza debido a la realización
y el mantenimiento de promesas confiables a través de compañías aisladas y mediante el
comportamiento (Hacer) en formas predecibles, transparentes y monitoreadas (verificadas)
y aprender (Actuar / Ajustar) juntos. Se identificaron tres conjuntos principales de
comportamientos relacionados o promovidos por el LPS: construir redes sociales, abordar
múltiples necesidades en un entorno dinámico y tratar los proyectos de construcción como
sistemas de producción. Como contribución, se presentan ejemplos de proyectos de
construcción que implementan LPS y se vinculan con los comportamientos que surgen de
la implementación de LPS. Los ejemplos que ilustran los tres comportamientos revelan
diferentes casos en los que estos comportamientos se materializaron y podrían haber
servido como momentos de "a-ha!" Para los equipos involucrados.
PALABRAS CLAVE
Sistema Last Planner, comportamientos lean, aprendizaje activo, colaboración, promesas
confiables.
INTRODUCCIÓN EN LPS
El Sistema Last Planner se desarrolló en base a pruebas y errores en la práctica y aborda
de manera elegante los principios relacionados con las teorías de producción y la
administración organizacional, que se analizan en este documento. Este es un caso claro
en el que la práctica ha superado a la academia y se ha hecho un gran esfuerzo a lo largo
de los años para asegurar que la teoría detrás del LPS esté sistematizada. Los
profesionales y los foros académicos han escrito mucho sobre el LPS, la mayoría de ellos
relacionados con la investigación e implementación de Lean Construction. Si bien no se
analiza explícitamente en documentos académicos, algunos investigadores y profesionales
consideran el LPS simplemente como una herramienta, como componentes aislados del
sistema LPS o como un método de planificación tradicional renombrado con nombres
relacionados con el LPS. Sin embargo, hay más teoría detrás del LPS de lo que
generalmente reconocen muchos académicos y profesionales. Como contribución a esta
discusión, este documento presenta ejemplos de proyectos de construcción que han
implementado el LPS y los vincula con comportamientos que surgen de la implementación
del LPS.
PROMOCIÓN DE LOS COMPORTAMIENTOS LEAN CON EL LPS

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La investigación en la gestión de la construcción generalmente se inclina hacia la
programación y los controles del proyecto, dada su importancia contractual y operativa para
los proyectos. Sin embargo, en los últimos 20 años, más o menos, una gran cantidad de
estudios han abordado la importancia de los individuos y cómo colaboran en los proyectos
de construcción (Laufer y Tucker 1988, Chinowsky et al. 2008) y cómo el personal directivo
de un proyecto se adapta (por ejemplo, los gerentes de proyecto, los superintendentes, los
capataces), deben estar a la altura del entorno en el que se construyen los proyectos de
construcción y las necesidades de los múltiples interesados (Laufer et al. 1994). Otro
subconjunto importante de estudios ha abordado la necesidad de tratar los proyectos como
sistemas de producción (Koskela 2000). Se presenta una breve revisión de la literatura
sobre estos temas para subrayar cómo el LPS promueve conductas que llenan los vacíos
identificados en estudios anteriores y, en última instancia, promueve conductas magras.
Los autores no tienen la intención de revisar la literatura sobre LPS y recomendarían a los
lectores los trabajos publicados en las sesiones de Planificación y Control de esta
conferencia (disponibles en www.iglc.net).
CREACIÓN DE REDES SOCIALES
Con la intención de cambiar el enfoque de la administración de proyectos de construcción
del uso de herramientas y programas detallados a la gestión de proyectos como
colaboraciones sociales, Chinowsky et al. (2008) desarrolló un modelo de red social para la
construcción para resaltar la importancia de fomentar la comunicación entre los
participantes del proyecto. Hicieron hincapié en que "es hora de reconocer el papel clave
de los individuos dentro de las redes de proyectos, incluida la comunicación y la confianza,
que es la base para lograr resultados de alto rendimiento" (Chinowsky et al. 2008, p. 811).
A medida que los individuos se vuelven más informados sobre las necesidades y
limitaciones de cada uno, todo el equipo se vuelve más conocedor y propenso a ofrecer un
mejor rendimiento con el tiempo.
En la misma línea, la colaboración y la participación activa de múltiples operaciones en el
proceso de planificación es clave para la implementación exitosa de los planes. Durante las
reuniones, los participantes pueden ver que se valora su opinión y cuán importante es esto
para lograr los objetivos del proyecto como un equipo, y expresar abiertamente sus
evaluaciones antes de tomar decisiones. “El éxito de la implementación se ve afectado de
manera importante por el grado y la forma en que los implementadores participaron en el
proceso de toma de decisiones” (Laufer y Tucker 1988, p. 343). La participación de
capataces, superintendentes y otras partes interesadas durante el proceso de LPS es un
rasgo que diferencia a LPS de los métodos de planificación tradicionales que se basan en
la división de planificación y hacer. Shoet y Laufer (1991) observaron que los capataces de
las tripulaciones productivas hacen tiempo para la planificación. Estos capataces pasan
más tiempo planificando y viendo los documentos de construcción en comparación con los
capataces de equipos improductivos; El tiempo que dedican a planificar se traduce en una
mejor productividad en el campo. Esto está en línea con los hallazgos que muestran que el
LPS mejora la productividad de las cuadrillas (Wambeke et al. 2011), porque los capataces
y los superintendentes en proyectos que usan el LPS tienden a participar más en el proceso
de planificación. Finalmente, una vez que se implementan los planes, surge un nuevo
conjunto de conocimientos de la acción y se lleva a cabo una nueva ronda de reflexión y
aprendizaje entre los involucrados en la definición e implementación de los planes. Esto

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sucede cuando, en el LPS, los registros diarios y semanales miden el "Porcentaje de
promesas cumplidas" (PPC) y las causas principales de los compromisos incumplidos.
Además de construir redes sociales, la implementación de LPS a menudo incluye otros
comportamientos que surgen en el entorno social profundo que promueve el sistema:
• Coaching, liderazgo, participación abierta (trabajo en equipo, colaboración,
transparencia), construcción de confianza. Los equipos en proceso de
implementación de LPS generalmente tienen algún grado de coaching o liderazgo
que surge durante el proceso. La colaboración y la confianza también surgen de la
implementación de LPS. Estas conductas son fomentadas por un lugar de trabajo
claro y visual, que promueve la transparencia y el intercambio de información entre
los miembros del equipo.
ABORDANDO LAS NECESIDADES MÚLTIPLES EN UN ENTORNO DINÁMICO
Laufer et al. (1994) sugieren que la planificación es un proceso multifacético que debe
abordar múltiples principios para que sea eficaz:
1. Principio de jerarquía: “numerosos propósitos para varios usuarios”
2. Principio de comprensión: “numerosos planes y varios formatos”
3. Principio de continuidad: "numerosos tiempos y diversos horizontes de tiempo"
4. Principio de cooperación: “numerosos participantes y diversos modos de
preparación”.
El LPS aborda dichos principios promoviendo una revisión continua de los planes a largo /
mediano / corto alcance que se definen para coincidir con la información disponible durante
el tiempo que se generan los planes, lo que implica las partes interesadas que forman parte
del flujo de valor para entregar diferentes fases de un proyecto, y la definición y
comunicación de los planes en diferentes formatos (por ejemplo, reuniones, entorno de
trabajo visual). Además, parte de este proceso es la naturaleza Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar (PDCA) del LPS, que promueve la revisión continua de los objetivos, planes y
resultados para promover la mejora continua y adaptarse mejor al entorno del proyecto.
Esto es especialmente relevante en proyectos complejos (por ejemplo, proyectos
hospitalarios que se analizan más adelante en este documento) donde la cantidad de
esfuerzo invertido en la planificación debe ajustarse para satisfacer las necesidades de los
sistemas siempre cambiantes y estrechamente acoplados.
En el entorno LPS, la planificación de la extracción se convierte en el cliente final y los
clientes internos de cada tarea principal, que forman parte del esfuerzo para el cronograma
y hacer que todos en el proyecto. tareas del cliente Durante el proceso, los participantes se
deshacen de los buffers que aíslan las tareas entre sí y los requisitos de los clientes internos
y externos en los términos de tiempo (Ballard 2000). El trabajo indicado en los Planes de
trabajo semanales (WWP) representa una red de compromisos que se basa en promesas
confiables hechas por los participantes del proyecto (Macomber y Howell 2003). Los
resultados de la WWP son el resultado del trabajo de los participantes. La definición,
implementación y revisión de los elementos de la WWP es un elemento central del LPS,
que es una información extra de la operación del campo para ajustar los planos y los
cambios. La WWF son esenciales para capturar la información que está disponible solo
después de la experiencia de construcción, por ejemplo, clima, disponibilidad de recursos,

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coordinación precisa, aclaraciones de diseño, conflictos que pueden surgir durante la
producción (Laufer et al. 1992) para Abordar los principios indicados por Laufer y Tucker
(1988) el LPS también fomenta:
• Aprendizaje, mejora continua y conductas orientadas a objetivos: el análisis formal
e informal de las causas fundamentales y la implementación de cambios en
intervalos de tiempo cortos ejemplifican estas conductas.
• Pensamiento / comportamiento sistémico: el LPS fomenta un proceso sistemático
que atraviesa una secuencia PDCA y crea una secuencia estable de tareas a
realizar en ciertos intervalos de tiempo. Los equipos identifican lo que los clientes
necesitan y valoran, definen paquetes de trabajo, definir una lógica de trabajo para
crear un flujo basado en una red de compromisos, evaluar las tareas para las
restricciones, hacer promesas, implementar planes, hacer un seguimiento de los
planes para identificar las tareas completadas y las razones para no completarlas.
Esta secuencia sistémica de todos los interesados promueve la transparencia y la
rendición de cuentas semana tras semana.
TRATAMIENTO DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN COMO SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN
La implementación de la construcción lean requiere una visión diferente de los proyectos
de construcción como sistemas de producción que deben diseñarse y gestionarse teniendo
en cuenta tres aspectos esenciales de la producción: transformación, flujo y valor (Koskela,
2000). El aspecto de la transformación se ocupa de la gestión eficiente de los recursos para
entregar las tareas como se espera. El aspecto del flujo promueve la visión de la
construcción como una red de tareas interdependientes que deben gestionarse de manera
integrada para promover la generación continua de valor para el cliente. El aspecto de valor
pone el centro y el frente del cliente del proyecto y promueve la alineación de tareas para
entregar lo que el cliente espera del proyecto. Para abordar estos tres aspectos y promover
la gestión de los proyectos de construcción como sistemas de producción, el LPS trabaja
diligentemente para proteger la producción contra la variación que podría interrumpir el flujo
de trabajo (Ballard y Howell, 1998). Este trabajo diligente para proteger la producción contra
la variación a través de un proceso estructurado de planificación y control produce buenos
dividendos. Algunos de los conceptos de producción incluidos en el LPS incluyen:
• Uso de extracción y promoción del flujo: permite a múltiples partes interesadas
traducir sus conocimientos en planes que tienen en cuenta la información en tiempo
real, la experiencia colectiva y los requisitos de los participantes del proyecto.
• Uso de lotes pequeños: el lanzamiento de lotes pequeños y definidos de trabajo
promueve ciclos cortos de detección y corrección de problemas y una mayor calidad.
• El reconocimiento de la incertidumbre y la necesidad de ajustar continuamente la
planificación: se realiza un seguimiento y se analizan métricas como el PPC y los
motivos de la falta de finalización para evitar la recurrencia de los problemas.
• Definición de objetivos y métricas de producción claros: esta definición clara de
objetivos de producción ayuda a los tomadores de decisiones a establecer planes
que coincidan con los recursos reales disponibles y hace que todos estén
conscientes de los objetivos medibles utilizados para controlar la ejecución.

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MÉTODO DE ANÁLISIS
El desafío inicial para cualquier proyecto u organización que desee iniciar un viaje lean es
cómo y dónde comenzar. Los autores son un entrenador / entrenador magro y un
académico con considerable experiencia en el campo que han estudiado de primera mano
cómo, académicamente y en la práctica, cómo los proyectos y las organizaciones de
América del Sur y América del Norte se enfrentan a este desafío. Los autores han
colaborado durante varios años y en sus carreras separadas han observado profunda y
continuamente más de cinco docenas de proyectos y organizaciones, cada uno durante un
período de meses y años. Los autores se basan en estas observaciones, citando ejemplos
específicos.
Al organizar la exposición del documento, primero identificamos tres categorías principales
de conductas magras e identificamos conductas específicas en cada una. Luego se repiten
los ejemplos para ilustrar cómo LPS promulga dichos comportamientos en la práctica.
EJEMPLOS DE LPS EN LA PRÁCTICA - COMPORTAMIENTOS RELACIONADOS CON
O RESULTADOS DE SU IMPLEMENTACIÓN
A partir de la experiencia del autor-coach con quince equipos en nueve proyectos
específicos en el norte y sur de California entre 2010 y 2013, a continuación se presentan
ejemplos de lugares de trabajo reales del proyecto que ilustran los comportamientos Lean
anteriores. Los ejemplos están organizados en tres categorías principales establecidas
anteriormente.
I - CONSTRUCCIÓN DE REDES SOCIALES
1. Colaboración. Debido a que LPS requiere que cada paso de la planificación sea
realizado por todos los capataces y superintendentes afectados o típicamente
involucrados (pero también los propietarios, diseñadores, consultores) existe una
expectativa inherente de colaboración.
Proyecto de Estudio A - Terminal del aeropuerto: en la primera sesión, el
entrenador del LPS se encontró inicialmente con un grupo de capataces comerciales
que habían estado bajo presión para completar la instalación y, según el Contratista
General (GC), habían comenzado a enfrentarse entre sí para exigir el GC les da
acceso primero o exclusivo a muchas de las áreas de trabajo compartidas.
Literalmente, en el día 1 de las sesiones de LPS, la naturaleza de las discusiones
colaborativas que se producen en los niveles de Hito de Fase de 6 Semanas cambió
las relaciones de confrontación a colaboración al centrar su atención en el proceso
y las transferencias, no en las personalidades. Esta realineación social se ha
observado en muchas ocasiones cuando el LPS se introduce tarde en un proyecto
problemático.
2. Identificando valor a los clientes. Si bien el establecimiento de objetivos claros
puede ser una característica inherente del LPS, un comportamiento consecuente
que lógicamente se deriva de esto es identificar lo que es valioso para los clientes.
El objetivo final o hito es probablemente un elemento valioso para el usuario final,
pero varios objetivos intermedios son valiosos para otros clientes, incluidos los
oficios. El mero hecho de identificar predecesores y restricciones para el inicio o

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finalización de una actividad en LPS define el valor para el propietario de esa
actividad: esa persona es un cliente del oficio u organización que realiza la actividad
predecesora (o elimina la restricción).
Proyecto Estudio B - Centro médico: aunque el centro médico de múltiples
proyectos aún estaba a tres años de su finalización, cuando el director de Diseño y
construcción virtual (VDC) comenzó a orquestar sesiones de extracción de hitos de
LPS en varios proyectos (hospital, consultorio médico especializado, centro la planta
de servicios públicos y el sitio / fuera del sitio) con el agente de puesta en servicio
independiente del Propietario, los últimos planificadores encontraron formas
adicionales de generar valor para los usuarios finales médicos y de mantenimiento
incluyéndolos más directamente en las sesiones, explorando y aclarando sus
necesidades más profundas a largo plazo y llevar el proceso mucho más allá de lo
que cualquiera de las partes había previsto o contratado. Los diálogos alrededor de
"la pared del hito" llevaron a esto.
3. Participación abierta / comunicación, transparencia: la transparencia entre los
últimos planificadores es esencial para hacer promesas confiables. En las etapas
iniciales de implementación del LPS, a menudo las partes se acercan entre sí sin
mucha confianza y "sostienen las tarjetas cerca del chaleco". Comienzan el proceso
sin revelar todas las suposiciones y necesidades reales. A medida que el proceso
se prueba a sí mismo, la confianza aumenta, y con ella la transparencia.
Proyecto de Estudio C - Escuela Intermedia Pública # 1 - Un pequeño equipo de
superintendente principal y Gestión de Proyectos (PM) y diez capataces de
comercio iniciaron sesiones de LPS y se reunieron semanalmente. Para la tercera
semana, el capataz de plomería, inicialmente bastante resistente a "rellenar los
adhesivos", comenzó a revelar que las duraciones que inicialmente había requerido
podían acortarse debido a que vio que otras personas se desempeñaban como lo
habían prometido. Cuando el Inspector de Registros Independiente comenzó a
asistir a las sesiones, reveló que su aviso de 48 horas requerido podría reducirse a
24 horas porque vivía a pocas cuadras de distancia y podía ver de manera
transparente cuando era necesario inspeccionar el trabajo para mantener el flujo del
proyecto.
4. Fomento de la confianza y promesa prometedora. Si bien se podría afirmar que
la promesa confiable es una característica inherente del LPS, de hecho, los autores
han encontrado que los últimos planificadores no necesariamente comienzan a
hacer promesas confiables. Es solo cuando experimentan los impactos de otros que
no hacen y no mantienen promesas confiables, que comienzan a ver el valor en esta
práctica.
Proyecto de estudio C - Escuela secundaria pública # 1 - El representante del
propietario comenzó a asistir a las sesiones de LPS para esta escuela secundaria y
comenzó a observar que una de las cosas que afectó a los intercambios comerciales
al cumplir con sus compromisos fue la falta de respuestas RFI oportunas. Al
reconocer el valor del proceso y la necesidad de contar con un buen flujo de trabajo,
anunció al grupo que participaría semanalmente, distinguió las etiquetas de
compromiso que describían cuándo se necesitaba una respuesta de RFI para liberar
su trabajo y luego cumplir sus promesas. Ella hizo lo que prometió, y fue aún más
lejos al traer al Inspector del Registro y persuadirlo para que también se
comprometiera y facilitara aún más el flujo de trabajo comercial.

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II. - ABORDAR LAS NECESIDADES MÚLTIPLES EN UN ENTORNO DINÁMICO
1. Comportamiento orientado a objetivos. Los requisitos de cumplir con los
compromisos (promesas) que cada último planificador hace en el Plan de trabajo
semanal (WWP) dan como resultado un comportamiento que conduce a los hitos /
metas.
Proyecto de estudio D: centros universitarios de arte y tecnología: después de
haberse acostumbrado a la Planificación de trabajo semanal (WWP) y de completar
etiquetas y actualizaciones semanales, de PPC y de discrepancias, un equipo
experimentado de LPS se encontró con el hábito de simplemente cumplir con sus
compromisos incumplidos Al siguiente día o semana sin consecuencias. La fecha
de finalización del proyecto se deslizó. El éxito de LPS fue cuestionado. Pero cuando
el equipo comenzó a agregar sus hitos de manera prominente a la WWP, y se negó
a avanzar en los hitos, los forzó a idear formas de revisar su trabajo para seguir
cumpliendo sus objetivos.
2. Hacer compromisos claros (entendidos por todos). Los seres humanos no están
acostumbrados a hacer compromisos claros y los últimos planificadores no son una
excepción. Cuando escriben una descripción de las actividades que se
comprometen a realizar, a menudo tienen un lenguaje y precisión descuidados.
Cuando el facilitador del LPS realiza un "tirón de derecha a izquierda" de las
actividades y sus predecesores y restricciones asociadas, a menudo el predecesor
es difícil de encontrar porque los dos intercambios usan palabras diferentes para
describirlo. Solo entonces los participantes se dan cuenta de que deben usar
palabras y descripciones que sean claras y significativas para todos en el grupo. Al
hacerlo, también aprenden a hacer compromisos más claros.
Proyecto Estudio B - Centro médico: la finalización del centro neurálgico de la
comunicación (llamado TER / TR) en un área especializada de un hospital de 12
pisos involucra a una docena Organizaciones, en su mayoría primarias para el
propietario. Este grupo especializado se había reunido durante semanas para hacer
grandes listas de tareas pendientes, pero no estaba progresando realmente para
completar el trabajo. Faltaban cinco semanas para una fecha de entrega. El grupo
cambió a la planificación de Fase Pull, enfatizando la iteración de predecesores y
entregas, aclarando qué se incluye / excluye claramente cada etiqueta de
compromiso. A medida que se acercaba la fecha de finalización, cambiaron a un
Plan de trabajo semanal con etiquetas diarias y comenzaron los registros diarios. La
claridad de sus compromisos, expresados como tareas diarias, les permitió
completar este centro neurálgico crítico un día antes.
3. Pensamiento sistémico y análisis profundo de la causa. Los seres humanos a
menudo saltan a conclusiones o se apresuran a entender "por qué", confundiendo
los síntomas con las causas. Preguntando 5 Por qué nos incita a profundizar más.
Pero a menudo en la construcción las causas fundamentales son múltiples.
Proyecto de Estudio E - Prison Medical Center: un tercio del camino a través de
la construcción de la pared del bloque en 15 unidades de vivienda, se descubrió que
se estaba perdiendo un detalle de penetración crítica y que requeriría una revisión
sustancial. Esto amenazó con retrasar el proyecto de gran volumen, de vía rápida,
y perder la fecha de entrega. Además, podría provocar que el propietario cuestione

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qué otros detalles cruciales podría instalar incorrectamente el equipo. Debido a que
el equipo había tenido un éxito tan rápido y temprano con el LPS, preguntaron qué
otra herramienta magra podría ser utilizada para resolver este problema y eligieron
el Análisis de causa raíz. Las contramedidas demostraron ser efectivas y se aseguró
al Propietario que el equipo tenía el control total.
Proyecto Estudio B - Centro médico: cuando la tasa de inspecciones aprobadas
se redujo a 89%, las inspecciones faltadas resultaron con frecuencia en "faltas" de
actividades de WWP que se extendieron a través de las actividades de los Planes
de trabajo semanales. Las "inspecciones" se elevaron al tercer lugar en la lista de
causas de variación. El horario, el sistema de planificación y su reputación fueron
amenazados. Los superintendentes se reunieron para examinar por qué no pudieron
alcanzar la meta del 95%. Buscaron el análisis de causa raíz para facilitar esta
investigación, encontraron las tres causas principales de los problemas y crearon
una serie de contramedidas completamente nuevas.
4. Aprendizaje y mejora continua. Aprendemos de nuestros fracasos. La tenacidad
de este equipo para tratar de hacerlo bien le da al término Mejora continua una
nueva dimensión.
Proyecto de estudio D - Centros universitarios de arte y tecnología: los edificios
del proyecto requerían que se produjeran vertidos de concreto significativos durante
casi un año antes de que se realizaran otros trabajos. Los oficios mecánicos,
eléctricos y de plomería tenían muchos bloqueos y refuerzos que tenían que
interactuar con el trabajo masivo de concreto. Se realizó un esfuerzo inicial en la
planificación de la extracción, pero fue ineficaz. CPM condujo el calendario. Las
demoras significativas del contratista de concreto fueron expuestas como la causa
raíz cuando, después de un año de tropiezos, se introdujo un LPS robusto y los
comportamientos (buenos y malos) se volvieron transparentes. El contratista fue
despedido. LPS continuó con la aceptación robusta por los capataces. Sin embargo,
se encontró que el gerente de construcción era ineficaz para alcanzar los objetivos
y cuando su contrato expiró, fue reemplazado. Una vez más, los capataces se
reunieron y, con un nuevo CM, reiniciaron el LPS, esta vez aprendiendo a usar la
programación de Milestone para establecer el camino a la finalización, y luego
extrayendo los hitos clave para trazar las actividades y secuencias detalladas de
WWP. La tenacidad de los capataces y la actitud de mejora continua prevalecieron.
El proyecto se dirige hacia la finalización exitosa, tarde, pero en una fecha cierta y
confiable.
III. - Tratamiento de proyectos de construcción como sistemas de producción.
1. Establecer objetivos de producción claros. El LPS comienza con objetivos claros
para el cliente, a menudo expresados como uno o, más a menudo, muchos hitos.
Proyecto Estudio E - Prison Medical Center: a mitad de un hospital penitenciario de
$ 640 millones, los líderes del proyecto habían confiado en el CPM y en el Programa
de producción de intervalos cortos (SIPS), pero necesitaban aumentar el trabajo en
el lugar de $ 1.5 millones / día a $ 3 millones / Día. Implementaron el formato del
Plan de trabajo semanal para cada una de las 27 unidades de vivienda, 3 edificios
de hospitales y una cocina de instalaciones. Debido a que el objetivo claro a largo
plazo era que el "Inicio de la lista de punzones" ocurriera en 18 semanas, pudieron

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involucrar a 70 capataces y superintendentes de comercio en una serie de treinta
planes de trabajo semanales detallados de 18 semanas (las juntas semanales de
4'x8 ' cubrió 3 paredes de un enorme trailer del sitio, luego se rastrearon en Excel)
con el hito final claro que enmarca una secuencia más innovadora de las
actividades. Terminaron seis semanas antes.
Proyecto de estudio A - Terminal del aeropuerto: con cuatro meses de
finalización sustancial y tres meses de retraso en la construcción de una nueva
terminal principal del aeropuerto, el contratista general implementó el LPS y declaró
un objetivo claro a corto plazo de puesta en marcha de la unidad de manejo de aire
n.º 1, sabiendo que Enfocarse en crear un espacio condicionado liberaría un
importante trabajo de comercio interno. El equipo logró el hito en cuatro semanas,
luego se volvió a enfocar en cada una de las ocho AHU restantes y finalmente a la
finalización sustancial. El proyecto atrapó los retrasos y terminó a tiempo.
2. Planificación a largo y corto plazo. El LPS utilizado correctamente está totalmente
integrado en la escala de tiempo.
Proyecto Estudio B - Centro médico: al inicio de la construcción de una planta de
servicios públicos central para un centro médico de miles de millones de dólares, el
Superintendente implementó el sistema Last Planner con planificación de hitos para
todo el proyecto, luego una serie de tiradas de fases de 8 semanas para planificar
cada proyecto. Paso en la construcción de dos años antes de que comenzara la
construcción. Un Ingeniero de Proyectos Senior ingresó toda la información en
SureTrak, que el Superintendente imprimió y codificó por colores para que
coincidiera con los colores de la etiqueta comercial. Durante dos años, utilizaron
este esquema completamente planificado para poblar y refinar continuamente sus
planes de trabajo semanales.
3. Promoción de flujos y transferencias predecibles entre estaciones de trabajo
o comercios. LPS puede ayudar a secuenciar en semanas, días u horas, como se
ve en este proyecto tan grande.
Proyecto Estudio B - Centro médico: en los primeros días de lo que se
convertirían en tres años de implementación de LPS, el superintendente general y
los capataces de oficios que trabajan en un pozo de 40 pies de profundidad
instalando muelles sobre caissons tan profundos como 90 'necesarios para
compensar varias semanas de Tiempo debido a complicaciones de diseño.
Dividieron el trabajo en secuencias de intercambios / días, primero entre un grupo
de muelles, luego muelle por muelle y vieron que el trabajo se había vuelto tan
predecible, que podían crear stickies por muelle en horas, no días, y secuenciar su
trabajo y entregas. hora por hora en cada muelle. Al hacerlo, redujeron la duración
total de esa parte del trabajo en más de cuatro semanas.
4. Definición de métricas claras. El éxito puede calmar a un equipo en un
comportamiento perezoso. Las métricas pueden ser la llamada de atención.
Proyecto Estudio B - Centro médico: las métricas son importantes: tanto el equipo
de LPS del hospital como el de LPS del plan central de servicios públicos alcanzaron
un punto en el que su PPC (porcentaje de promesas cumplidas) se encontraba en
el rango de 70-95% y, en diferentes momentos, no está relacionado con entre sí, se
detuvo el seguimiento de PPC. Cuando su entrenador descubrió esto, reunió los
datos de semanas anteriores, calculó el PPC y les mostró que había caído al 55%.
No ver la "puntuación" había creado laxitud y un bajo rendimiento.

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5. Promover el flujo y la creación de un lugar de trabajo claro y visual. El lugar de
trabajo visual claro es una característica inherente de LPS: post-it en color.
Proyecto de estudio F: Centro de investigación cardíaca: inspirado en los hitos
coloridos, los planes de fase y los WWP en las paredes del remolque del gran sitio,
el Superintendente de un importante Centro de Investigación Cardíaca trasladó los
tableros de WWP con todos los adhesivos coloridos al sitio de trabajo de
construcción para registros diarios de 15 minutos con los compromisos visuales de
ayer marcados cada mañana. Los trabajadores también podrían ver "el Plan".
Proyecto Estudio B - Centro médico: inspirados por las notas adhesivas
multicolores en sus planes de extracción y en los tableros del Plan de trabajo
semanal, varios equipos de piso empezaron a pensar en otra forma de hacer que su
lugar de trabajo sea visual. Pusieron WWPs específicos para cada piso en cada
piso, publicaron planos con un bloc de notas coloreadas para que cualquier
trabajador publique preguntas o problemas para ser abordados diariamente por el
Superintendente. Los coloridos informes de VICO Line of Balance comenzaron a
publicarse junto con el PPC y los gráficos de variación. El lugar de trabajo visual
comenzó a aparecer por todas partes, inspirado en los stickies LPS de varios
colores.
6. Pequeños lotes. Alentamos a los diseñadores y constructores a pensar en lotes
más pequeños para lograr la máxima secuenciación y flujo de información y
materiales. Los últimos planificadores aprenden mejor esta lección como
consecuencia del uso de LPS.
Proyecto Estudio G: remodelación médica de EMS: el equipo de Diseño /
Construcción fue dirigido por el Director de Obras y el Arquitecto con 10 ingenieros,
consultores y oficios participantes. El equipo había prometido cortar la primera de
las tres fases de diseño de siete meses a cuatro. Usaron la Planificación de trabajo
semanal con carriles de natación adaptados al uso del diseño, cada entidad tiene su
propia etiqueta de color, pero colocando esas etiquetas en la senda de natación de
la otra entidad que necesita su trabajo. Aprendieron que no necesitaban el producto
de trabajo completo de otra entidad para liberar su propio trabajo. "Sólo dame" x ",
dirían. En lugar de grandes períodos de inactividad seguidos de una actividad
frenética, pudieron suavizar el flujo de trabajo al compartir información y dibujos en
pequeños lotes, completando no una sino tres fases en los primeros cuatro meses.
7. El valor del flujo. Los capataces de comercio (los últimos planificadores) entienden
de forma inherente el valor del flujo, como se evidencia en la capacitación inicial de
los capataces, cuyas caras expresan su comprensión del objetivo del LPS cuando
se describe como una ayuda para lograr el flujo. Sin embargo, debido a que en el
mundo más amplio del diseño y el flujo de la construcción no se experimenta con
frecuencia, la apreciación de Last Planners del valor del flujo se debe a su
experiencia después de varias semanas de uso del WWP. Proyecto de estudio H -
Campus de la escuela secundaria pública: después de tres sesiones de planificación
de LPS, el equipo del proyecto se dio cuenta de que el plan para trasladar los
intercambios de una plataforma de construcción a otra no tenía en cuenta las
limitaciones en el borde de la propiedad que colinda con las calles. Usando la
planificación de la extracción, probaron y luego volvieron a secuenciar el flujo circular
en un flujo en zig zag que se movía hacia las áreas lo antes posible, teniendo en
cuenta las restricciones y manteniendo el proyecto en movimiento.

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Proyecto Estudio I: remodelación de hospitales y NICU: a los dos meses de su
primera experiencia en LPS, este superintendente de 15 años describió cómo las
conversaciones semanales de colaboración con sus capataces comerciales le
informaron con más detalle sobre el valor de dejar que elijan cómo fluir su trabajo.
en concierto unos con otros. Los problemas y desafíos que dijo que lo habían
mantenido despierto en la noche eran ahora una responsabilidad compartida con
sus capataces, quienes sabían mejor cómo, colectivamente, lograr el flujo que sabía
que podía ser posible. 8. Identificación de residuos. Incluso los procesos de valor
como LPS pueden ser despojados de residuos.
Proyecto de estudio D: centros universitarios de arte y tecnología: mientras
que los residuos identificados suelen estar en nuestro trabajo, un equipo que
atravesó una dificultad real pero prácticamente dominó el LPS y entendió el "tirón"
en todos los niveles, se desafió a tirar de los últimos 8 Los meses de los dos
proyectos complementarios para ver si el tiempo podría reducirse. Después de una
rigurosa sesión de nivel de hitos de cuatro horas, decidieron que tirar al nivel de la
fase de 6-8 semanas sería un desperdicio, y pasaron directamente al nivel del Plan
de trabajo semanal y se retiraron de los hitos seleccionados de 6 semanas.
OBSERVACIONES FINALES
La observación de quince equipos en nueve proyectos que utilizan el sistema Last Planner®
ha demostrado cómo la participación en el LPS enseña mediante la conducta basada en
comportamientos esbeltos analizados en base a la revisión de la literatura y el análisis de
los proyectos. LPS no es solo una herramienta. LPS es la puerta de entrada a la panoplia
(armadura completa con todas las piezas) de comportamientos lean altamente deseados.
Este documento tuvo como objetivo contribuir al diálogo sobre los beneficios del LPS y
cómo promueve comportamientos conducentes a una mayor colaboración y un mejor
rendimiento de los equipos. Se identificaron tres conjuntos principales de comportamientos
relacionados o promovidos por el LPS: I. Creación de redes sociales, II. Abordar las
múltiples necesidades en un entorno dinámico, y III. Tratando proyectos de construcción
como sistemas de producción.
REFERENCIAS
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de producción", J. of Constr. Engng. y Mgmt., ASCE, 124 (1), pp. 11-17.
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