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LES NOUVEAUX
ENJEUX
DES DIRECTIONS
DE LA COMMUNICATION
PÔLE ÉTUDES & PROSPECTIVE | AVRIL 2016
P. 13
MÉTHODOLOGIE
P. 3
CONCLUSION
P. 19
GRANDS
ENSEIGNEMENTS
2
PÔLE ÉTUDES & PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE & MARQUE – AVRIL 2016
90 minutes d’entretiens individuels, face à face.
Réalisée de juillet à décembre 2015.
30 Directeurs de la Communication interrogés.
UNE ÉTUDE QUALITATIVE
INDÉPENDANTE AVEC
UN ENSEMBLE DE QUESTIONS
OUVERTES SUR :
> Le métier de Directeur de la communication aujourd’hui
 La relation aux agences de communication
 Le métier de Directeur de la communication demain
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
1. PROFIL ET ÉTAT DES LIEUX
LE DIRCOM,
UN STRATÈGE
AUX PIEDS D’ARGILE ?
8 CONSTATS
COMBIEN DE
PERSONNES
COMPTE LE
DÉPARTEMENT
COMMUNICA-
TION ?
1 à 10
11 à 20
21 à 30
Plus de 30
4
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
L E S P R O F I L S
D E S D I R E C T E U R S
D E L A
C O M M U N I C AT I O N
Q U E N O U S AV O N S
I N T E R R O G É S
Depuis combien de temps
êtes-vous DirCom au sein
de cette structure ?
 5 ans en moyenne
 Entre 1 et 12 ans
Parcours d’études
des DirCom de l’échantillon
de l’étude :
 Sciences Politiques
 Ecole de journalisme
 Ecole de commerce
 Universités sciences
sociales/ CELSA
Combien d’employés compte
votre entreprise ?
 De 70 à 187 500 personnes
 35 913 employés en moyenne
5
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
1 .
Q U AT R E G R A N D E S
T Y P O L O G I E S
D ’ O R G A N I S AT I O N
1.
L’organisation « Media »
Un service communication organisé dans une logique
de newsroom avec le contenu d’entreprise au cœur.
L’objectif est d’obtenir d’abord le contenu brut avant
de décider des canaux.
Ce modèle est adapté à la porosité grandissante entre
les parties prenantes ainsi qu’à l’accélération du temps
médiatique.
2.
L’organisation«  Boîteàoutils  »
Un service communication qui s’est construit
en fonction des outils principaux qui structurent
la communication (site internet, rapport annuel,
relations presse, etc.) .
Le contenu n’est pas traité de manière centralisée
mais en fonction de chaque outil.
3.
L’organisation « Centre de services »
Un service communication organisé de manière
à répondre au mieux aux différents besoins des métiers,
pays, fonctions etc.
Ce modèle est adapté aux grandes entreprises
complexes. Le service communication joue donc un rôle
d’agence interne.
4.
L’organisation « Stakeholders »
Un service communication structuré avec des experts
pour chaque partie prenante. Ce modèle est
principalement utilisé pour des besoins en stratégies
d’influence multi parties-prenantes.
« Savoir céder quand on ne peut rien changer. »
« Il faut évangéliser la fonction communication auprès
des différents managers, qui, dans la culture française,
ne perçoivent pas la plus-value de l’activité. »
« Il faut être curieux », « Ne pas avoir peur de casser des
silos, et de se mettre un peu en danger. »
« Il faut un sens politique. »
« Tout le jeu consiste à avoir une vision stratégique, à
savoir la porter habilement en interne en recrutant des
alliés capable de porter tes idées. » 
« Il ne faut pas rechercher la lumière mais accepter de
laisser les autres l’avoir. »
6
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
2 .
F L E X I B L E ,
C U R I E U X E T
D I P L O M AT E :
L E S Q U A L I T É S
N É C E S S A I R E S
A U D I R C O M
La flexibilité : elle est nécessaire à l’appropriation
de sujets variés et hétérogènes, résultants
de la digitalisation des outils et du discours.
La curiosité et l’ouverture d’esprit : essentielles
au DirCom pour sortir de son pré-carré, ces qualités
vont lui permettre d’emmener plus facilement ses
collaborateurs, dans son univers et ses projets.
La diplomatie et le sens politique : le statut
d’un Directeur de la communication fait de lui
un élément central d’une entreprise.
Véritable interface entre les différentes parties
prenantes internes et externes de l’entreprise,
il doit aujourd’hui faire preuve d’un sens politique
poussé, pour légitimer le rôle de sa fonction,
ou tout simplement pour faire passer ses idées.
« Mon public prioritaire, c’est mes mails. »
« C’est l’interne pour faire avancer les choses. »
« C’est mon équipe. »
« Les gens avec lesquels je dois travailler. »
« Il faut de l’énergie et de la pédagogie interne pour
expliquer les choses.
« Une partie de l’énergie est dirigée vers l’interne
et je préférerais la mettre ailleurs, à avancer ou autre. »
7
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
3 .
L’ I N T E R N E ,
E N T R E P R I O R I T É
E T I N Q U I É T U D E S
Une large proportion des Directeurs de la
communication interrogés affirment ne pas avoir de
partie prenante prioritaire. Pour eux, tous les publics,
sans exception, sont prioritaires. Ils ne peuvent pas,
et ne doivent pas en négliger un par rapport à un autre.
Néanmoins pour une vaste majorité d’entre eux, l’interne
est en réalité la partie prenante qui préoccupe le plus
les DirCom. Expliquer le rôle de la communication,
animer les équipes, gérer la politique interne de
l’entreprise, les raisons de cette préoccupation sont
aussi nombreuses que le travail de DirCom est complexe.
L’accélération du rythme lié
au digital et à la multiplication
des médias d’info en continu
La bonne intégration
des nouveaux métiers
Le management
et la formation des équipes
La réactivité
Les arbitrages budgétaires
La capacité à maintenir
de la cohérence dans
l’ensemble des actions
La nécessité d’expliquer,
justifier en permanence
8
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
4 .
L E D I R C O M , E N T R E
D I F F I C U LT É S
CO N J O N C T U R E L L E S
E T M A N A G É R I A L E S
« Toutlemondesaitquecelaneremontepasnaturellement. »
« L’information est devenu le nerf de la guerre. »
« J’en fait mon cheval de bataille. »
« J’ai mis en place des plateformes et des éléments de
langage spécifique. »
«  Nous utilisons
principalement l’intranet pour le moment. »
« J’aimerais que l’info me remonte beaucoup plus. »
« Très souvent on doit aller la chercher. »
« Un problème de formation des gens sur le terrain. »
« Nous avons mis en place un comité éditorial multi-sup-
ports qui se réunit tous les 15 jours et qui rassemble au
moins un responsable éditorial de chaque entité, (commu-
nication, réseaux sociaux, vidéos, presse…). »
« Nous avons, en réalité, adopté une logique média. »
9
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
5 .
S I M P L E C O U R R O I E
D E T R A N S M I S S I O N
O U P R O D U C T E U R
D E S E N S ?
La gestion de la production de l’information
est un sujet central qui préoccupe les DirCom.
Néanmoins la réalité de traitement de l’information
est très hétérogène selon les entreprises
et les DirCom.
Certains ont mis en place une réelle logique média
avec des comités éditoriaux pour gérer le contenu.
Avec quels départements de l’entreprise
vos interactions principales ont-elles lieu ?
11 %
Tous
17 %
Marketing
20 %
RH
3 %
Relation
Investisseur
17 %
Direction
(DG, ComEx)
8 %
Finance
3 %
Développement
6 %
RD
3 %
Produit
9 %
Commercial
3%
Juridique
10
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
6 .
U N E P O S I T I O N
S T R AT É G I Q U E ,
E N C O R E
À C O N Q U É R I R
80 % des Directions de la communication sont
directement rattachées aux Directions Générales
des entreprises interrogées.
Les 20 % ont un niveau hiérarchique supplémentaire,
qui les sépare des directions.
65 % des Directeurs de la communication interrogés
siègent au Comité Exécutif de leur entreprise.
Les 35 % restant n’y siègent pas mais travaillent
étroitement avec la Direction Générale de leur
entreprise.
En large majorité, ils affirment qu’une présence
au sein de la direction est primordiale pour leur
travail. La relation de confiance avec le dirigeant,
un prérequis indispensable pour exercer la fonction
de Directeur de la communication.
« Elle n’est pas très bien vue. »
« Je dois me battre assez souvent pour faire comprendre
le rôle de la fonction. »
« Nous avons eu des sujets sensibles sur lesquels
nous avons été plutôt bons. »
« La perception du management et de la fonction
communication est donc plutôt positive dernièrement. »
« Le Directeur de la communication est tout de même
considéré, au comité exécutif, comme le centre le moins
important car nous n’apportons pas de profit. »
11
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
7.
L E D I R C O M ,
U N S T R AT È G E
A U X P I E D S
D ’A R G I L E ?
Malgré la reconnaissance stratégique et la
professionnalisation, les Directeurs de la communication
ont le sentiment de devoir se battre pour imposer leurs
idées et se sentent obligés de refaire leurs preuves
en permanence.
Cette tendance tend cependant à s’inverser
sous l’impulsion des Directions Générales
ainsi que de la jeune génération.
Les entreprises de la nouvelle économie sont celles
qui intègrent et respectent le plus la fonction
communication. Elles perçoivent parfaitement
les problématiques de réputation et d’image de marque
posées par les réseaux sociaux.
« J’aimerai beaucoup voir les agences nous présenter
des cas dans lesquels tout n’a pas été un succès. »
« Sans rentrer vraiment dans notre usine à gaz », « sans
chercher à comprendre et à savoir qui nous sommes
vraiment. » 
« De vraies partenaires. » « des agences
formidables qui sont à l’écoute, comprennent nos
enjeux et font de vraies propositions » « qu’elles nous
challengent », « des propositions originales. »
« Certaines agences ne vont pas assez en profondeur.»
« rien d’original » « très arrogantes. »
« Un recyclage, et un copié-collé d’actions précédentes
qu’elles ont déjà réalisées. »
« Assez hautaines avec un petit côté “je sais tout”»
« C’est exécrable. »
12
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
8 .
U N E
P E R C E P T I O N
C O M M U N E
E T I N É G A L E
D E S A G E N C E S
Des attentes communes : l’écoute, le conseil
personnalisé, l’excellence dans l’exécution, la créativité.
Un manque de compréhension et d’analyse :
pour les DirCom, les agences ne vont pas assez
en profondeur. Elles ne cherchent pas suffisamment
à comprendre leurs enjeux.
Une attitude perçue de manière extrêmement
négative : les recommandations inadéquates
des agences aux problématiques des entreprises,
souvent issues de cas déjà traités. Un posture comparée
à une forme d’arrogance.
Une collaboration nécessaire pour des raisons
variées : les DirCom sont à la recherche d’experts,
ne veulent pas « mettre tous leurs œufs dans le même
panier », et souhaitent réduire leurs coûts.
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
2. LA FONCTION ET SES ÉVOLUTIONS
MENACES
ET OPPORTUNITÉS
3 TENSIONS SCHIZOPHRÉNIQUES À ASSUMER
« Promouvoir mon entreprise, son activité, les gens
qui la composent de manière sexy .» « Je dirais que c’est “Faire”.
On est dans le “faire”. »
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
1.
DIRCOM,
COUTEAU SUISSE
OU PORTE-VOIX
DE L’ENTREPRISE ? « Je suis le capitaine des pompiers (…) j’ai mes brigades de pompiers qui vont
éteindre les feux un peu partout. »
« Le DirCom est la personne en charge du rayonnement de l’entreprise aussi
bien en interne qu’en externe. »
« Donner de la cohérence à l’ensemble des messages qui sont émis par l’entre-
prise » « Je dois répondre à plein de questions toute la journée. »
« Notre plus grosse mission : partager notre aventure en temps réel à tous les
moments de vie, retranscrite sur tous nos canaux. »
Les nouveaux impératifs
d’un métier de création
et de production :
 L’image de marque
et la cohérence
 L’urgence permanente
 La protection de la réputation
de l’entreprise et la dimension
influence
 Être dans le « faire »
14
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
2.
LÂCHER PRISE
ET CO-CRÉATION :
UN VŒU
PIEU ?
« Non, nous ne faisons pas de
co-création. »
« Nous n’avons pas le choix.
Que l’on le veuille ou pas,
cela a lieu, partout. Le digital
nous force à lâcher prise ».
« Nous sommes présents sur
tout ce qui est e-business (plate-
formes collaboratives), réseaux
sociaux. Et nous disposons aussi
d’un FAB LAB. »
« Nous sommes en retard » « La
génération qui arrive nous fait
sentir que c’est important pour
eux. »
 Les DirCom ont le sentiment
d’être contraints
au « lâcher prise » en raison
de l’essor digital.
Néanmoins ils ne savent
pas vraiment comment
s’y prendre.
 La co-création, dans la vaste
majorité des cas, est très peu
pratiquée ou ressemble
davantage à un premier
niveau d’engagement (« like »,
« commentaires », etc.)
15
« Nous sommes plus doués à
l’externe qu’à l’interne en terme
de co-création. »
« Nous avons un Intranet sur
lequel les gens réagissent, ils
“like” des informations ou non,
ils sont impliqués dedans et nous
avons une enquête régulière sur
le bien être dans l’entreprise. »
« Une dimension nouvelle que l’on intègre dans la réflexion d’évolution
de nos métiers et de nos pratiques. »
« Le management doit bien sûr intégrer le digital mais je ne pense pas que cela
doit devenir le driver principal. »
« Les réseaux sociaux sont une véritable opportunité. »
« Nous allons recruter des personnes spécialisés sur ces questions. »
« Il est normal de ne pas craindre ces outils, mais au contraire d’en comprendre
les opportunités. »
« Une source d’inquiétude importante. »
« Le digital fait partie intégrante de notre réflexion. »
« Une magnifique opportunité tout comme une source d’inquiétude. »
« Il faut rester très vigilant. »
 C’est à la fois pour eux un formi-
dable outil qu’il faut apprendre à
maîtriser et une source de stress
pour la réputation de l’entreprise.
 Le digital et particulièrement les
réseaux sociaux sont davantage
utilisés pour de la publicité que
pour gagner la bataille des idées
et créer de l’advocacy pour l’en-
treprise.
 On peut distinguer une différence
avec les entreprises de la « nou-
velle économie » qui ne montrent
pas de véritable craintes vis-à-vis
des différentes plateformes.
 Le sujet du recrutement et la
manière d’intégrer ces nouvelles
compétences posent parfois
problème.
3.
FASCINATION
ET CRAINTE
DU DIGITAL
ET DES RÉSEAUX
SOCIAUX
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
16
LA PART DES CONTENUS
Face à cette infobésité, comment
faire émerger la marque à travers
des contenus intéressants,
différenciants ?
LA DIGITALISATION
GLOBALE ET
L’IMPORTANCE
DES RÉSEAUX SOCIAUX
C’est l’élément le plus disruptif
concernant leur travail. Il est
à l’origine de nombreuses
mutations dans la manière
d’appréhender la communication.
LA MULTIPLICATION
DES SOURCES
D’INFORMATION
ET L’ACCÉLÉRATION
DU TEMPS DANS
LA COMMUNICATION
Autre conséquence de cette
digitalisation massive, l’entrée dans
l’ère de l’instantanéité.
EN RÉSUMÉ :
TROIS MUTATIONS
MAJEURES
DU MÉTIER
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
17
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
FORCES
 Fonction stratégique
 Proximité avec les dirigeants
 Connaissance du contexte
culturel et sociétal
OPPORTUNITES
 Lâcher prise
 Co-création
 Contribution à la valeur
immatérielle de l’entreprise
FAIBLESSES
 Sentiment de devoir se battre
pour imposer ses idées
 Crainte du digital et
des réseaux sociaux
MENACES
 Reconnaissance de l’apport
stratégique
 L’abandon du champ
de l’innovation
EN RÉSUMÉ :
LES FORCES
ET LES
FAIBLESSES
DU DIRCOM
18
19
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
3. DEMAIN
LA COMMUNICATION
À L’HEURE DES CHOIX
STRATÉGIQUES
20
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
LES OPTIMISTES
Les DirCom semblent globalement optimistes
quant à l’évolution de cette fonction.
Ils évoquent le fait que le rôle de cette direction devient
prépondérant dans nos sociétés soumises à un flux
d’information constant. Le rôle de canalisateur de flux
joué par les DirCom renforcent donc leur position
au sein des entreprises.
Les problématiques d’image et de réputation
sont aujourd’hui au cœur même des stratégies des
entreprises. Cette tendance ne fait que s’intensifier, les
entreprises vont donc avoir besoin de véritables experts.
Aujourd’hui la fonction communication est créatrice de
business. C’est une composante importante de la valeur
immatérielle de l’entreprise.
LES « OPTIMISTES MAIS »
Ils sont optimistes mais restent tout de même
très réservés quant à l’évolution de leur métier.
Pour eux, les problématiques d’infobésité et de perte
de contrôle sur le flux d’information sont à prendre
en compte et doivent inquiéter les DirCom.
Si ils veulent continuer à exercer leur fonction, les
DirCom vont devoir opérer des changements profonds
dans leur profession (formation, façon de communiquer,
etc.) ainsi que dans la manière dont les entreprises
et les collaborateurs perçoivent la communication
au sein des différentes structures.
À LA
CROISÉE DE
L’OPTIMISME
ET DU CHALLENGE
PERMANENT
12 %
Un professionnel
de l'image
16 %
Un éditorialiste
des contenus
31 %
Un gardien
de la réputation
de la marque
21 %
Un influenceur
10 %
Un expert
du digital
10 %
Un stratège
de l'opinion public
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
UNE VISION
ÉCLATÉE
DU DIRCOM
DE DEMAIN
21
22
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
UNE PRISE
DE CONSCIENCE
PARTAGÉE
DE LA NÉCESSITÉ
D’ÉVOLUER
ORGANISER
LA CO-CRÉATION,
POUR DE VRAI
PENSER
LA COMMUNICATION
POUR UNE GÉNÉRATION Z
MAJORITAIRE
BIEN APPRÉHENDER
LES NOUVELLES
TECHNOLOGIES
QUI TRANSFORMENT
TOUT, ET ACCOMPAGNER
CE CHANGEMENT
23
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
 L’avenir du DirCom se situe d’abord dans un rôle
de stratège et d’influenceur.
 Il connecte l’entreprise au monde qui l’entoure,
construit sa réputation et crée la valeur immatérielle
de l’entreprise grâce à la création d’un intellectuel
collectif.
 En faisant cela, il facilite le business en donnant
à l’entreprise une « licence to operate » grâce à des
cercles d’alliés.
 Pour cela, un prérequis indispensable : sa connaissance
du contexte culturel et sociétal à l’externe et de la
stratégie business de l’entreprise.
 Convaincant et engageant, il imagine l’entreprise
comme sujet d’une histoire. Une histoire partagée
qui se construit en collaboration avec le monde.
 Ce que propose le DirCom, c’est une représentation
du monde dans laquelle son entreprise joue un rôle
central. C’est de cette façon qu’il fera gagner la bataille
culturelle à son entreprise.
CONCLUSIONS
ET PERSPECTIVES
QUI SOMMES-NOUS ?
L’AGENCE
DE LA BATAILLE
CULTURELLE
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
25
 Un changement profond dans les métiers du conseil et de la communication
 Un principe de légitimité auquel sont désormais soumis les entreprises,
les marques et les institutions au même titre que les gouvernements
 Une démocratie d’opinion dans laquelle les publics sont difficiles
à convaincre et se jugent légitimes à intervenir par eux-mêmes
 Créer un intellectuel collectif avec les parties prenantes pour construire
un leadership de pensée
 Gagner sur une représentation du monde, sur un projet de société,
sur le sens des mots
 Conquérir le pouvoir en influençant la société civile, les médias,
l’opinion publique,les réseaux sociaux
L’ÂGE DE LA DÉFIANCE
ÉCLAIRÉE
ÊTRE INFLUENT,
C’EST GAGNER LA BATAILLE
CULTURELLE
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
Président de TBWACorporate (2008 à 2014)
 Spécialiste des stratégies de marque et de réputation
 Accompagnement de grands groupes (Arcelor-Mittal, BNP Paribas, Sanofi, Pôle emploi…)
 Conseil en stratégie auprès des dirigeants économiques et politiques
 Directeur du pôle « Lobbying » de TBWACorporate (2011 à 2014)
 Ancien collaborateur politique. Lobbyiste et consultant politique, Conseil auprès de grands
groupes, institutions, fédérations professionnelles, partis politiques et ONG
 Enseignant à Sciences-Po Lille et à l’IPJ-Dauphine
 Chroniqueur associé
à Médiapart
 Intervenant régulier sur les chaînes infos
PIERRE-YVES FRELAUX
Président  cofondateur
JOSHUA ADEL
Associé  cofondateur
26
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
3 MÉTIERS QUI S’APPUIENT
SUR LE DIGITAL
PÔLE ÉTUDES  PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE  MARQUE – AVRIL 2016
27
INFLUENCE
Intelligence politique, campagnes
de lobbying et communication
d’influence
MARQUE
 Stratégie de communication,
branding, publicité, relations
médias et réseaux sociaux
ÉTUDES
Conception et réalisation d’études
et prospectives
L’AGENCE INVESTIT
DANS UN LAB DIGITAL
SOUTENUE
PAR LE FONDS FRANÇAIS
EVOLEM
PIERRE-YVES FRELAUX
Pierre-yves.frelaux@agenceproches.com
AGENCE PROCHES
21 rue du Faubourg Saint-Antoine
75011 Paris
wwww.agenceproches.com

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  • 1. LES NOUVEAUX ENJEUX DES DIRECTIONS DE LA COMMUNICATION PÔLE ÉTUDES & PROSPECTIVE | AVRIL 2016
  • 2. P. 13 MÉTHODOLOGIE P. 3 CONCLUSION P. 19 GRANDS ENSEIGNEMENTS 2 PÔLE ÉTUDES & PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE & MARQUE – AVRIL 2016 90 minutes d’entretiens individuels, face à face. Réalisée de juillet à décembre 2015. 30 Directeurs de la Communication interrogés. UNE ÉTUDE QUALITATIVE INDÉPENDANTE AVEC UN ENSEMBLE DE QUESTIONS OUVERTES SUR : > Le métier de Directeur de la communication aujourd’hui La relation aux agences de communication Le métier de Directeur de la communication demain
  • 3. PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 1. PROFIL ET ÉTAT DES LIEUX LE DIRCOM, UN STRATÈGE AUX PIEDS D’ARGILE ? 8 CONSTATS
  • 4. COMBIEN DE PERSONNES COMPTE LE DÉPARTEMENT COMMUNICA- TION ? 1 à 10 11 à 20 21 à 30 Plus de 30 4 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 L E S P R O F I L S D E S D I R E C T E U R S D E L A C O M M U N I C AT I O N Q U E N O U S AV O N S I N T E R R O G É S Depuis combien de temps êtes-vous DirCom au sein de cette structure ? 5 ans en moyenne Entre 1 et 12 ans Parcours d’études des DirCom de l’échantillon de l’étude : Sciences Politiques Ecole de journalisme Ecole de commerce Universités sciences sociales/ CELSA Combien d’employés compte votre entreprise ? De 70 à 187 500 personnes 35 913 employés en moyenne
  • 5. 5 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 1 . Q U AT R E G R A N D E S T Y P O L O G I E S D ’ O R G A N I S AT I O N 1. L’organisation « Media » Un service communication organisé dans une logique de newsroom avec le contenu d’entreprise au cœur. L’objectif est d’obtenir d’abord le contenu brut avant de décider des canaux. Ce modèle est adapté à la porosité grandissante entre les parties prenantes ainsi qu’à l’accélération du temps médiatique. 2. L’organisation«  Boîteàoutils  » Un service communication qui s’est construit en fonction des outils principaux qui structurent la communication (site internet, rapport annuel, relations presse, etc.) . Le contenu n’est pas traité de manière centralisée mais en fonction de chaque outil. 3. L’organisation « Centre de services » Un service communication organisé de manière à répondre au mieux aux différents besoins des métiers, pays, fonctions etc. Ce modèle est adapté aux grandes entreprises complexes. Le service communication joue donc un rôle d’agence interne. 4. L’organisation « Stakeholders » Un service communication structuré avec des experts pour chaque partie prenante. Ce modèle est principalement utilisé pour des besoins en stratégies d’influence multi parties-prenantes.
  • 6. « Savoir céder quand on ne peut rien changer. » « Il faut évangéliser la fonction communication auprès des différents managers, qui, dans la culture française, ne perçoivent pas la plus-value de l’activité. » « Il faut être curieux », « Ne pas avoir peur de casser des silos, et de se mettre un peu en danger. » « Il faut un sens politique. » « Tout le jeu consiste à avoir une vision stratégique, à savoir la porter habilement en interne en recrutant des alliés capable de porter tes idées. »  « Il ne faut pas rechercher la lumière mais accepter de laisser les autres l’avoir. » 6 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 2 . F L E X I B L E , C U R I E U X E T D I P L O M AT E : L E S Q U A L I T É S N É C E S S A I R E S A U D I R C O M La flexibilité : elle est nécessaire à l’appropriation de sujets variés et hétérogènes, résultants de la digitalisation des outils et du discours. La curiosité et l’ouverture d’esprit : essentielles au DirCom pour sortir de son pré-carré, ces qualités vont lui permettre d’emmener plus facilement ses collaborateurs, dans son univers et ses projets. La diplomatie et le sens politique : le statut d’un Directeur de la communication fait de lui un élément central d’une entreprise. Véritable interface entre les différentes parties prenantes internes et externes de l’entreprise, il doit aujourd’hui faire preuve d’un sens politique poussé, pour légitimer le rôle de sa fonction, ou tout simplement pour faire passer ses idées.
  • 7. « Mon public prioritaire, c’est mes mails. » « C’est l’interne pour faire avancer les choses. » « C’est mon équipe. » « Les gens avec lesquels je dois travailler. » « Il faut de l’énergie et de la pédagogie interne pour expliquer les choses. « Une partie de l’énergie est dirigée vers l’interne et je préférerais la mettre ailleurs, à avancer ou autre. » 7 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 3 . L’ I N T E R N E , E N T R E P R I O R I T É E T I N Q U I É T U D E S Une large proportion des Directeurs de la communication interrogés affirment ne pas avoir de partie prenante prioritaire. Pour eux, tous les publics, sans exception, sont prioritaires. Ils ne peuvent pas, et ne doivent pas en négliger un par rapport à un autre. Néanmoins pour une vaste majorité d’entre eux, l’interne est en réalité la partie prenante qui préoccupe le plus les DirCom. Expliquer le rôle de la communication, animer les équipes, gérer la politique interne de l’entreprise, les raisons de cette préoccupation sont aussi nombreuses que le travail de DirCom est complexe.
  • 8. L’accélération du rythme lié au digital et à la multiplication des médias d’info en continu La bonne intégration des nouveaux métiers Le management et la formation des équipes La réactivité Les arbitrages budgétaires La capacité à maintenir de la cohérence dans l’ensemble des actions La nécessité d’expliquer, justifier en permanence 8 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 4 . L E D I R C O M , E N T R E D I F F I C U LT É S CO N J O N C T U R E L L E S E T M A N A G É R I A L E S
  • 9. « Toutlemondesaitquecelaneremontepasnaturellement. » « L’information est devenu le nerf de la guerre. » « J’en fait mon cheval de bataille. » « J’ai mis en place des plateformes et des éléments de langage spécifique. » «  Nous utilisons principalement l’intranet pour le moment. » « J’aimerais que l’info me remonte beaucoup plus. » « Très souvent on doit aller la chercher. » « Un problème de formation des gens sur le terrain. » « Nous avons mis en place un comité éditorial multi-sup- ports qui se réunit tous les 15 jours et qui rassemble au moins un responsable éditorial de chaque entité, (commu- nication, réseaux sociaux, vidéos, presse…). » « Nous avons, en réalité, adopté une logique média. » 9 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 5 . S I M P L E C O U R R O I E D E T R A N S M I S S I O N O U P R O D U C T E U R D E S E N S ? La gestion de la production de l’information est un sujet central qui préoccupe les DirCom. Néanmoins la réalité de traitement de l’information est très hétérogène selon les entreprises et les DirCom. Certains ont mis en place une réelle logique média avec des comités éditoriaux pour gérer le contenu.
  • 10. Avec quels départements de l’entreprise vos interactions principales ont-elles lieu ? 11 % Tous 17 % Marketing 20 % RH 3 % Relation Investisseur 17 % Direction (DG, ComEx) 8 % Finance 3 % Développement 6 % RD 3 % Produit 9 % Commercial 3% Juridique 10 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 6 . U N E P O S I T I O N S T R AT É G I Q U E , E N C O R E À C O N Q U É R I R 80 % des Directions de la communication sont directement rattachées aux Directions Générales des entreprises interrogées. Les 20 % ont un niveau hiérarchique supplémentaire, qui les sépare des directions. 65 % des Directeurs de la communication interrogés siègent au Comité Exécutif de leur entreprise. Les 35 % restant n’y siègent pas mais travaillent étroitement avec la Direction Générale de leur entreprise. En large majorité, ils affirment qu’une présence au sein de la direction est primordiale pour leur travail. La relation de confiance avec le dirigeant, un prérequis indispensable pour exercer la fonction de Directeur de la communication.
  • 11. « Elle n’est pas très bien vue. » « Je dois me battre assez souvent pour faire comprendre le rôle de la fonction. » « Nous avons eu des sujets sensibles sur lesquels nous avons été plutôt bons. » « La perception du management et de la fonction communication est donc plutôt positive dernièrement. » « Le Directeur de la communication est tout de même considéré, au comité exécutif, comme le centre le moins important car nous n’apportons pas de profit. » 11 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 7. L E D I R C O M , U N S T R AT È G E A U X P I E D S D ’A R G I L E ? Malgré la reconnaissance stratégique et la professionnalisation, les Directeurs de la communication ont le sentiment de devoir se battre pour imposer leurs idées et se sentent obligés de refaire leurs preuves en permanence. Cette tendance tend cependant à s’inverser sous l’impulsion des Directions Générales ainsi que de la jeune génération. Les entreprises de la nouvelle économie sont celles qui intègrent et respectent le plus la fonction communication. Elles perçoivent parfaitement les problématiques de réputation et d’image de marque posées par les réseaux sociaux.
  • 12. « J’aimerai beaucoup voir les agences nous présenter des cas dans lesquels tout n’a pas été un succès. » « Sans rentrer vraiment dans notre usine à gaz », « sans chercher à comprendre et à savoir qui nous sommes vraiment. »  « De vraies partenaires. » « des agences formidables qui sont à l’écoute, comprennent nos enjeux et font de vraies propositions » « qu’elles nous challengent », « des propositions originales. » « Certaines agences ne vont pas assez en profondeur.» « rien d’original » « très arrogantes. » « Un recyclage, et un copié-collé d’actions précédentes qu’elles ont déjà réalisées. » « Assez hautaines avec un petit côté “je sais tout”» « C’est exécrable. » 12 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 8 . U N E P E R C E P T I O N C O M M U N E E T I N É G A L E D E S A G E N C E S Des attentes communes : l’écoute, le conseil personnalisé, l’excellence dans l’exécution, la créativité. Un manque de compréhension et d’analyse : pour les DirCom, les agences ne vont pas assez en profondeur. Elles ne cherchent pas suffisamment à comprendre leurs enjeux. Une attitude perçue de manière extrêmement négative : les recommandations inadéquates des agences aux problématiques des entreprises, souvent issues de cas déjà traités. Un posture comparée à une forme d’arrogance. Une collaboration nécessaire pour des raisons variées : les DirCom sont à la recherche d’experts, ne veulent pas « mettre tous leurs œufs dans le même panier », et souhaitent réduire leurs coûts.
  • 13. PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 2. LA FONCTION ET SES ÉVOLUTIONS MENACES ET OPPORTUNITÉS 3 TENSIONS SCHIZOPHRÉNIQUES À ASSUMER
  • 14. « Promouvoir mon entreprise, son activité, les gens qui la composent de manière sexy .» « Je dirais que c’est “Faire”. On est dans le “faire”. » PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 1. DIRCOM, COUTEAU SUISSE OU PORTE-VOIX DE L’ENTREPRISE ? « Je suis le capitaine des pompiers (…) j’ai mes brigades de pompiers qui vont éteindre les feux un peu partout. » « Le DirCom est la personne en charge du rayonnement de l’entreprise aussi bien en interne qu’en externe. » « Donner de la cohérence à l’ensemble des messages qui sont émis par l’entre- prise » « Je dois répondre à plein de questions toute la journée. » « Notre plus grosse mission : partager notre aventure en temps réel à tous les moments de vie, retranscrite sur tous nos canaux. » Les nouveaux impératifs d’un métier de création et de production : L’image de marque et la cohérence L’urgence permanente La protection de la réputation de l’entreprise et la dimension influence Être dans le « faire » 14
  • 15. PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 2. LÂCHER PRISE ET CO-CRÉATION : UN VŒU PIEU ? « Non, nous ne faisons pas de co-création. » « Nous n’avons pas le choix. Que l’on le veuille ou pas, cela a lieu, partout. Le digital nous force à lâcher prise ». « Nous sommes présents sur tout ce qui est e-business (plate- formes collaboratives), réseaux sociaux. Et nous disposons aussi d’un FAB LAB. » « Nous sommes en retard » « La génération qui arrive nous fait sentir que c’est important pour eux. » Les DirCom ont le sentiment d’être contraints au « lâcher prise » en raison de l’essor digital. Néanmoins ils ne savent pas vraiment comment s’y prendre. La co-création, dans la vaste majorité des cas, est très peu pratiquée ou ressemble davantage à un premier niveau d’engagement (« like », « commentaires », etc.) 15 « Nous sommes plus doués à l’externe qu’à l’interne en terme de co-création. » « Nous avons un Intranet sur lequel les gens réagissent, ils “like” des informations ou non, ils sont impliqués dedans et nous avons une enquête régulière sur le bien être dans l’entreprise. »
  • 16. « Une dimension nouvelle que l’on intègre dans la réflexion d’évolution de nos métiers et de nos pratiques. » « Le management doit bien sûr intégrer le digital mais je ne pense pas que cela doit devenir le driver principal. » « Les réseaux sociaux sont une véritable opportunité. » « Nous allons recruter des personnes spécialisés sur ces questions. » « Il est normal de ne pas craindre ces outils, mais au contraire d’en comprendre les opportunités. » « Une source d’inquiétude importante. » « Le digital fait partie intégrante de notre réflexion. » « Une magnifique opportunité tout comme une source d’inquiétude. » « Il faut rester très vigilant. » C’est à la fois pour eux un formi- dable outil qu’il faut apprendre à maîtriser et une source de stress pour la réputation de l’entreprise. Le digital et particulièrement les réseaux sociaux sont davantage utilisés pour de la publicité que pour gagner la bataille des idées et créer de l’advocacy pour l’en- treprise. On peut distinguer une différence avec les entreprises de la « nou- velle économie » qui ne montrent pas de véritable craintes vis-à-vis des différentes plateformes. Le sujet du recrutement et la manière d’intégrer ces nouvelles compétences posent parfois problème. 3. FASCINATION ET CRAINTE DU DIGITAL ET DES RÉSEAUX SOCIAUX PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 16
  • 17. LA PART DES CONTENUS Face à cette infobésité, comment faire émerger la marque à travers des contenus intéressants, différenciants ? LA DIGITALISATION GLOBALE ET L’IMPORTANCE DES RÉSEAUX SOCIAUX C’est l’élément le plus disruptif concernant leur travail. Il est à l’origine de nombreuses mutations dans la manière d’appréhender la communication. LA MULTIPLICATION DES SOURCES D’INFORMATION ET L’ACCÉLÉRATION DU TEMPS DANS LA COMMUNICATION Autre conséquence de cette digitalisation massive, l’entrée dans l’ère de l’instantanéité. EN RÉSUMÉ : TROIS MUTATIONS MAJEURES DU MÉTIER PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 17
  • 18. PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 FORCES Fonction stratégique Proximité avec les dirigeants Connaissance du contexte culturel et sociétal OPPORTUNITES Lâcher prise Co-création Contribution à la valeur immatérielle de l’entreprise FAIBLESSES Sentiment de devoir se battre pour imposer ses idées Crainte du digital et des réseaux sociaux MENACES Reconnaissance de l’apport stratégique L’abandon du champ de l’innovation EN RÉSUMÉ : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DU DIRCOM 18
  • 19. 19 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 3. DEMAIN LA COMMUNICATION À L’HEURE DES CHOIX STRATÉGIQUES
  • 20. 20 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 LES OPTIMISTES Les DirCom semblent globalement optimistes quant à l’évolution de cette fonction. Ils évoquent le fait que le rôle de cette direction devient prépondérant dans nos sociétés soumises à un flux d’information constant. Le rôle de canalisateur de flux joué par les DirCom renforcent donc leur position au sein des entreprises. Les problématiques d’image et de réputation sont aujourd’hui au cœur même des stratégies des entreprises. Cette tendance ne fait que s’intensifier, les entreprises vont donc avoir besoin de véritables experts. Aujourd’hui la fonction communication est créatrice de business. C’est une composante importante de la valeur immatérielle de l’entreprise. LES « OPTIMISTES MAIS » Ils sont optimistes mais restent tout de même très réservés quant à l’évolution de leur métier. Pour eux, les problématiques d’infobésité et de perte de contrôle sur le flux d’information sont à prendre en compte et doivent inquiéter les DirCom. Si ils veulent continuer à exercer leur fonction, les DirCom vont devoir opérer des changements profonds dans leur profession (formation, façon de communiquer, etc.) ainsi que dans la manière dont les entreprises et les collaborateurs perçoivent la communication au sein des différentes structures. À LA CROISÉE DE L’OPTIMISME ET DU CHALLENGE PERMANENT
  • 21. 12 % Un professionnel de l'image 16 % Un éditorialiste des contenus 31 % Un gardien de la réputation de la marque 21 % Un influenceur 10 % Un expert du digital 10 % Un stratège de l'opinion public PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 UNE VISION ÉCLATÉE DU DIRCOM DE DEMAIN 21
  • 22. 22 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 UNE PRISE DE CONSCIENCE PARTAGÉE DE LA NÉCESSITÉ D’ÉVOLUER ORGANISER LA CO-CRÉATION, POUR DE VRAI PENSER LA COMMUNICATION POUR UNE GÉNÉRATION Z MAJORITAIRE BIEN APPRÉHENDER LES NOUVELLES TECHNOLOGIES QUI TRANSFORMENT TOUT, ET ACCOMPAGNER CE CHANGEMENT
  • 23. 23 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 L’avenir du DirCom se situe d’abord dans un rôle de stratège et d’influenceur. Il connecte l’entreprise au monde qui l’entoure, construit sa réputation et crée la valeur immatérielle de l’entreprise grâce à la création d’un intellectuel collectif. En faisant cela, il facilite le business en donnant à l’entreprise une « licence to operate » grâce à des cercles d’alliés. Pour cela, un prérequis indispensable : sa connaissance du contexte culturel et sociétal à l’externe et de la stratégie business de l’entreprise. Convaincant et engageant, il imagine l’entreprise comme sujet d’une histoire. Une histoire partagée qui se construit en collaboration avec le monde. Ce que propose le DirCom, c’est une représentation du monde dans laquelle son entreprise joue un rôle central. C’est de cette façon qu’il fera gagner la bataille culturelle à son entreprise. CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES
  • 24. QUI SOMMES-NOUS ? L’AGENCE DE LA BATAILLE CULTURELLE PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016
  • 25. 25 Un changement profond dans les métiers du conseil et de la communication Un principe de légitimité auquel sont désormais soumis les entreprises, les marques et les institutions au même titre que les gouvernements Une démocratie d’opinion dans laquelle les publics sont difficiles à convaincre et se jugent légitimes à intervenir par eux-mêmes Créer un intellectuel collectif avec les parties prenantes pour construire un leadership de pensée Gagner sur une représentation du monde, sur un projet de société, sur le sens des mots Conquérir le pouvoir en influençant la société civile, les médias, l’opinion publique,les réseaux sociaux L’ÂGE DE LA DÉFIANCE ÉCLAIRÉE ÊTRE INFLUENT, C’EST GAGNER LA BATAILLE CULTURELLE PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016
  • 26. Président de TBWACorporate (2008 à 2014) Spécialiste des stratégies de marque et de réputation Accompagnement de grands groupes (Arcelor-Mittal, BNP Paribas, Sanofi, Pôle emploi…) Conseil en stratégie auprès des dirigeants économiques et politiques Directeur du pôle « Lobbying » de TBWACorporate (2011 à 2014) Ancien collaborateur politique. Lobbyiste et consultant politique, Conseil auprès de grands groupes, institutions, fédérations professionnelles, partis politiques et ONG Enseignant à Sciences-Po Lille et à l’IPJ-Dauphine Chroniqueur associé à Médiapart Intervenant régulier sur les chaînes infos PIERRE-YVES FRELAUX Président cofondateur JOSHUA ADEL Associé cofondateur 26 PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016
  • 27. 3 MÉTIERS QUI S’APPUIENT SUR LE DIGITAL PÔLE ÉTUDES PROSPECTIVE – PROCHES INFLUENCE MARQUE – AVRIL 2016 27 INFLUENCE Intelligence politique, campagnes de lobbying et communication d’influence MARQUE Stratégie de communication, branding, publicité, relations médias et réseaux sociaux ÉTUDES Conception et réalisation d’études et prospectives L’AGENCE INVESTIT DANS UN LAB DIGITAL SOUTENUE PAR LE FONDS FRANÇAIS EVOLEM
  • 28. PIERRE-YVES FRELAUX Pierre-yves.frelaux@agenceproches.com AGENCE PROCHES 21 rue du Faubourg Saint-Antoine 75011 Paris wwww.agenceproches.com