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[AKC2021] 힐링페이퍼의 애자일 전환(고찬혁 / 김종우)

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[AKC2021] 힐링페이퍼의 애자일 전환(고찬혁 / 김종우)

  1. 1. 힐링페이퍼의 애자일 전환
  2. 2. 힐링페이퍼의 애자일 전환에 관 한 발표를 할거야. 애자일프랙티스의 성공적 도입 경험 맞지? 애자일 마인드셋 도 전파하고... 맞지?
  3. 3. 실패에서 깨닫게 된 것 + 깨달은 바를 적용해 본 경험
  4. 4. Agile 도입 조직 제품개 발 코칭
  5. 5. Agile 도입 조직
  6. 6. Agile 도입 조직 제품개 발
  7. 7. Agile 도입 코칭
  8. 8. 고객가치 망했습니다... Agile 도입
  9. 9. 고객가치 번아웃왔어요... 대기업TF나, 이 거나... 근데, 제가 할일 이 너무 바빠서 요... 망했습니다... Agile 도입 오히려 개발은 비효율적이에요. 야근, 주말근무해서 빨리 만들어 오라는 것 아닌가요?
  10. 10. 고객가치 근데, 애자일이 대 체 뭐에요? 하면 뭐가 좋아요? 애자일 코치는 뭐하는 사람들 이에요? 망했습니다... Agile 도입
  11. 11. 고객가치 근데, 애자일이 대체 뭐에요? 애자일 코치는 뭐하는 사람들 이에요? 망했습니다... Agile 도입
  12. 12. 왜 망했을까?
  13. 13. 애자일 도입은 왜 했을까?
  14. 14. 우리회사가 추구하는 바를 달성하는 좋은 수단이라서
  15. 15. 우리회사가 추구하는 바는 뭘까?
  16. 16. 고객 가치
  17. 17. 출처: Forbes (50 Stats That Prove The Value of Customer Experience) ● 고객 경험 마인드 셋을 가진 회사들이 같은 산업의 다른 회사들 보다 4-8% 높은 수익을 내고 있다. ● 뛰어난 고객 경험을 제공하는 브랜드들은 그렇지 않은 경쟁사들에 비해 5.7배 높은 수익을 내 고 있다. ● 고객 중심의 회사들은 고객에 집중하지 않는 회사들에 비해 60% 이상 돈을 잘 벌고 있다. ● 긍정적인 경험을 한 고객들은 부정적인 경험을 한 고객들에 비해서 140% 돈을 더 많이 쓴다. 고객 가치
  18. 18. 장기적으로 가장 크게 성장할 수 있는 전략 고객 가치
  19. 19. 고객 가치를 추구하는데, 왜 애자일인가?
  20. 20. 애자일 선언
  21. 21. 왜 애자일인가? 고객 가치라는 변화에 유연하게 대처해 나갈 수 있는 마인드셋과 방법
  22. 22. 애자일 도입은 왜 했을까?
  23. 23. 고객 가치
  24. 24. 힐링페이퍼의 애자일 전환
  25. 25. 힐링페이퍼의 애자일 전환 이 아니라, 제목을 바꾸겠습니 다.
  26. 26. 강남언니 광고판 사진
  27. 27. 고객 가치를 만나고 애자일 도입 고민은 끝났다 ● 경험과 사례 소개 ● Wrap-up
  28. 28. 조직 제품개 발 코칭
  29. 29. 조직 제품개 발 코칭
  30. 30. 조직 제품개 발 코칭 고객가 치
  31. 31. 제품개 발 코칭 고객가 치 조직
  32. 32. 우리는 스쿼드 조 직! 크로스펑션 팀 8명을 넘지 않는 작은 팀 자율적으로 일하는 팀
  33. 33. 경영 진 PO 경영진과 PO
  34. 34. 우리는 이번에 OO 기능을 개 발하겠습니다. 경영 진 PO 경영진과 PO
  35. 35. 우리는 이번에 OO 기능을 개 발하겠습니다. 그거 별로 안 중요해 보입니다. XX 기능을 만들어 주세요. 경영 진 PO 경영진과 PO
  36. 36. 우리는 이번에 OO 기능을 개 발하겠습니다. 그거 별로 안 중요해 보입니다. XX 기능을 만들어 주세요. 경영 진 PO 네? 그럼 OO기능은요? 경영진과 PO
  37. 37. 우리는 이번에 OO 기능을 개 발하겠습니다. 그거 별로 안 중요해 보입니다. XX 기능을 만들어 주세요. 네? 그럼 OO기능은요? 우선 순위 관점에서 뭐가 더 중요한지 생 각해 주세요. 경영 진 PO 경영진과 PO
  38. 38. 그거 별로 안 중요해 보입니다. XX 기능을 만들어 주세요. 우선 순위 관점에서 뭐가 더 중요한지 생 각해 주세요. 경영 진 PO 경영진과 PO (!@#%...)
  39. 39. PO 개발자 PO와 스쿼드원
  40. 40. PO 개발자 OO기능은 아니지만, XX기능을 만들기로 했습니다. PO와 스쿼드원
  41. 41. PO 개발자 그런데, 다른 일들이 너무 많아서 스 쿼드의 일은 20%정도 밖에 못할 거 같아요. OO기능은 아니지만, XX기능을 만들기로 했습니다. PO와 스쿼드원
  42. 42. PO 개발자 뭐라고요?! 그런데, 다른 일들이 너무 많아서 스 쿼드의 일은 20%정도 밖에 못할 거 같아요. OO기능은 아니지만, XX기능을 만들기로 했습니다. PO와 스쿼드원
  43. 43. 뭐라고요?! 스쿼드 일도 중요하지만, 제가 하는 다른 일들도 중요한 일이에요. PO 개발자 그런데, 다른 일들이 너무 많아서 스 쿼드의 일은 20%정도 밖에 못할 거 같아요. OO기능은 아니지만, XX기능을 만들기로 했습니다. PO와 스쿼드원
  44. 44. (...@!#$@) 스쿼드 일도 중요하지만, 제가 하는 다른 일들도 중요한 일이에요. PO 개발자 그런데, 다른 일들이 너무 많아서 스 쿼드의 일은 20%정도 밖에 못할 거 같아요. PO와 스쿼드원
  45. 45. (...@!#$@) PO 개발자 PO와 스쿼드원 (!@#%...)
  46. 46. 경영 진 스쿼드 경영진과 스쿼드
  47. 47. 우여곡절이 있었지만, XX기능을 출시했습 니다! 경영 진 스쿼드 경영진과 스쿼드
  48. 48. 우여곡절이 있었지만, XX기능을 출시했습 니다! 경영 진 스쿼드 경영진과 스쿼드 다들 고생하셨습니다!
  49. 49. 우여곡절이 있었지만, XX기능을 출시했습 니다! 경영 진 스쿼드 경영진과 스쿼드 다들 고생하셨습니다! 만들고 보니 더 개선할 점이 보여서, XX기능에 대한 향후 저희 계획은...
  50. 50. 우여곡절이 있었지만, XX기능을 출시했습 니다! 경영 진 스쿼드 경영진과 스쿼드 다들 고생하셨습니다! 여러분, 그건 다음에 하시고, 다른 중요한 기능을 만들어 주셔 야 합니다.
  51. 51. 우여곡절이 있었지만, XX기능을 출시했습 니다! 경영 진 스쿼드 경영진과 스쿼드 다들 고생하셨습니다! 여러분, 그건 다음에 하시고, 다른 중요한 기능을 만들어 주셔 야 합니다. 네? 그럼 XX는…?
  52. 52. 경영 진 그리고 리소스를 고 려하여 스쿼드도 전 면 개편할 예정입니 다. 경영진과 스쿼드 스쿼드
  53. 53. 경영 진 (!@#%...) 경영진과 스쿼드 그리고 리소스를 고 려하여 스쿼드도 전 면 개편할 예정입니 다. 스쿼드
  54. 54. 고객가치
  55. 55. 왜 이런 일들이 일어나는 걸까?
  56. 56. 고객 가치
  57. 57. 풀어야 할 고객의 문제를 전달하지 않 고, 기능을 구현하라고 요청하고 있었 구나.
  58. 58. 풀어야 할 고객의 문제를 전달하지 않 고, 기능을 구현하라고 요청하고 있었 구나. 고객의 문제영역에서 학습이 일어나 게 두지 않고 자꾸 팀을 교체해 버렸 구나.
  59. 59. 풀어야 할 고객의 문제를 전달하지 않 고, 기능을 구현하라고 요청하고 있었 구나. 스쿼드가 고객 문제 해결에 집중할 수 없는 상황을 해결하지 않고 방치했구 나. 고객의 문제영역에서 학습이 일어나 게 두지 않고 자꾸 팀을 교체해 버렸 구나.
  60. 60. 조직 구성의 형태는 차용했으 나, 조직 구성의 목적은 잊어버렸 다.
  61. 61. 구현할 기능을 할당 하지 말자. 경영진 스쿼드 스쿼드 스쿼드
  62. 62. 경영진 스쿼드 스쿼드 스쿼드 회사 OKR 스쿼드 OKR OKR을 통해, 풀어야 할 문제를 조율하자.
  63. 63. 스쿼드를 수시로 바꾸는 것은 장기적인 학습을 방해한다. 스쿼드 A 스쿼드 B 스쿼드 C 1Q 스쿼드 D 스쿼드 E 스쿼드 F 2Q 스쿼드 X 스쿼드 Y 스쿼드 Z 3Q
  64. 64. 문제영역(도메인)을 탐구하는 스쿼드를 만들자. 1Q 2Q 3Q 검색 스쿼드 회원 스쿼드 결제 스쿼드
  65. 65. 스쿼드가 몰입을 잘 할 수 있는 환경을 만들어 주지 않았다.
  66. 66. 스쿼드가 고객 문제 해결에 몰입하는 환경을 만들 자.
  67. 67. 스쿼드 OKR 스쿼드 OKR 스쿼드 OKR 스쿼드 OKR 스쿼드 OKR 회사 OKR 스쿼드 경영진 OKR
  68. 68. 스쿼드
  69. 69. 고객 스쿼드
  70. 70. 고객 스쿼드
  71. 71. 스쿼드 OKR 스쿼드 OKR 스쿼드 OKR 스쿼드 OKR 스쿼드 OKR 회사 OKR 고객 스쿼드 경영진 OKR
  72. 72. 고객을 가장 위에 놓고, 조직구조를 바라보았더니, 정말로 많은 것이 달라지더라.
  73. 73. 조직 제품개 발 코칭 고객가 치
  74. 74. 조직 코칭 고객가 치 제품개 발
  75. 75. 문제가 무엇이었는가? 일이 보다 더 잘되도록 필요한 관리툴도 살 수 있도록하고.. 실험할 프로젝트 계획서도 열심히 쓰고 …
  76. 76. 문제가 무엇이었는가? 스크럼 프레임워크도 도입 해보고… Ice Scoring으로 우선순위도 따져 보고…
  77. 77. 문제가 무엇이었는가? 학습을 통해 개선도 해보고 자 회고미팅도 열심히 했는 데… 업무시각화를 위해 Kanban을 도입하고, JIRA로 프로젝트 관리도 하고…
  78. 78. 문제가 무엇이었는가? 왜 안쓰는 거지?
  79. 79. 애초에 왜 열심히 제안서를 쓰고, 프 로젝트를 관리하고, 우선순위를 확인했던 걸까?
  80. 80. 혹시 목적을 잊은 채 플래닝을, 개발을 더 열심히 하려고 했던건 아닐까?
  81. 81. 고객 가치
  82. 82. 제품개 발
  83. 83. 제품발 견 제품전 달
  84. 84. 제품발 견 제품전 달
  85. 85. XX 기능을 만들어 주는게 고객의 문제 라고 생각합니다. 이번 시즌 여기에 사 활을 걸겠습니다. 고객의 문제가 맞는지? 그 발견이 타당한지 우리 문서로 리뷰해볼까요? 앗 고객의 문제가 맞 는 것 같은데.. 아직 문 서는 따로 안썼습니다 스쿼드 CPO
  86. 86. 일단 만들면서 해보려고 했는데요. 고객의 문제일 것 같긴 하거든요… 아직 데이터를 준비하진 못했습니다. 그렇다면 고객이 겪고 있는 문제라는 데이터가 있나요? UT 사례가 있을까요? 스쿼드 CPO
  87. 87. “Working Backwards 거꾸로 일해보자” 고객 가치를 통해 다시 보기
  88. 88. 고객으로부터 거꾸로 올라가자
  89. 89. 시도 #1 HPP Healingpaper Product Proposal = HPP OKR HPP Review User Story 우리의 문제가 아니라 고객의 문제를 푸는 것인지 어떻게 알 수 있을까요? “문서를 써봅시다. 실행문서 말고, 고객의 문제를 발견하고 설득하는 문서요!”
  90. 90. 시도 #1 HPP Healingpaper Product Proposal = HPP 문서탄생 OKR HPP Review User Story Problem : 고객이 겪고 있는 문제에서 시작했나요?
  91. 91. OKR HPP Review Problem : 고객이 겪고 있는 문제에서 시작했나요? Solution : 그렇게 하면 문제가 해결될까요? User Story 시도 #1 HPP Healingpaper Product Proposal = HPP 문서탄생
  92. 92. OKR HPP Review Solution : 그렇게 하면 문제가 해결될까요? User Story Problem : 고객이 겪고 있는 문제에서 시작했나요? Benefit : 고객에게 이로운 것이 무엇인가요? (우리에게 이로운 것은 무엇인가 요?) 시도 #1 HPP Healingpaper Product Proposal = HPP 문서탄생
  93. 93. OKR HPP Review Solution : 그렇게 하면 문제가 해결될까요? User Story Benefit : 고객에게 이로운 것이 무엇인가요? (우리에게 이로운 것은 무엇 인가요?) FAQ : 고객이 이 자리에 있다면 어떤 질문을 할까요? (우리 동료들은 어떤 질문을할 요?) Problem : 고객이 겪고 있는 문제에서 시작했나요? 시도 #1 HPP Healingpaper Product Proposal = HPP 문서탄생
  94. 94. OKR HPP Review User Story 🔴 Drop : 개발하지 않습니다. 🟡 Under Review : 추가 리뷰미팅이 필요합니다. 🟡 Done : 개발할 준비가 되었습니다 시도 #1 HPP Healingpaper Product Proposal = HPP 문서탄생
  95. 95. OKR HPP Review User Story 1. 우리의 문제가 아니라, 고객의 문제를 탐구합니 다. 2. 비난이 아니라, 통찰할 수 있는 피드백을 제공합 니다. 3. 혼자가 아니라, 함께 만듭니다. 👏👏👏👏👏 시도 #1 HPP Healingpaper Product Proposal = HPP 문서탄생
  96. 96. 시도 #2 Usability Test HPP “ 고객이 지금 필요로 하는 것이 무엇입니까?” Usability Test “고객에게 정말로 물어보자" 고객가 치
  97. 97. Usability Test “사람들이 무엇을 좋아하는지 토론하다 보면 시간이 낭비되고, 팀 에너지는 소모된다. 그런데 사용성 평가를 하면 사람들이 무엇을 좋아하는지 싫어하는지로 진행 되던 토론이 어떤 것이 효과가 있고 없는지의 영역으로 옮겨진다.” — 스티브 크룩” 시도 #2 Usability Test
  98. 98. 고객으로부터 거꾸로 올라가니 보이게 된 것들
  99. 99. 개선의 결과 고객문제에 대한 진지한 발견 진짜 목소리에 귀기울이기
  100. 100. 개선의 결과 고객문제에 대한 진지한 발견 진짜 목소리에 귀기울이기
  101. 101. “진짜 고객의 문제에 닿으면, 도구보다 목적에 집중하게 되며 그 과정이 즐겁구나"
  102. 102. 제품발 견 제품전 달
  103. 103. 제품발 견 제품전 달
  104. 104. 자 이번 이터레이션 플래닝 미팅 해봅시 다 일할 시간도 없는데 스킵하면 안될까 요? 요구사항 리스트대로 만들면 편할 것 같은데…. 어떻게 개발할지는 이미 정해놨어 요 플래닝은 일정체크용 아닌가요? 역시 시간낭비일것 같아요. 음.. 그래도 플래닝 미팅을 해야 우선순위도 따지고 모 두의 이해도 맞출 수 있죠 PO 개발 자
  105. 105. “정말 A to Z를 다 만들어야 고객의 문제를 해결하고 가치를 전달하는 것인가?”
  106. 106. 시도 #1 - User Story User Story 1. Why 먼저 2. 더 작게 하지만 완결성을 갖춘 3. 더 자주 피드백을 받게 고객가치라는 목적에 맞게 사용해보 자
  107. 107. 자 이번 시즌 플래닝 미팅 해봅시 다 PO 개발 자
  108. 108. 자 이번 시즌 플래닝 미팅 해봅시 다 스킵해도 되지 않을까요? 이미 나온 요구사항대로 개발해 도 시즌을 다 쓸거에요 PO 개발 자
  109. 109. 자 이번 이터레이션 플래닝 미팅 해봅시 다 스킵해도 되지 않을까요? 이미 나온 요구사항대로 개발해 도 시즌을 다 쓸거에요 그 요구사항 중 현재 고객이 가장 큰 가치를 느낄 것 하나에만 집중하면 어떨까 요 다 만들 필요 없어요 PO 개발 자
  110. 110. 좋아요. 그럼 고객가치를 기준으 로 스토리를 쪼개볼께요. 이정도 사 이즈면 1주일이면 출시해볼 수 있을 것 같아요. 작은 기능이지만 고객에 게는 의미가 있을 것 같아요 PO 개발 자
  111. 111. 시도 #1 - User Story “고객가치로 스토리 범위를 작게 나눠, 전달해보니 더 잦은 배포가 가능, 무리한 야근도 눈에 띄게 줄었 다"
  112. 112. 제품발 견 제품전 달
  113. 113. 제품발 견 제품전 달
  114. 114. 제품발 견 제품전 달
  115. 115. 제품발 견 제품전 달 고객피드 백
  116. 116. 제품발 견 제품전 달 고객피드 백
  117. 117. “산출물을 많이 만드는 팀을 원하시 나요, 목적을 달성하는 팀을 원하시나요?”
  118. 118. 시도 #2 - 개발 이후 피드백에 집중 User Feedback 1. 실제 데이터 추 이 2. 기능 확산전략
  119. 119. 고객 가치를 향한 순환
  120. 120. 제품발견 고객 가치를 향한 순환
  121. 121. 제품발견 제품전달 고객 가치를 향한 순환
  122. 122. 제품발견 제품전달 고객 피드백 고객 가치를 향한 순환
  123. 123. 제품발견 제품전달 고객 피드백 고객가치 고객 가치를 향한 순환
  124. 124. ✔︎ 유저스토리 방식대로 일할 때, 계속해서 반복하면서 회고하고 액션아이템을 수 행해서 숙련도가 생기기 시작했다. (처음에는 난리도 아니었..) ✔︎ '스타트가 항상 고객이었다.'는 관점에서 잘했다고 생각한다. ✔︎ 이터레이션을 반복하면서 회고하고, 나왔던 액션아이템을 수행해서 나아졌고, 숙 련도가 생기기 시작했다. ✔︎ 디자이너 입장에서 팀원이랑 같이 고객경험을 만들어간다는 장점이 있었 다. ✔︎ 개발적인 사이드 이펙트를 챙길 수 있어졌다. 유저스토리 도입전보다 사이드이펙트를 미리 알 수 있어서 좋았다. 개선의 결과
  125. 125. 조직 제품개 발 코칭 고객가 치
  126. 126. 조직 제품개 발 고객가 치 코칭
  127. 127. 문제가 무엇이었는가? Agile 이 뭔가요? 그거 하면 회계업무에 도움 이 되나요? 스크럼하고, 포스트잇이 랑 화이트보드 쓰면 애자 일한 것 아닌가요? Agile Coach는 HR 직원 인가요? 조직문화 담당 자? Agile 프로세스를 어떻게 잘 전파할 수 있을까요 Agile 문화를 추구하는 회사 분위 기 Agile Coach 포지션의 존재
  128. 128. “애자일 코치는 뭘 해야 할까”
  129. 129. 고객 가치
  130. 130. Trainer Coach 개념을 심어주고, 규칙을 가 르치는 것 고객가치를 향하고 있는지 질 문하는 것 시도할 방법론이나 직접적인 프렉티스를 알려주는 것 도구의 목적이 고객가치 실 현인지 질문하는 것 단기적인 변화를 경험시켜주 고 떠나는 것 장기적 관점에서 고객에게 가 치를 주고 있는지 질문하는 것
  131. 131. 까먹는게 인간…
  132. 132. “고객가치라는 목적도 까먹겠구나. 그럼 계속 리마인드시켜주면 어떨까?”
  133. 133. 자 이렇게 유저스토리 플래닝을 마치고… 스쿼드 애자일 코 치
  134. 134. 그 스토리는 고객의 문제를 풀어주는 스토리가 맞나요? 왠지 우리가 해야할 일을 그냥 고객으로 끼워 맞춘 것 아닐까요? 스쿼드 애자일 코 치
  135. 135. 그럼, 4주 후에 팀테스트 해보고 그 다음 배포를 하는 것으로 결정을… 스쿼드 애자일 코 치
  136. 136. 2주만에 만들 수 있는 크기로 잘라도 고 객에게 가치전달이 되지 않을까요? 더 빠르게 배포할 방법은 없나요? 스쿼드 애자일 코 치
  137. 137. 고객가치를 떠올리는 가장 좋은 방법 질문 고객이 이해할 수 있는가? 고객 문제가 맞나요? 어떤 페인포인트에서 출발하나요? 고객문제라는 근거가 있나요? 데이터는 어디서 볼 수 있나요? 해당 페르소나는 근거(UT)를 기반으로 하나 요? 스토리 카드를 더 작게 하지만 가치있게 전달할 수 있을까요? 우리는 어떤 문제를 풀려고 이 자리에 앉아 있 나요? 현재까지 정리된 고객문제가 어딘가 정리되어 있나요? 고객이 볼 수 있는 동작하는 소프트웨어는 언제 볼 수 있나요 고객의 요청사항이 반영된 인수테스트일까요? 출시 후 시장에서 확산되고 있나
  138. 138. “고객가치를 잊지않게 떠올리게 하는 것이 애자일코치의 가장 중요한 업무 입니다" “애자일 코치가 아니라 고객가치 코치라고 불려도 상관없습 니다"
  139. 139. 고객 가치를 열심히 추구한 결과?
  140. 140. Wrap Up
  141. 141. 고객가치
  142. 142. 조직 제품개 발 코칭 고객가 치
  143. 143. 애자일은 고객 가치라는 목적을 추구할 때 빛나는 도구
  144. 144. 애자일을 도입하려는 목 적은 무엇이었나요?
  145. 145. 끝 QnA

Notes de l'éditeur

  • 스쿼드 조직, 애자일 조직 도입하면 잘 되는 것이 아니었나?
  • 아이스스코링 해서 결정해버리거나
    경영진이 결정한 것에 우선순위를 두거나.. 우리 대충 생각한 거 아니야?
    Discovery 발견을 대충했으나 그 결과물도 대충이었던 것 아닐까?
    그 발견을 개발만큼 치열하게 해보면 어떨까?
  • 기존에 한 단계였음
    제품개발이라는 동그라미
  • 기존에 한 단계였음
    제품개발이라는 동그라미
  • 아이스스코링 해서 결정해버리거나
    경영진이 결정한 것에 우선순위를 두거나.. 우리 대충 생각한 거 아니야?
    Discovery 발견을 대충했으나 그 결과물도 대충이었던 것 아닐까?
    그 발견을 개발만큼 치열하게 해보면 어떨까?

  • 아이스스코링 해서 결정해버리거나
    경영진이 결정한 것에 우선순위를 두거나.. 우리 대충 생각한 거 아니야?
    Discovery 발견을 대충했으나 그 결과물도 대충이었던 것 아닐까?
    그 발견을 개발만큼 치열하게 해보면 어떨까?


  • 바로 제품의 발견이었습니다. 우리가 ICE Scoring으로 결정해버리고, 경영진의 몰아부침에 쉽게 내주었던 문제 발견영역이 어쩌면 개발 그 자체보다 더 중요하겠다는 생각이 들었습니다. 우리가 발견한 문제가 아니니 그 문제를 탐고하고 싶은 생각이 없었을 테고,
  • 각자의 위치에서 단계별로 우리는 최선을 다했다고 생각했지만, 무언가 문제가 있었습니다. 전달해야 할 개발범위는 언제나 많았고, 우선순위 1순위로 넘쳤으며
    그 결과 평일에는 야근을 간간히 주말출근을 하는 동료들이 생겨났습니다.
  • 각자의 위치에서 단계별로 우리는 최선을 다했다고 생각했지만, 무언가 문제가 있었습니다. 전달해야 할 개발범위는 언제나 많았고, 우선순위 1순위로 넘쳤으며
    그 결과 평일에는 야근을 간간히 주말출근을 하는 동료들이 생겨났습니다.
  • 일의 처음부터 고객만을 생각하면 어떻게 될까?
    그러면 기획문서부터 거꾸로 올라가야 했습니다.
  • 예전에는 하고 싶다고 하는 , 욕심을 부리는 누군가 있다면 쉽게 추진되는 프로젝트가 고객의 문제에 닿아있는것 같지 않다면, 하지 않게되었습니다.
  • 고객가치라는 목적에 정조준해있으니, 어떤 것이 고객의 문제를 풀어내는 아이템이냐? 라는 논쟁은 리소스 남비였다. 우리는 사용성 테스트를 통해 고객의 액션을 직접관찰했고, 직접물었다. 이를 통해 무엇이 효과가 있을지 짐작할 수 있게 되었고, 설득할 수 있게 되었다. .
  • 고객가치라는 목적에 정조준해있으니, 어떤 것이 고객의 문제를 풀어내는 아이템이냐? 라는 논쟁은 리소스 남비였다. 우리는 사용성 테스트를 통해 고객의 액션을 직접관찰했고, 직접물었다. 이를 통해 무엇이 효과가 있을지 짐작할 수 있게 되었고, 설득할 수 있게 되었다. .
  • 일의 처음부터 고객만을 생각하면 어떻게 될까?
    그러면 기획문서부터 거꾸로 올라가야 했습니다.
  • 힐링페이퍼의 대다수 문서는 ‘고객은’을 주어로 쓰기시작했습니다. 그것이 가장 가치있기 때문입니다. 힐링페이퍼에서 동료들은 UT 및 데이터를 근거로 이야기 하기 시작했습니다. 그것이 가장 설득력있기 때문입니다.
  • 힐링페이퍼의 대다수 문서는 ‘고객은’을 주어로 쓰기시작했습니다. 그것이 가장 가치있기 때문입니다. 힐링페이퍼에서 동료들은 UT 및 데이터를 근거로 이야기 하기 시작했습니다. 그것이 가장 설득력있기 때문입니다.
  • 일의 처음부터 고객만을 생각하면 어떻게 될까?
    그러면 기획문서부터 거꾸로 올라가야 했습니다.
  • 일할 시간도 없는데, 매번 플래닝과 회고로 시간을 써야하는 것이 부담된다.
    개발을 더 효율적으로 하려면, 기획과 디자인을 한번에 하고, 그 후에 개발을 하는 것이 나은 것 같다.
    어차피 어떤 식으로 개발할지는 정해져 있는데, 그걸 왜 굳이 나눠야 하는 것인지 이해가 되지 않는다.
    사실상, 한달 걸릴 것을 야근이랑 주말근무를 해서 일주일안에 가져오라는 것 아닌가, 어떤 점이 좋다는 건지 공감이 잘 되지 않는다.
  • User Story를 뭣도 모르게 도입했는데, 사람들은 이걸 왜 해요 부터 나오더라
  • User Story를 뭣도 모르게 도입했는데, 사람들은 이걸 왜 해요 부터 나오더라
  • 아이스스코링 해서 결정해버리거나
    경영진이 결정한 것에 우선순위를 두거나.. 우리 대충 생각한 거 아니야?
    Discovery 발견을 대충했으나 그 결과물도 대충이었던 것 아닐까?
    그 발견을 개발만큼 치열하게 해보면 어떨까?

  • 아이스스코링 해서 결정해버리거나
    경영진이 결정한 것에 우선순위를 두거나.. 우리 대충 생각한 거 아니야?
    Discovery 발견을 대충했으나 그 결과물도 대충이었던 것 아닐까?
    그 발견을 개발만큼 치열하게 해보면 어떨까?

  • 아이스스코링 해서 결정해버리거나
    경영진이 결정한 것에 우선순위를 두거나.. 우리 대충 생각한 거 아니야?
    Discovery 발견을 대충했으나 그 결과물도 대충이었던 것 아닐까?
    그 발견을 개발만큼 치열하게 해보면 어떨까?

  • 아이스스코링 해서 결정해버리거나
    경영진이 결정한 것에 우선순위를 두거나.. 우리 대충 생각한 거 아니야?
    Discovery 발견을 대충했으나 그 결과물도 대충이었던 것 아닐까?
    그 발견을 개발만큼 치열하게 해보면 어떨까?

  • 아이스스코링 해서 결정해버리거나
    경영진이 결정한 것에 우선순위를 두거나.. 우리 대충 생각한 거 아니야?
    Discovery 발견을 대충했으나 그 결과물도 대충이었던 것 아닐까?
    그 발견을 개발만큼 치열하게 해보면 어떨까?

  • 저희는 개발 이후 피드백에 집중했습니다. 엠플리튜드, 앱스플라이어, 태블로 등 데이터분석툴과 시각화 툴로 기능개발이후 결과를 트래킹했고 만든 기능을 비즈니스 팀과 어떻게 확산할지 이야기 하기 시작했습니다.
  • 애자일 코치가 할 수 없는 일이 어딨겠냐만은, 목적이 불분명한 애자일 코치의 코칭은 동료들에게 애자일에 대한 다른 이해를 심어주는 것이 문제였습니다. 즉 회사가 추구하는 애자일의 방향이 모호했다는 이야기입니다.
  • 어쩌면 지금 애자일 코치들이 마주한 현실이기도 하다. 또 이들을 뭐라할 상황도 아니다. 목적없는 여러 애자일 시도들이 만들어낸 결과라고 생각한다.
  • 애자일 트레이닝은 자전거의 보조바퀴 같은 것 처음에는 자전거를 몰아보는 경험을 해 좋지만 떼려고 하면 쉽지 않아 점점 보조바퀴에 길들여지는 것
  • 에빙하우스의 망각곡선
  • 각자의 위치에서 단계별로 우리는 최선을 다했다고 생각했지만, 무언가 문제가 있었습니다. 전달해야 할 개발범위는 언제나 많았고, 우선순위 1순위로 넘쳤으며
    그 결과 평일에는 야근을 간간히 주말출근을 하는 동료들이 생겨났습니다.
  • 각자의 위치에서 단계별로 우리는 최선을 다했다고 생각했지만, 무언가 문제가 있었습니다. 전달해야 할 개발범위는 언제나 많았고, 우선순위 1순위로 넘쳤으며
    그 결과 평일에는 야근을 간간히 주말출근을 하는 동료들이 생겨났습니다.
  • 각자의 위치에서 단계별로 우리는 최선을 다했다고 생각했지만, 무언가 문제가 있었습니다. 전달해야 할 개발범위는 언제나 많았고, 우선순위 1순위로 넘쳤으며
    그 결과 평일에는 야근을 간간히 주말출근을 하는 동료들이 생겨났습니다.
  • 각자의 위치에서 단계별로 우리는 최선을 다했다고 생각했지만, 무언가 문제가 있었습니다. 전달해야 할 개발범위는 언제나 많았고, 우선순위 1순위로 넘쳤으며
    그 결과 평일에는 야근을 간간히 주말출근을 하는 동료들이 생겨났습니다.
  • 조금만 방심하고 있어도 사람들은 목적을 잃어버리고 눈 앞의 욕심 (내가 하고 싶은 것)을 잡으려하거나 고객의 문제가 아닌 것을 풀려고 합니다.
  • 오직 프로세스와 방법론에만 초점을 둔 애자일 도입은 반쪽자리입니다.
  • 오직 프로세스와 방법론에만 초점을 둔 애자일 도입은 반쪽자리입니다.
  • 고객가치를 목적으로 두니 회사가 이렇게 성장하더라
    강남언니를 통해 병원을 선택하는 고객들의 수치가 늘어나더라 (시장의 선택을 받고 있다)
  • 목적이 고객 가치가 아니어도 좋습니다.
    혹시, 애자일 도입을 어떻게 해야할 지 모르겠다면,
    혹은, 도입은 했는데 뭔가 잘 풀리지 않는다면,

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