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REPUBLIQUE TUNISIENNE
MINISTERE DE L’ENSEIGNENMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE
Université Virtuelle de Tunis
Mastère en Optimisation et Modernisation des Entreprises : MOME
Mémoire
Pour l’obtention d’un Diplôme de Mastère Professionnel
(2ème Promotion)
Amélioration de la capacité de production par les
méthodes LEAN
Cas pratiques : Atelier tapisserie de l’entreprise
intérieurs
Réalisé par : Kekli Riadh
Encadré par : M.Chiheb Ghaleb
Année universitaire : 2009/2013
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 1
Sommaire
PARTIE 1........................................................................................................................................2
1 LE GROUPE INTERIEURS.......................................................................................................2
1.1 PRESENTATION GENERALE DU GROUPE....................................................................................... 2
ORGANIGRAMME JURIDIQUE DU GROUPE – ACTIONNARIAT – PROMOTEUR....................................... 4
2.1 LE MARCHE TUNISIEN.................................................................................................................. 5
2.2 L’ACTIVITE DU MEUBLES DE BUREAUX .......................................................................................... 5
2.3 LA CONCURRENCE................................................................................................................. 6
2.4 L’IMPORTATION DE MEUBLES DE BUREAUX ........................................................................... 8
2.5 L’EXPORTATION DE MEUBLES DE BUREAUX........................................................................... 9
3 PRESENTATION DE LA SOCIETE ATELIER DU MEUBLE....................................... 10
3.1 ACTIVITE............................................................................................................................. 10
3.2 PERFORMANCES COMMERCIALES ......................................................................................... 11
3.3 SYSTEME D’INFORMATION ................................................................................................... 12
3.4 MANAGEMENT DE LA QUALITE............................................................................................ 12
3.4.1 OBJECTIFS MANAGEMENT QUALITE.................................................................................... 13
3.4.2 IDENTIFICATION DES PROCESSUS NECESSAIRES AU SMQ.......................................................... 13
3.4.4 CARTOGRAPHIE ....................................................................................................................... 14
COMMUNICATION INTERNE................................................................................................ 14
MANAGEMENT DE LA QUALITE........................................................................................... 14
STRATEGIE &ORGANISATION .............................................................................................. 14
ECOUTE CLIENT ...................................................................................................................... 14
3.4.6 DECLENCHEMENT DES PROCESSUS ET INTERACTIONS ............................................................. 17
3.5 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION .............................................................................................. 24
3.6 PLANIFICATION DE LA REALISATION DU PRODUIT ...................................................................... 25
3.6.1 PRODUCTION....................................................................................................................... 25
3.6.2 PRODUITS ............................................................................................................................ 26
3.7 ORGANISATION ET RESSOURCES HUMAINES......................................................................... 27
3.8 LES PRINCIPAUX FOURNISSEURS .......................................................................................... 28
4 ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU GROUPE INTERIEURS................................ 29
4.1 ANALYSE SWOT ................................................................................................................... 30
5. PROBLEMATIQUE ET CONCLUSION ............................................................................... 32
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 34
Sommaire
PARTIE 2 : Diagnostic ........................................................................................................... 35
1. Déroulement et Compte rendu........................................................................................ 36
1.1 Objectif général de l’action ........................................................................................... 36
1.2 Objectifs spécifiques..................................................................................................... 36
2. Production et Activités de l’Atelier Tapisserie.................................................................. 36
2.1 Produits fabriqués.......................................................................................................... 36
2.2 Lancement et fabrication ............................................................................................... 37
2.3 Effectifs productifs........................................................................................................ 38
2.4 Implantation et flux de production de l’atelier Tapisserie............................................... 39
(lay out actuel)..................................................................................................................... 39
2.5 Analyse des postes et des Principaux Moyens de production.......................................... 42
2.6 Logistique de la production ........................................................................................... 47
2.7 Zones de stockage et Éléments de rangement................................................................ 48
2.8 Bureau Technique.......................................................................................................... 49
- Analyse du dossier de fabrication ............................................................................ 49
3. Constat de diagnostic ...................................................................................................... 51
4. Audit par Questionnaire décrivant les niveaux d‘ implémentation des principes Lean
Manufacturing......................................................................................................................... 53
4.1 Zones d’évaluation ....................................................................................................... 53
4.2 Echelle d’évaluation...................................................................................................... 54
4.3 Fiches d’évaluations....................................................................................................... 54
4.4 Résultats du diagnostic par l’évaluation Lean ................................................................. 65
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 65
1. SOMMAIRE
PARTIE 3 : PLAN D’ACTION ET MISE EN PLACE ........................................................................... 66
1. PLAN D’ACTION SUITE AU RESULTAT DE DIAGNOSTIC ET EXIGENCE DE LA
DIRECTION ................................................................................................................................ 66
1.1 LES ETAPES DE REALISATION DE L’ACTION ...................................................................... 66
1.2 PLAN D’ACTION ............................................................................................................... 67
2. CONDUITE DES CHANGEMENTS......................................................................................... 69
2.1 RESULTATS DE L’ACTION............................................................................................. 70
3. LES SOLUTIONS PROPOSEES SUITE AUX REUNIONS D’ANALYSE ET RESOLUTION DES
PROBLEMES ............................................................................................................................... 74
A. /BUREAU D’ETUDES ET METHODES.................................................................................. 74
B. / POSTES DE TRAVAIL........................................................................................................ 74
C / STOCKAGE DES MOUSSES ET DES ENCOURS ..................................................................... 75
D / EQUIPE DE REFLEXION SUR OPTIMISATION DES PRODUITS ............................................. 76
3.1 PLAN D’ACTION APPROUVE PAR TOUS LES PARTICIPANTS ................................................. 77
4. SYNCHRONISATION DU RYTHME DE LA PRODUCTION EN FONCTION DU BESOIN CLIENT
PAR PERIODE ET PAR FAMILLE DE PRODUIT................................................................................ 78
4.1 RELEVES DE CHRONOMETRAGE ...................................................................................... 78
4.2 SEQUENCE GAMME OPERATOIRE ET CATALOGUE TEMPS ETAT ACTUEL............................ 79
4.3 DIAGRAMME DU TACT TIME ETAT ACTUEL ...................................................................... 80
4.4 LAY OUT ACTUEL AVANT INTERVENTION POUR LE SIEGE OPERATEUR PARIS ................... 80
4.5 VALUE STREAM MAPING ACTUEL...................................................................................... 81
4.6 CALIBRAGE DES POSTES SUITE VSM/VSD ET ETUDE DES POSTES.................................... 82
4.7 LE NOUVEAU TACT TIME SELON VSD.............................................................................. 85
4.8 VALUE STREAM DESIGN FUTURE VSD POUR LE SIEGE OPERATEUR PARIS........................ 86
4.9 LE NOUVEAU LAY OUT SUITE AU VSD ............................................................................ 86
5. GAMMES OPERATOIRES POUR LE SIEGE PARIS........................................................................ 89
6. ACTION : CHANTIER 5S.......................................................................................................... 98
7. TABLEAU D'ANALYSE DES GAINS DE PRODUCTIVITE ET AMELIORATION DES
CONSOMMATIONS MATIERE........................................................................................................ 99
8. PARCOURS DE LANCEMENT DE NOUVEAU MODELE.............................................................. 100
8.1 : REUNIR TOUS LES DOCUMENTS NECESSAIRES ............................................................... 100
8.2 : SUR CHAINE DE PRODUCTION ...................................................................................... 100
8.3 : REUNION DE VALIDATION .......................................................................................... 100
8.4 : REALISATION D’UN GAMME DE GARNISSAGE................................................................ 101
ANNEXE .................................................................................................................................. 103
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 2
Partie 1
1 Le Groupe Intérieurs
1.1 Présentation Générale du Groupe
La société Atelier du Meuble est une Société Anonyme créée en 1988 par M.
Hatem Ben Sliman, architecte de formation. La société est spécialisée dans la fabrication
de meubles de bureau (fauteuils de bureau et d’accueil, bureaux, canapés, meubles de
rangement et accessoires, tables de réunion, les comptoirs et autres meubles de bureau
et de magasin). est leader en Tunisie de marché du meuble de bureau moyen et haut de
gamme et est référencée auprès de plusieurs banques, ministères, hôpitaux et cliniques,
espaces commerciaux, compagnies aériennes, ambassades, municipalités, offices, etc ….
Le groupe commercialise ses produits sous la marque intérieurs.
La société est située dans la zone industrielle de Sidi Daoud La Marsa sur un
terrain d’une superficie de 1.900 m² sur lequel sont bâtis le siège social et l’atelier
d’assemblage sur une superficie couverte de plus de 2.000 m².
Par ailleurs, la société Atelier du Meuble détient 100% du capital de la société
« Bureau Plus ». Cette société, qui a été créée en 2008, est également spécialisée dans la
fabrication de tous types de meubles et d’articles de décoration. L’usine est construite à
Béja sur un terrain d’une superficie de 2.680 m² et va prendre en charge une partie de la
production de la société mère. Cette filiale bénéficie de plusieurs avantages fiscaux
(exonérations pendant 10 ans de l’impôt sur les sociétés et des charges patronales sur le
personnel) du fait que son activité est située dans une zone de développement régional à
Béja.
La société Atelier du Meuble contrôle également à 100% la société Le Mobilier
Contemporain, qui exploite un showroom d’une superficie de 1.000 m² situé sur la route
commerciale de la Soukra (Banlieue nord de Tunis). Ce showroom contribue au
développement des ventes de la société Atelier du Meuble.
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 3
Désignation Atelier du Meuble Le Mobilier
Contemporain
Bureau Plus
Dénomination
sociale
Société Atelier du
Meuble intérieurs.SA
Société Le Mobilier
Contemporain meubles
intérieurs
Bureau Plus
Activité Fabrication, montage
et assemblage de tous
genres de meubles et
d’articles de
décoration
Commerce des meubles,
luminaires, décoration,
antiquité et articles de
cadeaux
Fabrication, montage
et assemblage de tous
genres de meubles et
d’articles de décoration
Dénomination
commerciale
Intérieurs Intérieurs Intérieurs
Siège social Zone industrielle Sidi
Daouad, la Marsa
Route de la Soukra Km 13
– Sidi Fredj, l’Ariana
Zone industrielle Sidi
Daouad, la Marsa
Date de Création 1988 1989 2008
Forme Juridique S.A SARL SARL
Capital social 3.160.000 dinars 20.000 dinars 1.060.000 dinars
Effectif actuel 140 personnes 7 personnes 15
La vision stratégique du groupe est de renforcer sa position de leader incontesté
en Tunisie sur son cœur de métier soit la fabrication, le montage et l’assemblage de
meubles de bureau moyen et haut de gamme à travers notamment le développement
d’un réseau de revendeurs en Tunisie et d’étendre son activité sur les pays du bassin
méditerranéen et d’Afrique.
Afin de faire face à une demande de plus en plus croissante, la société a acquis,
en 2010, un terrain d’une superficie de 2.542 m² situé à 200 mètres de l’usine actuelle de
Sidi Daoud, sur lequel elle envisage de construire une nouvelle unité de production, un
siège social et un deuxième show room.
Cet investissement d’un montant d’environ 2,85 millions de dinars nécessaire au
financement du coût de la construction et des équipements va permettre au groupe
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 4
d’augmenter substantiellement sa capacité de production et de stockage afin de répondre
favorablement à la demande et à alimenter les marchés convoités.
 Le Chiffre d’affaires et l’EBITDA consolidés sont en progression constante
(respectivement de +44% et +100% entre 2008 et 2009 et +13% et +34% entre
2009 et 2010)
 L’évolution du chiffre d’affaires consolidé au courant des trois dernières années
ne cesse d’augmenter pour atteindre une évolution de 20% chaque année
 L’évolution de la marge sur coût matière, qui a atteint plus de 54,5% en 2010,
s’explique par la baisse des droits de douane sur les matières premières
importées ; la mise en place d’une politique d’optimisation des coûts d’achat :
augmentation de la part des achats de matières premières en provenance des
pays asiatiques (moins chers que les produits européens) et la remise
exceptionnelle accordées par les fournisseurs lors de la participation de la société
à des appels d’offres pour les marchés publics.
 Le Groupe est financièrement sain (très faible endettement), rentable et possède
un fonds de roulement qui couvre largement ses besoins, dégageant par
conséquent une trésorerie confortable ;
Organigramme juridique du Groupe – Actionnariat – Promoteur
L’organigramme juridique du Groupe Intérieurs se présente comme suit :
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 4
d’augmenter substantiellement sa capacité de production et de stockage afin de répondre
favorablement à la demande et à alimenter les marchés convoités.
 Le Chiffre d’affaires et l’EBITDA consolidés sont en progression constante
(respectivement de +44% et +100% entre 2008 et 2009 et +13% et +34% entre
2009 et 2010)
 L’évolution du chiffre d’affaires consolidé au courant des trois dernières années
ne cesse d’augmenter pour atteindre une évolution de 20% chaque année
 L’évolution de la marge sur coût matière, qui a atteint plus de 54,5% en 2010,
s’explique par la baisse des droits de douane sur les matières premières
importées ; la mise en place d’une politique d’optimisation des coûts d’achat :
augmentation de la part des achats de matières premières en provenance des
pays asiatiques (moins chers que les produits européens) et la remise
exceptionnelle accordées par les fournisseurs lors de la participation de la société
à des appels d’offres pour les marchés publics.
 Le Groupe est financièrement sain (très faible endettement), rentable et possède
un fonds de roulement qui couvre largement ses besoins, dégageant par
conséquent une trésorerie confortable ;
Organigramme juridique du Groupe – Actionnariat – Promoteur
L’organigramme juridique du Groupe Intérieurs se présente comme suit :
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 4
d’augmenter substantiellement sa capacité de production et de stockage afin de répondre
favorablement à la demande et à alimenter les marchés convoités.
 Le Chiffre d’affaires et l’EBITDA consolidés sont en progression constante
(respectivement de +44% et +100% entre 2008 et 2009 et +13% et +34% entre
2009 et 2010)
 L’évolution du chiffre d’affaires consolidé au courant des trois dernières années
ne cesse d’augmenter pour atteindre une évolution de 20% chaque année
 L’évolution de la marge sur coût matière, qui a atteint plus de 54,5% en 2010,
s’explique par la baisse des droits de douane sur les matières premières
importées ; la mise en place d’une politique d’optimisation des coûts d’achat :
augmentation de la part des achats de matières premières en provenance des
pays asiatiques (moins chers que les produits européens) et la remise
exceptionnelle accordées par les fournisseurs lors de la participation de la société
à des appels d’offres pour les marchés publics.
 Le Groupe est financièrement sain (très faible endettement), rentable et possède
un fonds de roulement qui couvre largement ses besoins, dégageant par
conséquent une trésorerie confortable ;
Organigramme juridique du Groupe – Actionnariat – Promoteur
L’organigramme juridique du Groupe Intérieurs se présente comme suit :
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 5
2 Le Marché Tunisien du Meuble de bureaux et la
Concurrence
2.1 Le Marché Tunisien
Le sous-secteur des industries du bois et de l’ameublement, classé dans les
industries diverses selon l’Institut National des Statistiques, regroupe 3 branches: la
branche bois proprement dit, la branche menuiserie de bâtiment et la branche
ameublement et literie regroupant les meubles pour foyers (y compris les meubles pour
cuisine), les meubles pour hôtels y compris l’agencement, les meubles de bureaux,
meubles pour collectivités et literies. Cette troisième branche regroupe plusieurs
entreprises de plus de 10 personnes et des artisans menuisiers ébénistes. Le Groupe
Intérieurs qui a déjà fabriqué des meubles de maison dans un passé lointain à choisi de
se positionner sur le meuble de bureau pour les raisons suivantes :
- Meilleure rentabilité : le secteur du meuble de bureau est plus spécialisé que celui
des meubles de maison et donc par conséquent moins concurrentiel. Le secteur
des meubles de bureau nécessite un savoir faire et une expertise qui ne sont pas
à la portée des nouveaux venus sur le marché ;
- Les compagnies Offshores sont de plus en plus nombreuses à s’installer en
Tunisie (télé performance, etc……) et sont de grandes consommatrices de
meubles de bureau standardisés ;
- Les Investissements Directs Étrangers en Tunisie sont en croissance continue et
visent beaucoup le secteur des services et donc de la bureautique ;
- La taille des marchés publics est plus importante et la fréquence de
renouvellement est plus rapprochée ;
- Les meubles de bureau sont plus facilement exportables. Cela est dû à la
similarité des besoins d’un pays à l’autre surtout dans les pays du bassin
méditerranéen.
2.2 L’activité du meubles de bureaux
L’activité de fabrication des meubles de bureaux en Tunisie est très variée de par
les matériaux et les designs de fabrication de ces meubles. Cette activité est subdivisée
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 6
en deux groupes : la fabrication de sièges, dont les sièges de bureaux, et la fabrication
d’autres meubles de bureaux et de magasins.
Le meuble de bureau dont il s’agit ici est celui fabriqué en bois et en panneaux.
Les panneaux MDF (Medium Density Fireboard) sont réalisés en compressant
fortement des déchets très fins de bois défibrés secs, mélangés à la résine. Leur
utilisation est largement répandue, car présentant une parfaite régularité de surface et,
une fois vernis, un beau répandu. Les panneaux OSB (Oriented Strand Board) sont
constitués de plusieurs couches superposées de gros copeaux, orientés dans un sens
différent pour chaque couche, collés avec de la résine. La plus part des industriels de
meubles de bureaux et de sièges en Tunisie sont des assembleurs.
2.3 La Concurrence
 L'activité de fabrication de Meubles de bureaux en Tunisie, est assurée par 43
entreprises industrielles de 10 salariés et plus, dont 2 sont totalement
exportatrices. Ces entreprises emploient au total 3 200 salariés. Il est à noter que
la plupart des ces entreprises ont l'habitude de fabriquer plusieurs types de
meubles à la fois. 7 seulement sont spécialisées dans la fabrication de Meubles de
bureaux à partir de plusieurs matériaux.
 Les unités fabriquant uniquement ou partiellement des Meubles de bureaux
représentent 13% des entreprises et presque 22% des emplois du secteur en
2007.
 La fabrication de Meubles de bureaux est concentrée sur le grand Tunis avec
14 entreprises, la région du sahel avec 15 entreprises et Sfax avec 7 entreprises.
Cette concentration de l’activité dans les grandes métropoles (Tunis; Sousse;
Sfax) s'explique, en grande partie, par la proximité des clients et des
infrastructures (ports; aéroports; administrations centrales,…) surtout qu'une
grande partie de la matière première à transformer est importée d'Europe et
d'Afrique par voie maritime.
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 7
Les principaux concurrents du Groupe Intérieurs sont les suivants :
 Meublatex : Cette société fabrique plusieurs types de meubles (meubles pour
chambre à coucher, cuisine, salon, bureaux,……) et participe généralement aux
appels d’offres étatiques en étant souvent les moins disant. Cela s’explique par la
moindre qualité de leurs mobiliers (faible épaisseur du bois et quincaillerie locale)
mais aussi par la proximité de son dirigeant avec l’ancien régime. Le Groupe
Intérieurs compte développer une gamme spéciale de bureaux pour ce genre
d’appels d’offre. En revanche, la société Atelier du Meuble obtient souvent les lots
concernant les habillages des murs, poteaux, comptoirs car elle maitrise
parfaitement le travail technique du sur mesure. En 2008, la société Meublatex a
réalisé un chiffre d’affaires tous meubles confondus de 52,6 millions de dinars (27
millions d’euros) dont une grande majorité concerne les meubles de maison.
 Meubles Mezghani : Cette société n’est pas très présente sur le marché. Elle a une
clientèle bien déterminée, le plus souvent des sociétés privées qui sont beaucoup
plus sensibles au prix qu’à la qualité et au design des produits. Meubles Mezghani
produit aussi du mobilier de maison (chambre à coucher, salon, buffet, etc…), ce
qui fait qu’elle est parfois plus reconnue pour le mobilier « home » que le mobilier
de bureau.
 Le Métal : Cette société est très présente sur le marché et offre une gamme correcte
de mobilier de bureau. Elle possède un design assez recherché, avec des matériaux
de qualité et ses prix sont approximativement les mêmes que la société Atelier du
Meuble. Le Métal se différencie par rapport à ses concurrents car c’est l’unique
société en Tunisie qui propose une gamme de produits en métal (armoires et
panneaux métalliques) notamment au niveau des appels d’offres.
 Meublentube : Cette société est également très présente sur le marché et offre une
gamme de mobilier de bureaux très variée avec des prix plus ou moins identiques à
ceux de la Société Atelier du Meuble. Elle a développé une partie de son mobilier
en haut de gamme afin de répondre à des besoins précis de certaines entreprises.
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 8
2.4 L’importation de meubles de bureaux
Matières premières
La matière principale pour la fabrication du meuble de bureau est le bois, et plus
précisément les panneaux, ainsi que d’autres consommables et quincaillerie qui sont
scindés en deux groupes : les consommables incorporés à savoir les agrafes, les
tourillons et les vis qui sont utilisés respectivement dans la fixation, l’assemblage et
l’ancrage permanent ; et les consommables de protection telles que les mousses, les
bandes carton, les plastiques bullés et les feuillards polypropylène. Ces différents
consommables existent sur le marché local, les principaux fournisseurs sont implantés
dans le Grand Tunis, Sfax et Sousse. Néanmoins, une partie importante de ces
consommables est importée des pays de l’Europe, vu la qualité qu’offrent ces pays.
Le bois utilisé dans la fabrication de Meubles de bureaux en panneaux est dit
bois de première transformation, il s’agit des agglomérés qui sont produits avec les
débris de bois déchiquetés à sec, puis compressés à chaud en présence de colle. Les
principaux types de panneaux sont ceux du type MDF (Medium Density Fireboard),
OSB (Oriental Stand Board), panneaux contreplaqué.
Points forts de la branche ‘Mobilier et Sièges de Bureau’
(i) Excellente logistique d’achat des composants et des accessoires, tant au niveau des
fournisseurs nationaux qu’internationaux
(ii) Technologie conventionnelle ce qui implique une maintenance très limitée et surtout
simplifiée
Points faibles ou perfectibles de la branche ‘Mobilier et Sièges de Bureau’
(i) Insuffisance de mécanisation des opérations les plus délicates du processus
(ii) Implantation incorrecte de la grande majorité des magasins de stockage (allongement
excessif du cycle d’approvisionnement des ateliers de montage)
(iii) Niveau de maîtrise insuffisant des aspects « emballage et conditionnement » (grande
fragilité de certains produits : la dépréciation d’un article durant son transport par
manque de protection génère obligatoirement de la non qualité)
(iv) Notion fondamentale de calcul de besoin non prise en compte
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 9
(v) Contrôle d’exploitation inexistant
Il existe plusieurs importateurs haut de gamme qui commercialisent des marques
françaises, Américaine, et italiennes telles que Roche Bobois, style case, et Poltrona
Frau ainsi que des importateurs bas de gamme qui commercialisent des produits chinois.
L’importation du meubles de bureaux représente une part faible du marché, car le
consommateur tunisien trouve sur le marché local des meubles de bureaux très attirants
de point de vue design, d’une bonne qualité et à un prix moins élevé que les meubles
importés. Par ailleurs, les procédures de dédouanement sont lourdes et compliquées. Il
convient de préciser que les importations de meubles de bureaux en provenance des
pays asiatiques (et plus généralement hors Europe) sont actuellement soumises à un taux
de droit de douane de 30% (les droits de douane sur les pays asiatiques sont passés de
36% à 30% en 2010) tandis que les importations de meubles de bureaux en provenance
d’Europe ne sont pas soumises à des droits de douane.
2.5 L’exportation de meubles de bureaux
Les exportations de meubles de bureaux en bois sont en évolution constante. Les
principaux clients de la Tunisie en matière de « meubles et articles de literie » sont par
ordre d'importance la France, l’Italie, la Belgique et l’Allemagne et la Libye.
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 10
3 Présentation de la société Atelier du Meuble
3.1 Activité
La société Atelier du Meuble est une société spécialisée dans la fabrication de
sièges de bureau et d’ameublement, les comptoirs et autres meubles de bureau et de
magasin (tables de réunion, fauteuils de bureau et d’accueil, canapés, meubles de
rangement et accessoires) sous la marque intérieurs. Elle vise le marché du mobilier de
bureau moyen et haut de gamme.
L’entreprise dispose de trois ateliers (menuiserie, bureautique et tapisserie), d’un
bureau d’études qui crée les meubles et assiste les clients dans le choix des
aménagements et des agencements des espaces ainsi que dans la fabrication des
solutions techniques et d’un service client qui répond dans les 24 heures à tout appel ou
réclamation.
Les meubles fabriqués par la société peuvent être classés en deux familles : les
meubles fabriqués en série et les meubles fabriqués sur mesure. Les meubles en série
comprennent les chaises, les bureaux et les meubles de rangement (caissons). Les
meubles sur mesure comprennent les présentoirs de banques, l’aménagement des salles
vip des aéroports, les plates-formes des centres d’appels, etc. Ils font intervenir le
bureau d’étude pour la conception et le suivi de la production. Le design joue un rôle
très important dans les meubles sur mesure. La société offre à ses clients l’assistance de
conception ainsi que l’assistance technique. Le montage final se fait généralement dans
les locaux du client.
Au cours des années, la société Atelier du Meuble a développé un grand savoir-
faire qui lui a permis d’être référencée dans les plus grands projets. La société a un
portefeuille de clientèle très diversifiée qui est composée de tous les acteurs de
l’économie. Les principaux clients sont les banques, les ministères, les centres d’appels,
les cliniques, les aéroports, les entreprises de toutes tailles ainsi que l’ensemble des
professions libérales.
La société ajuste sa gamme aux nouvelles tendances et à l’évolution du marché
en ce qui concerne l’esthétique et l’ergonomie dans l’environnement bureautique.
Par ailleurs, la société Atelier du Meuble a noué des relations de partenariat
technique avec 3 revendeurs indépendants : Général Distribution (Sfax), Extra meubles
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 11
(Gabes) et Intérieurs plus (Sousse) qui commercialisent exclusivement les meubles de
bureau fabriqués par la société Atelier du Meuble sous l’enseigne Intérieurs (utilisation
gracieuse de la marque). Il convient de préciser que la marque Intérieurs est déposée
uniquement en Tunisie et encours d’enregistrement pour les pays francophones
africaines, la Lybie, l’Algérie, Mauritanie.
Les exportations de meubles de bureaux en bois sont en évolution constante.
Les principaux clients de la Tunisie en matière de « meubles et articles de literie » sont
par ordre d'importance la France, l’Italie, la Belgique et l’Allemagne et la Libye.
La société Atelier du Meuble a réalisé quelques opérations d’exportations vers
l’Italie, la Lybie, l‘Algérie, la Côte d’Ivoire, le Congo, la Mauritanie et le Maroc, mais le
chiffre d’affaires à l’export demeure assez faible ; 1,6 millions de dinars (0,842 millions
d’euros) en 2010 sur un chiffre d’affaires total de 11 millions de dinars (5,79 millions
d’euros), soit 14,54% du chiffre d’affaires total. Le développement de l’export sur les
pays du bassin méditerranéen et en Afrique de l’Ouest figure parmi les axes stratégiques
prioritaires du Groupe Intérieurs.
3.2 Performances commerciales
La société Atelier du Meuble est leader en Tunisie dans le marché du meuble de
bureau moyen et haut de gamme. La direction commerciale de la société est composée
de :
Unité revendeurs
Unité marché public et appel d’offre
Unité gros comptes
Unité de prospection sur terrain par zoning.
Le rôle de la direction commerciale est beaucoup plus ciblé : elle s’adresse
particulièrement aux architectes et aux décorateurs afin que ces derniers présentent eux-
mêmes les produits aux clients finaux.
Par ailleurs, la société Atelier du Meuble organise, trois fois par an, des journées
portes ouvertes au sein du show-room de la société Le Mobilier Contemporain à
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 12
l’attention des architectes, des décorateurs et des grands comptes (clients fidèles ou les
clients qui ont commandés pour des montants supérieurs à 50 mille dinars).
De plus, la société participe annuellement à plusieurs manifestations
professionnelles (conférences, workshops, etc) ainsi qu’à la foire du meuble où elle
expose une partie de son mobilier, distribue les catalogues, brochures et dépliants et
prend des rendez-vous avec des clients potentiels. La société procède régulièrement à
des enquêtes satisfactions clients qui sont généralement très satisfaisantes (gamme
variée, respect des délais de livraison, service après-vente gratuit et rapide).
La société dispose d’un site internet www.interieurs.com.tn permettant aux clients
d’accéder en ligne aux catalogues de produits et peut procéder directement (sans se
déplacer) à une demande de devis qui est traitée au niveau du service commercial dans
un délai maximum de vingt-quatre heures.
3.3 Système d’information
Le Groupe intérieurs utilise le software Sage avec d’autres applications
complémentaire intégrées. Cependant, certains modules de système d’informations ne
sont pas encore opérationnels au niveau de la société (comptabilité analytique, CRM
….). La société doit migrer vers la dernière version de ce software afin d’avoir la version
WEB et un système complètement intégré. A amélioré les processus des
communications internes et le système de reporting.
3.4 Management de la qualité
La société est certifiée Bureau Sécurité Confort (BSC) par le Centre Technique de
l’Industrie du bois et de l’ameublement et ISO 9001 version 2008 pour la conception, la
fabrication et la commercialisation de mobiliers de bureau standard. Le département
qualité a pour but de s’assurer que les objectifs déployés au niveau de chaque processus
sont atteints. Le tableau des objectifs figure en annexe de ce document.
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 13
Des réunions d’évaluation avec les pilotes des processus et la Direction Générale
sont organisées trimestriellement. En cas de non atteinte des objectifs, un plan d’action
est mis en place afin d’y remédier dans les meilleurs délais.
Par ailleurs, une réunion de revue de direction est organisée annuellement afin d’évaluer
le fonctionnement du système qualité et mener des actions d’amélioration.
3.4.1 Objectifs Management Qualité
3.4.2 Identification des processus nécessaires au SMQ
Les processus identifiés, nécessaires au fonctionnement du SMQ, sont désignés par
« processus clés ». Ils se subdivisent en « processus de réalisation », « processus de
management » et « processus support ». Ils sont représentés dans la cartographie ci-après
et sont décrits dans le tableau qui suit :
Pour les processus externalisés, intérieurs a établi des contrats avec des sous-traitants
pour la maintenance de tous ses équipements : Machines ; outils informatique.
Axe Stratégique Processus Objectifs
Production - Avoir un produit fini conforme et dans les délais
- Diminuer le Nbre de pannes
Garder la position de leader - Assurer la disponibilité des outils informatiques
sur le marché de haut et - Augmenter les ventes
moyenne gamme - Fidéliser les clients
Conception & Développement - Créer et développer des modèles pour la commercialisation
Approvisionnement
- Sélectionner les fournisseurs afin de garantir la fourniture de matière de
la qualité voulue, au moment voulue et au meilleur prix
- Maîtriser le développement de l’activité
- Définir les objectifs par processus
-Fixer les cibles par objectifs
- Réaliser les audits planifiés
- Réaliser les revues de direction planifiées
- Traiter les actions d’amélioration
Communication Interne
- Communiquer à tout le personnel l’information pertinente liée à la
qualité et à l’évolution de l’activité
- Satisfaire ses demandes rapidement et efficacement
Améliorer la satisfaction - Etre à l’écoute du client
- Livrer dans les délais prévus
client - Connaître les besoins des clients
- Identifier les exigences des clients
- Connaître le niveau de satisfaction des clients
Perfectionner les - Perfectionner les compétences par la réalisation du plan de formation
compétences des - Améliorer la polyvalence du personnel
personnels - Avoir une assiduité régulière et stable
Commercial
Ecoute client
G.R.H
Logistique
Management de la Qualité
Stratégie & Organisation
Maintenance des équipements
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 14
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 14
3.4.4 Cartographie
La cartographie des processus se présente comme suit :
STRATEGIE
&ORGANISATION
MANAGEMENT DE LA
QUALITE
GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
LOGISTIQUE
Livraison
& SAV
PRODUCTION
ACTIVITE
BUREAUTIQUE
LOGISTIQUE
Planification
De fabrication
ECOUTE CLIENT
Conception
&
Développement
COMMUNICATION
INTERNE
Approvisionnement
Commercial
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 15
3.4.5 Tableau des Processus et des Procédures
Fonction N° Processus Procédures associées
Management
1
STRATEGIE &
ORGANISATION
PS-DG-01
- Procédure traitement des écarts PE-
MQ-04
2
ECOUTE CLIENT
PS-CM-02
- Procédure : traitement des écarts PE-
MQ-04
3
COMMUNICATION
INTERNE
PS-MQ-02
- Procédure maîtrise des documents et des
données PE-MQ-01
- Procédure maîtrise des enregistrements
relatifs à la qualité PE-MQ-02
- Procédure : traitement des écarts PE-
MQ-04
4
MANAGEMENT DE
LA QUALITE
PS-MQ-01
- Procédure audit qualité interne PE-
MQ-03
- Procédure : traitement des écarts PE-
MQ-04
Réalisation
5
COMMERCIAL
PS-CM-01
- Procédure traitement des écarts PE-
MQ-04
6
CONCEPTION ET
DEVELOPPEMENT
PS-CP-01
- Procédure conception bureautique
PE-CP-01
- Procédure : traitement des écarts PE-
MQ-04
7
APPROVISIONNEMENT
PS-AP-01
- Procédure recherche & évaluation des
fournisseurs PE-AP-01
- Procédure de gestion de stock PE-AP-
02
- Procédure : traitement des écarts PE-
MQ-04
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 16
8
PRODUCTION
BUREAUTIQUE
PS-PR-01
- Plan qualité PE-PR-01
- Plan qualité PE-PR-02
- Plan qualité PE-PR-03
- Plan qualité PE-PR-04
- Plan qualité PE-PR-05
- Procédure : traitement de Produit Non
conforme PE-PR-06
- Plan qualité : PE- PR – 07
- Plan qualité : PE – PR – 08
- Procédure : traitement des écarts PE-
MQ-04
9
LOGISTIQUE
PS-LG-01
- Procédure de traitement de commande PE-
LG-01
- Procédure traitement de réclamation PE-
LG-02
- Procédure traitement des écarts PE-
MQ-04
Support
10
GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
PS-CP-01
- Procédure traitement des écarts PE-
MQ-04
11
MAINTENANCE
DES EQUIPEMENTS
PS-PR-02
- Contrats
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 17
3.4.6 Déclenchement des processus et interactions
Les objectifs et indicateurs qualité en sortie du processus " stratégie et organisation" sont en entrés de tous les autres processus. Ils représentent la
contribution de chaque processus à l'objectif qualité global de l'entreprise à savoir la satisfaction du client et l'amélioration continue de la qualité. Par ailleurs,
l’activité des processus est déclenchée par la présentation de la commande par le client au processus « Commercial » et constitue la principale donnée
d’entrée. Les interactions entre les processus sont décrites dans les tableaux ci-après.
INTERACTIONS ENTRE PROCESSUS
ARRIVEE
PS
ENTRANTS DESIGNATION DU
PROCESSUS
SORTANTS DEPART
PCS
- Tous les
processus
- Résultats de l’enquête
- Tableaux des déploiements stratégique
d’entreprise / objectifs / indicateurs de
processus
- Tableau de suivi des écarts
- Etat des actons d’amélioration par processus
- Tableau des exigences clients
- Résultat d’audit
STRATEGIE ET
ORGANISATION
PS-DG-01
- La politique qualité
- - le manuel management qualité
- Les moyens matériels demandés
- Les moyens humains demandés
- Organigramme
- Revue de direction
- Plan d’action validé
- Tous les processus
- Tous les processus
- Tous les processus
- Tous les processus
- Tous les processus
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 18
- Proposition de nouvelles prestations
- Réclamation client
-PS-CM-01
-PS-CM-02
- Fichier clients
- Enquête client
- Contact direct avec le client
- Participation dans les colloques et les foires
- Tableaux des déploiements stratégique
d’entreprise / objectifs / indicateurs de
processus
La politique qualité
ECOUTE CLIENT
PS-CM-02
- Proposition des nouvelles prestations
- Résultats d’enquêtes
- Degré de satisfaction des clients
- PS-DG-01
-PS-MQ-02 & PS-
CM-02
PS-DG-01
- Tous les processus
-PS-DG-01
-PS-MQ-01
-PS-DG-01
-PS-CM-01
- Tous les
processus
-PS-LG-01
- Politique qualité
- PV des réunions qualité
- PV de la revue de direction
- Autre support d’information
- - Tableaux des déploiements stratégique
d’entreprise / objectifs / indicateurs de
processus
COMMUNICATION
INTERNE
PS-MQ-02
- Affichage des données d’entrées
- Réunion d’information à l’intérieur des unités
- Instructions
- Diffusion des processus et des procédures
- Diffusion des enregistrements
- Plan de communication interne
Tous les processus
Tous les processus
-Tous les processus
- Tous les processus
- Tous les processus
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 19
-PS-DG-01 La politique qualité
-PS-MQ-01
-PS-DG-01
-Tous les
processus
-PS-CM-02
-PS-LG-01
-PS-MQ-01
-PS-DG-01
- . - Tableaux des déploiements stratégique
d’entreprise / objectifs / indicateurs de
processus
Valide
- La politique qualité
- Les fiches de constat d’écart
La politique qualité
Les résultats de l’écoute client
-.Les réclamations clients
- Résultat de la revue de direction N-1
MANAGEMENT DE LA
QUALITE
PS-MQ-01
- Plan d’action d’amélioration validé
- Procès verbaux des réunions qualité
- Tableau des objectifs & indicateurs par
processus mis à jour
- Tableau de suivi des écarts
- Rapports d’audits (non-conformité)
- Plan d’audit validé
-Tous les processus
-Tous les processus
-Tous les processus
-Tous les processus
-Tous les
processus
- Dossier personnel
- Profils de poste
- Fiche de fonction
- Grille de polyvalence
- Tableau de note
Gestion des Ressources
Humaines
PS-AF-01
- Plan de formation
- Fiche de fonction
- Grille de polyvalence validée
- Dossier du personnel
-Tous les processus
-Tous les processus
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 20
-PS-MQ-01
- PS-DG-01
- Demande de recrutement
- Demande de formation
- Tableaux des déploiements stratégique
d’entreprise / objectifs / indicateurs de
processus
- La politique qualité
PS-CM-01
PS-CM-02
- Client
- Prospection
- Demande client
- Tableaux des déploiements stratégique
d’entreprise / objectifs / indicateurs de
processus
La politique qualité
COMMERCIAL
PS-CM-01
- Bon de commande
- Devis traité
- Mise à jour de base de donnée client
- Récapitulatif de commande en cours clients
-PS-LG-01
-PS-CM -01
-PS-CM-01
PS-AP-01
PS - CP- 01
- Tous les
processus
Cahier des charges (nouveaux fournisseurs)
- Demandes de prix
- Consultations
- Liste des fournisseurs agrées
- Evaluation fournisseurs
Approvisionnement
PS-AP-01
- Bon de Commande
- Proposition de sélection de nouveaux
fournisseurs
- Mise à jour de la base de données
fournisseurs
- Fournisseurs évalués
-PS- PR-01
-PS-AP-01
-PS-AP-01
-PS-AP-01
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 21
- Offre de fournisseurs
-Demande de prestation
- Tableaux des déploiements stratégique
d’entreprise / objectifs / indicateurs de
processus
La politique qualité
- Client
-PS-CM-01
- exigences fonctionnelles
- Exigences de performance
- Exigences réglementaires légales applicables
(emballage ; notice ; traçabilité)
- Les informations issues de conception similaire
(résultats d’essai ; des revues ; des tests)
- Tableaux des déploiements stratégique
d’entreprise / objectifs / indicateurs de
processus
La politique qualité
Conception et
développement
PS-CP-01
- Satisfaire aux exigences d’entrée (définir les
caractéristiques des produits)
- Fournir les informations appropriées pour
les achats et la production
- Contenir les critères d’acceptation du produit
on y référence
- Spécifier les caractéristiques du produit
essentielles pour son utilisation correcte et en
toute sécurité
- PS-PR-01
- PS-PR-01
-PS-PR-01
- PS-AP-01
- PS-LG-01
- PS-AP-01
- Ordre de fabrication
- Matière première
PRODUCTION
BUREAUTIQUE
- Fiche d’exécution remplie
- Produit fini emballé
-PS-PR-01
-PS-LG-01
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 22
-PS-AP-01
-PS-CP-01
- Produits semi-fini
- Kit d’élément de meuble
- Fiche technique de produit
- Tableaux des déploiements stratégique
d’entreprise / objectifs / indicateurs de
processus
- Tableaux des déploiements stratégique
d’entreprise / objectifs / indicateurs de
processus
La politique qualité
PS-PR-01 - Fiche de contrôle clôturée -PS-LG-01
-PS-PR-02
-PS-PR-02
-PS - PR-02
- Demande d’intervention
- Fiche machine
- Demande d’achat des pièces de rechange
- Tableaux des déploiements stratégique
d’entreprise / objectifs / indicateurs de
processus
La politique qualité
MAINTENANCE DES
EQUIPEMENTS
PS-PR-02
- Rapport d’activité
- Mise à jour de fiche machine
- Révision des contrats
-PS-PR-02
-PS-PR-02
-PS-CM-01 - Bon de commande LOGISTIQUE - Ordre de fabrication -PS-PR-01
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 23
-PS-CM-01 - Commande traité (Fiche de renseignement sur
Commande
Fiche réclamation suite à
- Fax
-Téléphone
- Client sur place
- Agent commercial
- Tableaux des déploiements stratégique
d’entreprise / objectifs / indicateurs de
processus
La politique qualité
PS-LG-01 - Planning de livraison
- Bon de livraison
- Fiche S.A.V avec avis client
- Analyse des réclamations client
- Suivi des payements recouvrement
-PS-LG-01
-PS-LG-01
- -PS-MQ-01
-PS-LG-01
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 24
3.5 Engagement de la direction
Depuis 1988 date de sa création, ne cesse de faire des améliorations afin de
satisfaire les exigences de ses clients en termes de délai, de qualité et de coût.
Consolider le capital confiance de nos clients, véritables partenaires de notre
société dans le cadre de relation mutuellement bénéfique, c’est le véritable moyen de
conforter notre société dans son environnement. Toutes nos forces doivent être
tournées vers le service de nos clients.
Notre Système Management Qualité, conforme à la norme internationale ISO
9001 :2008, s’appuie sur l’amélioration permanente et sur l’identification des besoins de
nos clients jusqu’à sa satisfaction.
Nous croyons toujours que pour accroître la satisfaction et la confiance de nos
clients, il est nécessaire de mobiliser, ensemble, les énergies à tous les niveaux.
Pour cela, nous avons défini ci-après des objectifs à atteindre :
 Garder la position de leader sur le marché haute et moyenne gamme
 Développer notre réseau de distribution en Tunisie puis en Afrique
 Améliorer la satisfaction des clients
 Perfectionner les compétences du personnel
 Planifier et développer les processus nécessaires à la réalisation du produit soient
Elle définit :
- Les caractéristiques et exigences relatives au produit
- Les objectives qualités du produit
- L’établissement des processus, de la documentation et des
ressources spécifiques
- Les activités de vérification, de validation, de surveillance et de
contrôle
- Les critères d’acceptation
- Les enregistrements nécessaires donnant la preuve que le produit
satisfait bien aux exigences
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 25
Par ailleurs, garant de nos performances et du respect des différents indicateurs
relatifs à nos objectifs cités ci-dessus, notre Système de Management Qualité est
également le moteur de l’évolution de nos ressources humaines et technologiques.
3.6 Planification de la réalisation du produit
Les services de réalisation des produits d’intérieurs sont les suivantes :
- Le service commercial
- Le bureau d’étude et Approvisionnement
- La production (Les Ateliers a savoir : Tapisserie, Menuiserie,
Peinture, Atelier montage, les chantiers sur site)
- Le service logistique
3.6.1 Production
L’unité de production est composée de trois ateliers (montage des meubles
standards, tapisserie, montage des meubles sur mesure). A l’issue de la réception du bon
de commande, des fiches de préparation sont transmises par le responsable de
production à chaque atelier pour exécution. Ces fiches de préparation contiennent les
informations relatives aux articles à fabriquer (quantités, dimensions, couleurs….) et
servent également de fiches suiveuses pour la demande de matières premières auprès du
magasin. Le délai de livraison client synchronise le travail entre les trois ateliers. Ces
ateliers sont composés de petits outillages et de machines à coudre spécialisées.
Les articles de produits finis sont regroupés dans le quai de chargement par
priorité et étiquetés par client. Les livraisons sont effectuées de manière quotidienne par
groupage dans les mêmes zones géographiques. La société dispose de 4 camions de
livraison d’un volume global de 84 mètres cubes. A chaque fin de journée, le
responsable de production élabore et édite le rapport d’activité de la journée qui résume
toutes les livraisons et les réclamations reçues.
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 26
3.6.2 Produits
SAM est spécialisée dans la fabrication des sièges d’ameublement, les sièges de bureau,
les comptoirs et autres meubles de bureau et de magasin (tables de réunion, fauteuils de
bureau et d’accueil, bureaux, canapés, meubles de rangement et accessoires).
 Les principaux clients sont les banques, les ministères, les centres d’appels, les
cliniques médicales, les aéroports, les entreprises de toutes tailles ainsi que
l’ensemble des professions libérales, la clientèle est donc composée de tous les
acteurs de l’économie et constitue à ce titre un portefeuille très diversifié.
 SAM a su développer au cours des années un savoir faire dans les domaines
suivantes ; recherche et développement, fabrication sur mesure, fabrication en
série et des références se rapportant aux grands projets (TV tunisienne,
Téleperformance, Aeroport ennfidha)
 En termes de stratégie commerciale, l’entreprise suit une stratégie Push à
travers son développement du branding, pub dans journaux, envoi de
catalogues, site web, …
 Les nouveaux investissements réalisés permettront à l’entreprise de réaliser un
turnover plus important et donc mécaniquement ceci se traduira par une plus
grande marge de négociation avec ses fournisseurs ce qui améliore sa marge
brute
3.6.3 Evolution des produits
L’entreprise est toujours à l’affut des nouvelles tendances et s’ajuste
structurellement aux nouvelles demandes du marché en ce qui concerne l’esthétique,
l’ergonomie dans l’environnement bureautique. La tendance actuelle étant pour un
environnement de travail light (ordinateur portatifs, IPAD etc …) la clientèle met
l’emphase sur le style du bureau et les bureaux en verre trempé sont de plus en plus
demandés. Donc l’entreprise a établi des relations privilégies avec ses fournisseurs et
nous avons mis en place une nouvelle ligne de bureaux en verre.
Par ailleurs, La demande ne varie pas avec les saisons puisqu’une bonne partie des
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 27
produits sont achetés suite à des appels d’offres avec des cycles de vie moyens des
produits de 4 ans
Les produits peuvent être classifiés en deux familles bien distinctes : les meubles en série
et les installations sur mesure.
Les meubles en série représentent trois familles : les chaises, les bureaux et les meubles
de rangement.
Le design joue un rôle très important dans la catégorie du sur mesure. Nous offrons
l’assistance de conception et l’assistance technique aux clients
Le contrôle de qualité est important dans notre domaine puisqu’il réduit les charges du
service après vente. Donc permet la réalisation d’économies de couts.
La construction de nouvelles surfaces permettra l’accélération des délais de livraisons, en
outre SAM compte sur le développement de son réseau de vente et installer de
nouveaux points de vente à Bizerte, Tunis centre ville, Djerba et Meghira (à coté de
l’usine Airbus). Chaque point de vente génère en moyenne 300 000 TND/an.
L’entreprise assurera à terme une offre destinée à la grande distribution (Carrefour,
Géant, Monoprix,) et cherchera à investir sur les pays limitrophes, notamment l’Algérie
où l’offre locale est majoritairement importée.
3.7 Organisation et ressources humaines
La société Atelier du Meuble emploie 140 salariés. L’organigramme de la société se
présente comme suit :
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 28
Cette organisation s’appuie sur un management fort et décentralisé, ainsi que sur la mise
en place de directions dotées des ressources humaines et matérielles nécessaires et ayant
des objectifs précis. La politique des ressources humaines et de rémunération
(supérieure à la moyenne du secteur) mise en place par le Groupe Intérieurs a permis à
l’entreprise de développer le sentiment d’appartenance et de fidéliser ses cadres qui ont
la plupart plusieurs années d’expérience dans l’entreprise. D’ailleurs, suite aux
événements de janvier 2011 en Tunisie, la société n’a souffert ni de grèves ni d’arrêts de
travail, comme ce fut le cas de ses concurrents majeurs. Ceci confirme d’une part qu’il
existe une très bonne relation entre le personnel et le top management et d’autre part
que la société respecte le droit de travail tunisien.
3.8 Les Principaux fournisseurs
La société Atelier du Meuble s’approvisionne auprès du marché local et du marché
étranger.
Il convient de préciser que les matières premières en provenance de pays asiatiques sont
soumises en Tunisie à des droits de douane au taux de 30% tandis que les matières
premières en provenance des pays européens ne sont pas soumises à des droits de
douane. La société Atelier du Meuble procède régulièrement à la prospection de
nouveaux fournisseurs à travers des recherches sur internet et la visite de foires
internationales (Italie, Chine,…..).
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 29
4 Orientations stratégiques du Groupe Intérieurs
Les principales orientations stratégiques du Groupe Intérieurs se déclinent comme suit :
 Augmenter les parts de marché de la société sur le marché local à travers :
 Le lancement d'une offre spécifique destinée à la commercialisation en
grande distribution (Carrefour, Géant, Monoprix,….) en développant une
gamme de meubles en kit à faible coût (même concept qu’Ikéa) ;
 Le développement d’une gamme spécifique à faible prix destinée aux
ministères et au secteur public ;
 L’augmentation substantielle du nombre de distributeurs locaux
indépendants qui commercialisent exclusivement les produits de la société
Atelier du Meuble sous l’enseigne Meubles Intérieurs et des points de vente
en propres et/ou en franchise.
 Développer les ventes à l’export : plusieurs visites ont été effectuées par le
management de la société Atelier du Meubles en Algérie, en Lybie et en Côte
d’Ivoire. Ces visites ont permis de constater que les produits fabriqués par la
société pourraient facilement concurrencer les produits locaux qui sont en
général importés d’Europe avec un prix hors de portée ou de Chine avec une
qualité de fabrication très mauvaise. La stratégie d’implantation dans ces pays
consisterait à nouer des contrats de partenariat avec des distributeurs
indépendants locaux qui commercialiseraient exclusivement les meubles de
bureau fabriqués par la société Atelier du Meuble et sous l’enseigne Intérieurs.
Ces projets de développement permettront à l’entreprise d'accroitre son volume
d'affaires ce qui se traduira mécaniquement par une plus grande marge de négociation
avec ses fournisseurs et donc une amélioration de la marge sur coût matière et par
conséquent une meilleure rentabilité.
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 30
4.1 Analyse Swot
Points forts Points faibles
 Manager ayant une grande expérience
du secteur ;
 Main d’œuvre qualifiée, jeune et stable
dotée d’un bon savoir faire;
 Enseigne et marque reconnues grâce à
un sens artistique développé, une
gamme innovatrice étoffée par le
démarrage d’une nouvelle gamme de
produits : les canapés de salon haut de
gamme ;
 Des références prestigieuses en
Tunisie dans tous les secteurs :
banques, ministères, hôpitaux et
cliniques, espaces commerciaux,
compagnies aériennes, ambassades,
municipalités, offices… ;
 Respect des délais de livraison ;
 Secteur moins concurrentiel que le
meuble de maison ;
 Excellente logistique d’achats des
composants et des accessoires, tant au
niveau des fournisseurs nationaux
qu’internationaux ;
 Partenariat privilégiés avec des
fournisseurs internationaux de renom
;
 Maîtrise des techniques de
production ;
 Situation financière très solide : faible
endettement et trésorerie largement
positive ;
 Activité très rentable avec une marge
sur coût matière consolidée de plus de
54,5% ;
 Pas de problème de recouvrement des
créances clients ;
 Organisation interne inadaptée
face à la croissance de la société
et à sa volonté de renforcer ses
ventes a l’export ;
 Système d’information
(software sage) exploité à 20% ;
 Pas de stratégie claire avec les
revendeurs ;
 Pas de veille concurrentielle par
rapport aux produits fabriqués
par la concurrence locale ;
 Pas de suivi des marges
réalisées par produit pour les
ventes aux privées ;
 Lay-out de l’usine actuelle
inadapté ;
 Capacité de production et
manque d’espace
 Rupture répétitive des stocks ;
 Retard des livraisons 20% ;
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 31
Opportunités Menaces
 Développement d’un réseau de points
de vente sur le territoire Tunisien et
plus tard au Maghreb, en Afrique sub-
saharienne, et même en Europe du
sud ;
 Potentiel de croissance à travers le
développement de l’activité des
meubles sur mesure (plus rentables
que les meubles standards) et les kits à
assembler ;
 Possibilité de prendre des parts de
marché plus importantes dans le
secteur public ;
 Potentiel important à l’export
notamment sur les pays du bassin
méditerranéen et d’Afrique
francophone ;
 Concurrence des enseignes
internationales et des produits
chinois mitigés par la notoriété
de l’enseigne et le bon rapport
qualité prix de ses produits ;
- Récession en Tunisie dont il
pourrait résulter une baisse de
la demande à court terme,
mitigé par le potentiel
important à l’export ;
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 32
5. Problématique et conclusion
Le secteur mobilier de bureau est un secteur concurrentiel. Les stratégies clés en
situation de concurrence sont l’innovation et la stratégie des coûts.
Intérieurs se positionne comme leader grâce à la notoriété de la marque et grâce
à une stratégie d’innovation. La situation du marché actuel devant la force des
concurrents et l’imitation des modèles et produits nous oblige à revoir notre stratégie
et mettre en place une stratégie des coûts qui se repose sur des théories visant à
optimiser la productivité et le rendement, en préservant la qualité.
L’application d’une stratégie des coûts sur les unités des productions, passe par deux
étapes étroitement liées :
L’implication du personnel est essentielle pour qu’un changement soit un succès.
L’optimisation du rendement et de la productivité affecte la qualité du produit. Une
connaissance fine de la matière première et de l’outil de production constitue des aides
permettant un pilotage plus précis de la production.
Améliorer la productivité et la réactivité afin de respecter les critères de coûts, de
délais et de qualité de fabrication, et garantir une bonne performance des lignes de
production contribue en premier lieu à atteindre ces objectifs.
Une stratégie de découpage des tâches et de répartition des responsabilités en
équipe de projet permet une grande réactivité pour réagir rapidement à des
modifications de la demande, pour le développement des nouveaux produits dans des
délais courts, pour assurer la mise sur le marché des produits en évitant le plus possible
les ruptures et les stocks excessifs tout au long des chaînes d’approvisionnement. Ces
trois domaines sont à la source de l'efficacité de l'entreprise en termes de création de
valeur.
Créer de la valeur passe par la détention des compétences c’est la maîtrise de
processus d’action, La performance de l’entreprise peut donc être fondée sur la
compréhension et la maîtrise collectives de processus d’action et de compétences
organisationnelles. De proche en proche nous devons fournir aux clients exactement ce
que le veulent, créant de la valeur sans gaspillage! Cette opération nécessite la pensée
Lean, qui est à la fois :
• Un état d’esprit
• Un concept
• Des principes et axes de compétitivité
• Des outils/leviers
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 33
• Une méthodologie de mise en œuvre
En résumé La pensée Lean fournit un moyen de faire de plus en plus avec de moins en
moins ...
• moins d'effort humain
• moins d'équipement
• moins de temps
• moins d'espace
Implication et engagement des employés
Suite aux multi recommandations la direction se lance d’un processus de sensibilisation et de
formation pour tous les employés a fin d’améliorer la perception et une vision globale qui
engage tous le monde dans le processus de changement
1 - des participations dans des séminaires de formation en inter entreprise dans le
domaine d’organisation, de gestion, qualité, audit et enfin LEAN SIX SIGMA
2- s’engager dans un projet d’amélioration continue en collaboration avec des experts
externe et API et le centre technique
3– un chantier de mise en place de la méthode LEAN
Des séances de sensibilisation pour tous les cadres de la société,
Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de mémoire pour ouvrir l'image ou l'image est endommagée. Redémarrez l'ordinateur, puis ouvrez à nouveau le fichier. Si le x rouge est toujours affiché, vous devrez peut-être supprimer l'image avant de la réinsérer.
Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 34
Un atelier de simulation pour appliquer les principes LEAN et les méthodes
LEAN
Définir les gammes opératoires
Enlèvements des mesures chronométriques
Définir les flux et traçage de VSM et VSD
Équilibrages des postes
Chantier 5S
Chasse aux gaspillages
Analyses des causes
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 35
PARTIE 2 : Diagnostic
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 36
1. Déroulement et Compte rendu
Nous précisons que nous nous désirons à travers ce chantier, organiser et optimisé le
système de la production dans l’atelier tapisserie, et mieux maîtriser les coûts, et
améliorer le prix de revient.
1.1 Objectif général de l’action
Cette action consiste principalement à réduire le prix de revient des produits en grande
série fabriqués par l’entreprise.
1.2 Objectifs spécifiques
- Développer les compétences minimales du personnel de l’entreprise pour la maitrise
théorique des aspects techniques liés au concept innovant du Lean Manufacturing
- Améliorer l’implantation du lay-out et d’utilisation d’espace
- Améliorer la productivité
- Améliorer le taux de respect des livraisons et réduction des stocks encours
2. Production et Activités de l’Atelier Tapisserie
2.1 Produits fabriqués
Les activités de l’entreprise peuvent se diviser en deux types :
- Fabrication de mobilier de bureaux et sièges (bureaux, éléments
de rangements, tables de réunions, sièges, fauteuils, et salons d’accueil)
- Agencement de magasin et banques (comptoirs de réceptions,
panneaux d’affichages, panneautages …)
Les mobiliers de bureaux et les sièges sont des produits standard, ils peuvent être
classés comme du mobilier de haut de gammes et sont présenter en diverses colories et
dimensions les 20% sont des produits sur mesure et selon plan et exigence client soit
des chantiers sur site client ou dans l’atelier dédier aux travaux spécifique en
collaboration avec notre bureau d’étude et les décorateurs des clients.
Ces produits standards représentent 80% du chiffre d’affaires dont 40% issue de
l’atelier tapisserie. 50% des composants et matière première sont importée d'Italie
Les articles standards de l’atelier tapisserie sont :
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 37
Les sièges de direction – les sièges opérateurs de deux types qui diffère par sa valeur
ajouté et la complexité de la gamme opératoires donc du temps de production – les
banquettes d’attentes – les chauffeuses et canapé
Les articles Sur mesure : canapés réalisés à la demande du client, aux dimensions
souhaitées – revêtement des murs et des portes – revêtement des séparations …
Familles de produit % de la production
Sur mesure 15
Éléments standards 85
La consommation est constituée de matières premières (mousses, fibres acryliques,
tissus enduits et cuirs). Des efforts importants sont à faire pour éliminé le gaspillage de
la matière première les défauts qualités qui du au choix de couleur (par manque
d’information dans les OF) Par conséquent, la maîtrise des consommations de matières
première et l’impact de tout gain de productivité améliorera la valeur ajoutée,
augmentera la compétitivité, et diminuera les prix de revient.
2.2 Lancement et fabrication
Les bons de commandes commerciaux sont transmis au responsable gestion des
commandes qui assure la saisie et la conformité de l’offre ; La disponibilité des pièces
dans le stock est vérifié automatique par le système, et des requêtes généré par le
système au prés de service approvisionnement pour lancer les besoins dans le cas de
non disponibilité aux prés des fournisseurs agrées.
Un bon interne de lancement en fabrication généré aussi par le système sera
transmet aux différents chefs d’ateliers.
Afin de minimiser les chutes et contrôler le cout d’achat les plaques des
mousses sont commandés découpé selon gabariés fournie au fournisseur le taux de
rotation de livraison est 2 fois par semaine.
Quand il s’agit d’article spécial, le responsable du Bureau Technique élabore les
plans d’ensemble, et de définitions jugées utiles à la fabrication, et il défini le nécessaires
en quincaillerie et accessoires.
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 38
Malgré que l’entreprise dispose de moyens informatiques suffisants, et la gestion
des stocks étant informatisé, les sorties accessoires et quincaillerie ne sont pas affectées à
chaque commande, ce qui ne permet pas le suivi de la consommation réelle par rapport
à celle prévisionnelle.
2.3 Effectifs productifs
L’effectif de l’atelier de tapisserie est de 26 personnes et 1 chef d'atelier
 coupe tissu : 2 personnes
 couture : 4 personnes
 tapissiers polyvalents : 8 personnes
 garnisseurs châssis : 9 personnes
 apprentis : 3 personnes
 Chef d’atelier : 1
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 39
2.4 Implantation et flux de production de l’atelier Tapisserie
(lay out actuel)
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 40
Les plans nous montrent que les zones
sont encombrées (fig.1), les flux sont
complexes et comportent des allers et
retours nombreux. Une des raisons de
ce fait sont les zones de stockage
multiples et éparpillées.
Lors de l’observation, nous avons pu
constater que les zones sont chargées
d’encours et de stockage ce qui a pour
effet d’asphyxier les postes de travail
(fig.2). Cela occasionne des temps de
manutentions conséquents, à savoir des
temps sans valeur ajoutés.
Une instabilité des temps de travail suite
aux encombrements.
Les zones de montage sont définis, mais
pas véritablement les postes. De
surcroît les modes opératoires
comportent des prises et reprises
multiples des pièces et des produits.
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 40
Les plans nous montrent que les zones
sont encombrées (fig.1), les flux sont
complexes et comportent des allers et
retours nombreux. Une des raisons de
ce fait sont les zones de stockage
multiples et éparpillées.
Lors de l’observation, nous avons pu
constater que les zones sont chargées
d’encours et de stockage ce qui a pour
effet d’asphyxier les postes de travail
(fig.2). Cela occasionne des temps de
manutentions conséquents, à savoir des
temps sans valeur ajoutés.
Une instabilité des temps de travail suite
aux encombrements.
Les zones de montage sont définis, mais
pas véritablement les postes. De
surcroît les modes opératoires
comportent des prises et reprises
multiples des pièces et des produits.
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 40
Les plans nous montrent que les zones
sont encombrées (fig.1), les flux sont
complexes et comportent des allers et
retours nombreux. Une des raisons de
ce fait sont les zones de stockage
multiples et éparpillées.
Lors de l’observation, nous avons pu
constater que les zones sont chargées
d’encours et de stockage ce qui a pour
effet d’asphyxier les postes de travail
(fig.2). Cela occasionne des temps de
manutentions conséquents, à savoir des
temps sans valeur ajoutés.
Une instabilité des temps de travail suite
aux encombrements.
Les zones de montage sont définis, mais
pas véritablement les postes. De
surcroît les modes opératoires
comportent des prises et reprises
multiples des pièces et des produits.
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Recommandation :
Pour palier à ce problème, il faut
engager des études de poste de travail.
Dès que l’ensemble des postes est
défini, il est envisageable de revoir
l’optimisation des flux par une
implantation rigoureuse des postes et
des zones de stockage s’y référent.
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 41
Recommandation :
Pour palier à ce problème, il faut
engager des études de poste de travail.
Dès que l’ensemble des postes est
défini, il est envisageable de revoir
l’optimisation des flux par une
implantation rigoureuse des postes et
des zones de stockage s’y référent.
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Recommandation :
Pour palier à ce problème, il faut
engager des études de poste de travail.
Dès que l’ensemble des postes est
défini, il est envisageable de revoir
l’optimisation des flux par une
implantation rigoureuse des postes et
des zones de stockage s’y référent.
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 42
2.5 Analyse des postes et des Principaux Moyens de production
L'atelier de tapisserie dispose d'une surface de 410m² environ ou ce regroupe les postes :
coupe, garnissage, couture, montage et emballage
La coupe est réalisée sur une table de dimensions 2500 mm X 1500 mm, le traçage
est effectué à l'aide d'un stylo à bille, sur l'endroit du tissu. La coupeuse place ses
Poste coupe
1 table de coupe fixe 2500mmx1500mm
Plateau stratifié pourvue d'une étagère de rangement
piètement métallique
Une autre petite table de coupe est placée dans le fond de l'atelier
Cette zone est encombrée de différents éléments (chutes de tissus, coussins en cours de
réalisations) qui perturbent la bonne circulation des flux et occasionne une gêne pour le
personnel
La coupe est réalisée à l'aide de paire de ciseaux manuels
Les gabarits sont en C.P.
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 43
gabarits en C.P sur son tissu puis trace le contour. Les éléments sont coupés avec
une paire de ciseaux classique à l’unité.
Recommandation
Il faudrait positionner en bout de table, un dérouleur tissu, ce qui faciliterait
l'étalement du métrage nécessaire à la commande. La coupe pourrait être effectuée
avec un ciseau électrique, lame circulaire de 50 mm, qui générerait un gain de
productivité.
Poste des garnissages
8 Tables de garnissage sont réparties dans l'atelier:
4 réservées aux fauteuils de direction
4 réservées au châssis garnis manuellement
2 presses à garnir QUARRATA assure l'essentiel de la fabrication des châssis
Les garnisseurs châssis peuvent invariablement travailler à la presse ou manuellement
Les garnisseurs des châssis travaillent invariablement à la main ou à la presse, ils
collent les mousses des châssis qu’ils garnissent. Avant d’agrafer le revêtement ils
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 44
coupent la mousse pour faciliter le garnissage à la main. D’après le responsable de
l’atelier, cette opération est exceptionnelle et n’est réalisée uniquement pour des raisons
de délai urgent et de surcharge de la presse à garnir.
5 opérateurs plus qualifiés garnissent des fauteuils « de direction », ils réalisent la
totalité des phases de travail, depuis le collage des mousses jusqu’à l’assemblage.
Les mousses sont collées avec une colle solvantée
appliquée au pistolet .La cabine de collage n’est pas équipée
de système d’aspiration, seule l’ouverture de la fenêtre
assure une évacuation
Postes des coutures
4 machines à coudre triples entraînements 1 aiguille
1 '' '' '' '' 2 aiguilles
1 '' '' simple ''
1 surjetteuse 5 fils utilisée en 3 fils
1 table à hauteur du plan de travail utilisée comme desserte
Les opératrices réalisent la totalité de la commande, 1er assemblage, surpiqûre, matelassage
et 2éme assemblage.
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 45
Qualité de fil utilisé:
 assemblage 121
 surpiqûre 61
longueur des points:
 assemblage 3 points/ cm
 surpiqûre 2 points /cm
 nervure 3 points / cm
Les curseurs sont montés, à la main sur la chaîne continue.
Recommandation :
Nous pourrions fixer sur le plan de travail, un appareil qui maintiendrait le curseur.
Ce qui faciliterait la tâche de l'opératrice
Postes des montages, et emballage
1 table de montage à piètement métallique
à chaque angle, une tablette recouverte de cuir protège les revêtements des sièges lors des
retournements
Ce poste de travail assemble des produits garnis sur place mais également des produits
sous-traités approvisionnés en pièces détachées
Ce poste est très encombré, les 2 étagères disposées de part et d'autre de la table sont mal
exploitées, des châssis, des piètements, des fins de rouleau de tissu et des chutes de
mousses y sont entreposés. On constate des difficultés pour circuler autour de ce poste.
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 46
Le poste montage est très encombré d’éléments inutilisés à ce poste.
2 monteurs assemblent les sièges y compris les fauteuils dont tous les éléments
sont importés, ce qui crée beaucoup de manutention.
Recommandation : dans tous les postes absences des fiches gammes opératoires
et catalogue temps, les mêmes opérations effectuées d’un ouvrier a l’autre ne sont
pas faites de la même façon, temps d’exécution, absence fiche contrôle, absence
fiche de suivi de rendement ; d’où la nécessité de mettre en places les fiches
nécessaires pour assurer la standardisation, la transparence, et le rendement de
chaque ligne par rapport aux exigences. Un chantier 5S est indispensable une fois le
nouveau Lay out et mise en place
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 47
2.6 Logistique de la production
La logistique de production est installée dans un bureau de l’administration au premier
étage, communiquant, indirectement, d’une part avec les ateliers de fabrication et d’autre
part, directement avec les différents services de la direction. Le chef d'atelier tapisserie, gère
ses approvisionnements pour le mousse et toile, pour les autres composants il remet une
copie de OF (par le bais d’un logiciel SAGE ou les nomenclatures sont prédéfinit), au
magasinier le matin. Le magasin livre les composants (quincaillerie, pieds, bras est ...)
nécessaire à la production de la journée.
En parallèle, des ordres de fabrication un planning est fournie au chef d’atelier réunissant
toutes les informations nécessaire à la production de la journée (nom client / N° de
commande, référence et quantité de produit revêtements.)
Aucuns documents de fabrication n'est établi, (gammes opératoires, cahier des charges,
fiche de contrôle, fiche de suivi de rendement)
80% de la production est consacrée aux montages ; Sa capacité actuelle de production est
de 120 fauteuils jours en moyenne. Les mousses sont approvisionnées coupées au format
du modèle.
L’organisation du travail est formulée par des ordres de fabrication et des formulaires de
préparation de fabrication. Le responsable d’atelier rédige des bons de sorties matières, qu’il
transmet au magasinier, un stock permanent et sous contrôle du responsable des achats.
Moyens de Manutention : Tous les composants ainsi que les produits finis sont
manutentionnés à la main ou avec des chariots métallique roulant.
Les lots d’encours de fabrication et les chutes ne sont pas identifiés.
Recommandation :
Une action d’envergure sera menée au niveau du bureau d’études, des méthodes et de
l’atelier de manière conjointe avec un chantier 5S
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 48
2.7 Zones de stockage et Éléments de rangement
A l’exception des mousses, la totalité du stock est sous la responsabilité d’un magasinier.
Tout les composants sont rangés sur des racks métalliques, chaque casiers est identifiés,
une fiche signalétique informe des références et des quantités restantes.
Les rouleaux de tissu sont rangés dans des tubes en PVC
Les mousses sont entreposées à l’atelier de tapisserie sur une étagère en bois, sans
identification de référence.
Les encours de production (canapés en attente de finition, manque de composants
chutes de mousses et de tissu etc..;)Sont entreposés au sol ce qui crée une asphyxie des
zones de stockage, des postes de travail, de la circulation dans les allées prévues pour
manutention à des conséquences importantes sur l'activité, la sécurité et la productivité de
l'entreprise.
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 49
2.8 Bureau Technique
Principalement une seule personne qui est chargé du bureau technique, deux
Designers assurent la réaction des produits, la conception des fiches produits et
l’élaboration des plans d’aménagement d’espaces pour les clients.
L’entreprise en général et le bureau technique en particulier sont bien équipés en
moyens informatiques, et les postes informatiques sont sur réseau. Le personnel technique
disposent de logiciels adéquats pour la gestion des dossiers techniques : Autocad (dessins
2D et 3D), PhotoShop (traitement d’image), 3D Studio Max (rendu 3D), Corel Draw 6
(mise en page)
- Analyse du dossier de fabrication
Le tableau suivant montre que le BT dispose d’un dossier de fabrication :
Dossier Désignation Disponibilité Observation
Présentation et
dessins
Système de codification Oui
Sommaire Oui
Dessin d’ensemble (avec
éclatement)
Non
Dessins de définition des pièces
Oui (pas tous les
dossiers)
A revoir
Notice de Montage Non Non nécessaire
Nomenclature
MP
Nomenclature à plat Oui
Feuille de débit Oui
Bon de sortie matière et
accessoires
Oui A appliqué
Plan de coupe Oui A revoir
Coût matière première Oui
Gammes de
Fabrication
MO
Gammes opératoires Non
Temps de fabrication
Oui (temps
globaux)
A détailler
Taux horaires Oui
Coût Main d’œuvre Oui A corriger
Coûts de revients Oui
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 50
On remarque que :
- les dessins de définition des pièces ne sont pas représentés
- les gammes opératoires ne sont établies
- les temps de fabrication inscrits sont globaux et estimés
- la nomenclature des accessoires n’est plus détaillée (les accessoires sont regroupés
en kit par articles)
- De ce fait :
- les temps de fabrication ne correspondent pas aux temps réels
- les dossiers techniques ne peuvent être exploités correctement dans la fabrication
- la fiche suiveuse n’est pas mise en circulation
- les bons de sortie matière ne sont pas exploités rupture répétitive de stocks
Il en résulte que :
 Les coûts de revient ne sont pas exactes
 L’analyse des écarts entre le prévisionnel et le réel n’est pas effectuée
 Les données des dossiers techniques des produits standards ne peuvent être
exploitées pour l’élaboration des devis des produits spéciaux.
Il est nécessaire pour le bon fonctionnement du BT et afin de pouvoir bien exploiter
les données des dossiers techniques de procéder à la révision de ces dossiers et remettre à
jour et compléter le catalogue des temps de fabrication, ainsi que remettre en application la
fiche suiveuse.
Il est nécessaire auparavant d’organiser les postes de travail, de revoir l’implantation et
les flux, afin de garanti et réduire les temps de fabrication en atelier.
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 51
3. Constat de diagnostic
Bureau des études (Méthode) (Dossier Fabrication)
 Gammes opératoires : inexistant à formaliser
 Plan de coupe tissu : inexistant à formaliser
 Définition des règles métiers : inexistant à formaliser
 Fiche suiveuse : inexistant à formaliser
 Lancement des achats : existant conforme (joint en
annexe)
 Calcul coût de fabrication : inexistant à formaliser
Fabrication
- Organisation des postes de travail : à revoir
- Gestion des postes de travail : à revoir
Interaction et retour d’information
- Analyse des écarts : à instaurer
- Interprétation des résultats : à instaurer
- Actions correctives : à instaurer
- Suivi et évaluations des actions correctives : à instaurer
Il est impossible actuellement d'évaluer la charge de travail par poste.
Aucun document ne circule et il n'y a aucune remontée d'information
vers les responsables concernés
Il est vraiment nécessaire de mettre en place un ensemble BE / BM
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 52
INTERIEURS
Postes Désignation Disponible Non
Préparation
Une agrafeuse pneumatique X
Une paire de ciseaux X
Un cutter X
Un dégrafeur X
Un mètre à enrouleur X
Coupe mousse
Une scie à mousse lame verticale de 30cm X
Un mètre à enrouleur X
Des feutres de traçage X
Une règle métallique de 2 m
Une équerre de 1m
Coupe tissu
Un ciseaux électrique lame circulaire de 50 mm X
Des pinces à matelasser X
Des feutres ou crayons de traçage X
Une règle métallique de 2 m X
Une équerre de 1m X
Un mètre à enrouleur X
Collage mousse
X
Un pistolet pneumatique à gravitation X
Une table pivotante X
Garnissage
Une agrafeuse pneumatique X
Un cutter X
Une paire de ciseaux X
Un dégrafeur X
Une paire de tenailles X
Un mètre à enrouleur X
Un marteau ramponneau de 10mm X
Couture
Une machine à coudre triple entraînements X
Un paire ciseaux X
Un coupe fil X
Un monte curseur fixe X
Un mètre ruban ou à enrouleur X
Observations
Liste du matériel nécessaire par postes de travail et par
opérateur
Une cabine d'aspiration (sans extracteur)
Le matériel n'est pas au complet pour tout les opérateurs, il est souhaitable
que chaque personne possède son propre outillage, disposé dans une caisse à
outil fermée à l'aide d'un cadenas. Il faut rédiger à cet effet des fiches
individuelles d'outillage
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 53
4. Audit par Questionnaire décrivant les niveaux d‘
implémentation des principes Lean Manufacturing
• Le modèle de maturité et l‘ Audit décrivent les niveaux d‘ implémentation des principes
Lean Manufacturing.
• Le modèle de Maturité et Audit font apparaitre des champs d‘ application nouveaux pour
les activités Lean principales et le niveau de pénétration relatif au modèle en phase peut-
être établi dans une zone définie.
• Le résultat de l’évaluation est une fiche de données qui contient :
- Les indicateurs Lean principaux
- Degré de pénétration Lean
- Résultats des principes Lean sous forme de radar
• Ainsi le Modèle de Maturité et Audit documentent le succès de l‘ implémentation du
Lean.
4.1 Zones d’évaluation
Ces principes sont évalués un par un tous au long de la supply chain (Chaine de création
de la valeur) mentionnés dans la figure ci-dessous « Zones d’évaluation » :
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 54
4.2 Echelle d’évaluation
Le score individuel de chaque principe est visualisé sur un radar.
Le degré de maturité est la somme de tous les points.
Par principe un maximum de 100 points est possible, càd un total de 800 points
Peut être atteint.
B : Degrés de réalisation
Le niveau de pénétration en référence au modèle en phases est mesuré dans la zone auditée
définie Atelier Tapisserie
4.3 Fiches d’évaluations
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 55
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4.4 Résultats du diagnostic par l’évaluation Lean
L’action Lean Manufacturing entamé vise à optimiser ses performances industrielles.
La mission est initiée par un diagnostic des flux de la chaine de valeur afin de statuer sur le
fonctionnement actuel de l’atelier tapisserie ainsi que les résultats de ces indicateurs cout,
qualité et délai.
Les principaux dysfonctionnements qui on été remarqué causent une variabilité des délais
de production notamment :
 Déséquilibrage des rythmes de production dans l’Atelier Tapisserie et non
synchronisation des flux de matière
 Planification de la production en flux poussé
 Apparitions des stocks encours entre les différents postes
 Transport interne entre les ateliers et les postes non standardisé
 L’Atelier pilote donnant le rythme de la consommation sont organisés en pool de
production réduisant la flexibilité à satisfaire les commandes au bon moment
 Lay out non optimisé favorisant les gaspillages de déplacement des operateurs et le
croisement des flux au sein du même atelier
 Non maitrise des temps de fabrication vu l’absence de la standardisation des
opérations
A / Niveau de maturité :
L’entreprise a obtenue un résultat de 189 points sur un total de 800 point, c'est-à-dire un
niveau de maturité Lean de 23.6%.
Ce résultat montre que l’application des principes Lean existe déjà dans l’entreprise mais
non pas avec le niveau d’exigence souhaité surtout autour des principes du flux tiré et du
principe de l’amélioration continue
Ci-dessous on note les écarts par rapport aux exigences de chaque principe Lean :
 Principe de l’orientation processus :
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 66
- Les cycles d’approvisionnement sont très longs pour les références high runner
dépassant une semaine comme fréquence
- Pour les approvisionnements des matières de haute fréquence de livraison, pas de
synchronisation pour introduction direct en process (existence des stocks
intermédiaires, comme pour les légumes et les viandes)
- Pas de couplage de flux entre les différents ateliers de pré montage, les capacités de
production ne sont pas équilibrés et synchronisé entre ces ateliers, d’où l’apparition
des stocks encours considérable sur certaines référence et attente d’autre références
tout au long de la chaine de valeur. Ce qui crée par fois des arrêts de la production.
- Pas de maitrise du rythme de production pour pouvoir le synchroniser avec le
rythme client
- Il n’existe pas de processus organisé pour les transports interne comme les milkrun
entre les processus, avec des fréquences définis, souvent les operateurs cherche la
matière ce qui augmente le gaspillage en déplacements, temps d’attente des ateliers.
 Principe du flux tiré :
- La gestion du stock de matière première n’est pas imputée aux fournisseurs
- Pas de pilotage de l’approvisionnement de la matière première en fonction de la
consommation, type Kanban
- La production est planifiée avec des OF (ordre de fabrication), d’où l’utilisation
d’un flux poussé.
- Pas de synchronisation de la production avec le rythme du client sur une plage
horaire, les tacts time coïncide seulement sur une période journalière
- La régulation des flux entre les ateliers est via des stocks dans les étapes de
congélation, les tailles des stocks ne sont pas optimisées en fonction des tacts time
client et des délais de réapprovisionnement
- Les tailles des lots entre les postes et entre les ateliers sont élevées dépassants 3
unités.
- Pas de suivi systématique des états des stocks mini pour le déclanchement des
réactions
- Les délais de réapprovisionnement entre les processus ne sont pas définis
 Principe de la qualité parfaite :
- Pas de planification des audits systématique des fournisseurs
- Pas de mesure du niveau qualité par atelier et suivi quotidien
- Non exécution d’un système de maintenance autonome fait par les operateurs
- Détection des anomalies process conduit à une alarme mais pas à un système
d’arrêts automatique (Hors cas des surgélateurs) pour intervention
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 67
 Principe de la flexibilité :
- Les stocks en semi sont sur dimensionné (15 jours) par apport au rythme de
consommation client
- Temps de changement de référence élevé, 30 minutes au sein de l’atelier Entremet
- les gammes de production sont définies par Operations globale mais ne précisent
pas le sequencement des sous taches, ce qui crée une variabilité au niveau des temps
de production
- Pas de connaissance des tacts time de fabrication afin de les synchroniser au besoin
des clients, les processus de fabrication ne sont pas organisés en ligne, comme le
cas de fabrication des sandwichs.
- Les moyens de transport utilisés vers les points de vente sont standardisés mais ne
permettent une adaptation flexible des chemins de livraisons.
- Pas de circuit standard d’alimentation des points de vente, déclanchement des
livraisons dés la disponibilité des produits.
 Principe de la standardisation :
- Les processus de livraison ne sont répartis uniformément sur la journée et se
répètent à un rythme défini et standardisé (≤ 1 jour pour les produits A).
- Pas de processus d’escalation structuré pour le traitement des écarts de livraison
- Les modes opératoires existent pour les opérations globales, pas de définition de
sous taches, pas de séquencement, pas de visualisation sur poste, pas d'évaluation
du temps
- Pas de standard définis pour les méthodes, et fréquences d’approvisionnement
entre atelier.
 Principe de transparence :
- Non existence d’une activité 5S
- Pas de zonning des postes de travails et des emplacements standards dans les
ateliers
- Pas de visualisation des layout et des flux au sein des ateliers
- Pas d’indicateur visuel de la performance horaire ou journalière de l’atelier pour le
suivi des quantités et du niveau qualité
- Pas de visualisation de l’état des actions de la maintenance préventive au niveau des
machines
- Pas de visualisation des niveaux des stocks mini et maxi dans les zones de stockage
intermédiaires : Surgélateurs
 Principe de l’amélioration continue :
- Les activités d’amélioration continue sont ponctuelle et relève du bon sen des
collaborateurs
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 68
- Pas d’activité structurée pour les actions d’amélioration continue type Kaizen et
élimination de gaspillage
- L’absence de standard dans l’entreprise rend l’activité d’amélioration continue
difficile à réaliser
 Principe de la responsabilisation du personnel :
- Le personnel n’est pas rassemblé autour des activités d’amélioration continue type
Kaizen pour des travaux en groupe.
- Pas de réunion journalière des équipes d’encadrement production pour le suivi des
performances par atelier
- le système des idées d’amélioration des operateurs présente un taux de participation
faible.
- Les limites d’intervention ne sont pas définies par collaborateur
- Pas de système d’escalation defini en cas de détection de déviation
- Pas d’activité de résolution de problème en groupe via un formulaire standard
- Les objectifs usine sont communiqué au niveau encadrement et non liés aux
operateurs
- Pas de réunion de briefing production matinal afin d’équilibrer le personnel entre
l’atelier après planification de la charge journalière
- Les collaborateurs directs et indirects ne sont pas formés aux principes du lean
manufacturing
B / Degré de réalisation :
Les degrés de réalisation est mesuré tous au long de quatre étapes :
L’entreprise Souad affiche un degré de réalisation initial : Etape 0, voir rapport dans le lien
ci-dessous
En effet l’entreprise doit préparer l’introduction de l’activité Lean par la réalisation des
cartographies de la chaine de valeur afin de bien poser sa vision d’optimisation de ces
processus.
Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 66
Partie 3 : Plan d’action et mise en place
1. Plan d’action suite au résultat de diagnostic et exigence
de la direction
1.1 Les étapes de réalisation de l’action
Parfois cette analyse démontre que le projet ne permet pas d'atteindre les objectifs
souhaitez et le périmètre du projet est alors totalement revu.
Il est important, à cette étape, de réfléchir aux points importants du projet sans réfléchir
aux solutions. Allez trop vite aux solutions reviens à aller dans le mur
Ce qu’il faut retenir de cet exemple c’est qu’à cette étape, il ne faut pas hésiter à regarder
autour de nous, réaliser du Benchmarking afin de voir s’il n’est pas possible de réaliser
des Quick Win (améliorations rapides) qui permettront de donner dès le début du projet
une visibilité aux actions entreprises.
A la fin de cette étape je dois avoir en possession d’une charte de projet clairement
définie regroupant les informations de la check List ci-dessous :
- Qu’est ce qui rentre dans le périmètre de ma mission
- A quelle fréquence ce manifeste t-il ?
- Quel est l’impact de ce problème sur le business (working capital, main d’œuvre,
perte de temps…) ?
- Qui a la douleur ? Est-il partie prenante du projet ? Est-ce une vraie douleur ?
- Qui est le client du processus à améliorer ?
- Qui sont les fournisseurs du processus à améliorer ?
- Qui sont les membres de l’équipe projet ?
- Est-ce que mon groupe est suffisamment hétérogène ?
- Combien de temps auront-ils à consacrer au projet ?
- Ai-je la validation de la part des chefs de mes équipiers ?
- Quel est mon planning ? Quelles sont les grandes étapes ?
- Quels sont les gains chiffrés (factuels) attendus ?
- Comment vont s’organiser mes réunions de groupe de travail ?
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  • 1. REPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTERE DE L’ENSEIGNENMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE Université Virtuelle de Tunis Mastère en Optimisation et Modernisation des Entreprises : MOME Mémoire Pour l’obtention d’un Diplôme de Mastère Professionnel (2ème Promotion) Amélioration de la capacité de production par les méthodes LEAN Cas pratiques : Atelier tapisserie de l’entreprise intérieurs Réalisé par : Kekli Riadh Encadré par : M.Chiheb Ghaleb Année universitaire : 2009/2013
  • 2. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 1 Sommaire PARTIE 1........................................................................................................................................2 1 LE GROUPE INTERIEURS.......................................................................................................2 1.1 PRESENTATION GENERALE DU GROUPE....................................................................................... 2 ORGANIGRAMME JURIDIQUE DU GROUPE – ACTIONNARIAT – PROMOTEUR....................................... 4 2.1 LE MARCHE TUNISIEN.................................................................................................................. 5 2.2 L’ACTIVITE DU MEUBLES DE BUREAUX .......................................................................................... 5 2.3 LA CONCURRENCE................................................................................................................. 6 2.4 L’IMPORTATION DE MEUBLES DE BUREAUX ........................................................................... 8 2.5 L’EXPORTATION DE MEUBLES DE BUREAUX........................................................................... 9 3 PRESENTATION DE LA SOCIETE ATELIER DU MEUBLE....................................... 10 3.1 ACTIVITE............................................................................................................................. 10 3.2 PERFORMANCES COMMERCIALES ......................................................................................... 11 3.3 SYSTEME D’INFORMATION ................................................................................................... 12 3.4 MANAGEMENT DE LA QUALITE............................................................................................ 12 3.4.1 OBJECTIFS MANAGEMENT QUALITE.................................................................................... 13 3.4.2 IDENTIFICATION DES PROCESSUS NECESSAIRES AU SMQ.......................................................... 13 3.4.4 CARTOGRAPHIE ....................................................................................................................... 14 COMMUNICATION INTERNE................................................................................................ 14 MANAGEMENT DE LA QUALITE........................................................................................... 14 STRATEGIE &ORGANISATION .............................................................................................. 14 ECOUTE CLIENT ...................................................................................................................... 14 3.4.6 DECLENCHEMENT DES PROCESSUS ET INTERACTIONS ............................................................. 17 3.5 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION .............................................................................................. 24 3.6 PLANIFICATION DE LA REALISATION DU PRODUIT ...................................................................... 25 3.6.1 PRODUCTION....................................................................................................................... 25 3.6.2 PRODUITS ............................................................................................................................ 26 3.7 ORGANISATION ET RESSOURCES HUMAINES......................................................................... 27 3.8 LES PRINCIPAUX FOURNISSEURS .......................................................................................... 28 4 ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU GROUPE INTERIEURS................................ 29 4.1 ANALYSE SWOT ................................................................................................................... 30 5. PROBLEMATIQUE ET CONCLUSION ............................................................................... 32
  • 3. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 34 Sommaire PARTIE 2 : Diagnostic ........................................................................................................... 35 1. Déroulement et Compte rendu........................................................................................ 36 1.1 Objectif général de l’action ........................................................................................... 36 1.2 Objectifs spécifiques..................................................................................................... 36 2. Production et Activités de l’Atelier Tapisserie.................................................................. 36 2.1 Produits fabriqués.......................................................................................................... 36 2.2 Lancement et fabrication ............................................................................................... 37 2.3 Effectifs productifs........................................................................................................ 38 2.4 Implantation et flux de production de l’atelier Tapisserie............................................... 39 (lay out actuel)..................................................................................................................... 39 2.5 Analyse des postes et des Principaux Moyens de production.......................................... 42 2.6 Logistique de la production ........................................................................................... 47 2.7 Zones de stockage et Éléments de rangement................................................................ 48 2.8 Bureau Technique.......................................................................................................... 49 - Analyse du dossier de fabrication ............................................................................ 49 3. Constat de diagnostic ...................................................................................................... 51 4. Audit par Questionnaire décrivant les niveaux d‘ implémentation des principes Lean Manufacturing......................................................................................................................... 53 4.1 Zones d’évaluation ....................................................................................................... 53 4.2 Echelle d’évaluation...................................................................................................... 54 4.3 Fiches d’évaluations....................................................................................................... 54 4.4 Résultats du diagnostic par l’évaluation Lean ................................................................. 65
  • 4. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 65 1. SOMMAIRE PARTIE 3 : PLAN D’ACTION ET MISE EN PLACE ........................................................................... 66 1. PLAN D’ACTION SUITE AU RESULTAT DE DIAGNOSTIC ET EXIGENCE DE LA DIRECTION ................................................................................................................................ 66 1.1 LES ETAPES DE REALISATION DE L’ACTION ...................................................................... 66 1.2 PLAN D’ACTION ............................................................................................................... 67 2. CONDUITE DES CHANGEMENTS......................................................................................... 69 2.1 RESULTATS DE L’ACTION............................................................................................. 70 3. LES SOLUTIONS PROPOSEES SUITE AUX REUNIONS D’ANALYSE ET RESOLUTION DES PROBLEMES ............................................................................................................................... 74 A. /BUREAU D’ETUDES ET METHODES.................................................................................. 74 B. / POSTES DE TRAVAIL........................................................................................................ 74 C / STOCKAGE DES MOUSSES ET DES ENCOURS ..................................................................... 75 D / EQUIPE DE REFLEXION SUR OPTIMISATION DES PRODUITS ............................................. 76 3.1 PLAN D’ACTION APPROUVE PAR TOUS LES PARTICIPANTS ................................................. 77 4. SYNCHRONISATION DU RYTHME DE LA PRODUCTION EN FONCTION DU BESOIN CLIENT PAR PERIODE ET PAR FAMILLE DE PRODUIT................................................................................ 78 4.1 RELEVES DE CHRONOMETRAGE ...................................................................................... 78 4.2 SEQUENCE GAMME OPERATOIRE ET CATALOGUE TEMPS ETAT ACTUEL............................ 79 4.3 DIAGRAMME DU TACT TIME ETAT ACTUEL ...................................................................... 80 4.4 LAY OUT ACTUEL AVANT INTERVENTION POUR LE SIEGE OPERATEUR PARIS ................... 80 4.5 VALUE STREAM MAPING ACTUEL...................................................................................... 81 4.6 CALIBRAGE DES POSTES SUITE VSM/VSD ET ETUDE DES POSTES.................................... 82 4.7 LE NOUVEAU TACT TIME SELON VSD.............................................................................. 85 4.8 VALUE STREAM DESIGN FUTURE VSD POUR LE SIEGE OPERATEUR PARIS........................ 86 4.9 LE NOUVEAU LAY OUT SUITE AU VSD ............................................................................ 86 5. GAMMES OPERATOIRES POUR LE SIEGE PARIS........................................................................ 89 6. ACTION : CHANTIER 5S.......................................................................................................... 98 7. TABLEAU D'ANALYSE DES GAINS DE PRODUCTIVITE ET AMELIORATION DES CONSOMMATIONS MATIERE........................................................................................................ 99 8. PARCOURS DE LANCEMENT DE NOUVEAU MODELE.............................................................. 100 8.1 : REUNIR TOUS LES DOCUMENTS NECESSAIRES ............................................................... 100 8.2 : SUR CHAINE DE PRODUCTION ...................................................................................... 100 8.3 : REUNION DE VALIDATION .......................................................................................... 100 8.4 : REALISATION D’UN GAMME DE GARNISSAGE................................................................ 101 ANNEXE .................................................................................................................................. 103
  • 5. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 2 Partie 1 1 Le Groupe Intérieurs 1.1 Présentation Générale du Groupe La société Atelier du Meuble est une Société Anonyme créée en 1988 par M. Hatem Ben Sliman, architecte de formation. La société est spécialisée dans la fabrication de meubles de bureau (fauteuils de bureau et d’accueil, bureaux, canapés, meubles de rangement et accessoires, tables de réunion, les comptoirs et autres meubles de bureau et de magasin). est leader en Tunisie de marché du meuble de bureau moyen et haut de gamme et est référencée auprès de plusieurs banques, ministères, hôpitaux et cliniques, espaces commerciaux, compagnies aériennes, ambassades, municipalités, offices, etc …. Le groupe commercialise ses produits sous la marque intérieurs. La société est située dans la zone industrielle de Sidi Daoud La Marsa sur un terrain d’une superficie de 1.900 m² sur lequel sont bâtis le siège social et l’atelier d’assemblage sur une superficie couverte de plus de 2.000 m². Par ailleurs, la société Atelier du Meuble détient 100% du capital de la société « Bureau Plus ». Cette société, qui a été créée en 2008, est également spécialisée dans la fabrication de tous types de meubles et d’articles de décoration. L’usine est construite à Béja sur un terrain d’une superficie de 2.680 m² et va prendre en charge une partie de la production de la société mère. Cette filiale bénéficie de plusieurs avantages fiscaux (exonérations pendant 10 ans de l’impôt sur les sociétés et des charges patronales sur le personnel) du fait que son activité est située dans une zone de développement régional à Béja. La société Atelier du Meuble contrôle également à 100% la société Le Mobilier Contemporain, qui exploite un showroom d’une superficie de 1.000 m² situé sur la route commerciale de la Soukra (Banlieue nord de Tunis). Ce showroom contribue au développement des ventes de la société Atelier du Meuble.
  • 6. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 3 Désignation Atelier du Meuble Le Mobilier Contemporain Bureau Plus Dénomination sociale Société Atelier du Meuble intérieurs.SA Société Le Mobilier Contemporain meubles intérieurs Bureau Plus Activité Fabrication, montage et assemblage de tous genres de meubles et d’articles de décoration Commerce des meubles, luminaires, décoration, antiquité et articles de cadeaux Fabrication, montage et assemblage de tous genres de meubles et d’articles de décoration Dénomination commerciale Intérieurs Intérieurs Intérieurs Siège social Zone industrielle Sidi Daouad, la Marsa Route de la Soukra Km 13 – Sidi Fredj, l’Ariana Zone industrielle Sidi Daouad, la Marsa Date de Création 1988 1989 2008 Forme Juridique S.A SARL SARL Capital social 3.160.000 dinars 20.000 dinars 1.060.000 dinars Effectif actuel 140 personnes 7 personnes 15 La vision stratégique du groupe est de renforcer sa position de leader incontesté en Tunisie sur son cœur de métier soit la fabrication, le montage et l’assemblage de meubles de bureau moyen et haut de gamme à travers notamment le développement d’un réseau de revendeurs en Tunisie et d’étendre son activité sur les pays du bassin méditerranéen et d’Afrique. Afin de faire face à une demande de plus en plus croissante, la société a acquis, en 2010, un terrain d’une superficie de 2.542 m² situé à 200 mètres de l’usine actuelle de Sidi Daoud, sur lequel elle envisage de construire une nouvelle unité de production, un siège social et un deuxième show room. Cet investissement d’un montant d’environ 2,85 millions de dinars nécessaire au financement du coût de la construction et des équipements va permettre au groupe
  • 7. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 4 d’augmenter substantiellement sa capacité de production et de stockage afin de répondre favorablement à la demande et à alimenter les marchés convoités.  Le Chiffre d’affaires et l’EBITDA consolidés sont en progression constante (respectivement de +44% et +100% entre 2008 et 2009 et +13% et +34% entre 2009 et 2010)  L’évolution du chiffre d’affaires consolidé au courant des trois dernières années ne cesse d’augmenter pour atteindre une évolution de 20% chaque année  L’évolution de la marge sur coût matière, qui a atteint plus de 54,5% en 2010, s’explique par la baisse des droits de douane sur les matières premières importées ; la mise en place d’une politique d’optimisation des coûts d’achat : augmentation de la part des achats de matières premières en provenance des pays asiatiques (moins chers que les produits européens) et la remise exceptionnelle accordées par les fournisseurs lors de la participation de la société à des appels d’offres pour les marchés publics.  Le Groupe est financièrement sain (très faible endettement), rentable et possède un fonds de roulement qui couvre largement ses besoins, dégageant par conséquent une trésorerie confortable ; Organigramme juridique du Groupe – Actionnariat – Promoteur L’organigramme juridique du Groupe Intérieurs se présente comme suit : Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 4 d’augmenter substantiellement sa capacité de production et de stockage afin de répondre favorablement à la demande et à alimenter les marchés convoités.  Le Chiffre d’affaires et l’EBITDA consolidés sont en progression constante (respectivement de +44% et +100% entre 2008 et 2009 et +13% et +34% entre 2009 et 2010)  L’évolution du chiffre d’affaires consolidé au courant des trois dernières années ne cesse d’augmenter pour atteindre une évolution de 20% chaque année  L’évolution de la marge sur coût matière, qui a atteint plus de 54,5% en 2010, s’explique par la baisse des droits de douane sur les matières premières importées ; la mise en place d’une politique d’optimisation des coûts d’achat : augmentation de la part des achats de matières premières en provenance des pays asiatiques (moins chers que les produits européens) et la remise exceptionnelle accordées par les fournisseurs lors de la participation de la société à des appels d’offres pour les marchés publics.  Le Groupe est financièrement sain (très faible endettement), rentable et possède un fonds de roulement qui couvre largement ses besoins, dégageant par conséquent une trésorerie confortable ; Organigramme juridique du Groupe – Actionnariat – Promoteur L’organigramme juridique du Groupe Intérieurs se présente comme suit : Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 4 d’augmenter substantiellement sa capacité de production et de stockage afin de répondre favorablement à la demande et à alimenter les marchés convoités.  Le Chiffre d’affaires et l’EBITDA consolidés sont en progression constante (respectivement de +44% et +100% entre 2008 et 2009 et +13% et +34% entre 2009 et 2010)  L’évolution du chiffre d’affaires consolidé au courant des trois dernières années ne cesse d’augmenter pour atteindre une évolution de 20% chaque année  L’évolution de la marge sur coût matière, qui a atteint plus de 54,5% en 2010, s’explique par la baisse des droits de douane sur les matières premières importées ; la mise en place d’une politique d’optimisation des coûts d’achat : augmentation de la part des achats de matières premières en provenance des pays asiatiques (moins chers que les produits européens) et la remise exceptionnelle accordées par les fournisseurs lors de la participation de la société à des appels d’offres pour les marchés publics.  Le Groupe est financièrement sain (très faible endettement), rentable et possède un fonds de roulement qui couvre largement ses besoins, dégageant par conséquent une trésorerie confortable ; Organigramme juridique du Groupe – Actionnariat – Promoteur L’organigramme juridique du Groupe Intérieurs se présente comme suit :
  • 8. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 5 2 Le Marché Tunisien du Meuble de bureaux et la Concurrence 2.1 Le Marché Tunisien Le sous-secteur des industries du bois et de l’ameublement, classé dans les industries diverses selon l’Institut National des Statistiques, regroupe 3 branches: la branche bois proprement dit, la branche menuiserie de bâtiment et la branche ameublement et literie regroupant les meubles pour foyers (y compris les meubles pour cuisine), les meubles pour hôtels y compris l’agencement, les meubles de bureaux, meubles pour collectivités et literies. Cette troisième branche regroupe plusieurs entreprises de plus de 10 personnes et des artisans menuisiers ébénistes. Le Groupe Intérieurs qui a déjà fabriqué des meubles de maison dans un passé lointain à choisi de se positionner sur le meuble de bureau pour les raisons suivantes : - Meilleure rentabilité : le secteur du meuble de bureau est plus spécialisé que celui des meubles de maison et donc par conséquent moins concurrentiel. Le secteur des meubles de bureau nécessite un savoir faire et une expertise qui ne sont pas à la portée des nouveaux venus sur le marché ; - Les compagnies Offshores sont de plus en plus nombreuses à s’installer en Tunisie (télé performance, etc……) et sont de grandes consommatrices de meubles de bureau standardisés ; - Les Investissements Directs Étrangers en Tunisie sont en croissance continue et visent beaucoup le secteur des services et donc de la bureautique ; - La taille des marchés publics est plus importante et la fréquence de renouvellement est plus rapprochée ; - Les meubles de bureau sont plus facilement exportables. Cela est dû à la similarité des besoins d’un pays à l’autre surtout dans les pays du bassin méditerranéen. 2.2 L’activité du meubles de bureaux L’activité de fabrication des meubles de bureaux en Tunisie est très variée de par les matériaux et les designs de fabrication de ces meubles. Cette activité est subdivisée
  • 9. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 6 en deux groupes : la fabrication de sièges, dont les sièges de bureaux, et la fabrication d’autres meubles de bureaux et de magasins. Le meuble de bureau dont il s’agit ici est celui fabriqué en bois et en panneaux. Les panneaux MDF (Medium Density Fireboard) sont réalisés en compressant fortement des déchets très fins de bois défibrés secs, mélangés à la résine. Leur utilisation est largement répandue, car présentant une parfaite régularité de surface et, une fois vernis, un beau répandu. Les panneaux OSB (Oriented Strand Board) sont constitués de plusieurs couches superposées de gros copeaux, orientés dans un sens différent pour chaque couche, collés avec de la résine. La plus part des industriels de meubles de bureaux et de sièges en Tunisie sont des assembleurs. 2.3 La Concurrence  L'activité de fabrication de Meubles de bureaux en Tunisie, est assurée par 43 entreprises industrielles de 10 salariés et plus, dont 2 sont totalement exportatrices. Ces entreprises emploient au total 3 200 salariés. Il est à noter que la plupart des ces entreprises ont l'habitude de fabriquer plusieurs types de meubles à la fois. 7 seulement sont spécialisées dans la fabrication de Meubles de bureaux à partir de plusieurs matériaux.  Les unités fabriquant uniquement ou partiellement des Meubles de bureaux représentent 13% des entreprises et presque 22% des emplois du secteur en 2007.  La fabrication de Meubles de bureaux est concentrée sur le grand Tunis avec 14 entreprises, la région du sahel avec 15 entreprises et Sfax avec 7 entreprises. Cette concentration de l’activité dans les grandes métropoles (Tunis; Sousse; Sfax) s'explique, en grande partie, par la proximité des clients et des infrastructures (ports; aéroports; administrations centrales,…) surtout qu'une grande partie de la matière première à transformer est importée d'Europe et d'Afrique par voie maritime.
  • 10. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 7 Les principaux concurrents du Groupe Intérieurs sont les suivants :  Meublatex : Cette société fabrique plusieurs types de meubles (meubles pour chambre à coucher, cuisine, salon, bureaux,……) et participe généralement aux appels d’offres étatiques en étant souvent les moins disant. Cela s’explique par la moindre qualité de leurs mobiliers (faible épaisseur du bois et quincaillerie locale) mais aussi par la proximité de son dirigeant avec l’ancien régime. Le Groupe Intérieurs compte développer une gamme spéciale de bureaux pour ce genre d’appels d’offre. En revanche, la société Atelier du Meuble obtient souvent les lots concernant les habillages des murs, poteaux, comptoirs car elle maitrise parfaitement le travail technique du sur mesure. En 2008, la société Meublatex a réalisé un chiffre d’affaires tous meubles confondus de 52,6 millions de dinars (27 millions d’euros) dont une grande majorité concerne les meubles de maison.  Meubles Mezghani : Cette société n’est pas très présente sur le marché. Elle a une clientèle bien déterminée, le plus souvent des sociétés privées qui sont beaucoup plus sensibles au prix qu’à la qualité et au design des produits. Meubles Mezghani produit aussi du mobilier de maison (chambre à coucher, salon, buffet, etc…), ce qui fait qu’elle est parfois plus reconnue pour le mobilier « home » que le mobilier de bureau.  Le Métal : Cette société est très présente sur le marché et offre une gamme correcte de mobilier de bureau. Elle possède un design assez recherché, avec des matériaux de qualité et ses prix sont approximativement les mêmes que la société Atelier du Meuble. Le Métal se différencie par rapport à ses concurrents car c’est l’unique société en Tunisie qui propose une gamme de produits en métal (armoires et panneaux métalliques) notamment au niveau des appels d’offres.  Meublentube : Cette société est également très présente sur le marché et offre une gamme de mobilier de bureaux très variée avec des prix plus ou moins identiques à ceux de la Société Atelier du Meuble. Elle a développé une partie de son mobilier en haut de gamme afin de répondre à des besoins précis de certaines entreprises.
  • 11. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 8 2.4 L’importation de meubles de bureaux Matières premières La matière principale pour la fabrication du meuble de bureau est le bois, et plus précisément les panneaux, ainsi que d’autres consommables et quincaillerie qui sont scindés en deux groupes : les consommables incorporés à savoir les agrafes, les tourillons et les vis qui sont utilisés respectivement dans la fixation, l’assemblage et l’ancrage permanent ; et les consommables de protection telles que les mousses, les bandes carton, les plastiques bullés et les feuillards polypropylène. Ces différents consommables existent sur le marché local, les principaux fournisseurs sont implantés dans le Grand Tunis, Sfax et Sousse. Néanmoins, une partie importante de ces consommables est importée des pays de l’Europe, vu la qualité qu’offrent ces pays. Le bois utilisé dans la fabrication de Meubles de bureaux en panneaux est dit bois de première transformation, il s’agit des agglomérés qui sont produits avec les débris de bois déchiquetés à sec, puis compressés à chaud en présence de colle. Les principaux types de panneaux sont ceux du type MDF (Medium Density Fireboard), OSB (Oriental Stand Board), panneaux contreplaqué. Points forts de la branche ‘Mobilier et Sièges de Bureau’ (i) Excellente logistique d’achat des composants et des accessoires, tant au niveau des fournisseurs nationaux qu’internationaux (ii) Technologie conventionnelle ce qui implique une maintenance très limitée et surtout simplifiée Points faibles ou perfectibles de la branche ‘Mobilier et Sièges de Bureau’ (i) Insuffisance de mécanisation des opérations les plus délicates du processus (ii) Implantation incorrecte de la grande majorité des magasins de stockage (allongement excessif du cycle d’approvisionnement des ateliers de montage) (iii) Niveau de maîtrise insuffisant des aspects « emballage et conditionnement » (grande fragilité de certains produits : la dépréciation d’un article durant son transport par manque de protection génère obligatoirement de la non qualité) (iv) Notion fondamentale de calcul de besoin non prise en compte
  • 12. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 9 (v) Contrôle d’exploitation inexistant Il existe plusieurs importateurs haut de gamme qui commercialisent des marques françaises, Américaine, et italiennes telles que Roche Bobois, style case, et Poltrona Frau ainsi que des importateurs bas de gamme qui commercialisent des produits chinois. L’importation du meubles de bureaux représente une part faible du marché, car le consommateur tunisien trouve sur le marché local des meubles de bureaux très attirants de point de vue design, d’une bonne qualité et à un prix moins élevé que les meubles importés. Par ailleurs, les procédures de dédouanement sont lourdes et compliquées. Il convient de préciser que les importations de meubles de bureaux en provenance des pays asiatiques (et plus généralement hors Europe) sont actuellement soumises à un taux de droit de douane de 30% (les droits de douane sur les pays asiatiques sont passés de 36% à 30% en 2010) tandis que les importations de meubles de bureaux en provenance d’Europe ne sont pas soumises à des droits de douane. 2.5 L’exportation de meubles de bureaux Les exportations de meubles de bureaux en bois sont en évolution constante. Les principaux clients de la Tunisie en matière de « meubles et articles de literie » sont par ordre d'importance la France, l’Italie, la Belgique et l’Allemagne et la Libye.
  • 13. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 10 3 Présentation de la société Atelier du Meuble 3.1 Activité La société Atelier du Meuble est une société spécialisée dans la fabrication de sièges de bureau et d’ameublement, les comptoirs et autres meubles de bureau et de magasin (tables de réunion, fauteuils de bureau et d’accueil, canapés, meubles de rangement et accessoires) sous la marque intérieurs. Elle vise le marché du mobilier de bureau moyen et haut de gamme. L’entreprise dispose de trois ateliers (menuiserie, bureautique et tapisserie), d’un bureau d’études qui crée les meubles et assiste les clients dans le choix des aménagements et des agencements des espaces ainsi que dans la fabrication des solutions techniques et d’un service client qui répond dans les 24 heures à tout appel ou réclamation. Les meubles fabriqués par la société peuvent être classés en deux familles : les meubles fabriqués en série et les meubles fabriqués sur mesure. Les meubles en série comprennent les chaises, les bureaux et les meubles de rangement (caissons). Les meubles sur mesure comprennent les présentoirs de banques, l’aménagement des salles vip des aéroports, les plates-formes des centres d’appels, etc. Ils font intervenir le bureau d’étude pour la conception et le suivi de la production. Le design joue un rôle très important dans les meubles sur mesure. La société offre à ses clients l’assistance de conception ainsi que l’assistance technique. Le montage final se fait généralement dans les locaux du client. Au cours des années, la société Atelier du Meuble a développé un grand savoir- faire qui lui a permis d’être référencée dans les plus grands projets. La société a un portefeuille de clientèle très diversifiée qui est composée de tous les acteurs de l’économie. Les principaux clients sont les banques, les ministères, les centres d’appels, les cliniques, les aéroports, les entreprises de toutes tailles ainsi que l’ensemble des professions libérales. La société ajuste sa gamme aux nouvelles tendances et à l’évolution du marché en ce qui concerne l’esthétique et l’ergonomie dans l’environnement bureautique. Par ailleurs, la société Atelier du Meuble a noué des relations de partenariat technique avec 3 revendeurs indépendants : Général Distribution (Sfax), Extra meubles
  • 14. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 11 (Gabes) et Intérieurs plus (Sousse) qui commercialisent exclusivement les meubles de bureau fabriqués par la société Atelier du Meuble sous l’enseigne Intérieurs (utilisation gracieuse de la marque). Il convient de préciser que la marque Intérieurs est déposée uniquement en Tunisie et encours d’enregistrement pour les pays francophones africaines, la Lybie, l’Algérie, Mauritanie. Les exportations de meubles de bureaux en bois sont en évolution constante. Les principaux clients de la Tunisie en matière de « meubles et articles de literie » sont par ordre d'importance la France, l’Italie, la Belgique et l’Allemagne et la Libye. La société Atelier du Meuble a réalisé quelques opérations d’exportations vers l’Italie, la Lybie, l‘Algérie, la Côte d’Ivoire, le Congo, la Mauritanie et le Maroc, mais le chiffre d’affaires à l’export demeure assez faible ; 1,6 millions de dinars (0,842 millions d’euros) en 2010 sur un chiffre d’affaires total de 11 millions de dinars (5,79 millions d’euros), soit 14,54% du chiffre d’affaires total. Le développement de l’export sur les pays du bassin méditerranéen et en Afrique de l’Ouest figure parmi les axes stratégiques prioritaires du Groupe Intérieurs. 3.2 Performances commerciales La société Atelier du Meuble est leader en Tunisie dans le marché du meuble de bureau moyen et haut de gamme. La direction commerciale de la société est composée de : Unité revendeurs Unité marché public et appel d’offre Unité gros comptes Unité de prospection sur terrain par zoning. Le rôle de la direction commerciale est beaucoup plus ciblé : elle s’adresse particulièrement aux architectes et aux décorateurs afin que ces derniers présentent eux- mêmes les produits aux clients finaux. Par ailleurs, la société Atelier du Meuble organise, trois fois par an, des journées portes ouvertes au sein du show-room de la société Le Mobilier Contemporain à
  • 15. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 12 l’attention des architectes, des décorateurs et des grands comptes (clients fidèles ou les clients qui ont commandés pour des montants supérieurs à 50 mille dinars). De plus, la société participe annuellement à plusieurs manifestations professionnelles (conférences, workshops, etc) ainsi qu’à la foire du meuble où elle expose une partie de son mobilier, distribue les catalogues, brochures et dépliants et prend des rendez-vous avec des clients potentiels. La société procède régulièrement à des enquêtes satisfactions clients qui sont généralement très satisfaisantes (gamme variée, respect des délais de livraison, service après-vente gratuit et rapide). La société dispose d’un site internet www.interieurs.com.tn permettant aux clients d’accéder en ligne aux catalogues de produits et peut procéder directement (sans se déplacer) à une demande de devis qui est traitée au niveau du service commercial dans un délai maximum de vingt-quatre heures. 3.3 Système d’information Le Groupe intérieurs utilise le software Sage avec d’autres applications complémentaire intégrées. Cependant, certains modules de système d’informations ne sont pas encore opérationnels au niveau de la société (comptabilité analytique, CRM ….). La société doit migrer vers la dernière version de ce software afin d’avoir la version WEB et un système complètement intégré. A amélioré les processus des communications internes et le système de reporting. 3.4 Management de la qualité La société est certifiée Bureau Sécurité Confort (BSC) par le Centre Technique de l’Industrie du bois et de l’ameublement et ISO 9001 version 2008 pour la conception, la fabrication et la commercialisation de mobiliers de bureau standard. Le département qualité a pour but de s’assurer que les objectifs déployés au niveau de chaque processus sont atteints. Le tableau des objectifs figure en annexe de ce document.
  • 16. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 13 Des réunions d’évaluation avec les pilotes des processus et la Direction Générale sont organisées trimestriellement. En cas de non atteinte des objectifs, un plan d’action est mis en place afin d’y remédier dans les meilleurs délais. Par ailleurs, une réunion de revue de direction est organisée annuellement afin d’évaluer le fonctionnement du système qualité et mener des actions d’amélioration. 3.4.1 Objectifs Management Qualité 3.4.2 Identification des processus nécessaires au SMQ Les processus identifiés, nécessaires au fonctionnement du SMQ, sont désignés par « processus clés ». Ils se subdivisent en « processus de réalisation », « processus de management » et « processus support ». Ils sont représentés dans la cartographie ci-après et sont décrits dans le tableau qui suit : Pour les processus externalisés, intérieurs a établi des contrats avec des sous-traitants pour la maintenance de tous ses équipements : Machines ; outils informatique. Axe Stratégique Processus Objectifs Production - Avoir un produit fini conforme et dans les délais - Diminuer le Nbre de pannes Garder la position de leader - Assurer la disponibilité des outils informatiques sur le marché de haut et - Augmenter les ventes moyenne gamme - Fidéliser les clients Conception & Développement - Créer et développer des modèles pour la commercialisation Approvisionnement - Sélectionner les fournisseurs afin de garantir la fourniture de matière de la qualité voulue, au moment voulue et au meilleur prix - Maîtriser le développement de l’activité - Définir les objectifs par processus -Fixer les cibles par objectifs - Réaliser les audits planifiés - Réaliser les revues de direction planifiées - Traiter les actions d’amélioration Communication Interne - Communiquer à tout le personnel l’information pertinente liée à la qualité et à l’évolution de l’activité - Satisfaire ses demandes rapidement et efficacement Améliorer la satisfaction - Etre à l’écoute du client - Livrer dans les délais prévus client - Connaître les besoins des clients - Identifier les exigences des clients - Connaître le niveau de satisfaction des clients Perfectionner les - Perfectionner les compétences par la réalisation du plan de formation compétences des - Améliorer la polyvalence du personnel personnels - Avoir une assiduité régulière et stable Commercial Ecoute client G.R.H Logistique Management de la Qualité Stratégie & Organisation Maintenance des équipements
  • 17. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 14
  • 18. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 14 3.4.4 Cartographie La cartographie des processus se présente comme suit : STRATEGIE &ORGANISATION MANAGEMENT DE LA QUALITE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES LOGISTIQUE Livraison & SAV PRODUCTION ACTIVITE BUREAUTIQUE LOGISTIQUE Planification De fabrication ECOUTE CLIENT Conception & Développement COMMUNICATION INTERNE Approvisionnement Commercial
  • 19. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 15 3.4.5 Tableau des Processus et des Procédures Fonction N° Processus Procédures associées Management 1 STRATEGIE & ORGANISATION PS-DG-01 - Procédure traitement des écarts PE- MQ-04 2 ECOUTE CLIENT PS-CM-02 - Procédure : traitement des écarts PE- MQ-04 3 COMMUNICATION INTERNE PS-MQ-02 - Procédure maîtrise des documents et des données PE-MQ-01 - Procédure maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité PE-MQ-02 - Procédure : traitement des écarts PE- MQ-04 4 MANAGEMENT DE LA QUALITE PS-MQ-01 - Procédure audit qualité interne PE- MQ-03 - Procédure : traitement des écarts PE- MQ-04 Réalisation 5 COMMERCIAL PS-CM-01 - Procédure traitement des écarts PE- MQ-04 6 CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT PS-CP-01 - Procédure conception bureautique PE-CP-01 - Procédure : traitement des écarts PE- MQ-04 7 APPROVISIONNEMENT PS-AP-01 - Procédure recherche & évaluation des fournisseurs PE-AP-01 - Procédure de gestion de stock PE-AP- 02 - Procédure : traitement des écarts PE- MQ-04
  • 20. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 16 8 PRODUCTION BUREAUTIQUE PS-PR-01 - Plan qualité PE-PR-01 - Plan qualité PE-PR-02 - Plan qualité PE-PR-03 - Plan qualité PE-PR-04 - Plan qualité PE-PR-05 - Procédure : traitement de Produit Non conforme PE-PR-06 - Plan qualité : PE- PR – 07 - Plan qualité : PE – PR – 08 - Procédure : traitement des écarts PE- MQ-04 9 LOGISTIQUE PS-LG-01 - Procédure de traitement de commande PE- LG-01 - Procédure traitement de réclamation PE- LG-02 - Procédure traitement des écarts PE- MQ-04 Support 10 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PS-CP-01 - Procédure traitement des écarts PE- MQ-04 11 MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS PS-PR-02 - Contrats
  • 21. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 17 3.4.6 Déclenchement des processus et interactions Les objectifs et indicateurs qualité en sortie du processus " stratégie et organisation" sont en entrés de tous les autres processus. Ils représentent la contribution de chaque processus à l'objectif qualité global de l'entreprise à savoir la satisfaction du client et l'amélioration continue de la qualité. Par ailleurs, l’activité des processus est déclenchée par la présentation de la commande par le client au processus « Commercial » et constitue la principale donnée d’entrée. Les interactions entre les processus sont décrites dans les tableaux ci-après. INTERACTIONS ENTRE PROCESSUS ARRIVEE PS ENTRANTS DESIGNATION DU PROCESSUS SORTANTS DEPART PCS - Tous les processus - Résultats de l’enquête - Tableaux des déploiements stratégique d’entreprise / objectifs / indicateurs de processus - Tableau de suivi des écarts - Etat des actons d’amélioration par processus - Tableau des exigences clients - Résultat d’audit STRATEGIE ET ORGANISATION PS-DG-01 - La politique qualité - - le manuel management qualité - Les moyens matériels demandés - Les moyens humains demandés - Organigramme - Revue de direction - Plan d’action validé - Tous les processus - Tous les processus - Tous les processus - Tous les processus - Tous les processus
  • 22. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 18 - Proposition de nouvelles prestations - Réclamation client -PS-CM-01 -PS-CM-02 - Fichier clients - Enquête client - Contact direct avec le client - Participation dans les colloques et les foires - Tableaux des déploiements stratégique d’entreprise / objectifs / indicateurs de processus La politique qualité ECOUTE CLIENT PS-CM-02 - Proposition des nouvelles prestations - Résultats d’enquêtes - Degré de satisfaction des clients - PS-DG-01 -PS-MQ-02 & PS- CM-02 PS-DG-01 - Tous les processus -PS-DG-01 -PS-MQ-01 -PS-DG-01 -PS-CM-01 - Tous les processus -PS-LG-01 - Politique qualité - PV des réunions qualité - PV de la revue de direction - Autre support d’information - - Tableaux des déploiements stratégique d’entreprise / objectifs / indicateurs de processus COMMUNICATION INTERNE PS-MQ-02 - Affichage des données d’entrées - Réunion d’information à l’intérieur des unités - Instructions - Diffusion des processus et des procédures - Diffusion des enregistrements - Plan de communication interne Tous les processus Tous les processus -Tous les processus - Tous les processus - Tous les processus
  • 23. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 19 -PS-DG-01 La politique qualité -PS-MQ-01 -PS-DG-01 -Tous les processus -PS-CM-02 -PS-LG-01 -PS-MQ-01 -PS-DG-01 - . - Tableaux des déploiements stratégique d’entreprise / objectifs / indicateurs de processus Valide - La politique qualité - Les fiches de constat d’écart La politique qualité Les résultats de l’écoute client -.Les réclamations clients - Résultat de la revue de direction N-1 MANAGEMENT DE LA QUALITE PS-MQ-01 - Plan d’action d’amélioration validé - Procès verbaux des réunions qualité - Tableau des objectifs & indicateurs par processus mis à jour - Tableau de suivi des écarts - Rapports d’audits (non-conformité) - Plan d’audit validé -Tous les processus -Tous les processus -Tous les processus -Tous les processus -Tous les processus - Dossier personnel - Profils de poste - Fiche de fonction - Grille de polyvalence - Tableau de note Gestion des Ressources Humaines PS-AF-01 - Plan de formation - Fiche de fonction - Grille de polyvalence validée - Dossier du personnel -Tous les processus -Tous les processus
  • 24. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 20 -PS-MQ-01 - PS-DG-01 - Demande de recrutement - Demande de formation - Tableaux des déploiements stratégique d’entreprise / objectifs / indicateurs de processus - La politique qualité PS-CM-01 PS-CM-02 - Client - Prospection - Demande client - Tableaux des déploiements stratégique d’entreprise / objectifs / indicateurs de processus La politique qualité COMMERCIAL PS-CM-01 - Bon de commande - Devis traité - Mise à jour de base de donnée client - Récapitulatif de commande en cours clients -PS-LG-01 -PS-CM -01 -PS-CM-01 PS-AP-01 PS - CP- 01 - Tous les processus Cahier des charges (nouveaux fournisseurs) - Demandes de prix - Consultations - Liste des fournisseurs agrées - Evaluation fournisseurs Approvisionnement PS-AP-01 - Bon de Commande - Proposition de sélection de nouveaux fournisseurs - Mise à jour de la base de données fournisseurs - Fournisseurs évalués -PS- PR-01 -PS-AP-01 -PS-AP-01 -PS-AP-01
  • 25. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 21 - Offre de fournisseurs -Demande de prestation - Tableaux des déploiements stratégique d’entreprise / objectifs / indicateurs de processus La politique qualité - Client -PS-CM-01 - exigences fonctionnelles - Exigences de performance - Exigences réglementaires légales applicables (emballage ; notice ; traçabilité) - Les informations issues de conception similaire (résultats d’essai ; des revues ; des tests) - Tableaux des déploiements stratégique d’entreprise / objectifs / indicateurs de processus La politique qualité Conception et développement PS-CP-01 - Satisfaire aux exigences d’entrée (définir les caractéristiques des produits) - Fournir les informations appropriées pour les achats et la production - Contenir les critères d’acceptation du produit on y référence - Spécifier les caractéristiques du produit essentielles pour son utilisation correcte et en toute sécurité - PS-PR-01 - PS-PR-01 -PS-PR-01 - PS-AP-01 - PS-LG-01 - PS-AP-01 - Ordre de fabrication - Matière première PRODUCTION BUREAUTIQUE - Fiche d’exécution remplie - Produit fini emballé -PS-PR-01 -PS-LG-01
  • 26. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 22 -PS-AP-01 -PS-CP-01 - Produits semi-fini - Kit d’élément de meuble - Fiche technique de produit - Tableaux des déploiements stratégique d’entreprise / objectifs / indicateurs de processus - Tableaux des déploiements stratégique d’entreprise / objectifs / indicateurs de processus La politique qualité PS-PR-01 - Fiche de contrôle clôturée -PS-LG-01 -PS-PR-02 -PS-PR-02 -PS - PR-02 - Demande d’intervention - Fiche machine - Demande d’achat des pièces de rechange - Tableaux des déploiements stratégique d’entreprise / objectifs / indicateurs de processus La politique qualité MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS PS-PR-02 - Rapport d’activité - Mise à jour de fiche machine - Révision des contrats -PS-PR-02 -PS-PR-02 -PS-CM-01 - Bon de commande LOGISTIQUE - Ordre de fabrication -PS-PR-01
  • 27. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 23 -PS-CM-01 - Commande traité (Fiche de renseignement sur Commande Fiche réclamation suite à - Fax -Téléphone - Client sur place - Agent commercial - Tableaux des déploiements stratégique d’entreprise / objectifs / indicateurs de processus La politique qualité PS-LG-01 - Planning de livraison - Bon de livraison - Fiche S.A.V avec avis client - Analyse des réclamations client - Suivi des payements recouvrement -PS-LG-01 -PS-LG-01 - -PS-MQ-01 -PS-LG-01
  • 28. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 24 3.5 Engagement de la direction Depuis 1988 date de sa création, ne cesse de faire des améliorations afin de satisfaire les exigences de ses clients en termes de délai, de qualité et de coût. Consolider le capital confiance de nos clients, véritables partenaires de notre société dans le cadre de relation mutuellement bénéfique, c’est le véritable moyen de conforter notre société dans son environnement. Toutes nos forces doivent être tournées vers le service de nos clients. Notre Système Management Qualité, conforme à la norme internationale ISO 9001 :2008, s’appuie sur l’amélioration permanente et sur l’identification des besoins de nos clients jusqu’à sa satisfaction. Nous croyons toujours que pour accroître la satisfaction et la confiance de nos clients, il est nécessaire de mobiliser, ensemble, les énergies à tous les niveaux. Pour cela, nous avons défini ci-après des objectifs à atteindre :  Garder la position de leader sur le marché haute et moyenne gamme  Développer notre réseau de distribution en Tunisie puis en Afrique  Améliorer la satisfaction des clients  Perfectionner les compétences du personnel  Planifier et développer les processus nécessaires à la réalisation du produit soient Elle définit : - Les caractéristiques et exigences relatives au produit - Les objectives qualités du produit - L’établissement des processus, de la documentation et des ressources spécifiques - Les activités de vérification, de validation, de surveillance et de contrôle - Les critères d’acceptation - Les enregistrements nécessaires donnant la preuve que le produit satisfait bien aux exigences
  • 29. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 25 Par ailleurs, garant de nos performances et du respect des différents indicateurs relatifs à nos objectifs cités ci-dessus, notre Système de Management Qualité est également le moteur de l’évolution de nos ressources humaines et technologiques. 3.6 Planification de la réalisation du produit Les services de réalisation des produits d’intérieurs sont les suivantes : - Le service commercial - Le bureau d’étude et Approvisionnement - La production (Les Ateliers a savoir : Tapisserie, Menuiserie, Peinture, Atelier montage, les chantiers sur site) - Le service logistique 3.6.1 Production L’unité de production est composée de trois ateliers (montage des meubles standards, tapisserie, montage des meubles sur mesure). A l’issue de la réception du bon de commande, des fiches de préparation sont transmises par le responsable de production à chaque atelier pour exécution. Ces fiches de préparation contiennent les informations relatives aux articles à fabriquer (quantités, dimensions, couleurs….) et servent également de fiches suiveuses pour la demande de matières premières auprès du magasin. Le délai de livraison client synchronise le travail entre les trois ateliers. Ces ateliers sont composés de petits outillages et de machines à coudre spécialisées. Les articles de produits finis sont regroupés dans le quai de chargement par priorité et étiquetés par client. Les livraisons sont effectuées de manière quotidienne par groupage dans les mêmes zones géographiques. La société dispose de 4 camions de livraison d’un volume global de 84 mètres cubes. A chaque fin de journée, le responsable de production élabore et édite le rapport d’activité de la journée qui résume toutes les livraisons et les réclamations reçues.
  • 30. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 26 3.6.2 Produits SAM est spécialisée dans la fabrication des sièges d’ameublement, les sièges de bureau, les comptoirs et autres meubles de bureau et de magasin (tables de réunion, fauteuils de bureau et d’accueil, bureaux, canapés, meubles de rangement et accessoires).  Les principaux clients sont les banques, les ministères, les centres d’appels, les cliniques médicales, les aéroports, les entreprises de toutes tailles ainsi que l’ensemble des professions libérales, la clientèle est donc composée de tous les acteurs de l’économie et constitue à ce titre un portefeuille très diversifié.  SAM a su développer au cours des années un savoir faire dans les domaines suivantes ; recherche et développement, fabrication sur mesure, fabrication en série et des références se rapportant aux grands projets (TV tunisienne, Téleperformance, Aeroport ennfidha)  En termes de stratégie commerciale, l’entreprise suit une stratégie Push à travers son développement du branding, pub dans journaux, envoi de catalogues, site web, …  Les nouveaux investissements réalisés permettront à l’entreprise de réaliser un turnover plus important et donc mécaniquement ceci se traduira par une plus grande marge de négociation avec ses fournisseurs ce qui améliore sa marge brute 3.6.3 Evolution des produits L’entreprise est toujours à l’affut des nouvelles tendances et s’ajuste structurellement aux nouvelles demandes du marché en ce qui concerne l’esthétique, l’ergonomie dans l’environnement bureautique. La tendance actuelle étant pour un environnement de travail light (ordinateur portatifs, IPAD etc …) la clientèle met l’emphase sur le style du bureau et les bureaux en verre trempé sont de plus en plus demandés. Donc l’entreprise a établi des relations privilégies avec ses fournisseurs et nous avons mis en place une nouvelle ligne de bureaux en verre. Par ailleurs, La demande ne varie pas avec les saisons puisqu’une bonne partie des
  • 31. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 27 produits sont achetés suite à des appels d’offres avec des cycles de vie moyens des produits de 4 ans Les produits peuvent être classifiés en deux familles bien distinctes : les meubles en série et les installations sur mesure. Les meubles en série représentent trois familles : les chaises, les bureaux et les meubles de rangement. Le design joue un rôle très important dans la catégorie du sur mesure. Nous offrons l’assistance de conception et l’assistance technique aux clients Le contrôle de qualité est important dans notre domaine puisqu’il réduit les charges du service après vente. Donc permet la réalisation d’économies de couts. La construction de nouvelles surfaces permettra l’accélération des délais de livraisons, en outre SAM compte sur le développement de son réseau de vente et installer de nouveaux points de vente à Bizerte, Tunis centre ville, Djerba et Meghira (à coté de l’usine Airbus). Chaque point de vente génère en moyenne 300 000 TND/an. L’entreprise assurera à terme une offre destinée à la grande distribution (Carrefour, Géant, Monoprix,) et cherchera à investir sur les pays limitrophes, notamment l’Algérie où l’offre locale est majoritairement importée. 3.7 Organisation et ressources humaines La société Atelier du Meuble emploie 140 salariés. L’organigramme de la société se présente comme suit :
  • 32. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 28 Cette organisation s’appuie sur un management fort et décentralisé, ainsi que sur la mise en place de directions dotées des ressources humaines et matérielles nécessaires et ayant des objectifs précis. La politique des ressources humaines et de rémunération (supérieure à la moyenne du secteur) mise en place par le Groupe Intérieurs a permis à l’entreprise de développer le sentiment d’appartenance et de fidéliser ses cadres qui ont la plupart plusieurs années d’expérience dans l’entreprise. D’ailleurs, suite aux événements de janvier 2011 en Tunisie, la société n’a souffert ni de grèves ni d’arrêts de travail, comme ce fut le cas de ses concurrents majeurs. Ceci confirme d’une part qu’il existe une très bonne relation entre le personnel et le top management et d’autre part que la société respecte le droit de travail tunisien. 3.8 Les Principaux fournisseurs La société Atelier du Meuble s’approvisionne auprès du marché local et du marché étranger. Il convient de préciser que les matières premières en provenance de pays asiatiques sont soumises en Tunisie à des droits de douane au taux de 30% tandis que les matières premières en provenance des pays européens ne sont pas soumises à des droits de douane. La société Atelier du Meuble procède régulièrement à la prospection de nouveaux fournisseurs à travers des recherches sur internet et la visite de foires internationales (Italie, Chine,…..).
  • 33. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 29 4 Orientations stratégiques du Groupe Intérieurs Les principales orientations stratégiques du Groupe Intérieurs se déclinent comme suit :  Augmenter les parts de marché de la société sur le marché local à travers :  Le lancement d'une offre spécifique destinée à la commercialisation en grande distribution (Carrefour, Géant, Monoprix,….) en développant une gamme de meubles en kit à faible coût (même concept qu’Ikéa) ;  Le développement d’une gamme spécifique à faible prix destinée aux ministères et au secteur public ;  L’augmentation substantielle du nombre de distributeurs locaux indépendants qui commercialisent exclusivement les produits de la société Atelier du Meuble sous l’enseigne Meubles Intérieurs et des points de vente en propres et/ou en franchise.  Développer les ventes à l’export : plusieurs visites ont été effectuées par le management de la société Atelier du Meubles en Algérie, en Lybie et en Côte d’Ivoire. Ces visites ont permis de constater que les produits fabriqués par la société pourraient facilement concurrencer les produits locaux qui sont en général importés d’Europe avec un prix hors de portée ou de Chine avec une qualité de fabrication très mauvaise. La stratégie d’implantation dans ces pays consisterait à nouer des contrats de partenariat avec des distributeurs indépendants locaux qui commercialiseraient exclusivement les meubles de bureau fabriqués par la société Atelier du Meuble et sous l’enseigne Intérieurs. Ces projets de développement permettront à l’entreprise d'accroitre son volume d'affaires ce qui se traduira mécaniquement par une plus grande marge de négociation avec ses fournisseurs et donc une amélioration de la marge sur coût matière et par conséquent une meilleure rentabilité.
  • 34. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 30 4.1 Analyse Swot Points forts Points faibles  Manager ayant une grande expérience du secteur ;  Main d’œuvre qualifiée, jeune et stable dotée d’un bon savoir faire;  Enseigne et marque reconnues grâce à un sens artistique développé, une gamme innovatrice étoffée par le démarrage d’une nouvelle gamme de produits : les canapés de salon haut de gamme ;  Des références prestigieuses en Tunisie dans tous les secteurs : banques, ministères, hôpitaux et cliniques, espaces commerciaux, compagnies aériennes, ambassades, municipalités, offices… ;  Respect des délais de livraison ;  Secteur moins concurrentiel que le meuble de maison ;  Excellente logistique d’achats des composants et des accessoires, tant au niveau des fournisseurs nationaux qu’internationaux ;  Partenariat privilégiés avec des fournisseurs internationaux de renom ;  Maîtrise des techniques de production ;  Situation financière très solide : faible endettement et trésorerie largement positive ;  Activité très rentable avec une marge sur coût matière consolidée de plus de 54,5% ;  Pas de problème de recouvrement des créances clients ;  Organisation interne inadaptée face à la croissance de la société et à sa volonté de renforcer ses ventes a l’export ;  Système d’information (software sage) exploité à 20% ;  Pas de stratégie claire avec les revendeurs ;  Pas de veille concurrentielle par rapport aux produits fabriqués par la concurrence locale ;  Pas de suivi des marges réalisées par produit pour les ventes aux privées ;  Lay-out de l’usine actuelle inadapté ;  Capacité de production et manque d’espace  Rupture répétitive des stocks ;  Retard des livraisons 20% ;
  • 35. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 31 Opportunités Menaces  Développement d’un réseau de points de vente sur le territoire Tunisien et plus tard au Maghreb, en Afrique sub- saharienne, et même en Europe du sud ;  Potentiel de croissance à travers le développement de l’activité des meubles sur mesure (plus rentables que les meubles standards) et les kits à assembler ;  Possibilité de prendre des parts de marché plus importantes dans le secteur public ;  Potentiel important à l’export notamment sur les pays du bassin méditerranéen et d’Afrique francophone ;  Concurrence des enseignes internationales et des produits chinois mitigés par la notoriété de l’enseigne et le bon rapport qualité prix de ses produits ; - Récession en Tunisie dont il pourrait résulter une baisse de la demande à court terme, mitigé par le potentiel important à l’export ;
  • 36. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 32 5. Problématique et conclusion Le secteur mobilier de bureau est un secteur concurrentiel. Les stratégies clés en situation de concurrence sont l’innovation et la stratégie des coûts. Intérieurs se positionne comme leader grâce à la notoriété de la marque et grâce à une stratégie d’innovation. La situation du marché actuel devant la force des concurrents et l’imitation des modèles et produits nous oblige à revoir notre stratégie et mettre en place une stratégie des coûts qui se repose sur des théories visant à optimiser la productivité et le rendement, en préservant la qualité. L’application d’une stratégie des coûts sur les unités des productions, passe par deux étapes étroitement liées : L’implication du personnel est essentielle pour qu’un changement soit un succès. L’optimisation du rendement et de la productivité affecte la qualité du produit. Une connaissance fine de la matière première et de l’outil de production constitue des aides permettant un pilotage plus précis de la production. Améliorer la productivité et la réactivité afin de respecter les critères de coûts, de délais et de qualité de fabrication, et garantir une bonne performance des lignes de production contribue en premier lieu à atteindre ces objectifs. Une stratégie de découpage des tâches et de répartition des responsabilités en équipe de projet permet une grande réactivité pour réagir rapidement à des modifications de la demande, pour le développement des nouveaux produits dans des délais courts, pour assurer la mise sur le marché des produits en évitant le plus possible les ruptures et les stocks excessifs tout au long des chaînes d’approvisionnement. Ces trois domaines sont à la source de l'efficacité de l'entreprise en termes de création de valeur. Créer de la valeur passe par la détention des compétences c’est la maîtrise de processus d’action, La performance de l’entreprise peut donc être fondée sur la compréhension et la maîtrise collectives de processus d’action et de compétences organisationnelles. De proche en proche nous devons fournir aux clients exactement ce que le veulent, créant de la valeur sans gaspillage! Cette opération nécessite la pensée Lean, qui est à la fois : • Un état d’esprit • Un concept • Des principes et axes de compétitivité • Des outils/leviers
  • 37. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 33 • Une méthodologie de mise en œuvre En résumé La pensée Lean fournit un moyen de faire de plus en plus avec de moins en moins ... • moins d'effort humain • moins d'équipement • moins de temps • moins d'espace Implication et engagement des employés Suite aux multi recommandations la direction se lance d’un processus de sensibilisation et de formation pour tous les employés a fin d’améliorer la perception et une vision globale qui engage tous le monde dans le processus de changement 1 - des participations dans des séminaires de formation en inter entreprise dans le domaine d’organisation, de gestion, qualité, audit et enfin LEAN SIX SIGMA 2- s’engager dans un projet d’amélioration continue en collaboration avec des experts externe et API et le centre technique 3– un chantier de mise en place de la méthode LEAN Des séances de sensibilisation pour tous les cadres de la société, Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de mémoire pour ouvrir l'image ou l'image est endommagée. Redémarrez l'ordinateur, puis ouvrez à nouveau le fichier. Si le x rouge est toujours affiché, vous devrez peut-être supprimer l'image avant de la réinsérer.
  • 38. Riadh Kekli – PFE Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 34 Un atelier de simulation pour appliquer les principes LEAN et les méthodes LEAN Définir les gammes opératoires Enlèvements des mesures chronométriques Définir les flux et traçage de VSM et VSD Équilibrages des postes Chantier 5S Chasse aux gaspillages Analyses des causes
  • 39. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 35 PARTIE 2 : Diagnostic
  • 40. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 36 1. Déroulement et Compte rendu Nous précisons que nous nous désirons à travers ce chantier, organiser et optimisé le système de la production dans l’atelier tapisserie, et mieux maîtriser les coûts, et améliorer le prix de revient. 1.1 Objectif général de l’action Cette action consiste principalement à réduire le prix de revient des produits en grande série fabriqués par l’entreprise. 1.2 Objectifs spécifiques - Développer les compétences minimales du personnel de l’entreprise pour la maitrise théorique des aspects techniques liés au concept innovant du Lean Manufacturing - Améliorer l’implantation du lay-out et d’utilisation d’espace - Améliorer la productivité - Améliorer le taux de respect des livraisons et réduction des stocks encours 2. Production et Activités de l’Atelier Tapisserie 2.1 Produits fabriqués Les activités de l’entreprise peuvent se diviser en deux types : - Fabrication de mobilier de bureaux et sièges (bureaux, éléments de rangements, tables de réunions, sièges, fauteuils, et salons d’accueil) - Agencement de magasin et banques (comptoirs de réceptions, panneaux d’affichages, panneautages …) Les mobiliers de bureaux et les sièges sont des produits standard, ils peuvent être classés comme du mobilier de haut de gammes et sont présenter en diverses colories et dimensions les 20% sont des produits sur mesure et selon plan et exigence client soit des chantiers sur site client ou dans l’atelier dédier aux travaux spécifique en collaboration avec notre bureau d’étude et les décorateurs des clients. Ces produits standards représentent 80% du chiffre d’affaires dont 40% issue de l’atelier tapisserie. 50% des composants et matière première sont importée d'Italie Les articles standards de l’atelier tapisserie sont :
  • 41. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 37 Les sièges de direction – les sièges opérateurs de deux types qui diffère par sa valeur ajouté et la complexité de la gamme opératoires donc du temps de production – les banquettes d’attentes – les chauffeuses et canapé Les articles Sur mesure : canapés réalisés à la demande du client, aux dimensions souhaitées – revêtement des murs et des portes – revêtement des séparations … Familles de produit % de la production Sur mesure 15 Éléments standards 85 La consommation est constituée de matières premières (mousses, fibres acryliques, tissus enduits et cuirs). Des efforts importants sont à faire pour éliminé le gaspillage de la matière première les défauts qualités qui du au choix de couleur (par manque d’information dans les OF) Par conséquent, la maîtrise des consommations de matières première et l’impact de tout gain de productivité améliorera la valeur ajoutée, augmentera la compétitivité, et diminuera les prix de revient. 2.2 Lancement et fabrication Les bons de commandes commerciaux sont transmis au responsable gestion des commandes qui assure la saisie et la conformité de l’offre ; La disponibilité des pièces dans le stock est vérifié automatique par le système, et des requêtes généré par le système au prés de service approvisionnement pour lancer les besoins dans le cas de non disponibilité aux prés des fournisseurs agrées. Un bon interne de lancement en fabrication généré aussi par le système sera transmet aux différents chefs d’ateliers. Afin de minimiser les chutes et contrôler le cout d’achat les plaques des mousses sont commandés découpé selon gabariés fournie au fournisseur le taux de rotation de livraison est 2 fois par semaine. Quand il s’agit d’article spécial, le responsable du Bureau Technique élabore les plans d’ensemble, et de définitions jugées utiles à la fabrication, et il défini le nécessaires en quincaillerie et accessoires.
  • 42. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 38 Malgré que l’entreprise dispose de moyens informatiques suffisants, et la gestion des stocks étant informatisé, les sorties accessoires et quincaillerie ne sont pas affectées à chaque commande, ce qui ne permet pas le suivi de la consommation réelle par rapport à celle prévisionnelle. 2.3 Effectifs productifs L’effectif de l’atelier de tapisserie est de 26 personnes et 1 chef d'atelier  coupe tissu : 2 personnes  couture : 4 personnes  tapissiers polyvalents : 8 personnes  garnisseurs châssis : 9 personnes  apprentis : 3 personnes  Chef d’atelier : 1
  • 43. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 39 2.4 Implantation et flux de production de l’atelier Tapisserie (lay out actuel)
  • 44. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 40 Les plans nous montrent que les zones sont encombrées (fig.1), les flux sont complexes et comportent des allers et retours nombreux. Une des raisons de ce fait sont les zones de stockage multiples et éparpillées. Lors de l’observation, nous avons pu constater que les zones sont chargées d’encours et de stockage ce qui a pour effet d’asphyxier les postes de travail (fig.2). Cela occasionne des temps de manutentions conséquents, à savoir des temps sans valeur ajoutés. Une instabilité des temps de travail suite aux encombrements. Les zones de montage sont définis, mais pas véritablement les postes. De surcroît les modes opératoires comportent des prises et reprises multiples des pièces et des produits. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 40 Les plans nous montrent que les zones sont encombrées (fig.1), les flux sont complexes et comportent des allers et retours nombreux. Une des raisons de ce fait sont les zones de stockage multiples et éparpillées. Lors de l’observation, nous avons pu constater que les zones sont chargées d’encours et de stockage ce qui a pour effet d’asphyxier les postes de travail (fig.2). Cela occasionne des temps de manutentions conséquents, à savoir des temps sans valeur ajoutés. Une instabilité des temps de travail suite aux encombrements. Les zones de montage sont définis, mais pas véritablement les postes. De surcroît les modes opératoires comportent des prises et reprises multiples des pièces et des produits. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 40 Les plans nous montrent que les zones sont encombrées (fig.1), les flux sont complexes et comportent des allers et retours nombreux. Une des raisons de ce fait sont les zones de stockage multiples et éparpillées. Lors de l’observation, nous avons pu constater que les zones sont chargées d’encours et de stockage ce qui a pour effet d’asphyxier les postes de travail (fig.2). Cela occasionne des temps de manutentions conséquents, à savoir des temps sans valeur ajoutés. Une instabilité des temps de travail suite aux encombrements. Les zones de montage sont définis, mais pas véritablement les postes. De surcroît les modes opératoires comportent des prises et reprises multiples des pièces et des produits.
  • 45. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 41 Recommandation : Pour palier à ce problème, il faut engager des études de poste de travail. Dès que l’ensemble des postes est défini, il est envisageable de revoir l’optimisation des flux par une implantation rigoureuse des postes et des zones de stockage s’y référent. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 41 Recommandation : Pour palier à ce problème, il faut engager des études de poste de travail. Dès que l’ensemble des postes est défini, il est envisageable de revoir l’optimisation des flux par une implantation rigoureuse des postes et des zones de stockage s’y référent. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 41 Recommandation : Pour palier à ce problème, il faut engager des études de poste de travail. Dès que l’ensemble des postes est défini, il est envisageable de revoir l’optimisation des flux par une implantation rigoureuse des postes et des zones de stockage s’y référent.
  • 46. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 42 2.5 Analyse des postes et des Principaux Moyens de production L'atelier de tapisserie dispose d'une surface de 410m² environ ou ce regroupe les postes : coupe, garnissage, couture, montage et emballage La coupe est réalisée sur une table de dimensions 2500 mm X 1500 mm, le traçage est effectué à l'aide d'un stylo à bille, sur l'endroit du tissu. La coupeuse place ses Poste coupe 1 table de coupe fixe 2500mmx1500mm Plateau stratifié pourvue d'une étagère de rangement piètement métallique Une autre petite table de coupe est placée dans le fond de l'atelier Cette zone est encombrée de différents éléments (chutes de tissus, coussins en cours de réalisations) qui perturbent la bonne circulation des flux et occasionne une gêne pour le personnel La coupe est réalisée à l'aide de paire de ciseaux manuels Les gabarits sont en C.P.
  • 47. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 43 gabarits en C.P sur son tissu puis trace le contour. Les éléments sont coupés avec une paire de ciseaux classique à l’unité. Recommandation Il faudrait positionner en bout de table, un dérouleur tissu, ce qui faciliterait l'étalement du métrage nécessaire à la commande. La coupe pourrait être effectuée avec un ciseau électrique, lame circulaire de 50 mm, qui générerait un gain de productivité. Poste des garnissages 8 Tables de garnissage sont réparties dans l'atelier: 4 réservées aux fauteuils de direction 4 réservées au châssis garnis manuellement 2 presses à garnir QUARRATA assure l'essentiel de la fabrication des châssis Les garnisseurs châssis peuvent invariablement travailler à la presse ou manuellement Les garnisseurs des châssis travaillent invariablement à la main ou à la presse, ils collent les mousses des châssis qu’ils garnissent. Avant d’agrafer le revêtement ils
  • 48. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 44 coupent la mousse pour faciliter le garnissage à la main. D’après le responsable de l’atelier, cette opération est exceptionnelle et n’est réalisée uniquement pour des raisons de délai urgent et de surcharge de la presse à garnir. 5 opérateurs plus qualifiés garnissent des fauteuils « de direction », ils réalisent la totalité des phases de travail, depuis le collage des mousses jusqu’à l’assemblage. Les mousses sont collées avec une colle solvantée appliquée au pistolet .La cabine de collage n’est pas équipée de système d’aspiration, seule l’ouverture de la fenêtre assure une évacuation Postes des coutures 4 machines à coudre triples entraînements 1 aiguille 1 '' '' '' '' 2 aiguilles 1 '' '' simple '' 1 surjetteuse 5 fils utilisée en 3 fils 1 table à hauteur du plan de travail utilisée comme desserte Les opératrices réalisent la totalité de la commande, 1er assemblage, surpiqûre, matelassage et 2éme assemblage.
  • 49. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 45 Qualité de fil utilisé:  assemblage 121  surpiqûre 61 longueur des points:  assemblage 3 points/ cm  surpiqûre 2 points /cm  nervure 3 points / cm Les curseurs sont montés, à la main sur la chaîne continue. Recommandation : Nous pourrions fixer sur le plan de travail, un appareil qui maintiendrait le curseur. Ce qui faciliterait la tâche de l'opératrice Postes des montages, et emballage 1 table de montage à piètement métallique à chaque angle, une tablette recouverte de cuir protège les revêtements des sièges lors des retournements Ce poste de travail assemble des produits garnis sur place mais également des produits sous-traités approvisionnés en pièces détachées Ce poste est très encombré, les 2 étagères disposées de part et d'autre de la table sont mal exploitées, des châssis, des piètements, des fins de rouleau de tissu et des chutes de mousses y sont entreposés. On constate des difficultés pour circuler autour de ce poste.
  • 50. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 46 Le poste montage est très encombré d’éléments inutilisés à ce poste. 2 monteurs assemblent les sièges y compris les fauteuils dont tous les éléments sont importés, ce qui crée beaucoup de manutention. Recommandation : dans tous les postes absences des fiches gammes opératoires et catalogue temps, les mêmes opérations effectuées d’un ouvrier a l’autre ne sont pas faites de la même façon, temps d’exécution, absence fiche contrôle, absence fiche de suivi de rendement ; d’où la nécessité de mettre en places les fiches nécessaires pour assurer la standardisation, la transparence, et le rendement de chaque ligne par rapport aux exigences. Un chantier 5S est indispensable une fois le nouveau Lay out et mise en place
  • 51. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 47 2.6 Logistique de la production La logistique de production est installée dans un bureau de l’administration au premier étage, communiquant, indirectement, d’une part avec les ateliers de fabrication et d’autre part, directement avec les différents services de la direction. Le chef d'atelier tapisserie, gère ses approvisionnements pour le mousse et toile, pour les autres composants il remet une copie de OF (par le bais d’un logiciel SAGE ou les nomenclatures sont prédéfinit), au magasinier le matin. Le magasin livre les composants (quincaillerie, pieds, bras est ...) nécessaire à la production de la journée. En parallèle, des ordres de fabrication un planning est fournie au chef d’atelier réunissant toutes les informations nécessaire à la production de la journée (nom client / N° de commande, référence et quantité de produit revêtements.) Aucuns documents de fabrication n'est établi, (gammes opératoires, cahier des charges, fiche de contrôle, fiche de suivi de rendement) 80% de la production est consacrée aux montages ; Sa capacité actuelle de production est de 120 fauteuils jours en moyenne. Les mousses sont approvisionnées coupées au format du modèle. L’organisation du travail est formulée par des ordres de fabrication et des formulaires de préparation de fabrication. Le responsable d’atelier rédige des bons de sorties matières, qu’il transmet au magasinier, un stock permanent et sous contrôle du responsable des achats. Moyens de Manutention : Tous les composants ainsi que les produits finis sont manutentionnés à la main ou avec des chariots métallique roulant. Les lots d’encours de fabrication et les chutes ne sont pas identifiés. Recommandation : Une action d’envergure sera menée au niveau du bureau d’études, des méthodes et de l’atelier de manière conjointe avec un chantier 5S
  • 52. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 48 2.7 Zones de stockage et Éléments de rangement A l’exception des mousses, la totalité du stock est sous la responsabilité d’un magasinier. Tout les composants sont rangés sur des racks métalliques, chaque casiers est identifiés, une fiche signalétique informe des références et des quantités restantes. Les rouleaux de tissu sont rangés dans des tubes en PVC Les mousses sont entreposées à l’atelier de tapisserie sur une étagère en bois, sans identification de référence. Les encours de production (canapés en attente de finition, manque de composants chutes de mousses et de tissu etc..;)Sont entreposés au sol ce qui crée une asphyxie des zones de stockage, des postes de travail, de la circulation dans les allées prévues pour manutention à des conséquences importantes sur l'activité, la sécurité et la productivité de l'entreprise.
  • 53. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 49 2.8 Bureau Technique Principalement une seule personne qui est chargé du bureau technique, deux Designers assurent la réaction des produits, la conception des fiches produits et l’élaboration des plans d’aménagement d’espaces pour les clients. L’entreprise en général et le bureau technique en particulier sont bien équipés en moyens informatiques, et les postes informatiques sont sur réseau. Le personnel technique disposent de logiciels adéquats pour la gestion des dossiers techniques : Autocad (dessins 2D et 3D), PhotoShop (traitement d’image), 3D Studio Max (rendu 3D), Corel Draw 6 (mise en page) - Analyse du dossier de fabrication Le tableau suivant montre que le BT dispose d’un dossier de fabrication : Dossier Désignation Disponibilité Observation Présentation et dessins Système de codification Oui Sommaire Oui Dessin d’ensemble (avec éclatement) Non Dessins de définition des pièces Oui (pas tous les dossiers) A revoir Notice de Montage Non Non nécessaire Nomenclature MP Nomenclature à plat Oui Feuille de débit Oui Bon de sortie matière et accessoires Oui A appliqué Plan de coupe Oui A revoir Coût matière première Oui Gammes de Fabrication MO Gammes opératoires Non Temps de fabrication Oui (temps globaux) A détailler Taux horaires Oui Coût Main d’œuvre Oui A corriger Coûts de revients Oui
  • 54. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 50 On remarque que : - les dessins de définition des pièces ne sont pas représentés - les gammes opératoires ne sont établies - les temps de fabrication inscrits sont globaux et estimés - la nomenclature des accessoires n’est plus détaillée (les accessoires sont regroupés en kit par articles) - De ce fait : - les temps de fabrication ne correspondent pas aux temps réels - les dossiers techniques ne peuvent être exploités correctement dans la fabrication - la fiche suiveuse n’est pas mise en circulation - les bons de sortie matière ne sont pas exploités rupture répétitive de stocks Il en résulte que :  Les coûts de revient ne sont pas exactes  L’analyse des écarts entre le prévisionnel et le réel n’est pas effectuée  Les données des dossiers techniques des produits standards ne peuvent être exploitées pour l’élaboration des devis des produits spéciaux. Il est nécessaire pour le bon fonctionnement du BT et afin de pouvoir bien exploiter les données des dossiers techniques de procéder à la révision de ces dossiers et remettre à jour et compléter le catalogue des temps de fabrication, ainsi que remettre en application la fiche suiveuse. Il est nécessaire auparavant d’organiser les postes de travail, de revoir l’implantation et les flux, afin de garanti et réduire les temps de fabrication en atelier.
  • 55. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 51 3. Constat de diagnostic Bureau des études (Méthode) (Dossier Fabrication)  Gammes opératoires : inexistant à formaliser  Plan de coupe tissu : inexistant à formaliser  Définition des règles métiers : inexistant à formaliser  Fiche suiveuse : inexistant à formaliser  Lancement des achats : existant conforme (joint en annexe)  Calcul coût de fabrication : inexistant à formaliser Fabrication - Organisation des postes de travail : à revoir - Gestion des postes de travail : à revoir Interaction et retour d’information - Analyse des écarts : à instaurer - Interprétation des résultats : à instaurer - Actions correctives : à instaurer - Suivi et évaluations des actions correctives : à instaurer Il est impossible actuellement d'évaluer la charge de travail par poste. Aucun document ne circule et il n'y a aucune remontée d'information vers les responsables concernés Il est vraiment nécessaire de mettre en place un ensemble BE / BM
  • 56. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 52 INTERIEURS Postes Désignation Disponible Non Préparation Une agrafeuse pneumatique X Une paire de ciseaux X Un cutter X Un dégrafeur X Un mètre à enrouleur X Coupe mousse Une scie à mousse lame verticale de 30cm X Un mètre à enrouleur X Des feutres de traçage X Une règle métallique de 2 m Une équerre de 1m Coupe tissu Un ciseaux électrique lame circulaire de 50 mm X Des pinces à matelasser X Des feutres ou crayons de traçage X Une règle métallique de 2 m X Une équerre de 1m X Un mètre à enrouleur X Collage mousse X Un pistolet pneumatique à gravitation X Une table pivotante X Garnissage Une agrafeuse pneumatique X Un cutter X Une paire de ciseaux X Un dégrafeur X Une paire de tenailles X Un mètre à enrouleur X Un marteau ramponneau de 10mm X Couture Une machine à coudre triple entraînements X Un paire ciseaux X Un coupe fil X Un monte curseur fixe X Un mètre ruban ou à enrouleur X Observations Liste du matériel nécessaire par postes de travail et par opérateur Une cabine d'aspiration (sans extracteur) Le matériel n'est pas au complet pour tout les opérateurs, il est souhaitable que chaque personne possède son propre outillage, disposé dans une caisse à outil fermée à l'aide d'un cadenas. Il faut rédiger à cet effet des fiches individuelles d'outillage
  • 57. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 53 4. Audit par Questionnaire décrivant les niveaux d‘ implémentation des principes Lean Manufacturing • Le modèle de maturité et l‘ Audit décrivent les niveaux d‘ implémentation des principes Lean Manufacturing. • Le modèle de Maturité et Audit font apparaitre des champs d‘ application nouveaux pour les activités Lean principales et le niveau de pénétration relatif au modèle en phase peut- être établi dans une zone définie. • Le résultat de l’évaluation est une fiche de données qui contient : - Les indicateurs Lean principaux - Degré de pénétration Lean - Résultats des principes Lean sous forme de radar • Ainsi le Modèle de Maturité et Audit documentent le succès de l‘ implémentation du Lean. 4.1 Zones d’évaluation Ces principes sont évalués un par un tous au long de la supply chain (Chaine de création de la valeur) mentionnés dans la figure ci-dessous « Zones d’évaluation » :
  • 58. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 54 4.2 Echelle d’évaluation Le score individuel de chaque principe est visualisé sur un radar. Le degré de maturité est la somme de tous les points. Par principe un maximum de 100 points est possible, càd un total de 800 points Peut être atteint. B : Degrés de réalisation Le niveau de pénétration en référence au modèle en phases est mesuré dans la zone auditée définie Atelier Tapisserie 4.3 Fiches d’évaluations
  • 59. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 55
  • 60. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 56
  • 61. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 57
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  • 63. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 59
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  • 66. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 62
  • 67. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 63
  • 68. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 64
  • 69. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 65 4.4 Résultats du diagnostic par l’évaluation Lean L’action Lean Manufacturing entamé vise à optimiser ses performances industrielles. La mission est initiée par un diagnostic des flux de la chaine de valeur afin de statuer sur le fonctionnement actuel de l’atelier tapisserie ainsi que les résultats de ces indicateurs cout, qualité et délai. Les principaux dysfonctionnements qui on été remarqué causent une variabilité des délais de production notamment :  Déséquilibrage des rythmes de production dans l’Atelier Tapisserie et non synchronisation des flux de matière  Planification de la production en flux poussé  Apparitions des stocks encours entre les différents postes  Transport interne entre les ateliers et les postes non standardisé  L’Atelier pilote donnant le rythme de la consommation sont organisés en pool de production réduisant la flexibilité à satisfaire les commandes au bon moment  Lay out non optimisé favorisant les gaspillages de déplacement des operateurs et le croisement des flux au sein du même atelier  Non maitrise des temps de fabrication vu l’absence de la standardisation des opérations A / Niveau de maturité : L’entreprise a obtenue un résultat de 189 points sur un total de 800 point, c'est-à-dire un niveau de maturité Lean de 23.6%. Ce résultat montre que l’application des principes Lean existe déjà dans l’entreprise mais non pas avec le niveau d’exigence souhaité surtout autour des principes du flux tiré et du principe de l’amélioration continue Ci-dessous on note les écarts par rapport aux exigences de chaque principe Lean :  Principe de l’orientation processus :
  • 70. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 66 - Les cycles d’approvisionnement sont très longs pour les références high runner dépassant une semaine comme fréquence - Pour les approvisionnements des matières de haute fréquence de livraison, pas de synchronisation pour introduction direct en process (existence des stocks intermédiaires, comme pour les légumes et les viandes) - Pas de couplage de flux entre les différents ateliers de pré montage, les capacités de production ne sont pas équilibrés et synchronisé entre ces ateliers, d’où l’apparition des stocks encours considérable sur certaines référence et attente d’autre références tout au long de la chaine de valeur. Ce qui crée par fois des arrêts de la production. - Pas de maitrise du rythme de production pour pouvoir le synchroniser avec le rythme client - Il n’existe pas de processus organisé pour les transports interne comme les milkrun entre les processus, avec des fréquences définis, souvent les operateurs cherche la matière ce qui augmente le gaspillage en déplacements, temps d’attente des ateliers.  Principe du flux tiré : - La gestion du stock de matière première n’est pas imputée aux fournisseurs - Pas de pilotage de l’approvisionnement de la matière première en fonction de la consommation, type Kanban - La production est planifiée avec des OF (ordre de fabrication), d’où l’utilisation d’un flux poussé. - Pas de synchronisation de la production avec le rythme du client sur une plage horaire, les tacts time coïncide seulement sur une période journalière - La régulation des flux entre les ateliers est via des stocks dans les étapes de congélation, les tailles des stocks ne sont pas optimisées en fonction des tacts time client et des délais de réapprovisionnement - Les tailles des lots entre les postes et entre les ateliers sont élevées dépassants 3 unités. - Pas de suivi systématique des états des stocks mini pour le déclanchement des réactions - Les délais de réapprovisionnement entre les processus ne sont pas définis  Principe de la qualité parfaite : - Pas de planification des audits systématique des fournisseurs - Pas de mesure du niveau qualité par atelier et suivi quotidien - Non exécution d’un système de maintenance autonome fait par les operateurs - Détection des anomalies process conduit à une alarme mais pas à un système d’arrêts automatique (Hors cas des surgélateurs) pour intervention
  • 71. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 67  Principe de la flexibilité : - Les stocks en semi sont sur dimensionné (15 jours) par apport au rythme de consommation client - Temps de changement de référence élevé, 30 minutes au sein de l’atelier Entremet - les gammes de production sont définies par Operations globale mais ne précisent pas le sequencement des sous taches, ce qui crée une variabilité au niveau des temps de production - Pas de connaissance des tacts time de fabrication afin de les synchroniser au besoin des clients, les processus de fabrication ne sont pas organisés en ligne, comme le cas de fabrication des sandwichs. - Les moyens de transport utilisés vers les points de vente sont standardisés mais ne permettent une adaptation flexible des chemins de livraisons. - Pas de circuit standard d’alimentation des points de vente, déclanchement des livraisons dés la disponibilité des produits.  Principe de la standardisation : - Les processus de livraison ne sont répartis uniformément sur la journée et se répètent à un rythme défini et standardisé (≤ 1 jour pour les produits A). - Pas de processus d’escalation structuré pour le traitement des écarts de livraison - Les modes opératoires existent pour les opérations globales, pas de définition de sous taches, pas de séquencement, pas de visualisation sur poste, pas d'évaluation du temps - Pas de standard définis pour les méthodes, et fréquences d’approvisionnement entre atelier.  Principe de transparence : - Non existence d’une activité 5S - Pas de zonning des postes de travails et des emplacements standards dans les ateliers - Pas de visualisation des layout et des flux au sein des ateliers - Pas d’indicateur visuel de la performance horaire ou journalière de l’atelier pour le suivi des quantités et du niveau qualité - Pas de visualisation de l’état des actions de la maintenance préventive au niveau des machines - Pas de visualisation des niveaux des stocks mini et maxi dans les zones de stockage intermédiaires : Surgélateurs  Principe de l’amélioration continue : - Les activités d’amélioration continue sont ponctuelle et relève du bon sen des collaborateurs
  • 72. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 68 - Pas d’activité structurée pour les actions d’amélioration continue type Kaizen et élimination de gaspillage - L’absence de standard dans l’entreprise rend l’activité d’amélioration continue difficile à réaliser  Principe de la responsabilisation du personnel : - Le personnel n’est pas rassemblé autour des activités d’amélioration continue type Kaizen pour des travaux en groupe. - Pas de réunion journalière des équipes d’encadrement production pour le suivi des performances par atelier - le système des idées d’amélioration des operateurs présente un taux de participation faible. - Les limites d’intervention ne sont pas définies par collaborateur - Pas de système d’escalation defini en cas de détection de déviation - Pas d’activité de résolution de problème en groupe via un formulaire standard - Les objectifs usine sont communiqué au niveau encadrement et non liés aux operateurs - Pas de réunion de briefing production matinal afin d’équilibrer le personnel entre l’atelier après planification de la charge journalière - Les collaborateurs directs et indirects ne sont pas formés aux principes du lean manufacturing B / Degré de réalisation : Les degrés de réalisation est mesuré tous au long de quatre étapes : L’entreprise Souad affiche un degré de réalisation initial : Etape 0, voir rapport dans le lien ci-dessous En effet l’entreprise doit préparer l’introduction de l’activité Lean par la réalisation des cartographies de la chaine de valeur afin de bien poser sa vision d’optimisation de ces processus.
  • 73. Riadh Kekli – PFE MOME Promotion 2 – UVT 2009/2013 Page 66 Partie 3 : Plan d’action et mise en place 1. Plan d’action suite au résultat de diagnostic et exigence de la direction 1.1 Les étapes de réalisation de l’action Parfois cette analyse démontre que le projet ne permet pas d'atteindre les objectifs souhaitez et le périmètre du projet est alors totalement revu. Il est important, à cette étape, de réfléchir aux points importants du projet sans réfléchir aux solutions. Allez trop vite aux solutions reviens à aller dans le mur Ce qu’il faut retenir de cet exemple c’est qu’à cette étape, il ne faut pas hésiter à regarder autour de nous, réaliser du Benchmarking afin de voir s’il n’est pas possible de réaliser des Quick Win (améliorations rapides) qui permettront de donner dès le début du projet une visibilité aux actions entreprises. A la fin de cette étape je dois avoir en possession d’une charte de projet clairement définie regroupant les informations de la check List ci-dessous : - Qu’est ce qui rentre dans le périmètre de ma mission - A quelle fréquence ce manifeste t-il ? - Quel est l’impact de ce problème sur le business (working capital, main d’œuvre, perte de temps…) ? - Qui a la douleur ? Est-il partie prenante du projet ? Est-ce une vraie douleur ? - Qui est le client du processus à améliorer ? - Qui sont les fournisseurs du processus à améliorer ? - Qui sont les membres de l’équipe projet ? - Est-ce que mon groupe est suffisamment hétérogène ? - Combien de temps auront-ils à consacrer au projet ? - Ai-je la validation de la part des chefs de mes équipiers ? - Quel est mon planning ? Quelles sont les grandes étapes ? - Quels sont les gains chiffrés (factuels) attendus ? - Comment vont s’organiser mes réunions de groupe de travail ?