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Audit logistique

  1. 1. AuditLogistique
  2. 2. Comment définir la performance de la logistique ?Comment mesurer les résultats ?Quelles actions daméliorations conduire ?LivraisonsPlanificationMatièresPremièresStocks MPet produits finisProgrammationproductionApprovisionnements
  3. 3. DIFFÉRENCIER AUDIT ETDIAGNOSTIC :Les CONSTATS D’AUDITS sont réalisés par rapportà des critères définis (articles, normes, procédures,réglementation … ).Le DIAGNOSTIC permet d’évaluer les forces etfaiblesses d’une organisation sans obligation deréférentiel.
  4. 4. Les différentes phases d’un Audit:La préparationreprésente 30% dutemps alloué à un auditGestion des dossiers,Analyse GlobaleOrganisation,responsabilitésProgrammation desentretiens, revuedocumentaire,planification…La réalisation del’audit représente50% du temps totalEntretiens sur leterrain et mise encommun des résultats…Le rapport et lesactivités de suivireprésentent 20%restantRédaction du support,Plan d’actionsMise en place desactions correctives
  5. 5. Objectifs et rôle de l’audit logistique- Mesurer la performance de l’organisation logistique,- Traiter les dysfonctionnements à travers une démarchede progrès permanent,- Mettre en œuvre un plan d’actions et mesurer lesprogrès accomplis.
  6. 6. Entreprises Icaunaises ayant déjàpratiqués une démarche d’audit
  7. 7. Quelques référentiels d’auditREFERENTIEL ASLOGREFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOGSCOR : Référentiel mondial des processus de logistiqueOliver Wight MetricsLe référentiel SCM
  8. 8. Référentiel AslogLe Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide auxentreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avecpour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre enplace les bonnes pratiques de la logistique.
  9. 9. La sixième édition de la classe de Wight dOliver est une liste de contrôle pour atteindrelexcellenceIl y a neuf chapitres décrivant les dernières pratiques éprouvées. Les quatre premiers chapitresdécrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises d’atteindre un niveaud’excellencePlanification stratégiqueGestion et organisationGestion des dossiers et affairesGestion dentreprise étendueCeux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupartdes entreprisesProduits et servicesDemandeChaîne dapprovisionnementsApprovisionnement interneApprovisionnement externeOliver Wight MetricsPlutôt tourné vers la fabricationPlanification / Temps de cycle
  10. 10. Télécharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici.REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG
  11. 11. SCOR : Référentiel mondial des processus de logistiqueMETRICSBEST PRACTICESRéférentiel accessible auxentreprises adhérentesRéférentiel mondial des processus de logistiqueLe modèle SCOR à pour finalité l’optimisation des processuslogistiques de l’entreprise. Aujourd’hui, le Supply-Chain Councilàdéveloppé la version 8.0 du modèle SCOR. Il définit unedémarche, des modèles et des indicateurs pour représenter,diagnostiquer et évaluer sa chaîne logistique.Qu’est ce que SCOR ?Le modèle SCOR décompose la chaîne logistique en 5 macroprocessus : Plan (planification), Source (approvisionnement),Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).
  12. 12. ACTION COLLECTIVEPerformance Supply Chaindes PME/PMI
  13. 13. © Supply Chain Masters 2008 14Plan1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance2. Constat actuel3. Le paradoxe de la logistique4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistiqueefficace à moindre coût ?5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
  14. 14. Faire de la crise « une chance » pour :15«Muscler » » les pour les les plusplusRésister à la crise et préparer le retour de lacroissance«professionaliser et moderniser la supply chain des PMEconvertir tous les surstocks en cash flow disponibleréduire les coûts de production et de distributionélever la qualité de service en avantage concurrentieldévelopper la collaboration interentreprisesaugmenter l’agilité et la vitesse de réaction« musclerles PMEPME pour rendrerendre fortesconquérantesrantes !
  15. 15. 16Plan1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance2. Constat actuel3. Le paradoxe de la logistique4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistiqueefficace à moindre coût ?5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
  16. 16. 17Constat actuelLe coût de la logistique représente en moyenne 10 %du coût de revient … au mieux quand tout marche bien !
  17. 17. 18Constat actuel (suite)
  18. 18. 19Constat actuel (fin)STIMULANTELa réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent descommandes, n’optimisent pas leurs ressources (stocks, capacitésde production et de distribution), supportent des coûts inutiles,ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE !Plan Supply ChainefficaceDiffuser les bonnes pratiquesde management industriel et logistiquedans les PMERAPIDEMENT, A MOINDRE COÛTdans le cadre d’une ACTION COLLECTIVE
  19. 19. 20Plan1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance2. Constat actuel3. Le paradoxe de la logistique4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistiqueefficace à moindre coût ?5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
  20. 20. 21Le paradoxe de la logistiqued’entreposage et de transportLa logistique est une arme stratégiqueà la fois offensive et défensive au service de lastratégie et du commerceLes entreprises les plus pointues en logistiqueoccupent des positions concurrentielles(Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart …)La logistique est un vecteur de performancedes filières économiquesMais la logistique est une fonction méconnue des PMEElle est en grande partie mal comprise et sous-exploitéeElle est réduite le plus souvent aux seuls moyensProblème de perceptionde la fonction logistique
  21. 21. MarchéMarchéMarché22Concept de l’entreprise étendue : organisation transversale,intégration des processus et du système d’information, standardisationdes échanges d’information (EDI) et collaboration interentreprisesLes PME, acteurs à part entière des chaînes logistiquesMission de la logistique : Concrétiser les objectifs financiers de l’entreprise par la livraisonde commandes parfaites / à moindre coût après avoir planifié, optimisé et coordonnél’ensemble des flux d’approvisionnement, de production et de distribution
  22. 22. 23Quels sont les freins à la performance logistique des PME ?Manque decompréhensiondes enjeux stratégiquesde la logistiqueCloisonnementde l’entreprise.Organisation logistiquefragmentée. Manquede compétenceslogistiquesManque deformalisation duprocessus logistiqueManque de mesuredes performanceslogistiquesMéconnaissance dessolutions et bonnespratiques logistiquesManque de ressourcesfinancières, manquede tempsManque d’ouvertureet de collaborationavec les pairsSystème d’informationincomplet, non intégréet vieillissant, faibleutilisation de l’EDI
  23. 23. 24Les leviers logistiques au service de la croissanceet de la productivité des PME5 leviers de croissance 5 leviers de productivité
  24. 24. © Supply Chain Masters 2008 25Plan1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance2. Constat actuel3. Le paradoxe de la logistique4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistiqueefficace à moindre coût ?5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
  25. 25. 26Point de départ :Mesurer la maturité Supply Chain des PMEAFNOR, APICS,ECR, GS1, GCI,ISO, Oliver WightCompanies,Supply ChainCouncil, VICS …Le référentiel Supply Chain Master :socle pédagogique et grille d’analysede la Supply Chain des PME :adapté aux contraintes de tempset de budget des PMEaligné sur les référentiels actuelsutilisés par les donneurs d’ordresIntègre les standards, normes,concepts et bonnes pratiquesSupply Chain promus par lesorganismes nationaux etinternationaux
  26. 26. 27Témoignage des utilisateursA l’aide du référentiel Supply Chain Master, nous avonsdéterminé – en moins d’une journée – nos points faibles(système d’information, manque de moyen pour exporternos produits…) et nos points forts (flexibilité, réactivité...).La formation aux « 10 règles d’or » du pilotage de la Supply Chain a eu un rôlenécessaire pour faire prendre conscience à l’ensemble de l’encadrement et à ladirection de l’importance de cette fonction « transversale » au sein de toutesentreprises grandes ou petites.Nous avons pu mettre en place, le soir même, des plans d’action tels que le PIC (PlanIndustriel et Commercial) qui réunit les fonctions Production et Commerce une fois parmois, le PDP (Programme Directeur de Production) qui indique les volumeshebdomadaires à fournir… De cette manière, notre société a amélioré sacommunication interne et peut donc s’adapter plus facilement au marché, difficile etun peu instable en ce moment.De la réception des commandes à la livraison conforme chez nos clients, en passantpar les prévisions de ventes, la planification des besoins et les ordres d’achat matièreset consommables : un service Supply Chain est en train de naître chez CREALINE,PME de 50 salariés réalisant plus de 10M de CA.
  27. 27. 28Témoignage des utilisateursL’audit Supply Chain nous a permis de prendre consciencede tous les leviers logistiques à travers le référentiel SCM.Notre plan d’action a consisté à lancer des appels d’offres, par l’intermédiaire deSupply Chain Masters, auprès de différents éditeurs de solutions logicielles en modehébergé (ASP).Bien que nous soyons déjà équipés d’une telle solution, nous rencontrions le besoind’acquérir davantage de fonctionnalités pour le pilotage de nos stocks et de nosachats, ainsi que de nos ventes.Les résultats de l’appel d’offres nous ont confirmé d’aller de l’avant et de poursuivrenotre relation avec notre fournisseur actuel à travers l’acquisition des modulesGestion des stocks et Achats. Nous avons également opté pour la facturedématérialisée. Dans l’obligation d’étaler nos investissements et de répartir nos efforts,nous avons décider d’acquérir le module Gestion de production l’année prochaine.Nous encourageons la démarche de l’audit Supply Chain pour la prise de consciencequ’elle soulève et les gains qu’elle apporte. Mais nous préconisons de la mener pargrappe d’entreprises pour la recherche d’un effet d’entrainement et de mutualisationdes coûts.

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