ادارة التغيير ..Change management.. د.أحمد عبد الرحمن

1
”.... ان الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بانفسهم...“
ادارةالتغيير
Change Management
اعداد : د.أحمد محمد عبد الرحمن
d.ahmedabdelrahman@yahoo.com

Why we are here today?!
2

LOOOOOOK
3

لمــاذا التغـــيير ؟؟
 سمة الح اٌة هى التغ رٌٌ لذا على أن أواجه مفاجآت الح اٌة
 متطلبات الح اٌة فى العصر الحالى تغ رٌت عن ما قبل
 تطور ره بٌ فى تكنولوج اٌ المعلومات والاتصال
 قلة فرص العمل على كافة المستو اٌت
 الظروف الاقتصاد ةٌ وغلاء المع شٌة
 العمر مٌضى والفرص لا تتكرر
 تغ رٌ الفكر والثقافة فى المجنمع الحد ثٌ
5

Management In Egypt
6

Michele Alliot-Marie
7

ما هو التغـــيير ..
 التغـــ رٌٌ .. تحدى لسلب اٌت الموقف الراهن
 التغــ رٌٌ .. احساس ا جٌابى بمسبول ةٌ المستقبل
 التغــ رٌٌ هو انطلاق من منطقة ) الراحة ( الى منطقة ) التحدى(
 التغــ رٌٌ .. هو اطلاق للطاقات الخلاقة للعقل البشرى
 التغــ رٌٌ .. هو رغبة ا جٌاب ةٌ للتحرر من الجمود والنمط ةٌ
 التغــ رٌٌ .. هو تعب رٌ ا جٌابى عن حافز التفوق لدى الانسان المتفابل
8

9
التغيير – CHANGE
التغ رٌٌ هو احداث انقلاب شامل ف المفاه مٌ, والاسال بٌ والسلوك
لتحق قٌ نتابج مغا رٌة.
التغ رٌٌ البناء او التغ رٌٌ الا جٌاب :ً التحول من اوضاع س ئٌة الى اوضاع حم دٌة )س اٌس ةٌ
– اقتصاد ةٌ – اجتماع ةٌ – فكر ةٌ – ادار ةٌ (
وهو قٌوم على هدم الاوضاع الس ئٌة ووضع الاسس السل مٌة لبناء سل مٌ .
التغ رٌٌ السلب :ً ردة طوع ةٌ او قسر ةٌ, سر عٌة او متدرجة من اوضاع حسنة الى اوضاع
س ئٌة .
لان السلوك الانسان والنظم والخطط والوسائل تكون فعالة ف وقت من الاوقات ثم تفقد
صلاح تٌها وفعال تٌها بمرور الزمن,
فان المإسسة تجد نفسها امام خ اٌر نٌ لا ثالث لهما :
التغ رٌٌ والاصلاح
الجمود والاندثار
فإمّا
أو

التغــيير .. بين التحدى والخطـر
منطقة الراحــة
Comfort Zone
منطقة الخطــر
Dangerous Zone
منطقــة التحــدى
Challenge Zone10

ويطؼ انتغيير إن تحقيق انتكايم بي ثلاثت
ػ اُصر أضاضيت هي:
فؼانيت أداء
ان ظًُ تً
إشباع حاجاث
ورغباث انؼ لًاء
جىدة ي اًرضاث
وضهىكياث
انؼ صُر انبشري
11

 تاودلأا لئاسولاو
 تكنولوجيا المعمومات
 تصميم العمل
 تدفق الأنشطة
 نظم الرقابة
 الإج ا رءات الفنية
 التصميم الداخمي
لمموقع
 التصميم المعماري
 ظروف العمل
المادية
 المساحات
والف ا رغات
 نمط الإدارة
 صنع الق ا ر ا رت
 الاتصال
 القيادة والإش ا رف
 الأىداف
 الاست ا رتيجية
 الييكل التنظيمي
 السياسات
والإج ا رءات
 نظم العمل
 شكل الممكية
نواحي التغيير
التكنولوجي الأوضاع
المادية
العوامل
الإجتماعية
الترتيبات
التنظيمية
12

ن
هؼايهي نٍهؼ لًاء ن
ه ظًُ تً
بان طُبت
13d.ahmedabdelrahman@yahoo.com

ماذا نحتاج لمتغيير ؟
إدارة أم قيادة ؟
14

الإدارة
يج ىًػت ي انؼ هًياث انتي ت اًرش بغرض انبقاء
ػه ان ظًُ تً وتطهيم تحقيقها نلأهذاف ورنك ي خلال ي اًرضت يج ىًػت ي انىظائف هي :
انتخطيط، وانت ظُيى، وانتىجيه، وص غُ انقراراث،
وانرقابت.
15

القيادة
ىي القدرة عمى التأثير في الآخرين من خلال
إمتلاك رؤية واضحة عن مستقبل المنظمة
واثارة حماس العاممين عمى تحقيقيا وتخطي
أي عقبات تحول دون ذلك.
16

ما يحتاجـو التغيير ىو :
ومن 10 % إلى 30 %
إدارة
من 90 % إلى 70 % قيادة
17

كمية ومعدل التغيــير
 هناك قدرة مع نٌة على إست عٌاب التغ رٌٌ
 لذلك نٌبغى أن تكون كم ةٌ التغ رٌٌ مناسبة وفى حدود
الامكان اٌت وإلا رفض الانسان التغ رٌٌ منذ البدا ةٌ
 كذلك معدل ) أو سرعة ( التغ رٌٌ نٌبغى أن كٌون تدر جٌ اٌ
وإلا إنهارات قدرات الانسان وأص بٌ بالاحباط وتوقف عن
الاستمرار فى التغ رٌٌ
18

سمات التغيير الايجابــى
 هناك هدف واضح محدد سٌتحق من أجله التغ رٌٌ
 هناك رإ ةٌ واضحة محفزة ومشجعة تث رٌ الحماس
 هناك تمه دٌ وإعداد ج دٌ ) شحذ إرادة التغ رٌٌ (
 هناك دراسة ج دٌة للإمكان اٌت لمعرفة القدرة على الاست عٌاب
 التغ رٌٌ تدر جٌى طبقا لخطة زمن ةٌ موضوعة تشمل ك فٌ ةٌ المتابعة وأسلوب
التعامل مع المعوقات والمقاومة ) إدارة التغ رٌٌ (
 هناك تق مٌٌ مستمر وتشج عٌ ودعم لعمل ةٌ التغ رٌٌ
19

20
حسب المصدر
ادراك ذات ان النظم والاسال بٌ والموارد والواقع الحال لم عٌد صالحاً ولا حٌقق الاهداف المنشودة ولا بد من تغ رٌٌه
حفاظاً على الامة او المإسسة
المنافسة وظروف السوق تدعو المإسسة
ان تغ رٌ اوضاعها وتحسّن أداءها لتحق قٌ
استرات جٌ ةٌ البقاء
مطالبة الاجهزة الرقاب ةٌ بضرورة تغ رٌٌ النظم والاسال بٌ
والواقع الحال او الجهات الخارج ةٌ .
قد تكون لز اٌدة التحكم الخارج ف مقدرات الامة
ومعتقداتها .
أنــواع التغــيير

أنــواع التغــيير
 تغ رٌٌ ثورى شــامل :
متى كٌون مطلوبا ؟ - ما هى مخاطر هذا النوع ؟
 تغ رٌٌ إضطرارى ) كرد فعــل ( :
متى كٌون مطلوبا ؟ - حٌتاج لمهارات وقدرات خاصة
 تغ رٌٌ تدر جٌى متوازن
أكثر أنواع التغ رٌٌ أمانا وقبولا من الآخر نٌ
حسب مستوى التنف ذٌ
21

22
متطلبات التغيير
الق اٌدة الواع ةٌ
ق اٌدة تإمن بحتم ةٌ التغ رٌٌ ورسالته وتع متطلباته ومعوقاته
وطرق تذل لٌها.
• ق اٌدة رائدها التفك رٌ الابداع ,ً سلاحها المعرفة والحكمة,
قدوتها اعظم قائد ف التار خٌ ومن سار على هد هٌ.
• ق اٌدة قادرة على فهم المتغ رٌات الس اٌس ةٌ والاقتصاد ةٌ
والادار ةٌ, والتكنولوج ةٌ ...
• ق اٌدة قادرة على تجن دٌ الاتباع وتحف زٌهم بالعقائد واقناعهم
بتنف ذٌ الخطط بكل حماس.
•ق اٌدة قادرة على تق مٌٌ النتابج وتشخصٌ مواطن الزلل
ووضع الحلول المناسبة .

4M’s Principles
1.MANAGEMENT
2.MAN POWER
3.MATERIAL
4.METHODS
23

خرافاث انتغيير
The myths of change

انخرافت الأون : انتغيير تخريب وا حَراف نهىاقغ
انخرافت انثا يَت : انتغيير ضار وغير يفيذ
انخرافت انثانثت : تتجه كم ان جًت ؼًاث إن ان طًُ انغربي
انخرافت انرابؼت : إ انتغيير والاضت رًاريت شئ واحذ
ويجرد خذاع نفظي
25

عدم الشعور بالارتياح
الشعور بعدم
الأمــــــــان
احتمالات الخسابر
الاجتماع ةٌ
احتمالات الخسابر
الاقتصاد ةٌ
المحافظة على
علاقات
النفوذ الحال ةٌ
ا
لقصور الإدراك فً
فهم مزا اٌ التطو رٌ
الخوف من فقد
الامت اٌزات
أسباب
مقاومة
التغ رٌٌ
عدم الشعور بالارتياح
26

القوى المعارضة للتغ رٌٌ
لقوى المإ دٌة للتغ رٌٌ
الوضع
الراهن
الوضع
المرغوب
ف هٌ
في أي عممية تغيير توجد نوعين من القوى :
•² إحداىما مؤدية لمتغيير وتعارض البقاء في الوضع ال ا رىن.
• الأخرى معارضة لمتغيير وتعمل عمى الحفاظ عمى الوضع ال ا رىن
بتحميل حجم واتجاه ىذين النوعية من القوى تستطيع الإدارة أن
تحدد است ا رتيجيات وأساليب التغمب عمى القوى المعارضة لمتغيير
وتحيدىا أو تحويميا إلى قوى مؤيدة لمتغيير.
27

مقاومة الأفراد للتغ رٌٌ:
1 - الخوف من المجهول وما قد تٌرتب على التغ رٌٌ من آثار تهدد الأمن
الوظ فٌ للعامل نٌ.
2 - الخوف من أعباء جد دٌة قد حٌملها التغ رٌٌ للعامل نٌ.
3 - الخوف من تقادم المهارات الحال ةٌ واشتراط اكتساب مهارات جد دٌة.
4 - الاعت اٌد على حالة مع نٌة وعدم الرغبة ف تغ رٌٌها.
5 - نقص المعلومات من التغ رٌٌ المزمع إجراإه.
6 - عدم الرإ ةٌ الصح حٌة للتغ رٌٌ – أخطاء الإدراك أو الإدراك الانتقائ .ً
7 - عدم الثقة ف الذ نٌ نٌشئون التغ رٌٌ )المد رٌ ، المشرف ..(
8 - عدم التوق تٌ السل مٌ لإجراء التغ رٌٌ.
9 - إحساس الأفراد بؤن مصالحهم لم تإخذ بع نٌ الاعتبار من جانب الإدارة.
10 - الخوف من فقد مصالح مع نٌة )ماد ةٌ أو معنو ةٌ(.

مقاومة المنظمات للتغ رٌٌ:
1 - الخوف من اختلال توازن القوى وانتشار مراكز اتخاذ القرارات ) فٌقد
بعض المد رٌ نٌ صلاح اٌتهم عندما رٌاد مثلا تطب قٌ أسلوب فرق العمل
المدارة ذات اً(.
2 - عدم الرغبة ف المساس بالإجراءات والقواعد الموضوعة والت جاءت
بناء على دراسة ومقا سٌٌ مع نٌة.
3 - الحفاظ على اله كٌل التنظ مٌ والاعتقاد بان التغ رٌٌ س رٌ كٌ العلاقات ب نٌ
الوحدات التنظ مٌ ةٌ المختلفة.
4 - تكتل التنظ مٌ غ رٌ الرسم واعتقاده أن التغ رٌٌ س مٌس مصالحه.
5 - استقرار "ثقافة المنظمة" واحتواإها على مفاه مٌ وق مٌ لا تر دٌ الإدارة
تغ رٌٌها.
29

أسال بٌ مواجهة مقاومة التغ رٌٌ:
1 – التعل مٌ والاتصال.
2 – المشاركة والانغماس.
3 – الدعم والمساعدة.
4 – التفاوض والاتفاق.
5 – المناورة والاستمالة.
6 – الإرغام والتهد دٌ.
7 – استمرار ةٌ التغ رٌٌ.
30

كيف تدفع للتغيير ) إرادة التغيير (
The need to change
 أعرض المخاوف من إستمرار الوضع الحالــى
 أظهر وجود فرصــة قابمــــــة للأفضــل والمزا اٌ التى
سوف تعود من إقتناصها
 جسد رإ ةٌ محفـــزة تستحق المحاولة
 أجب عن الشكوك والتساإلات والقلق من المعوقات
 عزز الثقة فى الامكان اٌت والقدرات الموجودة

ادارة عملية التغيير
Managing the “Change”
 أشركهم فى خطوات التنف ذٌ واستمع لاقتراحاتهم
 اعمل على تحف زٌهم ومكافؤة روح الالتزام بالتغ رٌٌ مع
كل خطوة
 كن قدوة لهم ولا تتنازل عن معا رٌٌك أو تبدى ؤٌسا
 احطهم بالتقدم والنتابج والمم زٌات التى تتحقق
 اعمل على ازالة العقبات ..وتعامل مع مقاومة التغ رٌٌ
بصبر وتفهم
 وضح لهم ما سوف عٌود عل هٌم من عمل ةٌ التغ رٌٌ

33
اصناف التغيير
حسب التعامل تغ رٌٌ بالاقناع:
ب اٌن الواقع الس ءً وضرورة تغ رٌٌه وب اٌن جدوى التغ رٌٌ الى
الافضل .
تغ رٌٌ بالتحف زٌ :
منح المزا اٌ للتابع نٌ اذا نجحوا ف دفع عجلة التغ رٌٌ الى
الامام .
تغ رٌٌ بالالزام:
اكراه الاتباع على اجراء التغ رٌٌ )بالقوة( .
تغ رٌٌ بالعقاب:
عقاب الرافض نٌ او المقاوم نٌ للتغ رٌٌ وحرمانهم من بعض
المزا اٌ المكتسبة .

ردود الفعل السلبية المتوقعة
تتطور المشاعر والانفعالات لدى المعارض نٌ منذ بدا ةٌ التغ رٌٌ على النحو الآتى
 تجاهل Immobility
 إستنكار Denial
 غضب Angry
 مساومة Bargaining
 قنوط وإحساس بالوحدة Depression
 تجربة Testing
 مسا رٌة وقبول Acceptance
34

مراحل التغ رٌٌ
)جبلنا الجل دٌ ذٌوب (
Our iceberg is meltingjohn_kotter
Our iceberg is melting
35

يخطط ث اً يَ انخطىاث
لإدارة انتغيير
36

37

انثانثت : تكىي رؤيت يطتقبهيت واضتراتيجيت واضحت نهتغيير
انرابؼت : تىصيم انرؤيت ان طًتقبهيت نباقي أػضاء ان ظًُ تً
انخايطت : انت كًي ي انقياو بانتصرفاث انلازيت نهتغيير
انطادضت : تحقيق جَاحاث في الأجم انقصير
انطابؼت : إظهار فىائذ انتغيير وتحقيق ان سًيذ ي هُا
انثاي تُ : ترضيخ ان فًاهيى انجذيذة في ثقافت ان ظًُ تً
انثا يَت : تكىي يج ىًػت ػ مً قىيت تقىد ػ هًيت انتغيير
الأون : تأضيص إحطاش بضرورة انتغيير و انحاجت إنيه
38

خطوات ادارة التغ رٌٌ
• ا جٌاد شعور بان التغ رٌٌ ضرورة ملحة .
• اقمة تحالف لق اٌدة التغ رٌٌ
• وضع رإ ةٌ و استرات جٌ ةٌ التغ رٌٌ
• العمل على توص لٌ هذه الرإ ةٌ لكافة افراد المإسسة
• تفوضٌ الافراد بسلطات و صلاح اٌت للتحرك و العمل
• تحق قٌ بعض المكاسب على المدى القص رٌ
• تعز زٌ المكاسب المحققة لبناء قوة دافعة للمض قدما
• ترس خٌ و تثب تٌ التغ رٌٌ ف ثقافة المإسسة
39

مراحل إدخال التغ رٌٌ
(1) طرح أسبلة للتغ رٌٌ:
* هل هناك ضرورة للتغ رٌٌ؟
* ما هو مجال التغ رٌٌ؟
* هل هناك فائدة من التغ رٌٌ المؤمول.
لجنة توج هٌ التغ رٌٌ
( 2 ( اختبار مستوى التغ رٌٌ:
* التعد لٌ * التحس نٌ
* التغ رٌٌ * التحو لٌ
تخطط سنار وٌ المستقبل
مصفوفة “SWOT”
( 3 ( استلام مفات حٌ التغ رٌٌ:
* تحد دٌ أهداف التغ رٌٌ.
* تحد دٌ منهج التغ رٌٌ.
* ربط التغ رٌٌ بالمكافآت
* أسلوب فرض التغ رٌٌ
( 4 ( تنف ذٌ ومتابعة التغ رٌ:
* تدر بٌ الموظف نٌ على التغ رٌٌ
* تكو نٌ فر قٌ عمل التغ رٌٌ
* تق مٌٌ انجازات التغ رٌٌ

المداخل المختلفة لإحداث التغ رٌٌ:
أ - مدخل الترك زٌ على ما نٌبغ تغ رٌٌه:
1 – الأسال بٌ اله كٌل ةٌ
2 – التكنولوج اٌ
3 – المهام
4 – الأفراد
ب – مدخل الترك زٌ على ك فٌ ةٌ إدخال التغ رٌٌ:
1 – التغ رٌٌ من أعلى لأسفل
2 – التغ رٌٌات من أسفل لأعلى
3 – التغ رٌٌ بالمشاركة
41

43
الموارد البشر ةٌ
• الانسان هو العنصر الحاسم ف أي عمل ةٌ انتاج ةٌ شر طٌة
توافر الق اٌدة الواع ةٌ الت تفهم :
الاحت اٌجات الذات ةٌ للفرد
• مكاسب ماد ةٌ تحقق له الطمؤن نٌة على حاضره ومستقبله
ومستقبل ابنائه.
• التحف زٌ المستمر لتفادي الاحساس بالملل او التهم شٌ او الاهمال.
• التدر بٌ الفعال لصقل مواهبه وتحس نٌ قدراته .
•تنم ةٌ روح الفر قٌ والعمل الجماع .
صدق الولاء والانتماء
ا جٌاد قاعدة مت نٌة للتفك رٌ الابداعً

44
الموارد الماد ةٌ
الموارد الطب عٌ ةٌ والموارد المال ةٌ
)كفاءة راس المال وحسن ادارته( لتحق قٌ :
• توف رٌ مستلزمات الانتاج باسعار مناسبة وتوق تٌ مناسب.
• تحد ثٌ وسائل الانتاج.
• تحس نٌ مخرجات الانتاج .
• المحافظة على القوة التنافس ةٌ.
اشادة بالق اٌدة الواع ةٌ الت تستط عٌ التغلب
على ندرة الموارد الماد ةٌ )ال اٌبان – سنغافورة(

45
الس اٌسات والنظم
تطو رٌ س اٌسات ونظم فعالة سواء كانت تتصل بالموارد البشر ةٌ
)نظم الاجور والحوافز والتدر بٌ(.
او اسال بٌ العمل )اله كٌل التنظ مٌ والوصف الوظ فٌ وجداول
الصلاح اٌت, وادلة الاجراءات, والنظم الالكترون ةٌ(
او س اٌسات ونظم تتصل بالموارد الماد ةٌ )كنظم الصرف
والشراء والانتاج والتسو قٌ والتطو رٌ والتنقل والتخز نٌ(

محاور إدارة التغ رٌٌ:
أ – المحاور الداخل ةٌ
1 – محور الإصلاح: و شٌمل جانب نٌ هما:
أ – جانب المعالجة لأوجه القصور القابمة.
ب – جانب إعادة تشك لٌ المنظمة.
2 – محور التحرر:
قٌوم هذا المحور على إزالة الق وٌد والمعوقات الت تحد من تحركات قوى التغ رٌ
3 – محور التطو رٌ:
قٌوم هذا المحور على قناعة بؤن كل ش ءً داخل المنظمة قابل للتطو رٌ
4 – محور الارتقاء:
سٌتخدم من أجل حفز الأفراد على ز اٌدة الإنتاج وز اٌدة ولائهم للمنظمة.
46

ب – المحاور الخارج ةٌ:
1 – محور إعادة البناء:
2 – محور الانفتاح على العالم
3 – محور التكامل مع العالم الخارج .ً
4 – محور الاندماج ف الأسواق الدول ةٌ.
استرات جٌ اٌت التغ رٌٌ:
أن التغ رٌٌ هو "عمل ةٌ تحول من نقطة أو حالة مع نٌة ف فترة زمن ةٌ
إلى نقطة أو حالة أخرى ف المستقبل”.
فالاسترات جٌ ةٌ: ه اخت اٌر ذو رإ ةٌ واسعة النطاق ممتدة عبر الزمن لتستشرف آفاق
المستقبل المرجو تحق قٌه، ومن هنا فإنها اخت اٌر ب نٌ خ اٌرات متعددة لإعادة ص اٌغة الواقع
الحاضر لتحق قٌ آمال المستقبل للتعامل مع المتغ رٌات المح طٌة المحل ةٌ والعالم ةٌ.
أما التغ رٌٌ الاسترات جٌ :ً فهو تصرف وفعل تنف ذٌي تٌم على أوسع نطاق لتغ رٌٌ اله كٌل
الخاص بالمنظمة وعملها الأساس واتجاهها النشاط ف المستقبل وبشكل كٌاد كٌون كل ا .
ولما كانت الاسترات جٌ اٌت الموضوعة أمام إدارة التغ رٌٌ متعددة فإننا نذكر منها:

48
توجيهات عامة
بشأن التخطيط للتغيير
اعرف ا نٌ
انت الآن
اعرف مقصدك
ع نٌ نقطة البدء
ونقطة الانتهاء
تعرف على
مواقع التغ رٌٌ
ب نٌ النقطت نٌ
حدد هدفك
هدف سامٍ قابل
للتحق قٌ
عبّر عن احلامك
بالكلمات
)الرإ ةٌ(
حول الكلمات الى
حقائق وارقام
ضع المبادئ والق مٌ
ف ص غٌة محدودة
)الرسالة(
عمم الق مٌ والمفاه مٌ على افراد المإسسة
وتؤكد من التزامهم بها شعاراً وممارسةً .

المكونات والمهارات الواجب
توافرها ف وكلاء إحداث
التغ رٌٌ
49

النشاط والح وٌ ةٌ والقدرة على ترك زٌ الجهود، وعدم الرضا بالوضع
الراهن، والقدرة على إحداث تغ رٌ إ جٌاب ف المنظمة.
القدرة على التصرف السر عٌ واقتراح مجالات تغ رٌٌ لم كٌن
للرإساء القدرة على إدراكها.
الدافع نحو عمل كل ما فٌ دٌ المنظمة حتى لو تعدى ذلك المهام
والأنشطة المعتادة المطلوبة من الوظ فٌة الت شٌغلها .
القدرة على تعلم الجد دٌ وتزا دٌ المعرفة والخبرة والمهارة اللازمة
لتطو رٌ المنظمة.
القدرة على التحكم ف الذات وأ ضٌا التحكم ف مجر اٌت الأمور ، وعدم
الاعتراض بدور الصدفة ف حل المشكلات أو تدهور الأوضاع.

وجود دوافع داخل ةٌ لتحق قٌ ش ءً مختلف ف مجال العمل، والأست اٌء عند
وجود مشكلة لا مٌكن حلها أو فرصة تض عٌ دون استغلالها.
الاهتمام بالتنف ذٌ ووجود درجة عال ةٌ من الإحساس بإلحاح وأهم ةٌ تنف ذٌ كل
ما هو جد دٌ.
دابما على قمة هرم التصرفات.
الترك زٌ على تحق قٌ النتابج بصرف النظر عن مشاعر الآخر نٌ نحو
التغ رٌٌ الذي رٌغبون ف تحق قٌه.
توافر روح الدعابة والقدرة على بناء جسور الود والصداقة
مع الآخر نٌ.
51

متطلبات نجاح الق اٌدة التحو لٌ ةٌ ف عمل ةٌ التغ رٌٌ:
1 – وجود الأصدقاء المدعم نٌ.
2 - وجود ق اٌدة تحو لٌ ةٌ ذات ذكاء عاطفً
3 - إدخال التغ رٌٌ ف الوقت المناسب
4 - أن تقوم ق اٌدة التغ رٌٌ بمشاركة العامل نٌ ف تخط طٌ وتنف ذٌ التغ رٌٌ
5 - تشج عٌ الاتصال ب نٌ الإدارة والعامل نٌ والحد ثٌ عن التغ رٌٌ ومزا اٌه
6 - وجود الاستقلال ةٌ ف العمل لأنها مٌكن أن تدعم وتقوي الإبداع ف المنظمة
7 – الاستجابة للتغ رٌٌ.
8 – القدرة على التحول.
52

53
معوقـات التغيير
عجز ق اٌدات التغ رٌٌ:
• عن وضع الخطط العمل ةٌ .
• عن ا جٌاد حلول للمشكلات الطارئة
نقص ف توفر العناصر الماد ةٌ:
• الفشل ف ا جٌاد التكنولوج اٌ المناسبة او مستلزمات الانتاج لاسباب مال ةٌ او
س اٌس ةٌ او احتكار ةٌ .

54
سبل السيطرة على المعوقـات
حفز الاتباع
واشراكهم ف التخط طٌ
للتغ رٌٌ وب اٌن مزا اٌه للافراد
والمجتمع.
تدر بٌ القادة والافراد
على الاسال بٌ الجد دٌة
وعلى احترام ق مٌ
عمل الفر قٌ
حصر نقاط القوة
ونقاط الضعف
ف المإسسة بصورة
دق قٌة قبل اعداد خطة
التغ رٌٌ
الاخذ بمبادئ الجودة
الشاملة والعمل الجماعً
والوصول الى رضى
المتعامل نٌ
تق مٌٌ اداء الخطة اولا
باول واتخاذ الاجراءات
التصح حٌ ةٌ فً
الوقت المناسب
التاكد من صحة الحقابق
والارقام الت تبنى عل هٌا
الخطة لان ما بن على
خطؤ لا نٌتج الا الخطؤ
التاكد من صدق
وصلاح ةٌ التحالفات
والمواقف قبل القدوم
على التغ رٌٌ.
الحرص على توط دٌ
العلاقات مع المورد نٌ
وعلى ا جٌاد منافذ
تسو قٌ ةٌ ثابتة

55

يوجد عدة عوامل تحدد مدى مناسبة مناخ
المنظمة للتغيير والتطوير.
ويمكن صياغة هذه العوامل في شكل عدد من
الأسئلة.
فكلما كانت الإجابة على هذه الأسئلة
بالإيجاب كلما زاد احتمال نجاح جهود التغيير
والتطوير في المنظمة.
56

هل.. الممارسات ال وٌم ةٌ لق اٌدة المنظمة تدعم عمل ةٌ
التغ رٌٌ وتظهر التزام واضح به؟
هل.. تٌوافر لدى الإدارة العل اٌ إحساس بدرجة إلحاح التغ رٌٌ، وهل
هذا الإحساس سٌود ب نٌ باق أعضاء المنظمة ؟
هل.. وٌجد لدى الإدارة رإ ةٌ واضحة بشؤن مستقبل
المنظمة ؟
هل.. توجد مقا سٌٌ موضوع ةٌ لتق مٌٌ مدى نجاح
مجهودات التطو رٌ ، وهل وٌجد نظام حوافز دٌعمها؟
هل.. تتسق مجهودات التغ رٌٌ ف المنظمة مع بعضها
البعض ؟
هل.. سٌتعد المدراء للتضح ةٌ باهتماماتهم الذات ةٌ من أجل
منفعة المنظمة ككل ؟
هل.. راع التغ رٌٌ ف المنظمة شٌغل مركز تٌ حٌ له
النفوذ اللازم للتعامل مع المقاومة المتوقعة للتغ رٌٌ؟
هل.. رضاء الموظف نٌ عن العمل وثقتهم ف الإدارة
مرتفع بالقدر الكاف ؟

هل.. حاجات ورغبات المستهلك نٌ معروفة لدى كل عضو
ف المنظمة؟
هل.. وٌجد نظام كٌافا المدراء والموظف نٌ على تحمل
المخاطر وتقد مٌ المبتكرات ف المنظمة ؟
هل.. تٌصف ه كٌل المنظمة بالمرونة الكاف ةٌ لإمكان ةٌ
التعد لٌ؟
هل.. قنوات الاتصال مفتوحة ب نٌ المستو اٌت العل اٌ والدن اٌ
ف المنظمة ؟
هل.. ه كٌل المنظمة تٌصف بالتسطح النسب ؟
هل.. قامت المنظمة بإجراء عمل اٌت تغ رٌٌ ناجحة ف الماض القر بٌ؟
هل.. لدى الإدارة القدرة على المتابعة الدق قٌة لتصرفات
وتحركات المنافس نٌ ؟
هل.. وٌجد تفاعل وتعاون ج دٌ ب نٌ الوحدات التنظ مٌ ةٌ
المختلفة ف المنظمة ؟ 58

إذا كانت الإجابة بنعم

هل تعرف الملامح العامة لمهارات التطو رٌ
لد كٌ؟
بناء الثقة
التفك رٌ التجر دٌى
التفك رٌ النظامى
60

الوصا اٌ الخمس ف ق اٌدة التطو رٌ التنظ مًٌ
أعرف ماذا تر دٌ
عمله ، وإلى
أ نٌ تر دٌ أن
تذهب
حقق تكامل ب نٌ
ح اٌتك الشخص ةٌ
والوظ فٌ ةٌ
تحمل المخاطر
المحسوبة
كن مرنا
كن ظاهرا

ادارة التغيير ..Change management.. د.أحمد عبد الرحمن

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à ادارة التغيير ..Change management.. د.أحمد عبد الرحمن

Similaire à ادارة التغيير ..Change management.. د.أحمد عبد الرحمن (20)

Dernier

Dernier (16)

ادارة التغيير ..Change management.. د.أحمد عبد الرحمن