1. - Talent
management
Millainen talent
management on
henkilöstöjohtamisen
Päivi Ainasoja
käytäntönä/ prosessina?
15.5.2012
Henry ry. Tampereen
Millaisia haasteita sen
aluejaoksen aamutapaaminen toteuttamiseen liittyy?

2. Näkemys HR:n painopisteen
kehittymisestä
(Bartlett & Ghoshal, 2002)

3. Sekoitus yksilön kykyä ja
organisaation kyvykkyyttä
(Lawler, 2008:11)

4. Keskusteluteema pienryhmissä
Mitä on talent Mistä syystä kykyjen
management - kykyjen johtamista tehdään
johtaminen? yrityksissä tai miksi sitä ei
tehdä?

5. Talenttiuden - kyvyn tekijät
1. Substanssiosaaminen; asiantuntija- ja
johtamisosaaminen
2. Metataidolla tarkoitetaan; oppimaan 2.
oppimisen kykyä, hahmottaa
Metataidot
kokonaisuuksia, hyväksyy
epävarmuutta, pystyy ylittämään
epäonnistumisen. Lisäksi metataito 1. 3.
paljastaa motivaation sekä halun Osaaminen Asenne ja
oppia ja kehittyä toimintatyyli
3. Toimintatyyli ja suhtautumistapa:
1) miten henkilö suhtautuu toisiin tai Talenttiius
2) mikä on hänen toimintansa
ensisijainen tavoite – oma etu vai
yrityksen etu
Marjo-Riitta Ristikangas (2011) Taviksesta talentiksi – Miten saadaan taviksen potentiaali käyttöön?.
Työn tuuli 2. 2011. Henkilöstöjohdon ryhmä -HENRY ry.

6. Haastateltavat kuvaavat talenttia –
kyvykästä henkilöä
Ulkoisesti näkyvän käyttäytymisen perusteella;
miten henkilö käyttäytyy,
mitä hän saa aikaiseksi,
mihin tehtäviin hän ehkä pystyisi.
Näissä määritelmissä korostuvat:
osaaminen, henkilökohtaiset
taidot, motivaatio, henkilön halu kehittyä ja viedä koko
ryhmää eteenpäin.

7. HR:n näkökulmasta
Kykyjen johtamista haastateltavat kuvailevat
keskeiseksi henkilöstöjohtamisen prosessiksi.
se on yksilön urakehityksen ja yrityksen tavoitteiden
yhteensovittamista.
Merkittävintä on, että yrityksen johto on sitoutunut
kykyjen johtamiseen, ottanut prosessin omakseen, ja
että esimiehet ovat laajasti mukana toteuttamassa.

8. Johdon näkökulmasta
kykyjen johtaminen on joko yrityksen henkilöstön kyvykkyyden
analysointia ; heikkouksien ja vahvuuksien tunnistamista, jotta
yrityksellä on kykyä tehdä se, mitä halutaan liiketoiminnassa
tehdä
tai ylipäätään vain kyvykkäiden henkilöiden tunnistamista ja
heistä huolehtimista.
Kykyjen johtamisprosessia tukevat erilaiset henkilöstön
hankinta-, kehittämis- ja palkitsemisprosessit.
Johdon näkökulma painottuu erityisesti olemassa olevan
henkilöstön mahdollisuuksien tunnistamiseen.
Kykyjen johtaminen ei ainakaan toistaiseksi ulotu verkostoihin.

9. Pro gradu tutkielman tavoitteet
 Tutkin neljän eri talent
management -prosessiin
osallistuvan kautta, millaisia
käsityksiä ja odotuksia eri
rooleilla oli talent
managementista?
 Millaisia merkityksiä ko.
prosessi sai eri roolien kautta?
 Miten talent management
koettiin yrityksen kyvykkyyden
johtamisen työkaluna?
 17 haastattelua

10. Tutkielman tulokset
Saman
Ilmiöön /
aikaisesti
Edellytykset tapahtumaan Roolit Seuraukset
vaikuttavat
liittyvä tekijät
tekijät

11. Kykyjen johtamisen rakenteelliset
tekijät yms.
Kilpailuympäristö
Organisaatiokulttuuri ja -rakenne
Edellytykset Strategia; Osaamisen johtaminen
Talent Management – Kykyjen
johtamisen määritteleminen
HR resurssit
Suoriutumisen johtamisen prosessi

12. Kilpailuympäristö
Kykyjen johtamisen taustalla on yritysten halu pysyä
kilpailussa mukana ja kehittyä.
Kilpailu hyödyke- ja resurssimarkkinoilla on
globaalia, tuotteiden yksittäiset tekniset ratkaisut
ovat kopioitavissa.
Ilman jatkuvaa uudistumista ne jäävät lyhyen aikavälin
kilpailueduksi.

13. Kykyjen johtamisen ydinprosessi
Talentin - Kykyjen tunnistaminen
Ilmiöön /
tapahtumaan Talent Review - Kykyjen katselmointi
liittyvät tekijät Uraohjaus ja valmennus
Seuranta

14. Kykyjen johtamismalli - ydinprosessi
Lähde: Cheese, Thomas, Craig (2008). The talent powered organization s. 57

15. Määritä : Strategisten resurssien
tunnistaminen
Mukaeltu Zuboff, S. (1988). In the age of the smart machine:
The future of work and power. New York: Basic Books.

16. Tunnista kyvyt
Kristiina Ma¨kela¨ *, Ingmar Bjo¨rkman 1, Mats Ehrnrooth 2 . How do MNCs establish their talent pools? Influences on individuals’ likelihood
of being labeled as talent. Hanken School of Economics, Department of Management and Organization, P.O. Box 479, FI-00101 Helsinki, Finland

17. Kehittämisen keinot ja sitouttaminen
kehittämisen keinot
Yritystaso Yrityksen Kehittämisohjelmat;
Visio
nykyinen henkilöstö toisilta/ yhdessä oppiminen
Kykyjen
Avainpositioiden / kykyryhmien Sosiaaliset verkostot
Strategia
määrittely/ tunnistaminen Assesmointi – henkilöarviot
Riskien hallinta/ Työssä oppiminen; työn kierto
Tulokset Varautuminen muutokseen Valmentaminen; mentorointi
Liiketoiminta- Seuraajasuunnittelu Kykyjen
Kykyjen katselmointi ja
Sitouttaminen –
yksikkötaso avainpositioihin / kehittämis- ja Promootiot/ palkitseminen
säilyttäminen
kykyryhmiin hankintatarpeet Esimiesten aktiivinen rooli
Kehitysprojektit
seuranta
Henkilöstön Kykyjen
Työnkierto
Suoriutumisarvioiden läpikäynti ja
kalibrointi arviointi Osallistaminen
Esimiehen arvio kyvykkyydestä,
Yksilötaso kehittymismahdollisuuksista,
kehityssuunnitelma
Henkilökohtainen
lähtöherkkyydestä Yrityksen tarjoamat
kehittämisen keinot,
Suoriutumisen
johtaminen
Esimies arvioi Esimies arvioi jotka tukevat osaamisen
suoriutumisen potentiaalisuuden ja metataitojen kehittymistä
Henkilökohtainen halu, ja uralla etenemistä.
urakehittymistavoitteet ja motivaatio

18. Hyödyntäminen - Suoriutumis-
potentiaalimatriisin avulla

19. Rinnakkaiset HR prosessit
Saman Suoriutumisen johtaminen
aikaisesti Palkka- ja palkkiot
vaikuttavat
Kyvykkyyden johtaminen
tekijät
Osaamisen kehittäminen
Työn ja johtamisen organisointi
Kommunikointi ja läpinäkyvyys
Työtyytyväisyys

20. Roolinäkökulma
HR:n rooli - fasilitaattori
Roolit Johdon rooli – omistaja
Esimiehen rooli - avoin ja
luottamuksellinen esimies - alaissuhde
Työntekijän rooli- Kyvyn rooli

21. Kykyjen johtamisen päämäärät
Henkilöstösuunnitelma
Seuraukset Sitouttaminen ja säilyttäminen
Henkilöstön tuoma kilpailuetu
Inhimillisen pääoman johtaminen

22. Keskusteluteema pienryhmissä
Millaisia haasteita kykyjen johtamiseen liittyy?

23. Kykyjen johtamisen soveltaminen –
miksi se ei ole ”the best practise”?
Ydinkompetenssien Ydinkompetenssien
lyhytjänteinen pitkäjänteinen
kehittäminen kehittäminen
Suuri
Korkean Inhimillinen
Globaali kilpailija osallistumisen pääoma
organisaatio keskeistä
Tehtävien
osaamisvaatimukset
Muodolliset
Matalan Hierarkkinen
struktuurit ja
kustannustason toimija byrokraatti
ohjeet keskeisiä
Pieni
Osta Osaamisen hankintakeinot Kehitä
Pieni Johdon sitoutumishalukkuus Suuri
henkilöstöön
Mukaillen Lawler, 2008

24. Kiitos!
Aurinkoista kesää kaikille!
Linkki Pro Graduun Tritonia -kirjastossa
http://www.tritonia.fi/?d=244&g=abstract&abs=4930