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DEMARCHE QUALITE

PROF ALAIN NDEDI
PROF ALAIN NDEDI
PROF ALAIN NDEDIPROFESSOR à INTERNATIONAL COUNCIL FOR FAMILY BUSINESS

METHODE KAIZEN

DEMARCHE QUALITE

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Kaizein (改
善)
Professeur Alain Ndedi
International Council for
Family Business
Kaizen, Lean Management, Six Sigma sont
des démarches qui s'inscrivent dans la
continuité de ce qui existe déjà.
C'est le principe de base.
Fondées sur un principe de mesure en
continu, on cherche à améliorer autant que
possible pour atteindre le summum de
l'efficience.
Définition
Le mot kaizen (改善) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui
signifient respectivement changement et meilleur. La traduction
française courante est amélioration continue. En fait, par extension, on
veut signifier analyser pour rendre meilleur
Le kaizen est un processus d'amélioration continue fondé sur des
actions concrètes, simples et peu onéreuses. Mais le kaizen est tout
d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs.
Définition
Le kaizen n'est ni un outil ni une méthode, mais bien avant tout une
véritable philosophie de développement qui doit impérativement
impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise.
L'idée n'est pas de lancer de grands projets et des investissements
conséquents, mais plutôt de motiver tout un chacun afin que la
recherche de l'amélioration continue devienne un réflexe de tous les
instants et de toutes les situations. Place au pragmatisme et à
l'empirisme.
Comment s’y prendre?
C'est une démarche orientée amélioration des processus. La meilleure
manière, c'est encore de modéliser le processus à améliorer.
La technique des cinq pourquoi est particulièrement efficace pour
identifier les meilleures orientations.
Ensuite, on simplifie ce qui est trop compliqué notamment à l'aide
d'une approche des cinq S. Le but est d'éliminer tous les efforts et
gaspillages inutiles
Les 5 Pourquoi
Les cinq pourquoi est la base d'une méthode de résolution de
problèmes proposée dans un grand nombre de systèmes de qualité.
Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi
afin de trouver la source, la cause principale de la défaillance. Cette
méthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du
problème rencontré.
Avec cinq questions commençant par pourquoi, on essaie de trouver
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DEMARCHE QUALITE

  • 1. Kaizein (改 善) Professeur Alain Ndedi International Council for Family Business
  • 2. Kaizen, Lean Management, Six Sigma sont des démarches qui s'inscrivent dans la continuité de ce qui existe déjà. C'est le principe de base. Fondées sur un principe de mesure en continu, on cherche à améliorer autant que possible pour atteindre le summum de l'efficience.
  • 3. Définition Le mot kaizen (改善) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement changement et meilleur. La traduction française courante est amélioration continue. En fait, par extension, on veut signifier analyser pour rendre meilleur Le kaizen est un processus d'amélioration continue fondé sur des actions concrètes, simples et peu onéreuses. Mais le kaizen est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs.
  • 4. Définition Le kaizen n'est ni un outil ni une méthode, mais bien avant tout une véritable philosophie de développement qui doit impérativement impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise. L'idée n'est pas de lancer de grands projets et des investissements conséquents, mais plutôt de motiver tout un chacun afin que la recherche de l'amélioration continue devienne un réflexe de tous les instants et de toutes les situations. Place au pragmatisme et à l'empirisme.
  • 5. Comment s’y prendre? C'est une démarche orientée amélioration des processus. La meilleure manière, c'est encore de modéliser le processus à améliorer. La technique des cinq pourquoi est particulièrement efficace pour identifier les meilleures orientations. Ensuite, on simplifie ce qui est trop compliqué notamment à l'aide d'une approche des cinq S. Le but est d'éliminer tous les efforts et gaspillages inutiles
  • 6. Les 5 Pourquoi Les cinq pourquoi est la base d'une méthode de résolution de problèmes proposée dans un grand nombre de systèmes de qualité. Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problème rencontré. Avec cinq questions commençant par pourquoi, on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale.
  • 7. Exemple Ma voiture ne démarre pas (le problème) Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée. Pourquoi (la batterie n'est-elle pas chargée) ? - L'alternateur ne fonctionne pas. Pourquoi (...) ? - La courroie de l'alternateur est cassée. Pourquoi ? - J'ai dépassé la durée préconisée par le constructeur et la courroie était usée. Pourquoi ? - Je n'ai pas respecté les préconisations du constructeur (la cause première).
  • 8. Mes dépenses sont plus élevées que prévu (le problème) Pourquoi ? - Je dois payer 10 % d'impôts en plus. Pourquoi (dois-je payer 10 % d'impôts en plus) ? - Je n'ai pas rendu ma déclaration à temps. Pourquoi (...) ? - Je n'avais pas toutes les informations nécessaires sur mon patrimoine. Pourquoi ? - Je n'ai pas fait évaluer par un expert certains biens hérités. Pourquoi ? - Je n'ai pas trouvé d'expert à temps. (la cause première).
  • 9. Les étapes de la méthode Kaizen
  • 11. Les étapes de la Méthode Kaizen
  • 12. 1) Identification du besoin d'amélioration Au cours de cette phase, on choisit le problème à régler et on se concentre sur celui-ci. La situation actuelle pour une question précise n'est pas dans sa phase optimale. Elle mérite d'être améliorée. Il existe donc un écart entre la situation actuelle et la situation optimale, et c'est cet écart qu'il s'agit de combler. Dans bien des cas, on ne va pas parvenir du premier coup à la situation optimale. C'est pour cela que l'on parle d'amélioration continue. On se contentera d'étapes intermédiaires acceptables.
  • 13. 2) Étude de la situation On travail sur du concret, il s'agit de collecter des données fiables afin de bien estimer la faisabilité. Comment faire : On se fixe alors un objectif de réalisation. Cet objectif ne sera pas nécessairement l'optimal. C'est un processus d'amélioration continue. L'objectif matérialise une situation qui sera acceptable pour le contexte actuel.
  • 14. 3) Étude des causes Il s'agit de trouver les causes réelles et de ne pas se contenter de causes les plus évidentes sans analyser plus avant. Un dysfonctionnement quelconque peut être le résultat d'une avalanche de causes. Comment faire : Les cinq pourquoi sont le bon outil pour parvenir à identifier la cause initiale. il s'agit aussi d'être parfaitement exhaustif pour ne pas passer à côté de la ou des causes réelles. Un diagramme d'Ishikawa, qui met bien en évidence l'enchaînement des causes et de leur effet, est l'outil adéquat pour parvenir à un résultat acceptable.
  • 15. 4) Identification des contre-mesures On cherche maintenant le moyen d'éliminer les causes du dysfonctionnement ou tout au moins d'en limiter les effets néfastes. On parle de contre-mesure et non de solution. Il s'agit de palier au problème et non de chercher une solution universelle. Comment faire : Les techniques d'inventivité collective telles que le brainstorming sont privilégiées pour lister les contre-mesures potentielles. Ensuite, on les valorise selon des critères du type : délai, ressources nécessaires ou encore la difficulté de mise en œuvre. Bien évidemment on préfèrera les contre-mesures les plus rapides à mettre en œuvre, les moins gourmandes en ressources et les plus simples à déployer.
  • 16. 5) Mise en action des contre-mesures Les contre-mesures acceptables ont été sélectionnées, il est temps de les déployer. Comment faire : Il est important de fixer des dates et des responsabilités pour s'assurer d'une mise en œuvre effective. Le bon outil pour préparer le tableau de suivi des contre-mesures est le fameux Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi. C'est aussi à ce stade que l'on définit les indicateurs de performance et les tableaux de bord qui sont les instruments privilégiés pour mesurer la performance des actions lancées et les réorienter le cas échéant.
  • 17. 6) Audit des contre-mesures Il est maintenant temps de s'assurer de l'efficacité des contre-mesures mises en œuvre. Comment faire : C'est une phase de contrôle. Est-ce que l'objectif fixé à l'étape 2 a été atteint ? Le point délicat est d'identifier les contre-mesures les plus performances si plusieurs ont été mises en œuvre.
  • 18. 7) Standardisation des bonnes pratiques Les contre-mesures les plus efficaces sont standardisées, documentées et diffusées. Comment faire : Il s'agit de profiter pleinement de la démarche d'amélioration continue en généralisant comme Bonnes Pratiques les contre-mesures identifiées comme pertinentes, et surtout de bien les documenter. Elles répondent à une situation précise.
  • 19. Exemples de quelques techniques d’amélioration continue
  • 20. Qu'est-ce que la Roue de Deming PDCA ? La qualité en pratique, Les outils de la qualité Qu'est-ce que la Roue de Deming PDCA, l'importance de la phase 3, Check rebaptisée d'ailleurs par Deming lui-même en Study, pour remplacer la notion de contrôle par celle d'exploitation des résultats, on parle alors de PDSA.
  • 22. Plan Planifier et préparer le travail à effectuer. Etablir les objectifs définir les tâches à exécuter. Spécifier les missions et les responsabilités. On n'oubliera surtout pas de préciser les critères de performance. Do Faire, réaliser, exécuter les tâches prévues. Il peut être intéressant de limiter l'ampleur et la portée des tâches à exécuter afin de disposer d'un meilleur contrôle (processus répétitif). Un projet court est plus facile à piloter et, sans craindre la lapalissade, il délivre les résultats plus rapidement.
  • 23. Check Vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les prévisions. C'est le point clé de l'amélioration continu. La phase de vérification, ce n'est pas uniquement l'instant où l'on distribue les médailles et les coups de pied. C'est celui où l'on prend conscience de la difficulté (ou de la simplicité) d'un tâche donnée. C'est aussi celui où l'on apprend à mieux maîtriser ses prévisions. Act Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent. Identifier les causes des dérives entre le réalisé et l'attendu. Identifier les nouveaux points d'intervention, redéfinir les processus si nécessaire. Boucler, c'est une roue, on revient à la première étape tant que l'objectif ultime n'est pas atteint.
  • 24. L’expérience cumulée…. Notez bien sur la figure la cale expérience placée derrière la roue pour éviter les retours en arrière. Il est impératif de la déplacer dans le sens de la flèche au fur et à mesure pour éviter de stagner ou de régresser. Autrement dit, au-delà de la métaphore visuelle, il s'agit de cumuler l'expérience acquise. Combien d'entreprises ne tiennent pas compte de cet élément de progrès essentiel et font et défont les équipes au risque de toujours repartir de zéro dans un recommencement perpétuel aussi inutile que démotivant...
  • 25. La phase Check n'est pas la moindre loin s'en faut. C'est là où l'on collecte l'information pour l'analyser et prendre conscience de la situation. D'ailleurs W. Edwards Deming a remplacé par la suite cette phase Check par Study. On devrait donc parler du PDSA et non du PDCA. Check, vérifier c'est l'inspection. Study, étudier, c'est l'analyse des résultats. Cette seconde dénomination est bien plus en phase avec l'idée que l'on se fait de la notion de qualité aujourd'hui. Il ne s'agit plus de vérifier (check) que les plans sont bien exécutés à la lettre mais bien d'étudier (Study) les résultats pour mieux comprendre le processus et recadrer si besoin est son déroulement.
  • 27. William Edwards Deming Né en 1900 et mort en 1993, est un statisticien, professeur d'université, auteur et consultant américain. Bien que son nom soit attaché principalement à la notion de qualité dans l'industrie, son enseignement concerne toutes les branches du management. Deming a contribué à l'amélioration de la production des industries d'armement aux États-Unis en créant un programme de formation à l'université Stanford, mais il est surtout connu pour son influence au Japon après la guerre
  • 28. William Edwards Deming En 1982, le MIT publie le livre de Deming intitulé Quality, Productivity, and Competitive Position. En 1987, Cambridge University Press en publie une nouvelle version sous le titre Out of the Crisis. Le chapitre 2, Principles for Transformation of Western Management comporte quatorze recommandations qui se trouvaient déjà dans l'ouvrage précédent : ce sont Les 14 points de Deming
  • 29. Le prix Deming Les méthodes de management de Deming ont été adoptées par les plus grandes entreprises japonaises. L'association des scientifiques et ingénieurs japonais (JUSE), affiliée au Keidanren (la fédération patronale japonaise) a créé le prix Deming dès 1950 pour récompenser les entreprises ayant un haut niveau d’excellence en matière de management