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Tendances de Management Africaines
Volume 22, Série 1, Janvier 2022
2
Editions Comerci, ‘Tendances de Management Africaines’
Directeur de Publication
Pr. Dr. Alain Ndedi
Secrétariat scientifique de rédaction :
Pr. Dr Emmanuel Innocents Edoun
Pr. Dr Paulin Mbecke
Pr. Dr. Francis Kemegue
Comité éditorial :
Pr. Dr. Rose Ikelle, ESSEC, Université de Douala, Cameroun
Dr Jules Banaken, Banque de Développement des Etats de l'Afrique Centrale
Dr Pierre-Joubert Nguetse Tegoum, Ministère de l’économie et de la
Planification, Cameroun
Pr. Dr. Alain Ndedi, International Council for Family Business /Charisma
University
Pr. Dr. Francis Kemegue, Boston Insights and Analytics, USA
Pr. Dr Emmanuel Innocents Edoun, Université de Johannesburg /Tshwane
University of Technology, RSA
Pr. Dr Paulin Mbecke, Université du Moyen Lualaba, DRC
Dr Polycarpe Feussi, Université de Johannesburg, RSA
Pr Dr Essombe Edimo Jean Roger, Université de Yaoundé II-Soa, Cameroun
Pr Dr Tchouassi Gérard, Université de Yaoundé II-Soa, Cameroun
Pr Thierry Levy Tadjine, Université Paris 8, France
Pr Dr Mantsie Rufin W., Université Marien Ngouabi, Congo Brazzaville
Pr Dr Makosso Bethuel, Université Marien Ngouabi, Congo Brazzaville
Volume 22, Série 1, Janvier 2022,
Email : manuscrit.tma@gmail.com
ISBN : 979-849 597 9871
3
TABLE DES MATIERES
Page 12-26
MONITORING AND EVALUATION OF MUNICIPAL PROJECTS
FUNDING IN CAMEROON: AN ANALYSIS BASED ON THE
MULTI-FACTOR METHOD (SUIVI ET EVALUATION DY
FINANCEMENT DES PROJETS COMMUNAUX: UNE ANALYSE A
BASE DE LA METHODE MULTI ACTEUR)
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
Page 27-36
CAMEROON CUSTOMS ARE HAMPERING DEVELOPMENT ?
(LES DOUANES CAMEROUNAISES : UN FREIN AU
DEVELOPPEMENT ?)
Dr Eloi Vincent De Paul BEKOMBO NDEDI
Page 37-61
INNOVATION AND DYNAMISM 0F ENTERPRISES IN
CAMEROON: LESSONS FROM EMPIRICAL STUDIES
(INNOVATION ET DYNAMISME DES ENTREPRISES AU
CAMEROUN: LES ENSEIGNEMENTS D’UNE ETUDE EMPIRIQUE)
Pr Dr TCHOUASSI Gérard,
Pr Dr NGWEN NGANGUE,
Mr FOKOU Hervé,
Dr DANZOUMBE BAINONE
Page 62-75
ANALYSIS OF THE EFFECTS OF CAREER MANAGEMENT ON
OCCUPATIONAL SATISFACTION WITHIN THE BANK OF
CENTRAL AFRICAN STATES (ANALYSE DES EFFETS DE LA
GESTION DES CARRIERES SUR LA SATISFACTION
PROFESSIONNELLE AU SEIN DE LA BANQUE DES ETATS DE
L'AFRIQUE CENTRALE)
Dr Samuel KOMBOU,
Mr. Herve YOUMBI DJIOWOU
Pr Antoinette SONG
Madame Suzanne Vanessa KON NLEND
Page 76-83
ANALYSIS OF THE CONTRIBUTION OF COMMUNITY AND
ASSOCIATIVE RADIOS TO SUSTAINABLE DEVELOPMENT IN
4
BURUNDI (ANALYSE DE LA CONTRIBUTION DES RADIOS
COMMUNAUTAIRES ET ASSOCIATIVES, AU DE
DEVELOPPEMENT DURABLE AU BURUNDI
Dr Hélène MPAWENIMANA
Pr Clément BIGIRIMANA
Page 84-100
MANAGEMENT PRACTICES AND ORGANISATIONAL
INVOLVEMENT OF HUMAN RESOURCES WITHIN SOME IPES
IN CAMEROON (PRATIQUES DE MANAGEMENT ET
IMPLICATION ORGANISATIONNELLE DES RESSOURCES
HUMAINES AU SEIN DE QUELQUES IPES AU CAMEROUN)
Dr NGOUFACK François
Page 101-122
THE USE OF TELEWORKING IN CAMEROON WITH THE
ADVENT COVID 19 PANDEMIC (L’UTILISATION DU
TELETRAVAIL AU CAMEROUN DEPUIS L’APPARITION DE LA
PANDEMIE DE LA COVID 19).
Dr Flaubert TCHAGNA
Page 123-141
ANALYSIS OF THE EFFECTS OF CAREER MANAGEMENT ON
OCCUPATIONAL SATISFACTION WITHIN THE BANK OF
CENTRAL AFRICAN STATES (ANALYSE DES EFFETS DE LA
GESTION DES CARRIERES SUR LA SATISFACTION
PROFESSIONNELLE AU SEIN DE LA BANQUE DES ETATS DE
L'AFRIQUE CENTRALE)
Dr Samuel KOMBOU,
Mr. Herve YOUMBI DJIOWOU
Pr Antoinette SONG,
Madame Suzanne Vanessa KON NLEND,
P 142-159
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT AND HR MARKETING
WITHIN ELECTRICITY COMPANIES IN CAMEROON (GESTION
DES RESSOURCES ET MARKETING RH AU SEIN DES
ENTREPRISES D’ELECTRICITE AU CAMEROUN)
Dr GOUFAN A EROUME Hilde Marlyse
5
PREFACE
Bonne Année en cette nouvelle annéé 2022, et tous les voeux les
meilleurs à tous les lecteurs.
La revue dénommée ‘Tendances de Management Africaines’ en
abrégée (TMA) est une prise de conscience que la pratique du
management n’est pas universelle, et qu’il faille créer une vitrine avec
l’accent sur le continent africain pour les praticiens et les chercheurs
disposés à apprendre un peu plus de l’usage du management. A l’ère
de la quatrième revolution industrielle et face à une effervescence de
la révolution numérique, et à l’arrivée de la génération Z dans le
monde du travail, les entreprises qu’elles soient africaines ou
mondiales ne cessent de revoir et d’adapter leurs modes de
management pour attirer et répondre aux attentes de cette nouvelle
ère.
Plusieurs tendances de nos jours se bousculent et s’imposent aux
managers des entreprises de petites comme de grande taille. Le design
thinking est l’une d’elle. Elle offre la possibilité à l’entreprise de
travailler de manière transversale en responsabilisant les équipes et
en valorisant leurs productions. Travailler ainsi permet à tous les
niveaux de l’entreprise d’impliquer tous les employés, de les inciter à
prendre des décisions et à proposer des concepts nouveaux et
importants au sein de l’entreprise. De plus, la connectivité
permanente du Design Thinking permet de se placer à la place des
consommateurs afin de comprendre ses besoins et proposer de
manière intelligente, des solutions meilleures et innovantes. De
manière pratique, avec le Design Thinking, l’entreprise repense
son business model en lançant un processus
d’innovation (innovation produit, innovation de rupture, innovation
incrémentale…).
A l’ère de la COVID 19, une autre tendance managériale appelée
management bienveillant a fait surface et tente à remettre le bien-être
des salariés dans l’environnement professionnel. Car, le bonheur des
collaborateurs au travail commence par une atmosphère
positive et humaine. Les responsables au plus haut niveau de
l’entreprise devraient être à l’écoute des équipes inférieures pour
instaurer une réelle relation de confiance et de respect. Ils doivent
comprendre leurs collaborateurs et leur proposer des objectifs
cohérents et atteignables par le biais d’une bonne communication. De
plus, il faut quand cela est nécessaire laisser le droit à l’erreur et
6
accorder des encouragements et félicitations aux intrapreneurs. En
instituant des solutions de management bienveillant, les équipes sont
plus épanouies et donc plus productives puisqu’elles ne sont ni
stressées ni brusquées par un manager offensif ; car l’employé est
placé au cœur même de l’entreprise.
À l’origine, la méthode agile était utilisée par les développeurs et les
ingénieurs pour faciliter leur organisation en équipe. De nos jours,
cette technique se déploie au niveau des organisations et
révolutionne le management. La méthode dite agile, est une approche
collaborative de la gestion de projet et se base sur des feedbacks
réguliers. Elle est appelée agile parce qu’elle permet de laisser place
aux imprévus et aux changements mais également de rendre
autonome et de responsabiliser les employés à tous les niveaux
Au niveau international, dans les tendances du management qui ont
pignon sur rue, nous retrouvons notamment la méthode Kanban qui
est une résultante de l’application de la méthode agile. La méthode
Kanban qui est une résultante de l’application de la méthode agile, a
largement fait ses preuves et montrée son apport de valeurs aux
projets. Cette méthode prône un système visuel principalement
connu pour sa représentation en tableau de gestion de l’avancement
des tâches. Elle consiste à découper un projet en plusieurs tâches et à
chaque acteur d’en suivre son évolution. Elle peut être utilisée pour
installer une nouvelle organisation ou bien pour un projet spécifique
au travail.
Cependant, il ne faut pas confondre faire de l’agile (appliquer les
méthodes comme celle de Kanban par exemple) et être agile (valeurs,
état d’esprit…). En effet, faire de l’agile est relativement simple, il suffit
de choisir une méthode et de l’appliquer tout bêtement. Quant au
terme être agile, lui signifie que tous les acteurs sont engagés et
comprennent l’intention derrière chaque rôle. Être agile est
essentiellement un changement de comportement individuel et
collectif encore mindset change. Un changement d’habitude et de
culture ne se fait qu’en ancrant de nouvelles méthodes et s’avère donc
bien plus long que de faire de l’agile.
En général, faire évoluer ses habitudes managériales n’est pas une
démarche évidente. Néanmoins, il est conseillé d’apporter
de nouvelles pratiques visant à mettre un terme à la routine
professionnelle. Ces innovations managériales sont de
véritables enjeux stratégiques et apportent un regain d’énergie et du
7
renouveau dans l’engagement et la productivité des équipes. Le
manager pourra proposer à ses collaborateurs de toutes les échelles
que ce soit aux nouvelles formes de management pour recréer du
lien entre les différentes couches de l’entreprise. Les explications
relatives à la quête de la modernité entrepreneuriale interne seront
nécessaire. À travers cette démarche, les managers montrent leur
capacité d’empathie et de proximité avec leurs collaborateurs.
Les tendances du management en cet ère de la COVID 19 ne se
limitent pas à des postures mentionnées plus haut. Il existe également
de nombreuses autres méthodes pour apporter motivation et bien-
être aux employés. Le télétravail, les horaires aménagés ou encore un
espace de travail chaleureux booste la performance des équipes. Les
managers feront attention à ne pas changer le management interne
sans une analyse profonde de l’entreprise ; mais il faudra envisager
un changement progressif pour laisser le temps aux employés de
comprendre et de s’impliquer aux projets.
En cette nouvelle année 2022, le volume 22, série 1 aborde des sujets
variés qui affectent les organisations africaines dans leur ensemble.
L’objectif de la contribution de Dr Elie Fernand JIOKENG
TCHOUGON est de montrer qu’à partir de la méthode multi acteur,
le suivi évaluation des projets peut avoir des effets positifs sur le
financement des projets communaux à travers le changement social
et organisationnel des parties prenantes. Car, pour l’auteur, le suivi
évaluation contribue à déterminer si un projet ou programme a
atteint les résultats précis, permettant ainsi de rendre compte de
l’argent que les collectivités territoriales décentralisées dépensent ou
utilisent les ressources, le plus efficacement possible.
L’article du Dr Eloi Vincent De Paul BEKOMBO NDEDI analyse le
rôle des douanes dans le développement du Cameroun.
Pr Dr TCHOUASSI Gérard, Pr Dr NGWEN NGANGUE, Mr
FOKOU Hervé et Dr DANZOUMBE BAINONE se proposent
d’explorer les caractéristiques et les facteurs d’innovation, de
dynamisme des entreprises au Cameroun. Nous avons au préalable
utilisé une classification ascendante hiérarchique (CAH) afin de
distinguer les entreprises dynamiques de celles qui ne le sont pas.
Leur analyse porte sur les entreprises camerounaises appartenant à
8
tous les secteurs d’activités de l’économie. Dans cet article, les auteurs
estiment que l’influence de certaines variables binaires sur ce
dynamisme à l’aide d’un modèle logistique. Ainsi, nous avons obtenu
deux principaux résultats. Premièrement, la CAH montre que 85 %
des entreprises camerounaises sont inertes et seulement 15% sont
dynamiques. Deuxièmement, le modèle logistique indique que les
facteurs propres aux entreprises sont ceux qui influencent le plus leur
dynamisme, dont majoritairement ceux liés à la recherche et
développement.
Dr Samuel KOMBOU, Mr. Hervé YOUMBI DJIOWOU, Pr
Antoinette SONG, et Madame Suzanne Vanessa KON NLEND
dans le cadre d’une étude exploratoire menée au sein de la Banque
des Etats de l’Afrique Centrale (BEAC), relèvent deux problèmes
majeurs relatifs à la gestion des carrières. Ceux-ci sont d’une part
afférents à l’absence d'uniformisation des parcours professionnels
des ressources humaines (RH) et d’autre part reliés aux phénomènes
de mobilité celle-ci se faisant essentiellement sur la base des
anciennetés aux postes de travail ou discrétionnairement par la seule
volonté de la direction générale. Cette publication scientifique porte
sur la corrélation entre la gestion des carrières et la satisfaction
professionnelle des RH de la BEAC. La Gestion des carrières crée un
lien entre l'entreprise et le salarié qui ont dorénavant un
cheminement conjoint dans l'aboutissement de leurs objectifs. Il s'agit
pour nous dans cet article de prouver que la bonne gestion des
carrières des RH détermine leur satisfaction au travail.
Dr MPAWENIMANA et Pr BIGIRIMANA s'appuient sur une étude
menée au Burundi qui montre qu'il existe une relation étroite entre
les lignes éditoriales et la création d'une radio. L'article démontre
également que la conception d'une ligne éditoriale se fait sous
l'influence d'événements nationaux. Les auteurs de l'article
recommandent que des recherches futures soient entreprises pour
explorer s'il existe d'autres facteurs susceptibles de favoriser la
création de nouvelles radios au Burundi.
Dans sa contribution scientifique, Dr NGOUFACK étudie la relation
entre les pratiques de managements et l’implication des ressources
humaines (RH) en service dans les IPES au Cameroun. En effet, la
9
bonne marche de l’organisation est étroitement liée à la qualité de son
management. Toute réussite dépend de la capacité des leaders à
mobiliser et à manager des ressources qui les différencient nettement
de leurs concurrents. Cela dit, pour le chercheur, grand nombre
d’organisations proposent des pratiques managériales favorisant le
dialogue et le renforcement des interactions entre collaborateurs aux
responsabilités et aux profils différents. Ces pratiques impliquent : la
pratique de management participatif, celle de management délégatif
et la pratique de management consultatif. S’intégrant comme maillon
central des activités en milieu organisationnel, l’auteur montre que
ces pratiques spécifiques facilitent ou inhibent les performances et
l’efficacité individuelle, collective ainsi que la productivité de toute
l’organisation. A partir d’une étude empirique, la prédiction consiste
à vérifier que l’implication des RH est significativement liée au style
managérial. Avec un échantillon de 421 (quatre cents vingt un)
participants sélectionnés par un échantillonnage stratifié
proportionnel dans quatre IPES du Cameroun, les résultats montrent
que les pratiques managériales ont été explorées à travers un
questionnaire d’auto-évaluation. De plus, les résultats suggèrent que
les pratiques de management délégatif sont la composante des
pratiques de management les plus corrélées à l’implication des RH au
sein des IPES. Passant par cette perspective, le chercheur conclu que
les pratiques de management s’imposent donc comme solution pour
l’implication organisationnelle des RH dans les Instituts Privés
d’Enseignement Supérieur au Cameroun.
Dr TCHAGNA avec son article sur l’avènement du télétravail avec la
venue de la pandémie COVID 19, l'objectif principal de cet article est
de montrer que la pandémie de Covid-19 a été à l'origine de
l'introduction consciente du mot télétravail dans le jargon
socioprofessionnel au Cameroun. Cette pandémie est apparue le 16
novembre 2019 à Wuhan, dans la province du Hubei au centre de la
Chine, avant de se propager dans le monde. Face aux conséquences
désastreuses de la COVID 19, le Gouvernement camerounais a pris
des mesures de contrôle très drastiques. Les employeurs de leur côté,
voyant que les emplois et la productivité étaient menacés, ont adopté
le télétravail, qui est un outil qui permet aux travailleurs de faire leur
travail dans des lieux autres que le lieu de travail, où ils travaillent
habituellement. Le télétravail comprend les devoirs, le travail par
10
satellite et le travail mobile. Considéré comme une surprise par
beaucoup, le développement rapide de Covid-19 et ses effets
catastrophiques sur l'économie, ont persuadé les employeurs de
passer au télétravail pour s'en sortir. Au Cameroun, les parties
prenantes telles que le Gouvernement, les employeurs et les salariés
ont salué, chacun à leur manière, cette démarche.
M. Herve YOUMBI DJIOWOU, Dr Samuel KOMBOU, et M.
Steving Marios INDINIBOLE DJANGO dans leur contribution
scientifique montrent que toute organisation qui décide d'inclure la
GRH réalise un double pari de jeux gagnants pour la collectivité et
ses employés. Incontestablement, les organisations privées et
publiques doivent réfléchir et projeter leur avenir dans le long terme
en anticipant sur leurs concurrents. Les entreprises doivent
constamment se mettre en question et construire leur devenir sur les
cinq, dix ans, vingt ans des aujourd'hui. Pour les auteurs, elles
doivent avoir des approches managériales prospectives ou proactives
et non plus des approches réactives. Fort de l’argumentaire
précèdent, la fonction RH devient le centre de l'atteinte des objectifs
organisationnels se positionne en tant que support et pierre angulaire
des performances organisationnelles. Cette réflexion porte sur
l’analyse de l'adéquation entre les profils RH poste de travail et
performance d’une organisation publique en l’occurrence la Mairie
de Yaoundé II.
Cet article est basé sur la thèse doctorale de Dr GOUFAN A
EROUME où l’auteure s’est inspirée de la littérature existante sur le
sujet (ouvrages, articles, rapports, mémoires, thèses, journaux, etc.),
du cadre juridique (lois, décrets) et des principes d’administration
des organisations avec l’accent sur la gestion des ressources
humaines. Sur le plan de la recherche, un certain nombre de travaux
scientifiques ont permis à l’auteure d’avoir quelques pistes
d’orientation. Ses multiples descentes sur le terrain (avec
questionnaires) ont permis à l’auteur de montrer le lien avéré entre la
Gestion des Ressources Humaines et l’applicabilité du Marketing des
RH dans les entreprises du secteur de l’électricité au Cameroun.
L’auteure décele avec l’analyse multidimensionnelle que les bonnes
pratiques de Gestion des Ressources Humaines qui entraîne les
bonnes pratiques en Marketing RH dépendent du grade du
11
gestionnaire RH. Il faudrait donc trouver des spécialistes du métier
pour mettre en place ces pratiques et amener ainsi la DRH vers sa
fonction stratégique dans l’entreprise, véritable conseil du Top
Management. L’auteure à la fin de son article, donne quelques
recommandations.
1. Mettre en place un Marketing RH pour gérer les hauts potentiels
et pourquoi pas, transformer tous les agents en hauts potentiels sur
qui les entreprises peuvent compter.
2. Créer des écoles de formation pour les métiers spécifiques du
réseau électrique : pour les étudiants et les ressources déjà employées.
Conséquence : diminuer la pénurie des ressources humaines
qualifiées dans le secteur et rendre les entreprises du secteur
performantes.
3. Faire une cartographie des métiers de l’électricité pour la mise en
place de ces écoles de formation. Un début de cette solution fait partie
du décret du 04 Mai 2020 signé par le Président de la République,
portant réorganisation et fonctionnement de la société EDC. Il lui est
demandé dans ses missions en matière d’appui-conseil, de contribuer
au développement des compétences professionnelles dans le
domaine de l’électricité (Article 5, alinéa 1d).
4. Recruter à la Direction des Ressources Humaines des spécialistes
en la matière pour mettre en place une Gestion des Ressources
Humaines compétente.
5. Recruter à la Direction des Ressources Humaines des spécialistes
en la matière pour mettre en place une approche Marketing des
Ressources Humaines pour pouvoir vendre ses services et se vendre
et ainsi devenir une véritable fonction stratégique, le bras séculier de
la Direction Générale.
Sincères remerciements à tous les contributeurs et à leurs institutions
respectives, et une bonne lecture à tous.
Nous vous remercions de bien vouloir envoyer vos contributions au
plus tard le 30 Mars 2022 et commentaires par courriel aux adresses
suivantes: ndediaa@gmail.com (Professeur Alain Ndedi) et
manuscrit.tma@gmail.com (sécretariat)
Professeur Alain Ndedi
12
MONITORING AND EVALUATION OF MUNICIPAL PROJECTS
FUNDING IN CAMEROON: AN ANALYSIS BASED ON THE
MULTI-ACTOR METHOD (SUIVI ET EVALUATION DU
FINANCEMENT DES PROJETS COMMUNAUX: UNE ANALYSE A
BASE LA METHODE MULTI ACTEURS)
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
Université de Yaoundé II-Soa
Email : jiokengfernand@gmail.com
Orcid:0000 0001 6467 5566
ABSTRACT :
The issue of issue of monitoring and evaluation of projects today
takes on a special dimension in the financing of projects the local
level. The monitoring and evaluation helps determine whether a
project or program has achieved the expected results, making it
possible to report that decentralized local authorities depend
spending or using resources in the efficient way. The aim of this study
is to show that from the multi actor method, the permanent dialogue
between the actors involved in the chain of maturation and
realization municipal projects. The multi actor approach
implemented by GIZ/PRADEC has made it possible to put on the
same table the actors of the maturation and monitoring and
evaluation municipal projects. This had possible effects on the social
and organizational change of the stakeholders for a bright future of
the financing of municipal projects.
Keywords : Financing – monitoring and evaluation – municipal
projects - multi actor method
RESUME
La question du suivi-évaluation des projets prend aujourd’hui une
dimension cruciale dans le financement des projets au niveau local.
Le suivi évaluation contribue à déterminer si un projet ou programme
a atteint les résultats escomptés, permettant de rendre compte que les
collectivités territoriales décentralisées dépensent ou utilisent les
ressources le plus efficacement possible. L’objectif de cette étude est
de montrer qu’à partir de la méthode multi-acteurs que le dialogue
permanant entre les acteurs impliqués dans la chaîne de maturation
et réalisation. L’approche multi-acteur mise en œuvre par le
GIZ/PRADEC a permis de mettre sur une même table les acteurs de
la maturation et du suivi-évaluation des projets communaux. Ceci a
13
eu des effets positifs sur le changement social et organisationnel des
parties prenantes pour un avenir radieux du financement des projets
communaux.
Mots clés : Financement – suivi évaluation – projets communaux –
méthode multi-acteurs
INTRODUCTION
La question du suivi-évaluation des projets prend aujourd’hui une
dimension cruciale dans le financement des projets. Le suivi-
évaluation contribue à déterminer si un projet ou programme a
atteint les résultats précis, permettant de rendre compte que les
collectivités territoriales décentralisées (CTD) dépensent ou utilisent
les ressources le plus efficacement possible. À la faveur du système
de gouvernance adopté par la plupart des pays dans le monde
notamment le Cameroun, le financement des projets communaux
appartient aux CTD comme autorités de proximité avec les
populations à travers la décentralisation. Selon les statistiques du
MINEPAT en 2020, on observe une augmentation des ressources du
budget d’investissement public (BIP) allouées aux communes passant
de 3% en 2016 à 7% en 2019.Ces ressources demeurent faibles et
centralisées concernant leurs conservations et mobilisations
effectives. Alors que le code général des CTD du 24 décembre 2019
fixe à 15% au moins la proportion des recettes du budget de l’Etat à
transférer aux CTD, la situation reste encore loin de cet objectif. Pour
accélérer le processus de décentralisation, il est indispensable
d’optimiser le recouvrement des ressources fiscales locales
(Tchouassi et Jiokeng, 2021a) pour le financement des projets
communaux. Pour le MINDDEVEL (2021), le suivi évaluation des
progrès réalisées permet de fixer les indicateurs et objectifs en terme
de changement à atteindre. Que le financement du développement
local soit fait par les communes elles-mêmes et le gouvernement
central, où par les organismes privés, la nécessité d’un suivi-
évaluation se pose avec acuité dans la mesure où plusieurs projets
financés n’atteignent pas les objectifs escomptés, on note la non-
exécution, les malfaçons et l’abandon de chantier par les prestataires.
Le code général des CTD promulguée le 24 décembre 2019, permet
un cadre favorable pour la démocratie et la gouvernance locale
établissant un meilleur cadre légal pour le dialogue multi-acteurs.
14
Dans le cadre du processus d’élaboration de la SND30, le
Gouvernement a organisé des consultations participatives avec
différentes composantes de la société camerounaise. Ce nouveau
cadre normatif porte sur la décentralisation et l’autonomie des
communes ainsi que sur plusieurs libertés et droits cruciaux pour la
participation citoyenne (Kamga Kamga, 2021) au niveau local.
Littéralement, le suivi-évaluation est appréhendé comme un examen
constant du projet dans le cadre de son organisation par un dispositif
combinant les résultats intermédiaires fixés, des questions
d’évaluations et des indicateurs. Pettigrew (1987) recommande
d’adopter un mode de pilotage devant combiner avec des
contributions multiples des acteurs et un processus à différents
niveaux. Cette capacité organisationnelle de changement (Soparnot,
2009) favorise la conception et la réalisation des projets communaux
pour le bien-être des populations. Elle s’exerce à travers le leadership
(Kotter, 2006) et le sentiment de l’urgence du changement (Lewin,
1947), tout en représentant successivement le processus, la vision,
l’impact et les résultats (Nurcan, 2002) attendus. Le dialogue multi-
acteurs désigne un processus destiné à gérer le changement à travers
la communication constructive et transformative. Un dialogue multi-
acteur est une vraie coopération entre les différentes parties
prenantes. Dans un dialogue multi-acteurs, la coopération permettra
aux parties prenantes de prendre en considération les différentes
perspectives et points de vue, afin de rechercher conjointement des
solutions efficaces et communes (Abassi et Boutemak, 2020).
L’objectif de cette étude est de montrer qu’à partir de la méthode
multi acteurs que le suivi-évaluation des projets peut améliorer la
qualité et la quantité des infrastructures financées par les CTD par un
changement organisationnel des parties prenantes. L’intérêt de cet
article est double : sur le plan académique, ce travail permettra
d’enrichir l’état des lieux des connaissances sur le suivi évaluation
des projets communaux alors que sur le plan pratique, il contribuera
à l’amélioration des stratégies de déploiement des acteurs impliqués
de la maturation à la réalisation dans desdits projets. La suite de cet
article sera articulée autour de la revue de la littérature, méthodologie
de travail adoptée, aux résultats et discussions ainsi qu’aux
différentes implications managériales.
15
1. REVUE DE LA LITTERATURE
Le cadre conceptuel sera articulé autour de l’analyse des sources de
financement et l’importance du suivi évaluation dans la maturation
ainsi que la réalisation des projets communaux.
1.1. Les sources de financement des projets communaux
Les sources de financement des politiques de développement localisé
se rapportent aux ressources dont disposent les collectivités locales
pour répondre à l’offre et à la demande de biens et services publics
dans les territoires. La plupart du temps, les autorités publiques
répondent à la demande provenant des habitants des territoires
ruraux/urbains. Les collectivités territoriales décentralisées peuvent
aussi relancer un service public et s’assurer que la prestation répond
à la demande soulevée par les habitants (Goga, Swinburn et Murphy,
2006; Organisation de Coopération et de Développement
Economiques, 2007).
La décentralisation implique un transfert des pouvoirs et des
responsabilités des gouvernements centraux vers les régions (Dafflon
& Madies, 2008; Denieuil, 2005). Selon le théorème de la
décentralisation avancé par Oates en 1972, chaque service public
devrait être assuré par la juridiction ayant le contrôle de la zone
géographique minimale internalisant les avantages et coûts de cette
disposition (Musgrave, 1959 ; Shah, 2006).
Selon l’UNCDF (2016), le financement du développement local
consiste à concevoir et à mettre à l’épreuve des solutions financières
à ces problèmes. Elle adopte une approche de financement visant à
susciter des changements en vue de promouvoir la prestation de
services, l’investissement dans les infrastructures et un
développement économique local générant de la valeur à l’échelon
local. L’UNCDF favorise la collaboration avec les collectivités locales,
les banques nationales et les entreprises locales. Le financement privé
peut résulter du financement du développement local par ses
bénéficiaires et non par les contribuables. Le financement des projets
communaux permet d’assurer la continuité du service de l’Etat et de
favoriser l’entretien et l’extension des infrastructures, mais également
les bons moteurs de développements (Torres, 2018). Il importe de
rassembler toutes ces idées dans un projet de développement soutenu
par le plus grand nombre. À cela s’ajoute que tous les acteurs doivent
avoir leur mot à dire à propos de l’exécution et de la gestion des
16
travaux d’infrastructures (Pettigrew, 1987). Pour Thaler (2018), les
économistes comportementaux cherchent principalement à
comprendre la façon dont les individus prennent des décisions
économiques ou la façon dont certains systèmes financiers affectent
ces décisions de réalisation des projets communaux en faveur des
populations.
On note parmi les mécanismes de mobilisation du financement des
projets communaux au Cameroun, les mécanismes classiques
notamment le budget d’investissement public, le Programme
National de Développement Participatif (PNDP) et le Fonds spécial
d’équipement et d’intervention intercommunale (FEICOM) et les
mécanismes de niches (Tchouassi et Jiokeng, 2021b ; Mapoubong,
2021) tels que le contrat plan Etat/commune, les partenariats publics
privés (PPP), emprunts, la coopération décentralisée et la diaspora
(Tchouassi, 2005).
D’après le dernier conseil d’administration du FEICOM (2021), les
financements octroyés aux CTD sont repartis en guichet notamment
celui des projets de développements social, développement
économique local, développement urbain, appui au fonctionnement,
appui à la solidarité et à l’action extérieure des communes, appui aux
communes à revenu faible, projets/programme de partenariat et de
maturation des projets (Mapoubong, 2021a). La politique de
financement du FEICOM est alignée sur les agences internationales,
les politiques publiques, les lois et règlement, les documents de
planification du développement et la stratégie du FEICOM. Son
objectif général de la politique de financement est de contribuer avec
efficacité et efficience au développement harmonieux de toutes les
CTD sur la base de la solidarité nationale ainsi que dans l’équilibre
interrégional et intercommunal.
Caupin, Gravellini et Pérou, (2014) nous renseignent que l’agence
française de développement s’attache à accroître les outils de
financement à la disposition des collectivités locales. À cet effet, elle
met en place des concours financiers aux collectivités au travers de
dispositifs nationaux de financement tels que les institutions
financières spécialisées (IFS). Elle encourage le développement d’une
offre de financement bancaire aux municipalités via l’octroi de lignes
de crédits dédiées. L’AFD a financé la construction d’hôtels de ville,
de marchés municipaux, les installations à vocation sociales ainsi que
l’assistance technique visant notamment à renforcer les capacités des
17
municipalités dans la structuration des dossiers de financement et
dans les pratiques de négociations financières et de dialogue avec les
banques locales en Afrique.
Pour la mise en œuvre des partenariats publics privés (PPP) (Torre et
Laudier, 2018), le conseil d’appui à la réalisation des contrats de
partenariat (CARPA) a pour mission de contribuer, par son expertise
à la création, au renouvellement des infrastructures et équipements
publics ainsi que l’amélioration de la qualité des services publics dans
le cadre des projets de grande envergure technique et financière à
réaliser à travers un contrat de partenariat. Selon les dispositions de
l’article 12 de la loi 2008/009 du 16 juillet 2008, le financement des
projets d’investissement réalisées en contrat de partenariat peut
s’effectuer selon les modalités ci-après financement intégral par le
partenaire privé, par un organisme tiers ; conjointement Etat et
partenaire privé ; entre CTD ; Etat-CTD-partenaire privé ; CTD-
partenaire privé.
La création du Fonds international d’investissement municipal
(IMIF) a été approuvée par le Bureau exécutif de Cité et
Gouvernement local et Unis (CGLU) à Madrid en 2018, dans le cadre
de la stratégie de CGLU visant à faciliter l’accès des villes et des CTD
aux financements et aider à la mobilisation de ressources publiques
et privées en soutien à des projets urbains durables. L’Agence
territoriale Afrique (ATA) pilotée par CGLU Afrique, est un fond
coopératif lever sur le marché financier et de permettre aux villes
d’accéder à des financements à long terme pour financer leurs
investissements en infrastructures et en services publics (CGLU,
2021).
1.2. Le suivi-évaluation de la maturation et réalisation des projets
communaux
Dans le contexte de la décentralisation, le suivi évaluation des projets
communaux financés par les CTD font intervenir différents acteurs
assumant les responsabilités diverses. Les sources de financements
sont variées et nécessitent chacune une procédure particulière. Fort
est de constater qu’on observe le plus souvent que ces projets
communaux financés sur fond propres ou externes ne sont presque
pas suivis voire évaluer par les parties prenantes.
D’après Anderson (2005, 3), la théorie du changement est une façon
de décrire comment un groupe espère atteindre un but donné à long
18
terme. Il ne s’agit pas d’une méthode conçue spécifiquement pour
mesurer l’impact, puisqu’elle sert d’abord d’outil d’aide au
développement de solutions à des problèmes sociaux complexes.
Cela dit, une telle démarche, utilisée à l’étape de la planification,
permet généralement de faciliter l’évaluation (notamment d’impact)
par la suite. Selon Vogel (2012), la notion de théorie du changement
est issue de la théorie du programme en évaluation (dont fait partie
l’analyse du cadre logique) auquel on ajoute une préoccupation pour
la participation et l’apprentissage des parties prenantes.
Dans le cadre du financement des projets communaux par le budget
d’investissement public (PIB), on observe qu’il est récurrent que lors
de la réalisation, le prestataire portant l’ingénieur dans sa voiture
pour faire les descentes et lui accorde un perdiem en fin de travail
conduit de manière naturelle à une certaine complaisance dans le
suivi des travaux. Pour juguler cette situation inconfortable, le
Programme National de Développement Participatif (PNDP) quant à
lui recrute systématiquement un Maître d’œuvre et met en place un
comité de quartier, chargés de suivre au niveau local les projets
communaux qu’il finance. Les services techniques de la Commune
n’ont pas toujours les capacités pour renforcer l’action des ingénieurs
de l’Etat sur le Terrain. Le PNDP (2016) rappelle que les difficultés
exogènes au suivi de l’exécution des projets au niveau communal
sont notamment le marché infructueux avec toutes ses conséquences;
l’insolvabilité des prestataires ; la production insuffisante des
décomptes ; la prise en compte insuffisante des recommandations
issues des instances de suivi ; l’absence criarde de certains Maires aux
assises des instances de suivi de l’investissement Public et erreurs
matérielles. Le PNDP étant un outil d’accompagnement de la
décentralisation et a pour but de définir et de mettre en œuvre des
mécanismes visant à responsabiliser les Communes, afin de leur
donner les moyens d’une prise en charge effective de leur
développement. Il a conçu un guide de suivi évaluation pour sa
troisième phase afin soutenir la réalisation efficiente des projets
communaux.
D’après le décret n°10118/492/PM du 21 juin 2018, dans le domaine
des investissements publics, un projet est dit mature lorsque
l'ensemble des processus le composant est maîtrisé et permet
d'atteindre les objectifs fixés. Cette maîtrise se contrôle au fur et à
mesure que le projet avance. Le processus de maturation des projets
19
d'investissement public doit être mis en œuvre de manière à couvrir
tout le champ des anticipations et autres mesures préalables, dont la
prise en compte est indispensable pour assurer le succès du projet. La
maturation des projets peut bénéficier des contributions techniques
et financières des partenaires au développement. Le dialogue
améliore la qualité de la prise de décision, rassemble les expertises
favorisant un échange d’expériences et permet une perception large
et constructive dans des domaines multiples. Le dialogue renforce les
capacités et potentiels des acteurs pour l’innovation et changement
social répondant à leurs besoins (Abassi et Boutemak, 2020).
L’évaluation vise à déterminer la pertinence, l’impact, l’efficacité,
l’efficience et la durabilité des interventions et les contributions de
l’intervention aux résultats obtenus. Elle doit fournir des
informations factuelles devant être crédibles, fiables et utiles. Les
constats, recommandations et enseignements d’une évaluation
doivent être utilisés pour informer les processus décisionnels
subséquents concernant le projet ou programme considéré
(Moussinga, 2020).
La circulaire du 20 décembre 2020 précise que l’évaluation de la
dépense publique de fait au moyen de la mercuriale et des devis
quantitatifs, dont les prix et tarifs de référence des équipements,
fournitures et services divers destinées aux administrations
publiques sont fixées par arrêté du Ministre chargé des prix. La
mercuriale des prix est un outil de contrôle et de maîtrise de la
dépense publique utilisée dans le seul cadre des transactions avec
l’Etat. Les transferts de l’État vers les gouvernements locaux ont leurs
sources dans les budgets de l’État et de la politique fiscale, qui eux-
mêmes, englobent l’ensemble des mesures concernant les niveaux et
les structures des dépenses publiques (Gillis et al., 1998).
D’après Ongolo et Dathou (2021), le suivi de l’exécution des marchés
communaux est une activité itinérante. Il se fait au fur et à mesure de
l’exécution du projet. Il peut être technique, administratif ou social.
Pour le suivi technique pouvant être effectué en régie, ou alors par un
consultant recruté exceptionnellement par voie contractuelle.
Effectué en régie, il est le fait de l’Ingénieur du marché, désigné dans
le contrat. Effectué par un consultant, il est le fait du Maître d’œuvre.
La règlementation exige le recrutement de la Maîtrise d’œuvre privée
pour les marchés de montant supérieur ou égal à cent (100) millions
de francs CFA. Concernant le suivi administratif, il est le fait du Chef
20
de service du marché, entendu comme une personne physique
accréditée par le Maître d’Ouvrage ou le Maître d’Ouvrage Délégué,
pour une assistance générale à caractère administratif, financier et
technique au stade de la définition, l’élaboration, l’exécution et
réception des prestations objets du marché. Responsable de la
direction générale de l’exécution des prestations, il arrête toutes les
dispositions technico-financières et représente le Maître d’Ouvrage
ou le Maître d’Ouvrage Délégué auprès des instances compétentes
d’arbitrage des litiges. Et enfin, le suivi social est fait dans le cadre de
la participation citoyenne (Kamga Kamga, 2021), à travers les comités
de quartier ou de village.
2. METHODOLOGIE
Dans le cadre de notre étude, nous avons opté pour la méthode multi-
acteurs. Le développement n'est pas l'affaire d'un acteur; mais celui
de différents groupes et niveaux dont chacun a un rôle spécifique.
C'est le fondement de la méthode multi-acteurs. La collaboration
entre tous ces acteurs est complexe mais essentielle pour parvenir à
des résultats durables. Chaque acteur a son point de vue, ses
responsabilités, ses intérêts et souhaits. Le dialogue et la collaboration
font que les difficultés et les conflits peuvent être surmontés. Cela
permettra également d’échanger les expériences, les opinions, les
points de vue, les problématiques, les informations et, bien
évidemment, les solutions communes. En effet, ce processus de
collaboration multi-acteurs est capable de produire des solutions et
structures durables.
Selon le site Join For Water consulté le 29 décembre 2021, l’approche
multi-acteur stimule la prise de responsabilité locale, la transparence
et collaboration, conditions de base pour la démocratie locale et
bonne gouvernance. Ainsi Join For Water contribue aussi à la
structuration institutionnelle et à l’émancipation de la société civile
dans le pays en voie de développement.
Dans l’accompagnement du processus de décentralisation, le GIZ est
un intervenant facilitateur mais neutre rassemblant les acteurs autour
d’une table pour qu’ils construisent ensemble un système managérial
des projets communaux à travers la phase 2 du programme d’appui
au développement communal (PRADEC II). Cette méthode est
l’approche multi-acteurs. La collaboration entre tous ces acteurs est
complexe mais essentielle pour parvenir à des résultats durables. Ce
21
projet vise à accompagner les communes et syndicats de communes
à travers le partage d’expériences à développer les bonnes pratiques
pour une plus grande efficacité dans la maturation des projets et
financement des projets, afin de déterminer les rôle et responsabilités
de chaque partie prenante. Pour sa mise en œuvre, le GIZ/PRADEC
a organisé du 22 au 26 novembre 2021 des ateliers départementaux
avec les communes partenaires du Nord, Sud-ouest, Littoral du
Cameroun de restitutions données et partage d’expériences sur la
pratique de la maturation des projets communaux et
intercommunaux.
3. ANALYSE DES RESULTATS ET DISCUSSION
Il ressort de ces ateliers départementaux que le GIZ/PRADEC 2 a
réunis sur une même table les acteurs intervenants dans la maturation
et réalisation des projets communaux. Il a été question de revisiter le
cadre légal de la maturation des projets au Cameroun et le
renforcement des capacités des parties prenantes de la chaîne de
maturation et du suivi évaluation de la réalisation des projets
communaux. Ces ateliers regroupent une trentaine de participants,
parmi lesquels les acteurs du gouvernement central notamment le
personnel du Ministère de la décentralisation et du développement
local (MINDDEVEL), les services déconcentrés de l’Etat (SDE) dont
les compétences sont transférées aux CTD notamment les délégations
départementales de (l’eau et de l’énergie, de l’habitat et du
développement urbain ; des travaux publics ; de l’agriculture et du
développement rural ; de l’économie, de la planification et
l’aménagement du territoire, etc.) ; les maires, les secrétaires
généraux de commune et les responsables chargés de la maturation ;
les partenaires techniques et financiers (FEICOM et PNDP).
Ce cadre de concertation et de dialogue permet aux communes et
syndicats de communes de partager leurs expériences en matière
d’identification et maturation/montage des projets et de recherche de
financement ; aux participants d’analyser l’implication des
populations locales notamment les femmes et les jeunes dans
l’identification des projets ; les communes et syndicats partagent
leurs expériences en terme de collaboration avec les SDE en matière
de maturation des projets communaux ; les mécanismes de
mobilisation des financements des projets communaux y compris les
mécanismes innovants tels les partenariats public privés (PPP) sont
22
visités ; les défis rencontrés par les communes en matière de
maturation/montage de projets et de recherche de financement sont
partagés et des propositions concrètes pour améliorer le système
d’identification et montage des projets matures au niveau communal
ainsi que la constitution d’une banque des projets maturés. Pettigrew
(1987) recommande d’adopter un mode de pilotage devant combiner
avec des contributions multiples des acteurs et un processus à
différents niveaux. Cette capacité organisationnelle de changement
(Soparnot, 2009) favorise la conception et la réalisation des projets
communaux pour le bien-être des populations.
La collaboration entre différents acteurs vise à optimiser la
maturation, réalisation et pérennisation des projets communaux.
L’idée principale de cette nouvelle façon de travailler est de
supprimer les goulots d’étranglement empêchant la bonne
maturation et réalisation des infrastructures de qualité et en quantité.
Le dialogue renforce les capacités et potentiels des acteurs pour
l’innovation et changement social répondant à leurs besoins (Abassi
et Boutemak, 2020). Le dialogue multi acteurs désigne un processus
destiné à gérer le changement à travers la communication
constructive et transformative. Il s’agit d’une vraie coopération entre
les différentes parties prenantes. Les projets communaux financés par
le budget de l’Etat ou des partenaires de l’Etat sont variés et nécessités
l’intervention de plusieurs acteurs notamment les maires, conseillers
municipaux, personnel communal, services déconcentrés de l’Etat
(SDE), trésoriers payeurs, les prestataires et éventuellement les
partenaires techniques et financiers (PTF).
Ces ateliers permettent de repriser le rôle et responsabilités des
acteurs du processus de maturation des projets communaux.
Acteurs Rôles
Institutions Etatiques
MINDDEVEL
MINEPAT
MINEE
Définissent les grandes orientations de
développement, vérifient la conformité
avec les normes de planification
stratégique et les normes sectorielles et
apportent appuis multiformes (financier,
technique)
Collectivités Territoriales Décentralisées
23
Maires
Secrétaires généraux
Responsable service
technique et de
maturation des projets
Initiatrices du processus de planification et
jouent le rôle de promotion et valorisation
des potentialités naturelles, du
développement des économies locales ;
d’organisation du cadre institutionnel
local ; de gestion de l’environnement ; de
promotion du partenariat ;
Partenaires financiers
et techniques
(FEICOM et PNDP)
Accompagnement des communes dans la
maturation et le financement des projets
communaux
Experts du
GIZ/PRADEC
Facilitateur du dialogue entre les acteurs.
Source : Elaboration de l’auteur
CONCLUSION
Il ressort de ces ateliers de renforcement de capacité qu’un dialogue
permanent entre les acteurs institutionnels de la maturation et du
suivi de la réalisation des projets communaux permet de briser le
verrou et les relations conflictuelles entre les communes et les services
déconcentrés de l’Etat dû le plus souvent l’asymétrie d’information
et la méconnaissance de la législation sur la question. Les acteurs mis
ensembles doivent suivent et évaluent de manière régulière les
projets communaux soit sur financement propre qu’extérieur.
L’appropriation du système de suivi-évaluation doit apporter un
changement social et organisationnel, permettant aux acteurs
impliqués de produire les infrastructures en quantité et en qualité aux
populations. L’approche multi acteur nous permet d’appréhender les
différents acteurs du processus de financement des projets
communaux ainsi que ceux chargés du suivi évaluation du processus
de la conception à la réalisation desdits projets. Cette approche
favorisant le dialogue permanent des acteurs institutionnels doit
intégrer les populations et les prestataires pour un véritable dialogue
inclusif dans la réalisation des projets communaux.
Le suivi-évaluation des projets communaux n’est pas l’affaire d’un
acteur, différents groupes et niveaux ont chacun un rôle spécifique.
La mobilisation multi-acteurs se base sur l’importance d’unir, autour
de la même table, divers acteurs représentant la société-secteur
public, privé et société civile. Cette mobilisation multi-acteurs permet
de faire travailler les différents acteurs ensemble pour un même but.
24
Pour réussir à créer un changement sociétal, il est primordial que les
initiatives menées au niveau local émanent des besoins de la
population elle-même. Pour cela, il faut mettre en place un espace de
dialogue inclusif de tous les acteurs, permettant une prise de décision
collégiale avec une forte légitimité. La mise en place du processus du
budget participatif peut stimuler la participation efficace et efficiente
des différents acteurs au suivi évaluation du financement des projets
communaux.
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27
CAMEROON CUSTOMS ARE HAMPERING DEVELOPMENT ?
(LES DOUANES CAMEROUNAISES : UN FREIN AU
DEVELOPPEMENT ?)
Dr Eloi Vincent De Paul BEKOMBO NDEDI
Partner and Senior Consultant,
NOVA CUSTOMS CONSULTANCY
Email : eloibeko@yahoo.fr
ABSTRACT :
This article investigates the role of customs in the cameroonian
development agenda. In order to achieve the above, a review of the
role of the customs will be highlighted and the shortcomings of the
cameroonian government with regard effective tax collection
developed.
Key words : Customs, Cameroon, development.
RESUME :
Cet article analyse le rôle des douanes dans le développement du
Cameroun. Pour y arriver, une revue du rôle des douanes sera
développée et les limites des politiques du gouvernement
camerounais par rapport à la collecte des taxes sera examinées.
Mots clés : Douane, Cameroun, Développement.
INTRODUCTION
La Douane compte parmi les plus vieilles administrations au monde.
Dans son livre La richesse des nations, Adam Smith fait observer que
‘les droits de douaner sont en usage depuis un temps immémorial’.
En effet, l’imposition d’une taxation des marchandises qui
franchissent les frontières est une pratique qui remonte depuis la plus
haute antiquité. Il se pourrait même qu’elle soit née en même temps
que le commerce. L’établissement d’une fiscalité sur le mouvement
des marchandises va de pair avec le développement du commerce
aussi bien pour les Grecs que pour les Romains. Cet impôt spécifique,
qui devait assurer le fonctionnement de l’Etat, représentait un
pourcentage de la valeur de la marchandise. Jean-Baptiste Colbert,
contrôleur général des Finances sous Louis XIV, est considéré comme
le père de la douane moderne. Inspiré par la doctrine mercantiliste, il
croit que la richesse d’un pays est à la mesure de ses réserves en
28
numéraire. Pour lui, il convient donc d’exporter un maximum de
produits à forte valeur ajoutée et de limiter les importations. Il
développera ainsi les productions nationales afin de rendre ces
industries suffisamment compétitives pour concurrencer avec les
pays voisins (Hollande et Angleterre). Les manufactures nationales
bénéficieront donc du monopole de fabrication et de vente dans leur
secteur, ainsi que de l’octroi de subventions et d’exemptions fiscales.
A partir de là, les droits de douane sont désormais perçus comme un
levier des politiques économiques. Cette période consacrera
également l’affirmation du protectionnisme commercial français à
l’égard de ses concurrents anglais et hollandais, ce qui va engendrer
de vives tensions avec les partenaires commerciaux du Royaume.
Deux grandes ordonnances codifient et précisent le droit douanier en
1681 et en 1687. Ces textes sont à la base de la législation douanière
moderne. Avec la révolution française de 1789, naîtra
l’administration des douanes moderne, sous l’appellation de Régie
nationale des douanes (1791).
Fonction régalienne par excellence, la douane est indissociable de la
construction de l’Etat français. Elle permet au gouvernement
d’assurer la sécurité et l’intégrité du territoire, de maîtriser les
frontières, mais également de disposer de ressources financières pour
son fonctionnement. Voilà en quelques mots les missions assignées à
la douane.
Depuis trois décennies, à la faveur des programmes d’ajustement
structurels imposés par les institutions de Bretton-Woods aux
économies africaines, en proie à une sévère crise économique au
début des années 90, le Cameroun a amélioré sensiblement les
recettes douanières, atteignant parfois des performances inédites.
Malheureusement, cette embellie des recouvrements ne s’est pas
traduite par une amélioration du climat des affaires, compte tenu
d’une fiscalité excessive de la Douane. Lorsqu’on sait que les taux de
douane pratiqués au Cameroun comptent parmi les plus élevés au
monde, atteignant parfois 100%, ou plus, de la valeur de certaines
marchandises, comparés au taux moyen cumulé de 3.4% des USA, on
ne peut que s’interroger sur la pertinence d’une telle pratique au
Cameroun et dans la zone CEMAC en général. Trop d’impôt tue
l’impôt, dit le dicton. Une diminution des taux de douane favorise
l’expansion des flux commerciaux, favorise la prévisibilité du
dédouanement, réduit les prix pour les consommateurs et aide les
29
entreprises à prendre des décisions de long terme. Dans un
environnement caractérisé par des difficultés de toutes natures que
rencontre le secteur privé, il est difficilement compréhensible que les
administrations fiscales en général, et la Douane en particulier, ne
puissent apporter aux investisseurs et aux créateurs de richesses tout
le soutien dont ils ont besoin pour revitaliser l’économie nationale
dont l’apathie n’est plus un secret. Tant que les taux à l’importation
des marchandises resteront aussi prohibitifs et sans rapport avec le
véritable pouvoir d’achat des populations, le Cameroun continuera
de tout importer de l’extérieur, et notre industrie manufacturière,
toujours embryonnaire malgré nos nombreuses ressources, sera
réduite à la portion congrue, à défaut de disparaître totalement.
(Bekombo Ndedi, 2021)
1. PROBLEMATIQUE
Comment comprendre que malgré un accroissement constant de ses
recettes fiscales depuis de longues années, la situation financière du
Cameroun tarde à s’améliorer, son niveau d’endettement est devenu
préoccupant. La pauvreté gagne visiblement du terrain, aussi bien en
ville que dans les campagnes. L’argent se fait de plus en plus rare. On
observe une raréfaction des pièces d’argent. Il y a manifestement
quelque chose qui ne tourne pas rond. Que faire alors ?
Face à une telle situation de crise, il est indispensable de se poser de
bonnes questions. Quelle est la pertinence de l’option douanière
d’une fiscalité étouffante ? Que protégeons-nous ? Pourquoi la
contrebande en général, et celles de certaines marchandises, tels les
alcools, le carburant ‘’zoua-zoua’’ et les ‘’médicaments de la rue’’, ne
s’est jamais aussi bien portée ? Pourquoi les autres missions de la
Douane sont-elles reléguées au second plan ? Quelle place occupe
aujourd’hui la mission économique ? Quel soutien la Douane
apporte-t-elle aux entreprises camerounaises ? Comment sortir de la
dépendance alimentaire dans laquelle nous glissons chaque jour
davantage ? Comment retrouver l’équilibre de notre balance
commerciale et de notre balance de paiements ?
2. METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Ce travail utilise essentiellement des données secondaires. Pour
l’analyse des indicateurs de performances objectifs et mesurables, les
données utilisées sont celles de l’organisation mondiale de la douane
30
(OMD) sur la période 1990 à 2018, pour les éléments relatifs à
l’activité des douanes. Ces données sont disponibles dans les rapports
annuels d’activité de cette institution. Ces données se rapportent à
l’ensemble des douanes qui sont en activité dans l’ensemble des pays
de l’OMD.
Les variables se rapportant aux indicateurs de performances des
douanes et des entreprises, plusieurs sites web ont été consultés avec
l’accent sur les institutions douanières qui rencontrent similaires à
ceux du Cameroun. Les documents de la CEMAC ont été consultés
afin de développer et d’analyser les performances et les indicateurs
économiques de la douane du Cameroun.
Enfin, l’auteur a utilisé des données provenant de ses interactions
avec les usagers.
3. REVUE DE LA LITTERATURE
Cette section comporte se focalise sur les fonctions régaliennes de la
douane.
Les fonctions ou les Missions de la Douane
L’administration des douanes a trois missions principales : la mission
fiscale, la mission économique et la mission de protection de l’espace
économique. Toutes ces missions ont leur importance. Raison pour
laquelle chaque pays, en fonction des objectifs poursuivis, les classe
par ordre d’importance. Dans de nombreux pays développés, les
missions de surveillance et de protection des frontières, ainsi que celle
de soutien à la compétitivité des entreprises, revêtent une importance
toute particulière. Par contre, en Afrique sub-saharienne, la mission
fiscale reste de loin la priorité des autorités. (Bekombo Ndedi, 2021)
A l’instar des douanes de l’ensemble de la zone CEMAC, et
contrairement à celles des pays de la CEDEAO, la douane
camerounaise n’échappe pas à ce constat, elle qui peine à jouer
véritablement un rôle de levier de développement de l’économie. Par
certains aspects, on peut s’interroger sur sa capacité à promouvoir
l’essor de l’économie nationale, tellement ses objectifs fiscaux
atrophient ses autres missions traditionnelles. Ce constat saute aux
yeux lorsqu’on se réfère aux taux absolument prohibitifs qu’elle
applique à l’importation, de même qu’aux carences observées dans
son rôle de soutien aux entreprises, notamment les PME. Tout ceci a
conduit le Cameroun, depuis quelques années, à devenir un pays qui
31
importe à peu près tout et massivement, que ce soient les denrées
alimentaires de base, les textiles, le petit outillage, ustensiles, etc. Bref,
tout ou presque vient de l’étranger, au point où il a perdu sa
souveraineté alimentaire et dépend quasi complètement de
l’extérieur.
La vitesse de croissance du déficit de la balance commerciale et de
celui de la balance des paiements est un puissant indicateur. Dans le
même temps, la liste des unités locales de transformation de nos
matières premières ne cesse de se raccourcir en raison de la
suspension ou de l’extrême rationalisation de nombreuses mesures
de facilitation pourtant prévues par le code des douanes, tels le
moratoire, les exonérations, le crédit d’enlèvement, le crédit de droits
et taxes, le drawback, le perfectionnement actif, les régimes
économiques, notamment l’entrepôt, etc.
Cette orientation prise par la douane, sous l’impulsion du FMI, au
cours de ces trente dernières années, axée principalement sur les
objectifs de recettes, a dénaturé son image, désormais teintée d’une
forte coloration fiscale, au point de laisser une impression de rivalité
feutrée avec la Direction Générale des Impôts. En outre, chemin
faisant, elle a peu à peu emmené ses agents, du fait de la forte pression
exercée sur eux, à manquer parfois de bon sens et de discernement,
du fait d’une psychologie tendue vers l’atteinte, coûte que vaille, des
prévisions sans cesse plus élevées de recettes. Au fil du temps, en
dépit d’un environnement des affaires globalement et durablement
morose, tout ceci a fini par instiller chez certains douaniers comme
une déformation professionnelle, les poussant, souvent sans
discernement, à agir un peu comme des mercenaires au service des
rentrées budgétaires de l’Etat, au grand dam des opérateurs
économiques oppressés et qui peinent à faire entendre leur opinion.
Dans cette mouvance, de nombreuses entreprises se sentent souvent
victimes d’abus de toutes sortes de la part des gabelous, que ce soit
lors des opérations de dédouanement en première ligne ou dans le
cadre des contrôles douaniers différés ou des contrôles a posteriori.
Des exemples de litiges qui se terminent par de fortes amendes, alors
même que l’infraction n’est pas établie formellement, abondent. Pire,
dans la pratique, il arrive que l’Etat, mû par la volonté de renflouer
ses caisses, piétine ses propres engagements inscrits dans des
conventions passées avec le secteur privé, en toute violation de la
règle de droit. La liste des dysfonctionnements dérivant de l’option
32
par trop fiscale de la douane n’est pas exhaustive au vu des
récriminations sans cesse exprimées par le patronat.
4. RESULTATS
En dépit des efforts incontestables de modernisation entrepris depuis
une trentaine d’années, lesquels ont engendré une amélioration du
niveau de sa contribution au budget de l’Etat en termes de recettes, la
douane camerounaise tarde à convaincre l’opinion quant à son
engagement en faveur de l’amélioration du climat des affaires et, in
fine, du développement économique du Cameroun. Son rôle
d’instrument de régulation du commerce extérieur apparaît de plus
en plus déficient, au vu du déficit sans cesse croissant et quasi
structurel de la balance commerciale du Cameroun. Les importations
apparaissent clairement comme l’option préférentielle de la douane
camerounaise, compte tenu de l’importance des recettes fiscales
qu’elles génèrent par rapport aux exportations, du fait des taux de
douane prohibitifs pratiqués, se situant parmi les plus élevés au
monde. Cela donne du Cameroun une image d’économie extravertie
et inconsistante sous l’angle de la production intérieure.
Pendant ce temps, le niveau des exportations décroît ostensiblement,
et ce pour au moins deux raisons. D’abord, la contraction de la
demande internationale de nos matières premières, mais aussi et
surtout la conséquence d’un soutien timoré de la douane en faveur
de la compétitivité de la production industrielle nationale. L’absence
d’incitations douanières en faveur d’un boom du tissu industriel
camerounais, toujours à l’état embryonnaire et léthargique depuis de
nombreuses décennies reste une préoccupation majeure à l’heure où
le label ‘’made in Cameroun’’ se fait de plus en plus rare et le panier
de la ménagère toujours plus léger.
La remise en service de certains régimes douaniers, à l’instar du
régime de l’entrepôt, ainsi que des mécanismes de facilitation comme
le crédit d’enlèvement pourtant prévus par les textes
communautaires, constituerait une grande bouffée d’oxygène pour
les opérateurs économiques en proie à des difficultés plurielles. En
attendant une hypothétique baisse éventuelle des taux de douane
dans l’espace CEMAC, l’on assiste à la multiplication des contrôles
douaniers aux allures parfois d’expéditions punitives, marqués
souvent par divers abus, ainsi que par des conflits de compétence
entre administrations du même ministère des Finances sur des
33
questions pourtant réglées aussi bien par les textes communautaires
et même par la hiérarchie ministérielle. Tout ceci n’est assurément pas
de nature à encourager pas les opérateurs économiques, perçus par
certains fonctionnaires comme des adversaires de la République. Ceci
est d’ailleurs le sens de la lettre du Ministre des Finances aux
Directeur général des Impôts et au Directeur général des Douanes, en
date du 06 mars 2019, dans laquelle celui-ci dénonce ‘’un grave
relâchement dans le respect des procédures légales et réglementaires
d’une part, et des abus de fonction d’autre part, dans vos notifications
de redressement et vos procès-verbaux de constatation des
infractions se traduisant par des impositions non-fondées’’.
Certes le Gouvernement, qui s’est engagé depuis de longues années
dans des programmes d’ajustement structurel assez contraignants,
poursuit des objectifs budgétaires à court et moyen termes. Pour
autant, la Douane ne devrait, sous aucun prétexte, faire l’impasse sur
sa mission économique, indispensable à l’industrialisation du
Cameroun, surtout à un moment où l’Etat est en faveur de la mise en
place d’une politique ‘’d’import-substitution’’, appelée à réduire
drastiquement la dépendance du Cameroun aux importations des
produits étrangers, et notamment des denrées alimentaires ou des
produits de première nécessité.
Au total, il se dégage comme une impression de défiance de
l’administration des douanes camerounaise vis-à-vis de l’ensemble
de l’économie nationale, laissant penser que cette administration est
davantage au service de l’Etat qu’à la recherche de l’amélioration de
la croissance de l’économie.
Cette perception, qui n’est ni nouvelle ni complètement dénuée de
sens, rappelle en effet que la douane camerounaise tarde à se défaire
à la fois de ses structures organisationnelles et de ses objectifs, hérités
de la colonisation française. En effet, au cours de cette période
coloniale, l’accent était mis à la maximisation des exportations des
richesses du sol et du sous-sol à destination de la métropole. De
même, avec la mise en place d’une politique fiscale drastique,
destinée à abonder les caisses coloniales à l’effet d’assurer le bon
fonctionnement de l’administration coloniale local par le biais des
recettes locales. D’où la généralisation de la perception de l’impôt
auprès de tous les mâles, actifs ou non (impôt de capitation), ce qui
était déjà le cas pendant la colonisation allemande. Par contre, ce qui
va changer est la fixation des taux de douane à des niveaux très élevés
34
et sans rapport avec le pouvoir d’achat des indigènes.
Cette philosophie n’a pas changé après les indépendances, et
continue d’entretenir une contrebande endémique aux frontières
avec le Nigéria voisin, dont la fiscalité de porte est nettement plus
attractive. On observe à peu près ce même phénomène de
contrebande à la frontière équato-guinéenne, notamment pour ce qui
concerne un certain type de marchandises, telles les boissons
alcooliques, les cigarettes, les conserves de poisson et même les
véhicules. Et pourtant, la Guinée Equatoriale est membre de la
CEMAC au même titre que le Cameroun. C’est dire que la révision de
la fiscalité de porte au Cameroun apparaît comme un impératif si la
douane doit véritablement jouer le rôle qui est le sien, à savoir
parvenir à un équilibre entre ses objectifs de recettes fiscales et ses
missions de soutien aux entreprises et de protection de l’espace
économique et des consommateurs. Il est grand temps que le
Cameroun adopte une politique douanière plus cohérente, plus
pertinente et surtout en rapport avec les réalités de son
environnement.
Enfin, il urge que les mentalités évoluent aussi au sein de la Douane
camerounaise, afin de permettre à cette prestigieuse administration
de se mettre véritablement au service de l’économie nationale. Cela
passe par le respect des textes par les douaniers eux-mêmes, car on
assiste depuis peu à une forme de déni du droit par les agents de
douane, qui, de plus en plus, se permettent une interprétation trop
biaisée des lois et règlements, dans le but d’établir des infractions qui
n’ont pas toujours lieu d’être. Les cas de violation de la loi se
multiplient au moment même où les conditions d’exercice des voies
de recours en douane se durcissent. La loi de Finances 2021 en donne
un aperçu saisissant à cet égard. Clairement, la hiérarchie douanière
semble mettre toutes les batteries en marche pour l’atteinte, à tout
prix, de ses objectifs budgétaires. Ce qui explique la forte pression qui
pèse sur les unités, ainsi que sur les épaules des agents, au travers des
‘’contrats de performances’’, dont la finalité n’est autre que
d’améliorer les performances quantitatives de la douane par tous les
moyens. Cette situation expliquerait donc la montée de l’arbitraire et
du non-respect de la règlementation observables ces temps derniers.
Il y a par conséquent urgence à refonder la douane camerounaise sur
les fondamentaux du métier, afin de pouvoir la conformer aux
standards internationaux.
35
CONCLUSION ET RECOMMENDATIONS :
Le présent article donne un aperçu de quelques cas de dérives de
l’administration des douanes dans l’accompagnement supposé de
certains projets d’investissement, et surtout l’esprit peu coopératif qui
la caractérise dans la promotion des initiatives locales de création de
richesses. Toute chose qui éclaire d’une lumière singulière l’absence
d’une vision globale de développement de la Douane pour
l’économie camerounaise dont les innombrables atouts tranchent
malheureusement avec la désolante réalité des faits. C’est une
sonnette d’alarme destinée à faire prendre conscience à cette
prestigieuse administration de sa contribution attendue au décollage
de l’économie camerounaise.
Pour ce qui est des recommandations, à propos, la circulaire
ministérielle N°010/MINFI/DGD du 17 septembre 2008 modifiant et
complétant la circulaire N°04/454/MINFIB/DD portant modalités
d’exercice des contrôles douaniers après enlèvement des
marchandises, considérée longtemps comme le document de
référence en la matière, prescrit un certain nombre de règles et
directives dans l’exécution desdits contrôles. En particulier, il définit
la typologie des contrôles douaniers, les objectifs poursuivis, et
prescrit des recommandations strictes aux membres des équipes de
contrôle. Tout ceci afin de garantir l’objectivité et la transparence qui
devraient prévaloir lors de toutes les étapes des audits douaniers, de
leur planification à leur clôture, en passant par la phase du
déroulement proprement dite. Cette exigence de d’objectivité et de
rigueur qui doit prévaloir lors des contrôles douaniers a récemment
été renforcée par la loi des finances de la République du Cameroun
pour l’exercice 2021.
REFERENCES
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Performances au Sein des Douanes du Cameroun à l’ère des Objectifs
de Développement Durable (ODD) et de l’Accord de Partenariat
Economique (APE). Thèse de PhD : Charisma University.
Bekombo Ndedi Eloi (à publier) Les défis et challenges des douanes
Camerounaises.
Lionel Pascal, (2014), La privatisation des missions douanières en
République Centrafricaine (RCA): une opportunité d’amélioration
36
des finances publiques ? Droit. Université de Bordeaux, 2014.
Français.
Jean-Marc Fédida, (2001), Le contentieux douanier Puf,
Catherine Teule-Martin (1999), La Douane- Instrument de la stratégie
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Hachette Littérature/RFI, 2009
Nouveau Régime fiscal et douanier en UDEAC
Marchés Tropicaux N°726 du 07 Avril 1995
Revue des Douanes Camerounaises N°1 et 2,1995 et N° 3, 1996
Revue camerounaise d’études internationales, 1er semestre 2009
Wikipédia, la douane
Michel Danet, Interviewes de l’ancien Secrétaire Général de l’OMD
37
INNOVATION AND DYNAMISM 0F ENTERPRISES IN
CAMEROON: LESSONS FROM EMPIRICAL STUDIES
(INNOVATION ET DYNAMISME DES ENTREPRISES AU
CAMEROUN: LES ENSEIGNEMENTS D’UNE ETUDE
EMPIRIQUE)
Pr Dr Tchouassi Gérard,
FSEG, Université de Yaoundé II, Cameroun,
E-mail : tchouassigerard@yahoo.fr
Pr Dr Ngwen Ngangué,
FSEG, Université de Yaoundé II, Cameroun
Mr Fokou Hervé,
FSEG, Université de Yaoundé II, Cameroun
Dr Danzoumbe Baïnone,
Institut Universitaire de Développement International
Pasadena en Californie, USA
ABSTRACT:
This article aims to explore the characteristics and factors of
innovation, dynamism or inactivity of enterprises in Cameroon. We
first used a hierarchical ascending classification (HAI) to distinguish
dynamic firms from those that are inert. We then estimated the
influence of certain binary variables on this dynamism / inactivity
using a logistic model. Thus, we obtained two main results. First, the
CAH shows that 85% of Cameroonian companies are inert and only
15% are dynamic. Second, the logistic model shows that factors
specific to firms are those that most influence their dynamics, mostly
those related to research and development.
Keywords: Dynamism, Enterprises, Inactivity, Innovation,
Hierarchical Ascending Classification, Logistic Model, Research and
Development.
RESUME :
Cet article se propose d’explorer les caractéristiques et les facteurs
d’innovation, de dynamisme des entreprises au Cameroun. Nous
avons au préalable utilisé une classification ascendante hiérarchique
(CAH) afin de distinguer les entreprises dynamiques de celles qui ne
le sont pas. Notre analyse porte sur les entreprises camerounaises
appartenant à tous les secteurs d’activités de l’économie. Nous avons
estimé l’influence de certaines variables binaires sur ce dynamisme à
l’aide d’un modèle logistique. Ainsi, nous avons obtenu deux
principaux résultats. Premièrement, la CAH montre que 85 % des
38
entreprises camerounaises sont inertes et seulement 15% sont
dynamiques. Deuxièmement, le modèle logistique indique que les
facteurs propres aux entreprises sont ceux qui influencent le plus leur
dynamisme, dont majoritairement ceux liés à la recherche et
développement.
Mots clés : Dynamisme, Entreprises, Innovation, Classification
Ascendante Hiérarchique, Modèle Logistique, Recherche et
Développement.
INTRODUCTION
L’innovation est aujourd’hui reconnue comme un élément clé de
l’avantage compétitif des entreprises. Le manuel d’Oslo de l’OCDE
(2005) conçoit l’innovation comme étant ‘la mise en œuvre d’un produit,
d’un service, d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une
nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode
organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise’. Son processus se
décompose en plusieurs phases qui comprennent ; la recherche et
développement (R&D), la pré-commercialisation, l’industrialisation,
la mise en marché, les phases de croissance, de maturité (saturation)
et de déclin.
L’entreprise occupe une place importante dans la stratégie de
développement des pays. Elle joue un rôle important dans la
résorption du chômage, la production des biens et des services, la
croissance et dans l’amélioration des conditions de vie des
populations. Dans les pays en développement (PED), les entreprises
sont majoritairement constituées des micros, petites et moyennes
entreprises (MPME). Elles sont mises à mal par la mondialisation
dont la caractéristique principale est l’exacerbation de la concurrence
sur les marchés mondiaux. Ceci grâce à l’impact des technologies de
l’information et de la communication qui facilitent la circulation de
l’information tout en perturbant les performances de ces dernières.
En outre, la signature des Accords de Partenariat Economique (APE)
complets entre les pays de la zone ACP (Afrique, Caraïbes et
Pacifique) dont le Cameroun et ceux de l’Union Européenne (UE) est
susceptible d’entrainer des pertes pour les entreprises africaines en
général et camerounaises en particulier. Par ailleurs, ces mêmes
accords sont favorables aux entreprises occidentales qui sont plus
39
compétitives et jouissent d’un protectionnisme éducateur temporaire
de List (1841).
La performance d’une entreprise ne se limite plus à la seule notion de
croissance. Elle intègre aussi les conditions d’établissement de ce
résultat en faisant référence dans une moindre mesure à la recherche
et développement (R&D), aux connaissances entrepreneuriales et
dans une large mesure au dynamisme (Tchouassi, Ngwen Ngangue,
Tekam et Temfack, 2018). En effet, lorsqu’on prend en compte la
phase de déclin du cycle de vie d’un produit, l’innovation perçue par
Schumpeter comme un processus de destruction créatrice apparait
comme une véritable échappatoire.
A cet effet, Bouquin (2000) dans ses travaux identifie deux types
d’entreprises : celles qui disparaissent tout de suite parce qu’elles
n’ont pas trouvé les réponses adaptées à tout choc et celles qui
disparaissent ensuite parce qu’elles les ont trouvées et les croient
éternelles. Ainsi, les entreprises de par leur capacité non seulement à
innover ou à intégrer les innovations, mais encore par leur
dynamisme, s’assurent une certaine longévité.
La performance des entreprises camerounaises est l’une des
conditions nécessaires pour la croissance du pays. Le dynamisme de
ces dernières devient une variable importante à toute entreprise qui
désire faire face à la concurrence et de tirer profit des Accords de
Partenariat Economique. Il est alors nécessaire de s’intéresser aux
caractéristiques des variables influençant le dynamisme des
entreprises en accordant une attention particulière à la recherche et
développement (R&D), qui est une de ses déclinaisons. Ceci d’autant
plus que l’environnement camerounais est loin d’être propice à la
compétitivité et à la productivité.
En effet, l’indice de compétitivité mondiale qui fournit un aperçu
complet des facteurs revêtant une importance cruciale dans la
promotion de la productivité et de la compétitivité montre que le
Cameroun reste globalement l’un des pays les moins compétitifs du
monde. Son score pour la période 2007-2008 de 3,91 est supérieur à
celui de l’Afrique estimé à 3,52 et il occupe le 116ième rang sur 131
pays. Cette mauvaise performance est due aux faibles scores1
enregistrés pour les indices relatifs aux exigences de base2, aux
1 Ces scores varient de 1 à 7 ; avec 1 la valeur la plus mauvaise et 7 la meilleure valeur.
2 Institutions (3.10), infrastructures (2.06), stabilité macroéconomique (5.03) et santé et
éducation primaire (3.85).
40
facteurs d’efficacité3 et d’innovation4. Par ailleurs, en dépit de
l’abondante littérature sur les MPME, il se trouve que la plupart de
ses études se limitent à la spécificité de leur taille, de leur forme
(établissements enregistrés versus établissements informels) ou de
propriété (entreprises familiales, individuelles, etc.), en ignorant les
autres aspects de ces modestes entreprises. Le dynamisme ne figure
pas dans ces zones suffisamment explorées.
Quelles sont les variables qui influencent le dynamisme des
entreprises camerounaises ? Telle est la question de recherche à
laquelle nous voulons apporter des éléments de réponse. Pour ce
faire, la première section sera dédiée à de brefs rappels théoriques du
dynamisme et sa relation avec l’innovation. Ensuite, une analyse
descriptive et exploratoire des entreprises camerounaises, suivant
leur dynamisme, sera faite à la seconde section. La section suivante
abordera les facteurs explicatifs du dynamisme entrepreneurial au
Cameroun ; via l’utilisation d’un modèle logistique. Enfin, la dernière
section va proposer un ensemble de politiques de dynamisation des
entreprises camerounaises.
1. INNOVATION ET DYNAMISME DES ENTREPRISES: LE LIEN
THEORIQUE
La littérature spécialisée sur le dynamisme montre que le recours à ce
vocable recouvre en réalité des significations variées qui vont souvent
de pair avec son absence de définition par les auteurs. Il est de facto
spontanément associé de manière positive à une série de notions et
d’expressions différentes les unes des autres. Lesquelles sont censées
manifester l’évidence d’un dynamisme d’entreprises, de secteurs, de
territoires, d’ensembles économiques notamment, ou a contrario son
absence, ce qui revient au même.
Le dynamisme est donc un concept fédérateur, bien plus vaste que
l’innovation. Selon Le Roch (1988), le dynamisme se réfère, d’une
part, non seulement à la capacité d’affronter des turbulences ou
encore de maîtriser des mutations (technologiques, productives,
organisationnelles, etc.), à l’adoption d’innovations par une
entreprise (Bernard et Torre, 1994), à l’adaptation aux changements
3 Enseignement supérieur et formation (2.84), attractivité du marché des biens (3.63),
attractivité du marché du travail (3.87), complexité des marchés financiers (3.16), niveau
technologique (_) et taille du marché (3.00).
4 Complexité du monde des affaires (2.99) et innovation (3.29).
41
économiques ou techniques (Joyal, 2001), mais également, à la mise
en œuvre de stratégies locales de développement (Favreau et
Robitaille, 2005) et, d’autre part, à l’adoption de techniques
d’information et de communication mais aussi à la montée en
puissance d’un secteur d’activité (Bonamy et al., 1988), à la création
d’emplois (Audretsch, Weigand et Weigand, 2002) et à la création
d’entreprises (Estay, 2003). Guegen (2000) nuance certains des indices
ci-dessus utilisés dans un sens positif.
En montrant par exemple que le dynamisme des entreprises
enquêtées peut aller de pair avec leur vulnérabilité. Une mention
particulière doit être faite à la majorité des études, qui mesurent le
dynamisme des entreprises à partir d’une approche démographique
de la population entrepreneuriale. C’est-à-dire de l’analyse des flux
d’entrée et de sortie des unités productives comme le note Ahn (2001,
2002) en se basant sur les travaux de Bartelsman et Doms (2000), de
Caves (1998), de Forster, Torroni, Renfrew et Röhl (2001). De son côté,
Liedholm (2002) étudie les réalités africaines et latino-américaines. Il
observe ainsi la dynamique des petites entreprises à partir de
plusieurs indicateurs regroupant croissance de la production,
accroissement des effectifs employés et élévation du niveau de capital
humain.
Toutefois, ces assimilations du dynamisme sont assez partielles. Si on
se réfère aux travaux de Combarnous et Fauré (2005) qui l’entendent
non pas seulement comme les effets d’un changement vérifié dans les
entreprises, mais aussi comme le processus par lequel ce changement
s’est opéré, soit comme la série des conditions et facteurs qui l’ont
rendu possible ou impossible. Dans cette conception, le dynamisme
fait référence à des tendances plus qu’à une position. Il manifeste une
propension entrepreneuriale et pas seulement ses résultats.
Il est un processus plus qu’un état. L’avantage de cette conception
réside dans la prise en considération des « efforts » produits en vue
du changement, de la capacité de mobilisation, d’orientation, et
d’action de l’entreprise sans se limiter à leurs effets, positifs ou
négatifs, que traduit simplement la croissance. Paturel (2005) montre
que l’innovation est le résultat des dynamiques entrepreneuriales
dans un espace d’innovation et de développement économique.
L’accompagnement des porteurs de projets permet de mieux
comprendre les situations entrepreneuriales et l’identification des
besoins d’appuie en entrepreneuriat (Paturel et Masmoudi, 2005). La
42
conception du dynamisme sur laquelle est bâtie cette recherche et
compte tenu de ce qui précède, intègre plus ou moins les différentes
assimilations précisées plus haut. Sur le plan de la technique
d’analyse des données, et conformément aux travaux de Combarnous
et Fauré (2005), nous mènerons une démarche holistique basée sur
une conjugaison des variables. Notre but est de mieux rendre compte
de la richesse des comportements, des décisions, des faits auxquels
renvoie le dynamisme.
2. ANALYSE DESCRIPTIVE ET EXPLORATOIRE DES
ENTREPRISES CAMEROUNAISES SUIVANT LEUR
DYNAMISME
Dans cette section relative à l’analyse descriptive et exploratoire
seront présentées la source de données, la méthode de classification
des entreprises en fonction de leur dynamisme, ainsi qu’une
description des variables ayant permis la classification des
entreprises selon qu’elles soient dynamiques ou non.
2.1. Source des données
Les données que nous avons utilisées dans le cadre de cette section
sont issues du recensement général des entreprises5 (RGE), réalisé
durant la période août-novembre 2009, par l’Institut National de la
Statistique (INS) du Cameroun. Il s’est intéressé à toutes les unités
modernes de production localisable et exerçant leurs activités dans
des locaux professionnels fixes et permanents. Cette restriction a
permis de mieux circonscrire les unités de production formelles. Ceci
grâce à l’enquête nationale sur le secteur informel de 20056, environ
trois quarts des travailleurs informels n’exercent pas dans un local
professionnel. Certaines catégories d’entreprises comme les
marchands ambulants, les activités sur les étalages en plein air, les
taxis, les motos taxis, et les calls box ont été exclues du champ de
l’analyse.
Se basant sur les critères de taille7, de l’importance du chiffre d’affaire
et des effectifs employés, 93 969 entreprises en activité ont été
5 Ce sont les informations les plus récentes et plus complètes données sur les entreprises
et le dernier recensement a été réalisé en 2018)
6 Il s’agit précisément de l’Enquête sur l’Emploi et le Secteur Informel (EESI) réalisée en
2005
7 L’examen de la répartition par type d’unités permet de constater que les très petites
unités de production représentent plus des deux tiers des entreprises recensées. Celles-
43
recensées ; parmi lesquelles 33 004 unités exercent dans la ville de
Douala et 22 436 dans la ville de Yaoundé, ce qui représente 59 % pour
les deux principales métropoles du pays. Le reste du territoire
national se partage les 41 % restants. Il est important de préciser
qu’étant donné la qualité de notre base de données et les variables qui
ont été retenues pour notre étude, seulement 2 261 entreprises ont été
retenues après traitement et épuration de cette base de données. Mais,
il est important de préciser que la structure des entreprises par
secteur d’activités retenue après échantillonnage a été quasiment
conservée comparativement à la structure de la base toute entière qui
est similaire à celle de l’économie du pays. En effet, au lieu de 86,5 %
des entreprises recensées appartenant au secteur tertiaire, nous avons
plutôt 82,1 % ; au lieu de 13,1 % des entreprises recensées appartenant
au secteur secondaire, nous avons plutôt 14,9 % et au lieu de 0,4 %
des entreprises recensées appartenant au secteur primaire, nous
avons plutôt 2,9 %. On peut donc conclure que l’échantillon est
représentatif de la population des entreprises camerounaises.
Tableau 1 : Répartition des entreprises retenues suivant leur
secteur d’activités
Secteur d'activités Sous-secteur d'activités Pourcentages
Primaire
Agriculture 77,3 %
Élevage 3,0 %
Pêche et pisciculture 1,5 %
Sylviculture 18,2 %
Secondaire
Autres industries manufacturières 45,6 %
Construction 25,7 %
Électricité eau et gaz 4,1 %
Extraction 0,6 %
Industrie alimentaire 24,0 %
Tertiaire
Autres services 51,6 %
Banque et assurance 6,1 %
Commerce 35,6 %
Transports 6,8 %
ci n’emploient qu’au plus 5 personnes dans les très petites entreprises (TPE), petites
entreprises (PE), moyennes entreprises (ME) et grandes entreprises (GE).
44
Source : Calculs des auteurs à partir du Recensement Général des Entreprises (2009)
2.2. Le modèle de classification
La méthode de classification vise à établir une typologie ex post des
entreprises en distinguant dans l’échantillon enquêté les entreprises
dynamiques. L’originalité de cette démarche réside dans le
dépassement des typologies trop caricaturales qui attribuent le
caractère ‘dynamique’ sur la base d’un critère unique. En effet, une
analyse du dynamisme qui serait fondée, par exemple, sur le seul
critère de l’innovation pourrait générer de fortes hétérogénéités de
situation à l’intérieur des groupes d’entreprises ainsi constitués.
De ce fait, une entreprise présentant tous les aspects du dynamisme
(investissement en hausse, accroissement du volume de l’emploi,
utilisation des nouvelles technologies d’information et de
communication, etc. sauf celui de l’innovation), serait identifiée
comme ‘non dynamique’. Par ailleurs, une entreprise ayant
« seulement » innové au cours de la période d’observation serait
systématiquement qualifiée de « dynamique ». Cette importante
limite analytique incite à mobiliser les outils de la statistique
multidimensionnelle et plus précisément ceux de l’analyse en
classification de groupes pour établir la typologie8. Etant donné la
multitude9 de méthodes de classification, notre choix s’est porté sur
le modèle de classification ascendante hiérarchique (CAH). Elle
présente trois avantages : la neutralité vis-à-vis du nombre de
groupes à établir, la compatibilité avec les variables qualitatives
dichotomiques et la relative simplicité d’utilisation.
2.2.1 Variables retenues pour la CAH
La démarche retenue donne la possibilité de sélectionner un
ensemble cohérent de variables permettant de décrire les multiples
dimensions que peut recouvrir la notion de dynamisme d’une
entreprise. Sur la base des données d’enquête disponibles, ont été
créées 16 variables liées à au moins un aspect du dynamisme des
entreprises. Ces variables sont toutes des variables dichotomiques et
semblables à celles retenues à cette même fin par Combarnous et
8 Cette méthodologie appliquée à une recherche portant sur les entreprises est présentée
en détail dans Combarnous et Labazée (2001).
9 La classification en nuées dynamiques, la classification ascendante hiérarchique et
l’analyse des correspondances multiples.
45
Fauré (2005). Ces variables font référence aux seize situations
suivantes
 L’entreprise ait déjà au moins arrêté une fois de façon
momentanée sa production pour une quelconque raison ;
 L’entreprise ait déjà été impliquée dans une opération de
fusion ou de réunion avec une autre entreprise ;
 L’entreprise ait déjà acquis une autre entreprise ;
 L’entreprise ait déjà été impliquée dans une opération de
fusion ou d’absorption d’une autre entreprise ;
 L’entreprise a une participation au capital d'une ou
plusieurs entreprises ;
 L’entreprise soit membre d’un groupe patronal ;
 L’entreprise ait déjà fait des investissements en recherche
et développement ;
 L’entreprise ait effectué un déclassement en 2008 ;
 L’entreprise utilise la recherche et développement ;
 L’entreprise utilise la recherche et développement
expérimental dans l’établissement ;
 L’entreprise acquiert le fruit de la recherche et
développement ;
 L’entreprise acquiert des machines et des équipements
liés aux innovations technologiques ;
 L’entreprise acquiert des logiciels ;
 L’entreprise ait fait une introduction sur le marché des
innovations technologiques ;
 L’entreprise ait fait une formation liée directement aux
innovations technologiques ;
 Enfin, le capital social de l’entreprise est au moins égal au
milliard.
2.2.2. Méthodologie de l’étude
Cette procédure permet d’identifier des groupes d’individus
statistiques les plus homogènes possibles au regard d’un ensemble de
caractéristiques préalablement déterminées. Dans ce but, la démarche
mobilise un algorithme qui agrège progressivement les individus
selon leur ressemblance, mesurée à l’aide d’un indice de similarité.
Comme mesure de similarité, c’est l’indice de Sokal et Michener
(1958) qui a été retenu et comme critère d’agrégation le lien moyen.
Deux entreprises se « ressemblent » d’autant plus qu’elles ont en
46
commun un grand nombre de modalités. Concernant le critère
d’agrégation, le lien moyen considère que la similarité entre deux
groupes d’entreprises A et B est la moyenne des similarités entre les
entreprises du groupe A et celles du groupe B.
2.2.3. Analyse descriptive des variables par rapport au dynamisme
Après la description de la répartition des entreprises camerounaises
suivant leur secteur d’activités et leur dynamisme, une description
des variables retenues pour la CAH suivant ce dynamisme sera
effectuée.
2.2.3.1. Répartition des entreprises par secteur d’activité suivant leur
dynamisme
La mise en œuvre du modèle CAH permet d’identifier deux groupes
statistiquement homogènes d’entreprises. Il est utile de préciser qu’il
s’agit d’un résultat expérimental. La procédure n’a pas été diligentée
en vue d’établir un nombre de groupes donné à l’avance. Seule la
lecture des résultats et l’analyse du dendrogramme invitent à repérer
deux ensembles, nettement distincts, d’entreprises.
Le premier rassemble les entreprises qualifiées dorénavant de
dynamiques qui compte 324 entreprises, soit environ 14,3 % des
entreprises de notre échantillon. Le second groupe est constitué de
1937 entreprises non dynamiques, soit environ 85,7 % des entreprises
de notre échantillon. Cette répartition est quasiment conservée
lorsqu’on ventile les entreprises suivant leur secteur institutionnel.
En effet, 14,0 % des entreprises du secteur tertiaire sont dynamiques
alors que, 16,3 % de celles du secteur secondaire sont dynamiques et
seulement, 13,6 % de celles qui appartiennent au secteur primaire
sont dynamiques.
La bonne prestation du secteur secondaire est due au nombre
d’entreprises dynamiques élevé appartenant au sous-secteur
extraction (50 %) et relativement élevé appartenant au sous-secteur
électricité eau et gaz (28,6). De même, le nombre élevé d’entreprises
dynamique appartenant au sous-secteur élevage explique la légère
supériorité du secteur primaire sur le secteur tertiaire, moins
dynamique.
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TENDANCES DE MANAGEMENT AFRICAINES VOLUME 22 SERIE 1

  • 1. 1 Tendances de Management Africaines Volume 22, Série 1, Janvier 2022
  • 2. 2 Editions Comerci, ‘Tendances de Management Africaines’ Directeur de Publication Pr. Dr. Alain Ndedi Secrétariat scientifique de rédaction : Pr. Dr Emmanuel Innocents Edoun Pr. Dr Paulin Mbecke Pr. Dr. Francis Kemegue Comité éditorial : Pr. Dr. Rose Ikelle, ESSEC, Université de Douala, Cameroun Dr Jules Banaken, Banque de Développement des Etats de l'Afrique Centrale Dr Pierre-Joubert Nguetse Tegoum, Ministère de l’économie et de la Planification, Cameroun Pr. Dr. Alain Ndedi, International Council for Family Business /Charisma University Pr. Dr. Francis Kemegue, Boston Insights and Analytics, USA Pr. Dr Emmanuel Innocents Edoun, Université de Johannesburg /Tshwane University of Technology, RSA Pr. Dr Paulin Mbecke, Université du Moyen Lualaba, DRC Dr Polycarpe Feussi, Université de Johannesburg, RSA Pr Dr Essombe Edimo Jean Roger, Université de Yaoundé II-Soa, Cameroun Pr Dr Tchouassi Gérard, Université de Yaoundé II-Soa, Cameroun Pr Thierry Levy Tadjine, Université Paris 8, France Pr Dr Mantsie Rufin W., Université Marien Ngouabi, Congo Brazzaville Pr Dr Makosso Bethuel, Université Marien Ngouabi, Congo Brazzaville Volume 22, Série 1, Janvier 2022, Email : manuscrit.tma@gmail.com ISBN : 979-849 597 9871
  • 3. 3 TABLE DES MATIERES Page 12-26 MONITORING AND EVALUATION OF MUNICIPAL PROJECTS FUNDING IN CAMEROON: AN ANALYSIS BASED ON THE MULTI-FACTOR METHOD (SUIVI ET EVALUATION DY FINANCEMENT DES PROJETS COMMUNAUX: UNE ANALYSE A BASE DE LA METHODE MULTI ACTEUR) Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON Page 27-36 CAMEROON CUSTOMS ARE HAMPERING DEVELOPMENT ? (LES DOUANES CAMEROUNAISES : UN FREIN AU DEVELOPPEMENT ?) Dr Eloi Vincent De Paul BEKOMBO NDEDI Page 37-61 INNOVATION AND DYNAMISM 0F ENTERPRISES IN CAMEROON: LESSONS FROM EMPIRICAL STUDIES (INNOVATION ET DYNAMISME DES ENTREPRISES AU CAMEROUN: LES ENSEIGNEMENTS D’UNE ETUDE EMPIRIQUE) Pr Dr TCHOUASSI Gérard, Pr Dr NGWEN NGANGUE, Mr FOKOU Hervé, Dr DANZOUMBE BAINONE Page 62-75 ANALYSIS OF THE EFFECTS OF CAREER MANAGEMENT ON OCCUPATIONAL SATISFACTION WITHIN THE BANK OF CENTRAL AFRICAN STATES (ANALYSE DES EFFETS DE LA GESTION DES CARRIERES SUR LA SATISFACTION PROFESSIONNELLE AU SEIN DE LA BANQUE DES ETATS DE L'AFRIQUE CENTRALE) Dr Samuel KOMBOU, Mr. Herve YOUMBI DJIOWOU Pr Antoinette SONG Madame Suzanne Vanessa KON NLEND Page 76-83 ANALYSIS OF THE CONTRIBUTION OF COMMUNITY AND ASSOCIATIVE RADIOS TO SUSTAINABLE DEVELOPMENT IN
  • 4. 4 BURUNDI (ANALYSE DE LA CONTRIBUTION DES RADIOS COMMUNAUTAIRES ET ASSOCIATIVES, AU DE DEVELOPPEMENT DURABLE AU BURUNDI Dr Hélène MPAWENIMANA Pr Clément BIGIRIMANA Page 84-100 MANAGEMENT PRACTICES AND ORGANISATIONAL INVOLVEMENT OF HUMAN RESOURCES WITHIN SOME IPES IN CAMEROON (PRATIQUES DE MANAGEMENT ET IMPLICATION ORGANISATIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN DE QUELQUES IPES AU CAMEROUN) Dr NGOUFACK François Page 101-122 THE USE OF TELEWORKING IN CAMEROON WITH THE ADVENT COVID 19 PANDEMIC (L’UTILISATION DU TELETRAVAIL AU CAMEROUN DEPUIS L’APPARITION DE LA PANDEMIE DE LA COVID 19). Dr Flaubert TCHAGNA Page 123-141 ANALYSIS OF THE EFFECTS OF CAREER MANAGEMENT ON OCCUPATIONAL SATISFACTION WITHIN THE BANK OF CENTRAL AFRICAN STATES (ANALYSE DES EFFETS DE LA GESTION DES CARRIERES SUR LA SATISFACTION PROFESSIONNELLE AU SEIN DE LA BANQUE DES ETATS DE L'AFRIQUE CENTRALE) Dr Samuel KOMBOU, Mr. Herve YOUMBI DJIOWOU Pr Antoinette SONG, Madame Suzanne Vanessa KON NLEND, P 142-159 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT AND HR MARKETING WITHIN ELECTRICITY COMPANIES IN CAMEROON (GESTION DES RESSOURCES ET MARKETING RH AU SEIN DES ENTREPRISES D’ELECTRICITE AU CAMEROUN) Dr GOUFAN A EROUME Hilde Marlyse
  • 5. 5 PREFACE Bonne Année en cette nouvelle annéé 2022, et tous les voeux les meilleurs à tous les lecteurs. La revue dénommée ‘Tendances de Management Africaines’ en abrégée (TMA) est une prise de conscience que la pratique du management n’est pas universelle, et qu’il faille créer une vitrine avec l’accent sur le continent africain pour les praticiens et les chercheurs disposés à apprendre un peu plus de l’usage du management. A l’ère de la quatrième revolution industrielle et face à une effervescence de la révolution numérique, et à l’arrivée de la génération Z dans le monde du travail, les entreprises qu’elles soient africaines ou mondiales ne cessent de revoir et d’adapter leurs modes de management pour attirer et répondre aux attentes de cette nouvelle ère. Plusieurs tendances de nos jours se bousculent et s’imposent aux managers des entreprises de petites comme de grande taille. Le design thinking est l’une d’elle. Elle offre la possibilité à l’entreprise de travailler de manière transversale en responsabilisant les équipes et en valorisant leurs productions. Travailler ainsi permet à tous les niveaux de l’entreprise d’impliquer tous les employés, de les inciter à prendre des décisions et à proposer des concepts nouveaux et importants au sein de l’entreprise. De plus, la connectivité permanente du Design Thinking permet de se placer à la place des consommateurs afin de comprendre ses besoins et proposer de manière intelligente, des solutions meilleures et innovantes. De manière pratique, avec le Design Thinking, l’entreprise repense son business model en lançant un processus d’innovation (innovation produit, innovation de rupture, innovation incrémentale…). A l’ère de la COVID 19, une autre tendance managériale appelée management bienveillant a fait surface et tente à remettre le bien-être des salariés dans l’environnement professionnel. Car, le bonheur des collaborateurs au travail commence par une atmosphère positive et humaine. Les responsables au plus haut niveau de l’entreprise devraient être à l’écoute des équipes inférieures pour instaurer une réelle relation de confiance et de respect. Ils doivent comprendre leurs collaborateurs et leur proposer des objectifs cohérents et atteignables par le biais d’une bonne communication. De plus, il faut quand cela est nécessaire laisser le droit à l’erreur et
  • 6. 6 accorder des encouragements et félicitations aux intrapreneurs. En instituant des solutions de management bienveillant, les équipes sont plus épanouies et donc plus productives puisqu’elles ne sont ni stressées ni brusquées par un manager offensif ; car l’employé est placé au cœur même de l’entreprise. À l’origine, la méthode agile était utilisée par les développeurs et les ingénieurs pour faciliter leur organisation en équipe. De nos jours, cette technique se déploie au niveau des organisations et révolutionne le management. La méthode dite agile, est une approche collaborative de la gestion de projet et se base sur des feedbacks réguliers. Elle est appelée agile parce qu’elle permet de laisser place aux imprévus et aux changements mais également de rendre autonome et de responsabiliser les employés à tous les niveaux Au niveau international, dans les tendances du management qui ont pignon sur rue, nous retrouvons notamment la méthode Kanban qui est une résultante de l’application de la méthode agile. La méthode Kanban qui est une résultante de l’application de la méthode agile, a largement fait ses preuves et montrée son apport de valeurs aux projets. Cette méthode prône un système visuel principalement connu pour sa représentation en tableau de gestion de l’avancement des tâches. Elle consiste à découper un projet en plusieurs tâches et à chaque acteur d’en suivre son évolution. Elle peut être utilisée pour installer une nouvelle organisation ou bien pour un projet spécifique au travail. Cependant, il ne faut pas confondre faire de l’agile (appliquer les méthodes comme celle de Kanban par exemple) et être agile (valeurs, état d’esprit…). En effet, faire de l’agile est relativement simple, il suffit de choisir une méthode et de l’appliquer tout bêtement. Quant au terme être agile, lui signifie que tous les acteurs sont engagés et comprennent l’intention derrière chaque rôle. Être agile est essentiellement un changement de comportement individuel et collectif encore mindset change. Un changement d’habitude et de culture ne se fait qu’en ancrant de nouvelles méthodes et s’avère donc bien plus long que de faire de l’agile. En général, faire évoluer ses habitudes managériales n’est pas une démarche évidente. Néanmoins, il est conseillé d’apporter de nouvelles pratiques visant à mettre un terme à la routine professionnelle. Ces innovations managériales sont de véritables enjeux stratégiques et apportent un regain d’énergie et du
  • 7. 7 renouveau dans l’engagement et la productivité des équipes. Le manager pourra proposer à ses collaborateurs de toutes les échelles que ce soit aux nouvelles formes de management pour recréer du lien entre les différentes couches de l’entreprise. Les explications relatives à la quête de la modernité entrepreneuriale interne seront nécessaire. À travers cette démarche, les managers montrent leur capacité d’empathie et de proximité avec leurs collaborateurs. Les tendances du management en cet ère de la COVID 19 ne se limitent pas à des postures mentionnées plus haut. Il existe également de nombreuses autres méthodes pour apporter motivation et bien- être aux employés. Le télétravail, les horaires aménagés ou encore un espace de travail chaleureux booste la performance des équipes. Les managers feront attention à ne pas changer le management interne sans une analyse profonde de l’entreprise ; mais il faudra envisager un changement progressif pour laisser le temps aux employés de comprendre et de s’impliquer aux projets. En cette nouvelle année 2022, le volume 22, série 1 aborde des sujets variés qui affectent les organisations africaines dans leur ensemble. L’objectif de la contribution de Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON est de montrer qu’à partir de la méthode multi acteur, le suivi évaluation des projets peut avoir des effets positifs sur le financement des projets communaux à travers le changement social et organisationnel des parties prenantes. Car, pour l’auteur, le suivi évaluation contribue à déterminer si un projet ou programme a atteint les résultats précis, permettant ainsi de rendre compte de l’argent que les collectivités territoriales décentralisées dépensent ou utilisent les ressources, le plus efficacement possible. L’article du Dr Eloi Vincent De Paul BEKOMBO NDEDI analyse le rôle des douanes dans le développement du Cameroun. Pr Dr TCHOUASSI Gérard, Pr Dr NGWEN NGANGUE, Mr FOKOU Hervé et Dr DANZOUMBE BAINONE se proposent d’explorer les caractéristiques et les facteurs d’innovation, de dynamisme des entreprises au Cameroun. Nous avons au préalable utilisé une classification ascendante hiérarchique (CAH) afin de distinguer les entreprises dynamiques de celles qui ne le sont pas. Leur analyse porte sur les entreprises camerounaises appartenant à
  • 8. 8 tous les secteurs d’activités de l’économie. Dans cet article, les auteurs estiment que l’influence de certaines variables binaires sur ce dynamisme à l’aide d’un modèle logistique. Ainsi, nous avons obtenu deux principaux résultats. Premièrement, la CAH montre que 85 % des entreprises camerounaises sont inertes et seulement 15% sont dynamiques. Deuxièmement, le modèle logistique indique que les facteurs propres aux entreprises sont ceux qui influencent le plus leur dynamisme, dont majoritairement ceux liés à la recherche et développement. Dr Samuel KOMBOU, Mr. Hervé YOUMBI DJIOWOU, Pr Antoinette SONG, et Madame Suzanne Vanessa KON NLEND dans le cadre d’une étude exploratoire menée au sein de la Banque des Etats de l’Afrique Centrale (BEAC), relèvent deux problèmes majeurs relatifs à la gestion des carrières. Ceux-ci sont d’une part afférents à l’absence d'uniformisation des parcours professionnels des ressources humaines (RH) et d’autre part reliés aux phénomènes de mobilité celle-ci se faisant essentiellement sur la base des anciennetés aux postes de travail ou discrétionnairement par la seule volonté de la direction générale. Cette publication scientifique porte sur la corrélation entre la gestion des carrières et la satisfaction professionnelle des RH de la BEAC. La Gestion des carrières crée un lien entre l'entreprise et le salarié qui ont dorénavant un cheminement conjoint dans l'aboutissement de leurs objectifs. Il s'agit pour nous dans cet article de prouver que la bonne gestion des carrières des RH détermine leur satisfaction au travail. Dr MPAWENIMANA et Pr BIGIRIMANA s'appuient sur une étude menée au Burundi qui montre qu'il existe une relation étroite entre les lignes éditoriales et la création d'une radio. L'article démontre également que la conception d'une ligne éditoriale se fait sous l'influence d'événements nationaux. Les auteurs de l'article recommandent que des recherches futures soient entreprises pour explorer s'il existe d'autres facteurs susceptibles de favoriser la création de nouvelles radios au Burundi. Dans sa contribution scientifique, Dr NGOUFACK étudie la relation entre les pratiques de managements et l’implication des ressources humaines (RH) en service dans les IPES au Cameroun. En effet, la
  • 9. 9 bonne marche de l’organisation est étroitement liée à la qualité de son management. Toute réussite dépend de la capacité des leaders à mobiliser et à manager des ressources qui les différencient nettement de leurs concurrents. Cela dit, pour le chercheur, grand nombre d’organisations proposent des pratiques managériales favorisant le dialogue et le renforcement des interactions entre collaborateurs aux responsabilités et aux profils différents. Ces pratiques impliquent : la pratique de management participatif, celle de management délégatif et la pratique de management consultatif. S’intégrant comme maillon central des activités en milieu organisationnel, l’auteur montre que ces pratiques spécifiques facilitent ou inhibent les performances et l’efficacité individuelle, collective ainsi que la productivité de toute l’organisation. A partir d’une étude empirique, la prédiction consiste à vérifier que l’implication des RH est significativement liée au style managérial. Avec un échantillon de 421 (quatre cents vingt un) participants sélectionnés par un échantillonnage stratifié proportionnel dans quatre IPES du Cameroun, les résultats montrent que les pratiques managériales ont été explorées à travers un questionnaire d’auto-évaluation. De plus, les résultats suggèrent que les pratiques de management délégatif sont la composante des pratiques de management les plus corrélées à l’implication des RH au sein des IPES. Passant par cette perspective, le chercheur conclu que les pratiques de management s’imposent donc comme solution pour l’implication organisationnelle des RH dans les Instituts Privés d’Enseignement Supérieur au Cameroun. Dr TCHAGNA avec son article sur l’avènement du télétravail avec la venue de la pandémie COVID 19, l'objectif principal de cet article est de montrer que la pandémie de Covid-19 a été à l'origine de l'introduction consciente du mot télétravail dans le jargon socioprofessionnel au Cameroun. Cette pandémie est apparue le 16 novembre 2019 à Wuhan, dans la province du Hubei au centre de la Chine, avant de se propager dans le monde. Face aux conséquences désastreuses de la COVID 19, le Gouvernement camerounais a pris des mesures de contrôle très drastiques. Les employeurs de leur côté, voyant que les emplois et la productivité étaient menacés, ont adopté le télétravail, qui est un outil qui permet aux travailleurs de faire leur travail dans des lieux autres que le lieu de travail, où ils travaillent habituellement. Le télétravail comprend les devoirs, le travail par
  • 10. 10 satellite et le travail mobile. Considéré comme une surprise par beaucoup, le développement rapide de Covid-19 et ses effets catastrophiques sur l'économie, ont persuadé les employeurs de passer au télétravail pour s'en sortir. Au Cameroun, les parties prenantes telles que le Gouvernement, les employeurs et les salariés ont salué, chacun à leur manière, cette démarche. M. Herve YOUMBI DJIOWOU, Dr Samuel KOMBOU, et M. Steving Marios INDINIBOLE DJANGO dans leur contribution scientifique montrent que toute organisation qui décide d'inclure la GRH réalise un double pari de jeux gagnants pour la collectivité et ses employés. Incontestablement, les organisations privées et publiques doivent réfléchir et projeter leur avenir dans le long terme en anticipant sur leurs concurrents. Les entreprises doivent constamment se mettre en question et construire leur devenir sur les cinq, dix ans, vingt ans des aujourd'hui. Pour les auteurs, elles doivent avoir des approches managériales prospectives ou proactives et non plus des approches réactives. Fort de l’argumentaire précèdent, la fonction RH devient le centre de l'atteinte des objectifs organisationnels se positionne en tant que support et pierre angulaire des performances organisationnelles. Cette réflexion porte sur l’analyse de l'adéquation entre les profils RH poste de travail et performance d’une organisation publique en l’occurrence la Mairie de Yaoundé II. Cet article est basé sur la thèse doctorale de Dr GOUFAN A EROUME où l’auteure s’est inspirée de la littérature existante sur le sujet (ouvrages, articles, rapports, mémoires, thèses, journaux, etc.), du cadre juridique (lois, décrets) et des principes d’administration des organisations avec l’accent sur la gestion des ressources humaines. Sur le plan de la recherche, un certain nombre de travaux scientifiques ont permis à l’auteure d’avoir quelques pistes d’orientation. Ses multiples descentes sur le terrain (avec questionnaires) ont permis à l’auteur de montrer le lien avéré entre la Gestion des Ressources Humaines et l’applicabilité du Marketing des RH dans les entreprises du secteur de l’électricité au Cameroun. L’auteure décele avec l’analyse multidimensionnelle que les bonnes pratiques de Gestion des Ressources Humaines qui entraîne les bonnes pratiques en Marketing RH dépendent du grade du
  • 11. 11 gestionnaire RH. Il faudrait donc trouver des spécialistes du métier pour mettre en place ces pratiques et amener ainsi la DRH vers sa fonction stratégique dans l’entreprise, véritable conseil du Top Management. L’auteure à la fin de son article, donne quelques recommandations. 1. Mettre en place un Marketing RH pour gérer les hauts potentiels et pourquoi pas, transformer tous les agents en hauts potentiels sur qui les entreprises peuvent compter. 2. Créer des écoles de formation pour les métiers spécifiques du réseau électrique : pour les étudiants et les ressources déjà employées. Conséquence : diminuer la pénurie des ressources humaines qualifiées dans le secteur et rendre les entreprises du secteur performantes. 3. Faire une cartographie des métiers de l’électricité pour la mise en place de ces écoles de formation. Un début de cette solution fait partie du décret du 04 Mai 2020 signé par le Président de la République, portant réorganisation et fonctionnement de la société EDC. Il lui est demandé dans ses missions en matière d’appui-conseil, de contribuer au développement des compétences professionnelles dans le domaine de l’électricité (Article 5, alinéa 1d). 4. Recruter à la Direction des Ressources Humaines des spécialistes en la matière pour mettre en place une Gestion des Ressources Humaines compétente. 5. Recruter à la Direction des Ressources Humaines des spécialistes en la matière pour mettre en place une approche Marketing des Ressources Humaines pour pouvoir vendre ses services et se vendre et ainsi devenir une véritable fonction stratégique, le bras séculier de la Direction Générale. Sincères remerciements à tous les contributeurs et à leurs institutions respectives, et une bonne lecture à tous. Nous vous remercions de bien vouloir envoyer vos contributions au plus tard le 30 Mars 2022 et commentaires par courriel aux adresses suivantes: ndediaa@gmail.com (Professeur Alain Ndedi) et manuscrit.tma@gmail.com (sécretariat) Professeur Alain Ndedi
  • 12. 12 MONITORING AND EVALUATION OF MUNICIPAL PROJECTS FUNDING IN CAMEROON: AN ANALYSIS BASED ON THE MULTI-ACTOR METHOD (SUIVI ET EVALUATION DU FINANCEMENT DES PROJETS COMMUNAUX: UNE ANALYSE A BASE LA METHODE MULTI ACTEURS) Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON Université de Yaoundé II-Soa Email : jiokengfernand@gmail.com Orcid:0000 0001 6467 5566 ABSTRACT : The issue of issue of monitoring and evaluation of projects today takes on a special dimension in the financing of projects the local level. The monitoring and evaluation helps determine whether a project or program has achieved the expected results, making it possible to report that decentralized local authorities depend spending or using resources in the efficient way. The aim of this study is to show that from the multi actor method, the permanent dialogue between the actors involved in the chain of maturation and realization municipal projects. The multi actor approach implemented by GIZ/PRADEC has made it possible to put on the same table the actors of the maturation and monitoring and evaluation municipal projects. This had possible effects on the social and organizational change of the stakeholders for a bright future of the financing of municipal projects. Keywords : Financing – monitoring and evaluation – municipal projects - multi actor method RESUME La question du suivi-évaluation des projets prend aujourd’hui une dimension cruciale dans le financement des projets au niveau local. Le suivi évaluation contribue à déterminer si un projet ou programme a atteint les résultats escomptés, permettant de rendre compte que les collectivités territoriales décentralisées dépensent ou utilisent les ressources le plus efficacement possible. L’objectif de cette étude est de montrer qu’à partir de la méthode multi-acteurs que le dialogue permanant entre les acteurs impliqués dans la chaîne de maturation et réalisation. L’approche multi-acteur mise en œuvre par le GIZ/PRADEC a permis de mettre sur une même table les acteurs de la maturation et du suivi-évaluation des projets communaux. Ceci a
  • 13. 13 eu des effets positifs sur le changement social et organisationnel des parties prenantes pour un avenir radieux du financement des projets communaux. Mots clés : Financement – suivi évaluation – projets communaux – méthode multi-acteurs INTRODUCTION La question du suivi-évaluation des projets prend aujourd’hui une dimension cruciale dans le financement des projets. Le suivi- évaluation contribue à déterminer si un projet ou programme a atteint les résultats précis, permettant de rendre compte que les collectivités territoriales décentralisées (CTD) dépensent ou utilisent les ressources le plus efficacement possible. À la faveur du système de gouvernance adopté par la plupart des pays dans le monde notamment le Cameroun, le financement des projets communaux appartient aux CTD comme autorités de proximité avec les populations à travers la décentralisation. Selon les statistiques du MINEPAT en 2020, on observe une augmentation des ressources du budget d’investissement public (BIP) allouées aux communes passant de 3% en 2016 à 7% en 2019.Ces ressources demeurent faibles et centralisées concernant leurs conservations et mobilisations effectives. Alors que le code général des CTD du 24 décembre 2019 fixe à 15% au moins la proportion des recettes du budget de l’Etat à transférer aux CTD, la situation reste encore loin de cet objectif. Pour accélérer le processus de décentralisation, il est indispensable d’optimiser le recouvrement des ressources fiscales locales (Tchouassi et Jiokeng, 2021a) pour le financement des projets communaux. Pour le MINDDEVEL (2021), le suivi évaluation des progrès réalisées permet de fixer les indicateurs et objectifs en terme de changement à atteindre. Que le financement du développement local soit fait par les communes elles-mêmes et le gouvernement central, où par les organismes privés, la nécessité d’un suivi- évaluation se pose avec acuité dans la mesure où plusieurs projets financés n’atteignent pas les objectifs escomptés, on note la non- exécution, les malfaçons et l’abandon de chantier par les prestataires. Le code général des CTD promulguée le 24 décembre 2019, permet un cadre favorable pour la démocratie et la gouvernance locale établissant un meilleur cadre légal pour le dialogue multi-acteurs.
  • 14. 14 Dans le cadre du processus d’élaboration de la SND30, le Gouvernement a organisé des consultations participatives avec différentes composantes de la société camerounaise. Ce nouveau cadre normatif porte sur la décentralisation et l’autonomie des communes ainsi que sur plusieurs libertés et droits cruciaux pour la participation citoyenne (Kamga Kamga, 2021) au niveau local. Littéralement, le suivi-évaluation est appréhendé comme un examen constant du projet dans le cadre de son organisation par un dispositif combinant les résultats intermédiaires fixés, des questions d’évaluations et des indicateurs. Pettigrew (1987) recommande d’adopter un mode de pilotage devant combiner avec des contributions multiples des acteurs et un processus à différents niveaux. Cette capacité organisationnelle de changement (Soparnot, 2009) favorise la conception et la réalisation des projets communaux pour le bien-être des populations. Elle s’exerce à travers le leadership (Kotter, 2006) et le sentiment de l’urgence du changement (Lewin, 1947), tout en représentant successivement le processus, la vision, l’impact et les résultats (Nurcan, 2002) attendus. Le dialogue multi- acteurs désigne un processus destiné à gérer le changement à travers la communication constructive et transformative. Un dialogue multi- acteur est une vraie coopération entre les différentes parties prenantes. Dans un dialogue multi-acteurs, la coopération permettra aux parties prenantes de prendre en considération les différentes perspectives et points de vue, afin de rechercher conjointement des solutions efficaces et communes (Abassi et Boutemak, 2020). L’objectif de cette étude est de montrer qu’à partir de la méthode multi acteurs que le suivi-évaluation des projets peut améliorer la qualité et la quantité des infrastructures financées par les CTD par un changement organisationnel des parties prenantes. L’intérêt de cet article est double : sur le plan académique, ce travail permettra d’enrichir l’état des lieux des connaissances sur le suivi évaluation des projets communaux alors que sur le plan pratique, il contribuera à l’amélioration des stratégies de déploiement des acteurs impliqués de la maturation à la réalisation dans desdits projets. La suite de cet article sera articulée autour de la revue de la littérature, méthodologie de travail adoptée, aux résultats et discussions ainsi qu’aux différentes implications managériales.
  • 15. 15 1. REVUE DE LA LITTERATURE Le cadre conceptuel sera articulé autour de l’analyse des sources de financement et l’importance du suivi évaluation dans la maturation ainsi que la réalisation des projets communaux. 1.1. Les sources de financement des projets communaux Les sources de financement des politiques de développement localisé se rapportent aux ressources dont disposent les collectivités locales pour répondre à l’offre et à la demande de biens et services publics dans les territoires. La plupart du temps, les autorités publiques répondent à la demande provenant des habitants des territoires ruraux/urbains. Les collectivités territoriales décentralisées peuvent aussi relancer un service public et s’assurer que la prestation répond à la demande soulevée par les habitants (Goga, Swinburn et Murphy, 2006; Organisation de Coopération et de Développement Economiques, 2007). La décentralisation implique un transfert des pouvoirs et des responsabilités des gouvernements centraux vers les régions (Dafflon & Madies, 2008; Denieuil, 2005). Selon le théorème de la décentralisation avancé par Oates en 1972, chaque service public devrait être assuré par la juridiction ayant le contrôle de la zone géographique minimale internalisant les avantages et coûts de cette disposition (Musgrave, 1959 ; Shah, 2006). Selon l’UNCDF (2016), le financement du développement local consiste à concevoir et à mettre à l’épreuve des solutions financières à ces problèmes. Elle adopte une approche de financement visant à susciter des changements en vue de promouvoir la prestation de services, l’investissement dans les infrastructures et un développement économique local générant de la valeur à l’échelon local. L’UNCDF favorise la collaboration avec les collectivités locales, les banques nationales et les entreprises locales. Le financement privé peut résulter du financement du développement local par ses bénéficiaires et non par les contribuables. Le financement des projets communaux permet d’assurer la continuité du service de l’Etat et de favoriser l’entretien et l’extension des infrastructures, mais également les bons moteurs de développements (Torres, 2018). Il importe de rassembler toutes ces idées dans un projet de développement soutenu par le plus grand nombre. À cela s’ajoute que tous les acteurs doivent avoir leur mot à dire à propos de l’exécution et de la gestion des
  • 16. 16 travaux d’infrastructures (Pettigrew, 1987). Pour Thaler (2018), les économistes comportementaux cherchent principalement à comprendre la façon dont les individus prennent des décisions économiques ou la façon dont certains systèmes financiers affectent ces décisions de réalisation des projets communaux en faveur des populations. On note parmi les mécanismes de mobilisation du financement des projets communaux au Cameroun, les mécanismes classiques notamment le budget d’investissement public, le Programme National de Développement Participatif (PNDP) et le Fonds spécial d’équipement et d’intervention intercommunale (FEICOM) et les mécanismes de niches (Tchouassi et Jiokeng, 2021b ; Mapoubong, 2021) tels que le contrat plan Etat/commune, les partenariats publics privés (PPP), emprunts, la coopération décentralisée et la diaspora (Tchouassi, 2005). D’après le dernier conseil d’administration du FEICOM (2021), les financements octroyés aux CTD sont repartis en guichet notamment celui des projets de développements social, développement économique local, développement urbain, appui au fonctionnement, appui à la solidarité et à l’action extérieure des communes, appui aux communes à revenu faible, projets/programme de partenariat et de maturation des projets (Mapoubong, 2021a). La politique de financement du FEICOM est alignée sur les agences internationales, les politiques publiques, les lois et règlement, les documents de planification du développement et la stratégie du FEICOM. Son objectif général de la politique de financement est de contribuer avec efficacité et efficience au développement harmonieux de toutes les CTD sur la base de la solidarité nationale ainsi que dans l’équilibre interrégional et intercommunal. Caupin, Gravellini et Pérou, (2014) nous renseignent que l’agence française de développement s’attache à accroître les outils de financement à la disposition des collectivités locales. À cet effet, elle met en place des concours financiers aux collectivités au travers de dispositifs nationaux de financement tels que les institutions financières spécialisées (IFS). Elle encourage le développement d’une offre de financement bancaire aux municipalités via l’octroi de lignes de crédits dédiées. L’AFD a financé la construction d’hôtels de ville, de marchés municipaux, les installations à vocation sociales ainsi que l’assistance technique visant notamment à renforcer les capacités des
  • 17. 17 municipalités dans la structuration des dossiers de financement et dans les pratiques de négociations financières et de dialogue avec les banques locales en Afrique. Pour la mise en œuvre des partenariats publics privés (PPP) (Torre et Laudier, 2018), le conseil d’appui à la réalisation des contrats de partenariat (CARPA) a pour mission de contribuer, par son expertise à la création, au renouvellement des infrastructures et équipements publics ainsi que l’amélioration de la qualité des services publics dans le cadre des projets de grande envergure technique et financière à réaliser à travers un contrat de partenariat. Selon les dispositions de l’article 12 de la loi 2008/009 du 16 juillet 2008, le financement des projets d’investissement réalisées en contrat de partenariat peut s’effectuer selon les modalités ci-après financement intégral par le partenaire privé, par un organisme tiers ; conjointement Etat et partenaire privé ; entre CTD ; Etat-CTD-partenaire privé ; CTD- partenaire privé. La création du Fonds international d’investissement municipal (IMIF) a été approuvée par le Bureau exécutif de Cité et Gouvernement local et Unis (CGLU) à Madrid en 2018, dans le cadre de la stratégie de CGLU visant à faciliter l’accès des villes et des CTD aux financements et aider à la mobilisation de ressources publiques et privées en soutien à des projets urbains durables. L’Agence territoriale Afrique (ATA) pilotée par CGLU Afrique, est un fond coopératif lever sur le marché financier et de permettre aux villes d’accéder à des financements à long terme pour financer leurs investissements en infrastructures et en services publics (CGLU, 2021). 1.2. Le suivi-évaluation de la maturation et réalisation des projets communaux Dans le contexte de la décentralisation, le suivi évaluation des projets communaux financés par les CTD font intervenir différents acteurs assumant les responsabilités diverses. Les sources de financements sont variées et nécessitent chacune une procédure particulière. Fort est de constater qu’on observe le plus souvent que ces projets communaux financés sur fond propres ou externes ne sont presque pas suivis voire évaluer par les parties prenantes. D’après Anderson (2005, 3), la théorie du changement est une façon de décrire comment un groupe espère atteindre un but donné à long
  • 18. 18 terme. Il ne s’agit pas d’une méthode conçue spécifiquement pour mesurer l’impact, puisqu’elle sert d’abord d’outil d’aide au développement de solutions à des problèmes sociaux complexes. Cela dit, une telle démarche, utilisée à l’étape de la planification, permet généralement de faciliter l’évaluation (notamment d’impact) par la suite. Selon Vogel (2012), la notion de théorie du changement est issue de la théorie du programme en évaluation (dont fait partie l’analyse du cadre logique) auquel on ajoute une préoccupation pour la participation et l’apprentissage des parties prenantes. Dans le cadre du financement des projets communaux par le budget d’investissement public (PIB), on observe qu’il est récurrent que lors de la réalisation, le prestataire portant l’ingénieur dans sa voiture pour faire les descentes et lui accorde un perdiem en fin de travail conduit de manière naturelle à une certaine complaisance dans le suivi des travaux. Pour juguler cette situation inconfortable, le Programme National de Développement Participatif (PNDP) quant à lui recrute systématiquement un Maître d’œuvre et met en place un comité de quartier, chargés de suivre au niveau local les projets communaux qu’il finance. Les services techniques de la Commune n’ont pas toujours les capacités pour renforcer l’action des ingénieurs de l’Etat sur le Terrain. Le PNDP (2016) rappelle que les difficultés exogènes au suivi de l’exécution des projets au niveau communal sont notamment le marché infructueux avec toutes ses conséquences; l’insolvabilité des prestataires ; la production insuffisante des décomptes ; la prise en compte insuffisante des recommandations issues des instances de suivi ; l’absence criarde de certains Maires aux assises des instances de suivi de l’investissement Public et erreurs matérielles. Le PNDP étant un outil d’accompagnement de la décentralisation et a pour but de définir et de mettre en œuvre des mécanismes visant à responsabiliser les Communes, afin de leur donner les moyens d’une prise en charge effective de leur développement. Il a conçu un guide de suivi évaluation pour sa troisième phase afin soutenir la réalisation efficiente des projets communaux. D’après le décret n°10118/492/PM du 21 juin 2018, dans le domaine des investissements publics, un projet est dit mature lorsque l'ensemble des processus le composant est maîtrisé et permet d'atteindre les objectifs fixés. Cette maîtrise se contrôle au fur et à mesure que le projet avance. Le processus de maturation des projets
  • 19. 19 d'investissement public doit être mis en œuvre de manière à couvrir tout le champ des anticipations et autres mesures préalables, dont la prise en compte est indispensable pour assurer le succès du projet. La maturation des projets peut bénéficier des contributions techniques et financières des partenaires au développement. Le dialogue améliore la qualité de la prise de décision, rassemble les expertises favorisant un échange d’expériences et permet une perception large et constructive dans des domaines multiples. Le dialogue renforce les capacités et potentiels des acteurs pour l’innovation et changement social répondant à leurs besoins (Abassi et Boutemak, 2020). L’évaluation vise à déterminer la pertinence, l’impact, l’efficacité, l’efficience et la durabilité des interventions et les contributions de l’intervention aux résultats obtenus. Elle doit fournir des informations factuelles devant être crédibles, fiables et utiles. Les constats, recommandations et enseignements d’une évaluation doivent être utilisés pour informer les processus décisionnels subséquents concernant le projet ou programme considéré (Moussinga, 2020). La circulaire du 20 décembre 2020 précise que l’évaluation de la dépense publique de fait au moyen de la mercuriale et des devis quantitatifs, dont les prix et tarifs de référence des équipements, fournitures et services divers destinées aux administrations publiques sont fixées par arrêté du Ministre chargé des prix. La mercuriale des prix est un outil de contrôle et de maîtrise de la dépense publique utilisée dans le seul cadre des transactions avec l’Etat. Les transferts de l’État vers les gouvernements locaux ont leurs sources dans les budgets de l’État et de la politique fiscale, qui eux- mêmes, englobent l’ensemble des mesures concernant les niveaux et les structures des dépenses publiques (Gillis et al., 1998). D’après Ongolo et Dathou (2021), le suivi de l’exécution des marchés communaux est une activité itinérante. Il se fait au fur et à mesure de l’exécution du projet. Il peut être technique, administratif ou social. Pour le suivi technique pouvant être effectué en régie, ou alors par un consultant recruté exceptionnellement par voie contractuelle. Effectué en régie, il est le fait de l’Ingénieur du marché, désigné dans le contrat. Effectué par un consultant, il est le fait du Maître d’œuvre. La règlementation exige le recrutement de la Maîtrise d’œuvre privée pour les marchés de montant supérieur ou égal à cent (100) millions de francs CFA. Concernant le suivi administratif, il est le fait du Chef
  • 20. 20 de service du marché, entendu comme une personne physique accréditée par le Maître d’Ouvrage ou le Maître d’Ouvrage Délégué, pour une assistance générale à caractère administratif, financier et technique au stade de la définition, l’élaboration, l’exécution et réception des prestations objets du marché. Responsable de la direction générale de l’exécution des prestations, il arrête toutes les dispositions technico-financières et représente le Maître d’Ouvrage ou le Maître d’Ouvrage Délégué auprès des instances compétentes d’arbitrage des litiges. Et enfin, le suivi social est fait dans le cadre de la participation citoyenne (Kamga Kamga, 2021), à travers les comités de quartier ou de village. 2. METHODOLOGIE Dans le cadre de notre étude, nous avons opté pour la méthode multi- acteurs. Le développement n'est pas l'affaire d'un acteur; mais celui de différents groupes et niveaux dont chacun a un rôle spécifique. C'est le fondement de la méthode multi-acteurs. La collaboration entre tous ces acteurs est complexe mais essentielle pour parvenir à des résultats durables. Chaque acteur a son point de vue, ses responsabilités, ses intérêts et souhaits. Le dialogue et la collaboration font que les difficultés et les conflits peuvent être surmontés. Cela permettra également d’échanger les expériences, les opinions, les points de vue, les problématiques, les informations et, bien évidemment, les solutions communes. En effet, ce processus de collaboration multi-acteurs est capable de produire des solutions et structures durables. Selon le site Join For Water consulté le 29 décembre 2021, l’approche multi-acteur stimule la prise de responsabilité locale, la transparence et collaboration, conditions de base pour la démocratie locale et bonne gouvernance. Ainsi Join For Water contribue aussi à la structuration institutionnelle et à l’émancipation de la société civile dans le pays en voie de développement. Dans l’accompagnement du processus de décentralisation, le GIZ est un intervenant facilitateur mais neutre rassemblant les acteurs autour d’une table pour qu’ils construisent ensemble un système managérial des projets communaux à travers la phase 2 du programme d’appui au développement communal (PRADEC II). Cette méthode est l’approche multi-acteurs. La collaboration entre tous ces acteurs est complexe mais essentielle pour parvenir à des résultats durables. Ce
  • 21. 21 projet vise à accompagner les communes et syndicats de communes à travers le partage d’expériences à développer les bonnes pratiques pour une plus grande efficacité dans la maturation des projets et financement des projets, afin de déterminer les rôle et responsabilités de chaque partie prenante. Pour sa mise en œuvre, le GIZ/PRADEC a organisé du 22 au 26 novembre 2021 des ateliers départementaux avec les communes partenaires du Nord, Sud-ouest, Littoral du Cameroun de restitutions données et partage d’expériences sur la pratique de la maturation des projets communaux et intercommunaux. 3. ANALYSE DES RESULTATS ET DISCUSSION Il ressort de ces ateliers départementaux que le GIZ/PRADEC 2 a réunis sur une même table les acteurs intervenants dans la maturation et réalisation des projets communaux. Il a été question de revisiter le cadre légal de la maturation des projets au Cameroun et le renforcement des capacités des parties prenantes de la chaîne de maturation et du suivi évaluation de la réalisation des projets communaux. Ces ateliers regroupent une trentaine de participants, parmi lesquels les acteurs du gouvernement central notamment le personnel du Ministère de la décentralisation et du développement local (MINDDEVEL), les services déconcentrés de l’Etat (SDE) dont les compétences sont transférées aux CTD notamment les délégations départementales de (l’eau et de l’énergie, de l’habitat et du développement urbain ; des travaux publics ; de l’agriculture et du développement rural ; de l’économie, de la planification et l’aménagement du territoire, etc.) ; les maires, les secrétaires généraux de commune et les responsables chargés de la maturation ; les partenaires techniques et financiers (FEICOM et PNDP). Ce cadre de concertation et de dialogue permet aux communes et syndicats de communes de partager leurs expériences en matière d’identification et maturation/montage des projets et de recherche de financement ; aux participants d’analyser l’implication des populations locales notamment les femmes et les jeunes dans l’identification des projets ; les communes et syndicats partagent leurs expériences en terme de collaboration avec les SDE en matière de maturation des projets communaux ; les mécanismes de mobilisation des financements des projets communaux y compris les mécanismes innovants tels les partenariats public privés (PPP) sont
  • 22. 22 visités ; les défis rencontrés par les communes en matière de maturation/montage de projets et de recherche de financement sont partagés et des propositions concrètes pour améliorer le système d’identification et montage des projets matures au niveau communal ainsi que la constitution d’une banque des projets maturés. Pettigrew (1987) recommande d’adopter un mode de pilotage devant combiner avec des contributions multiples des acteurs et un processus à différents niveaux. Cette capacité organisationnelle de changement (Soparnot, 2009) favorise la conception et la réalisation des projets communaux pour le bien-être des populations. La collaboration entre différents acteurs vise à optimiser la maturation, réalisation et pérennisation des projets communaux. L’idée principale de cette nouvelle façon de travailler est de supprimer les goulots d’étranglement empêchant la bonne maturation et réalisation des infrastructures de qualité et en quantité. Le dialogue renforce les capacités et potentiels des acteurs pour l’innovation et changement social répondant à leurs besoins (Abassi et Boutemak, 2020). Le dialogue multi acteurs désigne un processus destiné à gérer le changement à travers la communication constructive et transformative. Il s’agit d’une vraie coopération entre les différentes parties prenantes. Les projets communaux financés par le budget de l’Etat ou des partenaires de l’Etat sont variés et nécessités l’intervention de plusieurs acteurs notamment les maires, conseillers municipaux, personnel communal, services déconcentrés de l’Etat (SDE), trésoriers payeurs, les prestataires et éventuellement les partenaires techniques et financiers (PTF). Ces ateliers permettent de repriser le rôle et responsabilités des acteurs du processus de maturation des projets communaux. Acteurs Rôles Institutions Etatiques MINDDEVEL MINEPAT MINEE Définissent les grandes orientations de développement, vérifient la conformité avec les normes de planification stratégique et les normes sectorielles et apportent appuis multiformes (financier, technique) Collectivités Territoriales Décentralisées
  • 23. 23 Maires Secrétaires généraux Responsable service technique et de maturation des projets Initiatrices du processus de planification et jouent le rôle de promotion et valorisation des potentialités naturelles, du développement des économies locales ; d’organisation du cadre institutionnel local ; de gestion de l’environnement ; de promotion du partenariat ; Partenaires financiers et techniques (FEICOM et PNDP) Accompagnement des communes dans la maturation et le financement des projets communaux Experts du GIZ/PRADEC Facilitateur du dialogue entre les acteurs. Source : Elaboration de l’auteur CONCLUSION Il ressort de ces ateliers de renforcement de capacité qu’un dialogue permanent entre les acteurs institutionnels de la maturation et du suivi de la réalisation des projets communaux permet de briser le verrou et les relations conflictuelles entre les communes et les services déconcentrés de l’Etat dû le plus souvent l’asymétrie d’information et la méconnaissance de la législation sur la question. Les acteurs mis ensembles doivent suivent et évaluent de manière régulière les projets communaux soit sur financement propre qu’extérieur. L’appropriation du système de suivi-évaluation doit apporter un changement social et organisationnel, permettant aux acteurs impliqués de produire les infrastructures en quantité et en qualité aux populations. L’approche multi acteur nous permet d’appréhender les différents acteurs du processus de financement des projets communaux ainsi que ceux chargés du suivi évaluation du processus de la conception à la réalisation desdits projets. Cette approche favorisant le dialogue permanent des acteurs institutionnels doit intégrer les populations et les prestataires pour un véritable dialogue inclusif dans la réalisation des projets communaux. Le suivi-évaluation des projets communaux n’est pas l’affaire d’un acteur, différents groupes et niveaux ont chacun un rôle spécifique. La mobilisation multi-acteurs se base sur l’importance d’unir, autour de la même table, divers acteurs représentant la société-secteur public, privé et société civile. Cette mobilisation multi-acteurs permet de faire travailler les différents acteurs ensemble pour un même but.
  • 24. 24 Pour réussir à créer un changement sociétal, il est primordial que les initiatives menées au niveau local émanent des besoins de la population elle-même. Pour cela, il faut mettre en place un espace de dialogue inclusif de tous les acteurs, permettant une prise de décision collégiale avec une forte légitimité. La mise en place du processus du budget participatif peut stimuler la participation efficace et efficiente des différents acteurs au suivi évaluation du financement des projets communaux. REFERENCES Abassi M A et Boutemak B (2020), Dialogue multi acteur au niveau local, Friedrick Ebert Stifung. Programme «Youth for change», Tunisie 48p. Anderson, A. A. (2005). The Community Builder’s Approach to Theory of Change: A Practical Guide to Theory Development. The Aspen Institute Roundtable on Community Change. Caupin V, Gravellini J-M et Pérou C (2014), L’action des bailleurs de fonds pour soutenir le développement financier : le cas de l’Agence française de développement, Revue d’économie financière, N°116, p177-192 Circulaire n°00000242/C/MINFI du 30 décembre 2020 portant instructions relatives à l’exécution des lois de finances, au suivi et au contrôle de l’exécution du budget de l’Etat et des autres entités publiques pour l’exercice 2021. CGLU (2021), Finances locales, uclg.org/fr/themes/finances-locales, Août-Septembre ; DECRET N° l 0.1 8/4 9 2. /PM DU 2 1 JUN 2018 Fixant les règles régissant le processus de maturation des projets d'investissement public. Dafflon B et Madiès T (2008), Décentralisation : quelques principes issus de la théorie du fédéralisme financier, Agence française de développement, Notes et Documents, N°42, Paris, p118 ; Denieuil, P N (2005), Introduction aux théories et à quelques pratiques du développement local et territorial. Bureau international du Travail (p. 66). Genève : Bureau international du Travail ; Gillis M. et al, 1998, Economie du Développement, De Boeck, Bruxelles.
  • 25. 25 Goga S, Swinburn G et Murphy F (2006), Développement économique local : manuel pour l’élaboration et la mise en oeuvre des stratégies et des plans d’action (pp. 1–87). Washington, D.C ; Lewin K (1947), Frontiers in group dynamics, dans Field theory in social science, Ed, Courtwright, D, London, Social science paperbacks. Loi n°2008/009 du 16 juillet 2008 fixant le régime fiscal, financier et compétences applicables aux contrats de partenariats. JOIN FOR WATER, (2021), approche, disponible à : www.joinforwater.org/fr/approche multi-acteurs consulté le 29 décembre 2021. Kamga Kamga CC (2021), Analyse multi-agents de la politique de développement durable des villes, Edition Comerci, Tendances de Management Africaines, Vol 21, serie2, Novembre, p161-177. Kotto J (2006), Leading change, why transformation efforts fail, chap1 in HBR’s Musts-Reads on change Harvard Business Review, p3- 12. Mepoubong P B (2021), Présentation du cadre légal, des outils et des dispositifs mis en place par l’Etat pour encadrer la maturation des projets d’investissements publics communaux, Atelier départemental, PRADEC II-GIZ, Novembre, Edéa. Mepoubong P B (2021a), Mécanismes de mobilisation des financements des projets, Atelier départemental, PRADEC II- GIZ, Novembre, Edéa. MINDDEVEL (2021), les outils de l’action municipale. Minddevel.gov.cm/index.php/2021/11/10/3686/ consulté le 28 novembre 2021, Moussinga I (2020), Suivi et évaluation des projets, AFC, Manuel de formation. Musgrave R A (1959), The theory of publics finance, McGraw-Hill, New York ; Ongolo N yanguinda L etDathou P.A (2020), Planification locale et mise en oeuvre des projets des Collectivitésterritorialesdécentralisées (CTD), MINDEVEL, 24p. Pettigrew A (1987), Context and action in the transformation of the firm, Journal of management studies, 26-6. PNDP (2016), Manuel de suivievaluation,PNDP III, Mars, 72p
  • 26. 26 Soparnot R (2009), Vers une gestion stratégique du changement : une perspective organisationnelle de changement. Management & Avenir, 28, (8). Shah A (2006), Local governance in developing countries, Public sector governance and accountability series, The World Bank, 37450, 491p. Tchouassi G (2005), Argent de la diaspora et financement du développement des infrastructures urbaines de base en Afrique. 11ème Assemblée Générale du CODESRIA Maputo, Mozambique ; Tchouassi G et JiokengTchougon E F (2021a), Efficacité de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19, Edition Comerci, Tendances de Management Africaines, Vol 21, serie 1, octobre, p73-97. Tchouassi G etJiokengTchougon E F (2021a), Les leviers financiers de l’aménagement urbain, cours de Master I Professionnel, URAMDEUR, Yaoundé I, 20p. Torre A. (2018), Les moteurs du développement territorial, Revue d’économie régionale & urbaine, vol. 4, pp. 711-736. Torre A et Laudier (2018), Introduction : le financement des territoires, Revue d’économie financière, 4, n°132, p9-20. Vogel, I. (2012). Review of the Use of “Theory of Change” in International Development. UK Department for International Development (DFID). UNCDF (2016), Rapport annuel, uncdf.org/fr/local-devlepment- France consulté le 28 novembre 2021.
  • 27. 27 CAMEROON CUSTOMS ARE HAMPERING DEVELOPMENT ? (LES DOUANES CAMEROUNAISES : UN FREIN AU DEVELOPPEMENT ?) Dr Eloi Vincent De Paul BEKOMBO NDEDI Partner and Senior Consultant, NOVA CUSTOMS CONSULTANCY Email : eloibeko@yahoo.fr ABSTRACT : This article investigates the role of customs in the cameroonian development agenda. In order to achieve the above, a review of the role of the customs will be highlighted and the shortcomings of the cameroonian government with regard effective tax collection developed. Key words : Customs, Cameroon, development. RESUME : Cet article analyse le rôle des douanes dans le développement du Cameroun. Pour y arriver, une revue du rôle des douanes sera développée et les limites des politiques du gouvernement camerounais par rapport à la collecte des taxes sera examinées. Mots clés : Douane, Cameroun, Développement. INTRODUCTION La Douane compte parmi les plus vieilles administrations au monde. Dans son livre La richesse des nations, Adam Smith fait observer que ‘les droits de douaner sont en usage depuis un temps immémorial’. En effet, l’imposition d’une taxation des marchandises qui franchissent les frontières est une pratique qui remonte depuis la plus haute antiquité. Il se pourrait même qu’elle soit née en même temps que le commerce. L’établissement d’une fiscalité sur le mouvement des marchandises va de pair avec le développement du commerce aussi bien pour les Grecs que pour les Romains. Cet impôt spécifique, qui devait assurer le fonctionnement de l’Etat, représentait un pourcentage de la valeur de la marchandise. Jean-Baptiste Colbert, contrôleur général des Finances sous Louis XIV, est considéré comme le père de la douane moderne. Inspiré par la doctrine mercantiliste, il croit que la richesse d’un pays est à la mesure de ses réserves en
  • 28. 28 numéraire. Pour lui, il convient donc d’exporter un maximum de produits à forte valeur ajoutée et de limiter les importations. Il développera ainsi les productions nationales afin de rendre ces industries suffisamment compétitives pour concurrencer avec les pays voisins (Hollande et Angleterre). Les manufactures nationales bénéficieront donc du monopole de fabrication et de vente dans leur secteur, ainsi que de l’octroi de subventions et d’exemptions fiscales. A partir de là, les droits de douane sont désormais perçus comme un levier des politiques économiques. Cette période consacrera également l’affirmation du protectionnisme commercial français à l’égard de ses concurrents anglais et hollandais, ce qui va engendrer de vives tensions avec les partenaires commerciaux du Royaume. Deux grandes ordonnances codifient et précisent le droit douanier en 1681 et en 1687. Ces textes sont à la base de la législation douanière moderne. Avec la révolution française de 1789, naîtra l’administration des douanes moderne, sous l’appellation de Régie nationale des douanes (1791). Fonction régalienne par excellence, la douane est indissociable de la construction de l’Etat français. Elle permet au gouvernement d’assurer la sécurité et l’intégrité du territoire, de maîtriser les frontières, mais également de disposer de ressources financières pour son fonctionnement. Voilà en quelques mots les missions assignées à la douane. Depuis trois décennies, à la faveur des programmes d’ajustement structurels imposés par les institutions de Bretton-Woods aux économies africaines, en proie à une sévère crise économique au début des années 90, le Cameroun a amélioré sensiblement les recettes douanières, atteignant parfois des performances inédites. Malheureusement, cette embellie des recouvrements ne s’est pas traduite par une amélioration du climat des affaires, compte tenu d’une fiscalité excessive de la Douane. Lorsqu’on sait que les taux de douane pratiqués au Cameroun comptent parmi les plus élevés au monde, atteignant parfois 100%, ou plus, de la valeur de certaines marchandises, comparés au taux moyen cumulé de 3.4% des USA, on ne peut que s’interroger sur la pertinence d’une telle pratique au Cameroun et dans la zone CEMAC en général. Trop d’impôt tue l’impôt, dit le dicton. Une diminution des taux de douane favorise l’expansion des flux commerciaux, favorise la prévisibilité du dédouanement, réduit les prix pour les consommateurs et aide les
  • 29. 29 entreprises à prendre des décisions de long terme. Dans un environnement caractérisé par des difficultés de toutes natures que rencontre le secteur privé, il est difficilement compréhensible que les administrations fiscales en général, et la Douane en particulier, ne puissent apporter aux investisseurs et aux créateurs de richesses tout le soutien dont ils ont besoin pour revitaliser l’économie nationale dont l’apathie n’est plus un secret. Tant que les taux à l’importation des marchandises resteront aussi prohibitifs et sans rapport avec le véritable pouvoir d’achat des populations, le Cameroun continuera de tout importer de l’extérieur, et notre industrie manufacturière, toujours embryonnaire malgré nos nombreuses ressources, sera réduite à la portion congrue, à défaut de disparaître totalement. (Bekombo Ndedi, 2021) 1. PROBLEMATIQUE Comment comprendre que malgré un accroissement constant de ses recettes fiscales depuis de longues années, la situation financière du Cameroun tarde à s’améliorer, son niveau d’endettement est devenu préoccupant. La pauvreté gagne visiblement du terrain, aussi bien en ville que dans les campagnes. L’argent se fait de plus en plus rare. On observe une raréfaction des pièces d’argent. Il y a manifestement quelque chose qui ne tourne pas rond. Que faire alors ? Face à une telle situation de crise, il est indispensable de se poser de bonnes questions. Quelle est la pertinence de l’option douanière d’une fiscalité étouffante ? Que protégeons-nous ? Pourquoi la contrebande en général, et celles de certaines marchandises, tels les alcools, le carburant ‘’zoua-zoua’’ et les ‘’médicaments de la rue’’, ne s’est jamais aussi bien portée ? Pourquoi les autres missions de la Douane sont-elles reléguées au second plan ? Quelle place occupe aujourd’hui la mission économique ? Quel soutien la Douane apporte-t-elle aux entreprises camerounaises ? Comment sortir de la dépendance alimentaire dans laquelle nous glissons chaque jour davantage ? Comment retrouver l’équilibre de notre balance commerciale et de notre balance de paiements ? 2. METHODOLOGIE DE RECHERCHE Ce travail utilise essentiellement des données secondaires. Pour l’analyse des indicateurs de performances objectifs et mesurables, les données utilisées sont celles de l’organisation mondiale de la douane
  • 30. 30 (OMD) sur la période 1990 à 2018, pour les éléments relatifs à l’activité des douanes. Ces données sont disponibles dans les rapports annuels d’activité de cette institution. Ces données se rapportent à l’ensemble des douanes qui sont en activité dans l’ensemble des pays de l’OMD. Les variables se rapportant aux indicateurs de performances des douanes et des entreprises, plusieurs sites web ont été consultés avec l’accent sur les institutions douanières qui rencontrent similaires à ceux du Cameroun. Les documents de la CEMAC ont été consultés afin de développer et d’analyser les performances et les indicateurs économiques de la douane du Cameroun. Enfin, l’auteur a utilisé des données provenant de ses interactions avec les usagers. 3. REVUE DE LA LITTERATURE Cette section comporte se focalise sur les fonctions régaliennes de la douane. Les fonctions ou les Missions de la Douane L’administration des douanes a trois missions principales : la mission fiscale, la mission économique et la mission de protection de l’espace économique. Toutes ces missions ont leur importance. Raison pour laquelle chaque pays, en fonction des objectifs poursuivis, les classe par ordre d’importance. Dans de nombreux pays développés, les missions de surveillance et de protection des frontières, ainsi que celle de soutien à la compétitivité des entreprises, revêtent une importance toute particulière. Par contre, en Afrique sub-saharienne, la mission fiscale reste de loin la priorité des autorités. (Bekombo Ndedi, 2021) A l’instar des douanes de l’ensemble de la zone CEMAC, et contrairement à celles des pays de la CEDEAO, la douane camerounaise n’échappe pas à ce constat, elle qui peine à jouer véritablement un rôle de levier de développement de l’économie. Par certains aspects, on peut s’interroger sur sa capacité à promouvoir l’essor de l’économie nationale, tellement ses objectifs fiscaux atrophient ses autres missions traditionnelles. Ce constat saute aux yeux lorsqu’on se réfère aux taux absolument prohibitifs qu’elle applique à l’importation, de même qu’aux carences observées dans son rôle de soutien aux entreprises, notamment les PME. Tout ceci a conduit le Cameroun, depuis quelques années, à devenir un pays qui
  • 31. 31 importe à peu près tout et massivement, que ce soient les denrées alimentaires de base, les textiles, le petit outillage, ustensiles, etc. Bref, tout ou presque vient de l’étranger, au point où il a perdu sa souveraineté alimentaire et dépend quasi complètement de l’extérieur. La vitesse de croissance du déficit de la balance commerciale et de celui de la balance des paiements est un puissant indicateur. Dans le même temps, la liste des unités locales de transformation de nos matières premières ne cesse de se raccourcir en raison de la suspension ou de l’extrême rationalisation de nombreuses mesures de facilitation pourtant prévues par le code des douanes, tels le moratoire, les exonérations, le crédit d’enlèvement, le crédit de droits et taxes, le drawback, le perfectionnement actif, les régimes économiques, notamment l’entrepôt, etc. Cette orientation prise par la douane, sous l’impulsion du FMI, au cours de ces trente dernières années, axée principalement sur les objectifs de recettes, a dénaturé son image, désormais teintée d’une forte coloration fiscale, au point de laisser une impression de rivalité feutrée avec la Direction Générale des Impôts. En outre, chemin faisant, elle a peu à peu emmené ses agents, du fait de la forte pression exercée sur eux, à manquer parfois de bon sens et de discernement, du fait d’une psychologie tendue vers l’atteinte, coûte que vaille, des prévisions sans cesse plus élevées de recettes. Au fil du temps, en dépit d’un environnement des affaires globalement et durablement morose, tout ceci a fini par instiller chez certains douaniers comme une déformation professionnelle, les poussant, souvent sans discernement, à agir un peu comme des mercenaires au service des rentrées budgétaires de l’Etat, au grand dam des opérateurs économiques oppressés et qui peinent à faire entendre leur opinion. Dans cette mouvance, de nombreuses entreprises se sentent souvent victimes d’abus de toutes sortes de la part des gabelous, que ce soit lors des opérations de dédouanement en première ligne ou dans le cadre des contrôles douaniers différés ou des contrôles a posteriori. Des exemples de litiges qui se terminent par de fortes amendes, alors même que l’infraction n’est pas établie formellement, abondent. Pire, dans la pratique, il arrive que l’Etat, mû par la volonté de renflouer ses caisses, piétine ses propres engagements inscrits dans des conventions passées avec le secteur privé, en toute violation de la règle de droit. La liste des dysfonctionnements dérivant de l’option
  • 32. 32 par trop fiscale de la douane n’est pas exhaustive au vu des récriminations sans cesse exprimées par le patronat. 4. RESULTATS En dépit des efforts incontestables de modernisation entrepris depuis une trentaine d’années, lesquels ont engendré une amélioration du niveau de sa contribution au budget de l’Etat en termes de recettes, la douane camerounaise tarde à convaincre l’opinion quant à son engagement en faveur de l’amélioration du climat des affaires et, in fine, du développement économique du Cameroun. Son rôle d’instrument de régulation du commerce extérieur apparaît de plus en plus déficient, au vu du déficit sans cesse croissant et quasi structurel de la balance commerciale du Cameroun. Les importations apparaissent clairement comme l’option préférentielle de la douane camerounaise, compte tenu de l’importance des recettes fiscales qu’elles génèrent par rapport aux exportations, du fait des taux de douane prohibitifs pratiqués, se situant parmi les plus élevés au monde. Cela donne du Cameroun une image d’économie extravertie et inconsistante sous l’angle de la production intérieure. Pendant ce temps, le niveau des exportations décroît ostensiblement, et ce pour au moins deux raisons. D’abord, la contraction de la demande internationale de nos matières premières, mais aussi et surtout la conséquence d’un soutien timoré de la douane en faveur de la compétitivité de la production industrielle nationale. L’absence d’incitations douanières en faveur d’un boom du tissu industriel camerounais, toujours à l’état embryonnaire et léthargique depuis de nombreuses décennies reste une préoccupation majeure à l’heure où le label ‘’made in Cameroun’’ se fait de plus en plus rare et le panier de la ménagère toujours plus léger. La remise en service de certains régimes douaniers, à l’instar du régime de l’entrepôt, ainsi que des mécanismes de facilitation comme le crédit d’enlèvement pourtant prévus par les textes communautaires, constituerait une grande bouffée d’oxygène pour les opérateurs économiques en proie à des difficultés plurielles. En attendant une hypothétique baisse éventuelle des taux de douane dans l’espace CEMAC, l’on assiste à la multiplication des contrôles douaniers aux allures parfois d’expéditions punitives, marqués souvent par divers abus, ainsi que par des conflits de compétence entre administrations du même ministère des Finances sur des
  • 33. 33 questions pourtant réglées aussi bien par les textes communautaires et même par la hiérarchie ministérielle. Tout ceci n’est assurément pas de nature à encourager pas les opérateurs économiques, perçus par certains fonctionnaires comme des adversaires de la République. Ceci est d’ailleurs le sens de la lettre du Ministre des Finances aux Directeur général des Impôts et au Directeur général des Douanes, en date du 06 mars 2019, dans laquelle celui-ci dénonce ‘’un grave relâchement dans le respect des procédures légales et réglementaires d’une part, et des abus de fonction d’autre part, dans vos notifications de redressement et vos procès-verbaux de constatation des infractions se traduisant par des impositions non-fondées’’. Certes le Gouvernement, qui s’est engagé depuis de longues années dans des programmes d’ajustement structurel assez contraignants, poursuit des objectifs budgétaires à court et moyen termes. Pour autant, la Douane ne devrait, sous aucun prétexte, faire l’impasse sur sa mission économique, indispensable à l’industrialisation du Cameroun, surtout à un moment où l’Etat est en faveur de la mise en place d’une politique ‘’d’import-substitution’’, appelée à réduire drastiquement la dépendance du Cameroun aux importations des produits étrangers, et notamment des denrées alimentaires ou des produits de première nécessité. Au total, il se dégage comme une impression de défiance de l’administration des douanes camerounaise vis-à-vis de l’ensemble de l’économie nationale, laissant penser que cette administration est davantage au service de l’Etat qu’à la recherche de l’amélioration de la croissance de l’économie. Cette perception, qui n’est ni nouvelle ni complètement dénuée de sens, rappelle en effet que la douane camerounaise tarde à se défaire à la fois de ses structures organisationnelles et de ses objectifs, hérités de la colonisation française. En effet, au cours de cette période coloniale, l’accent était mis à la maximisation des exportations des richesses du sol et du sous-sol à destination de la métropole. De même, avec la mise en place d’une politique fiscale drastique, destinée à abonder les caisses coloniales à l’effet d’assurer le bon fonctionnement de l’administration coloniale local par le biais des recettes locales. D’où la généralisation de la perception de l’impôt auprès de tous les mâles, actifs ou non (impôt de capitation), ce qui était déjà le cas pendant la colonisation allemande. Par contre, ce qui va changer est la fixation des taux de douane à des niveaux très élevés
  • 34. 34 et sans rapport avec le pouvoir d’achat des indigènes. Cette philosophie n’a pas changé après les indépendances, et continue d’entretenir une contrebande endémique aux frontières avec le Nigéria voisin, dont la fiscalité de porte est nettement plus attractive. On observe à peu près ce même phénomène de contrebande à la frontière équato-guinéenne, notamment pour ce qui concerne un certain type de marchandises, telles les boissons alcooliques, les cigarettes, les conserves de poisson et même les véhicules. Et pourtant, la Guinée Equatoriale est membre de la CEMAC au même titre que le Cameroun. C’est dire que la révision de la fiscalité de porte au Cameroun apparaît comme un impératif si la douane doit véritablement jouer le rôle qui est le sien, à savoir parvenir à un équilibre entre ses objectifs de recettes fiscales et ses missions de soutien aux entreprises et de protection de l’espace économique et des consommateurs. Il est grand temps que le Cameroun adopte une politique douanière plus cohérente, plus pertinente et surtout en rapport avec les réalités de son environnement. Enfin, il urge que les mentalités évoluent aussi au sein de la Douane camerounaise, afin de permettre à cette prestigieuse administration de se mettre véritablement au service de l’économie nationale. Cela passe par le respect des textes par les douaniers eux-mêmes, car on assiste depuis peu à une forme de déni du droit par les agents de douane, qui, de plus en plus, se permettent une interprétation trop biaisée des lois et règlements, dans le but d’établir des infractions qui n’ont pas toujours lieu d’être. Les cas de violation de la loi se multiplient au moment même où les conditions d’exercice des voies de recours en douane se durcissent. La loi de Finances 2021 en donne un aperçu saisissant à cet égard. Clairement, la hiérarchie douanière semble mettre toutes les batteries en marche pour l’atteinte, à tout prix, de ses objectifs budgétaires. Ce qui explique la forte pression qui pèse sur les unités, ainsi que sur les épaules des agents, au travers des ‘’contrats de performances’’, dont la finalité n’est autre que d’améliorer les performances quantitatives de la douane par tous les moyens. Cette situation expliquerait donc la montée de l’arbitraire et du non-respect de la règlementation observables ces temps derniers. Il y a par conséquent urgence à refonder la douane camerounaise sur les fondamentaux du métier, afin de pouvoir la conformer aux standards internationaux.
  • 35. 35 CONCLUSION ET RECOMMENDATIONS : Le présent article donne un aperçu de quelques cas de dérives de l’administration des douanes dans l’accompagnement supposé de certains projets d’investissement, et surtout l’esprit peu coopératif qui la caractérise dans la promotion des initiatives locales de création de richesses. Toute chose qui éclaire d’une lumière singulière l’absence d’une vision globale de développement de la Douane pour l’économie camerounaise dont les innombrables atouts tranchent malheureusement avec la désolante réalité des faits. C’est une sonnette d’alarme destinée à faire prendre conscience à cette prestigieuse administration de sa contribution attendue au décollage de l’économie camerounaise. Pour ce qui est des recommandations, à propos, la circulaire ministérielle N°010/MINFI/DGD du 17 septembre 2008 modifiant et complétant la circulaire N°04/454/MINFIB/DD portant modalités d’exercice des contrôles douaniers après enlèvement des marchandises, considérée longtemps comme le document de référence en la matière, prescrit un certain nombre de règles et directives dans l’exécution desdits contrôles. En particulier, il définit la typologie des contrôles douaniers, les objectifs poursuivis, et prescrit des recommandations strictes aux membres des équipes de contrôle. Tout ceci afin de garantir l’objectivité et la transparence qui devraient prévaloir lors de toutes les étapes des audits douaniers, de leur planification à leur clôture, en passant par la phase du déroulement proprement dite. Cette exigence de d’objectivité et de rigueur qui doit prévaloir lors des contrôles douaniers a récemment été renforcée par la loi des finances de la République du Cameroun pour l’exercice 2021. REFERENCES Bekombo Ndedi Eloi, (2021), L’Analyse des Indicateurs de Performances au Sein des Douanes du Cameroun à l’ère des Objectifs de Développement Durable (ODD) et de l’Accord de Partenariat Economique (APE). Thèse de PhD : Charisma University. Bekombo Ndedi Eloi (à publier) Les défis et challenges des douanes Camerounaises. Lionel Pascal, (2014), La privatisation des missions douanières en République Centrafricaine (RCA): une opportunité d’amélioration
  • 36. 36 des finances publiques ? Droit. Université de Bordeaux, 2014. Français. Jean-Marc Fédida, (2001), Le contentieux douanier Puf, Catherine Teule-Martin (1999), La Douane- Instrument de la stratégie internationale, Economica Philippe Leymarie et Thierry Perret (2009), Les 100 clés de l’Afrique, Hachette Littérature/RFI, 2009 Nouveau Régime fiscal et douanier en UDEAC Marchés Tropicaux N°726 du 07 Avril 1995 Revue des Douanes Camerounaises N°1 et 2,1995 et N° 3, 1996 Revue camerounaise d’études internationales, 1er semestre 2009 Wikipédia, la douane Michel Danet, Interviewes de l’ancien Secrétaire Général de l’OMD
  • 37. 37 INNOVATION AND DYNAMISM 0F ENTERPRISES IN CAMEROON: LESSONS FROM EMPIRICAL STUDIES (INNOVATION ET DYNAMISME DES ENTREPRISES AU CAMEROUN: LES ENSEIGNEMENTS D’UNE ETUDE EMPIRIQUE) Pr Dr Tchouassi Gérard, FSEG, Université de Yaoundé II, Cameroun, E-mail : tchouassigerard@yahoo.fr Pr Dr Ngwen Ngangué, FSEG, Université de Yaoundé II, Cameroun Mr Fokou Hervé, FSEG, Université de Yaoundé II, Cameroun Dr Danzoumbe Baïnone, Institut Universitaire de Développement International Pasadena en Californie, USA ABSTRACT: This article aims to explore the characteristics and factors of innovation, dynamism or inactivity of enterprises in Cameroon. We first used a hierarchical ascending classification (HAI) to distinguish dynamic firms from those that are inert. We then estimated the influence of certain binary variables on this dynamism / inactivity using a logistic model. Thus, we obtained two main results. First, the CAH shows that 85% of Cameroonian companies are inert and only 15% are dynamic. Second, the logistic model shows that factors specific to firms are those that most influence their dynamics, mostly those related to research and development. Keywords: Dynamism, Enterprises, Inactivity, Innovation, Hierarchical Ascending Classification, Logistic Model, Research and Development. RESUME : Cet article se propose d’explorer les caractéristiques et les facteurs d’innovation, de dynamisme des entreprises au Cameroun. Nous avons au préalable utilisé une classification ascendante hiérarchique (CAH) afin de distinguer les entreprises dynamiques de celles qui ne le sont pas. Notre analyse porte sur les entreprises camerounaises appartenant à tous les secteurs d’activités de l’économie. Nous avons estimé l’influence de certaines variables binaires sur ce dynamisme à l’aide d’un modèle logistique. Ainsi, nous avons obtenu deux principaux résultats. Premièrement, la CAH montre que 85 % des
  • 38. 38 entreprises camerounaises sont inertes et seulement 15% sont dynamiques. Deuxièmement, le modèle logistique indique que les facteurs propres aux entreprises sont ceux qui influencent le plus leur dynamisme, dont majoritairement ceux liés à la recherche et développement. Mots clés : Dynamisme, Entreprises, Innovation, Classification Ascendante Hiérarchique, Modèle Logistique, Recherche et Développement. INTRODUCTION L’innovation est aujourd’hui reconnue comme un élément clé de l’avantage compétitif des entreprises. Le manuel d’Oslo de l’OCDE (2005) conçoit l’innovation comme étant ‘la mise en œuvre d’un produit, d’un service, d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise’. Son processus se décompose en plusieurs phases qui comprennent ; la recherche et développement (R&D), la pré-commercialisation, l’industrialisation, la mise en marché, les phases de croissance, de maturité (saturation) et de déclin. L’entreprise occupe une place importante dans la stratégie de développement des pays. Elle joue un rôle important dans la résorption du chômage, la production des biens et des services, la croissance et dans l’amélioration des conditions de vie des populations. Dans les pays en développement (PED), les entreprises sont majoritairement constituées des micros, petites et moyennes entreprises (MPME). Elles sont mises à mal par la mondialisation dont la caractéristique principale est l’exacerbation de la concurrence sur les marchés mondiaux. Ceci grâce à l’impact des technologies de l’information et de la communication qui facilitent la circulation de l’information tout en perturbant les performances de ces dernières. En outre, la signature des Accords de Partenariat Economique (APE) complets entre les pays de la zone ACP (Afrique, Caraïbes et Pacifique) dont le Cameroun et ceux de l’Union Européenne (UE) est susceptible d’entrainer des pertes pour les entreprises africaines en général et camerounaises en particulier. Par ailleurs, ces mêmes accords sont favorables aux entreprises occidentales qui sont plus
  • 39. 39 compétitives et jouissent d’un protectionnisme éducateur temporaire de List (1841). La performance d’une entreprise ne se limite plus à la seule notion de croissance. Elle intègre aussi les conditions d’établissement de ce résultat en faisant référence dans une moindre mesure à la recherche et développement (R&D), aux connaissances entrepreneuriales et dans une large mesure au dynamisme (Tchouassi, Ngwen Ngangue, Tekam et Temfack, 2018). En effet, lorsqu’on prend en compte la phase de déclin du cycle de vie d’un produit, l’innovation perçue par Schumpeter comme un processus de destruction créatrice apparait comme une véritable échappatoire. A cet effet, Bouquin (2000) dans ses travaux identifie deux types d’entreprises : celles qui disparaissent tout de suite parce qu’elles n’ont pas trouvé les réponses adaptées à tout choc et celles qui disparaissent ensuite parce qu’elles les ont trouvées et les croient éternelles. Ainsi, les entreprises de par leur capacité non seulement à innover ou à intégrer les innovations, mais encore par leur dynamisme, s’assurent une certaine longévité. La performance des entreprises camerounaises est l’une des conditions nécessaires pour la croissance du pays. Le dynamisme de ces dernières devient une variable importante à toute entreprise qui désire faire face à la concurrence et de tirer profit des Accords de Partenariat Economique. Il est alors nécessaire de s’intéresser aux caractéristiques des variables influençant le dynamisme des entreprises en accordant une attention particulière à la recherche et développement (R&D), qui est une de ses déclinaisons. Ceci d’autant plus que l’environnement camerounais est loin d’être propice à la compétitivité et à la productivité. En effet, l’indice de compétitivité mondiale qui fournit un aperçu complet des facteurs revêtant une importance cruciale dans la promotion de la productivité et de la compétitivité montre que le Cameroun reste globalement l’un des pays les moins compétitifs du monde. Son score pour la période 2007-2008 de 3,91 est supérieur à celui de l’Afrique estimé à 3,52 et il occupe le 116ième rang sur 131 pays. Cette mauvaise performance est due aux faibles scores1 enregistrés pour les indices relatifs aux exigences de base2, aux 1 Ces scores varient de 1 à 7 ; avec 1 la valeur la plus mauvaise et 7 la meilleure valeur. 2 Institutions (3.10), infrastructures (2.06), stabilité macroéconomique (5.03) et santé et éducation primaire (3.85).
  • 40. 40 facteurs d’efficacité3 et d’innovation4. Par ailleurs, en dépit de l’abondante littérature sur les MPME, il se trouve que la plupart de ses études se limitent à la spécificité de leur taille, de leur forme (établissements enregistrés versus établissements informels) ou de propriété (entreprises familiales, individuelles, etc.), en ignorant les autres aspects de ces modestes entreprises. Le dynamisme ne figure pas dans ces zones suffisamment explorées. Quelles sont les variables qui influencent le dynamisme des entreprises camerounaises ? Telle est la question de recherche à laquelle nous voulons apporter des éléments de réponse. Pour ce faire, la première section sera dédiée à de brefs rappels théoriques du dynamisme et sa relation avec l’innovation. Ensuite, une analyse descriptive et exploratoire des entreprises camerounaises, suivant leur dynamisme, sera faite à la seconde section. La section suivante abordera les facteurs explicatifs du dynamisme entrepreneurial au Cameroun ; via l’utilisation d’un modèle logistique. Enfin, la dernière section va proposer un ensemble de politiques de dynamisation des entreprises camerounaises. 1. INNOVATION ET DYNAMISME DES ENTREPRISES: LE LIEN THEORIQUE La littérature spécialisée sur le dynamisme montre que le recours à ce vocable recouvre en réalité des significations variées qui vont souvent de pair avec son absence de définition par les auteurs. Il est de facto spontanément associé de manière positive à une série de notions et d’expressions différentes les unes des autres. Lesquelles sont censées manifester l’évidence d’un dynamisme d’entreprises, de secteurs, de territoires, d’ensembles économiques notamment, ou a contrario son absence, ce qui revient au même. Le dynamisme est donc un concept fédérateur, bien plus vaste que l’innovation. Selon Le Roch (1988), le dynamisme se réfère, d’une part, non seulement à la capacité d’affronter des turbulences ou encore de maîtriser des mutations (technologiques, productives, organisationnelles, etc.), à l’adoption d’innovations par une entreprise (Bernard et Torre, 1994), à l’adaptation aux changements 3 Enseignement supérieur et formation (2.84), attractivité du marché des biens (3.63), attractivité du marché du travail (3.87), complexité des marchés financiers (3.16), niveau technologique (_) et taille du marché (3.00). 4 Complexité du monde des affaires (2.99) et innovation (3.29).
  • 41. 41 économiques ou techniques (Joyal, 2001), mais également, à la mise en œuvre de stratégies locales de développement (Favreau et Robitaille, 2005) et, d’autre part, à l’adoption de techniques d’information et de communication mais aussi à la montée en puissance d’un secteur d’activité (Bonamy et al., 1988), à la création d’emplois (Audretsch, Weigand et Weigand, 2002) et à la création d’entreprises (Estay, 2003). Guegen (2000) nuance certains des indices ci-dessus utilisés dans un sens positif. En montrant par exemple que le dynamisme des entreprises enquêtées peut aller de pair avec leur vulnérabilité. Une mention particulière doit être faite à la majorité des études, qui mesurent le dynamisme des entreprises à partir d’une approche démographique de la population entrepreneuriale. C’est-à-dire de l’analyse des flux d’entrée et de sortie des unités productives comme le note Ahn (2001, 2002) en se basant sur les travaux de Bartelsman et Doms (2000), de Caves (1998), de Forster, Torroni, Renfrew et Röhl (2001). De son côté, Liedholm (2002) étudie les réalités africaines et latino-américaines. Il observe ainsi la dynamique des petites entreprises à partir de plusieurs indicateurs regroupant croissance de la production, accroissement des effectifs employés et élévation du niveau de capital humain. Toutefois, ces assimilations du dynamisme sont assez partielles. Si on se réfère aux travaux de Combarnous et Fauré (2005) qui l’entendent non pas seulement comme les effets d’un changement vérifié dans les entreprises, mais aussi comme le processus par lequel ce changement s’est opéré, soit comme la série des conditions et facteurs qui l’ont rendu possible ou impossible. Dans cette conception, le dynamisme fait référence à des tendances plus qu’à une position. Il manifeste une propension entrepreneuriale et pas seulement ses résultats. Il est un processus plus qu’un état. L’avantage de cette conception réside dans la prise en considération des « efforts » produits en vue du changement, de la capacité de mobilisation, d’orientation, et d’action de l’entreprise sans se limiter à leurs effets, positifs ou négatifs, que traduit simplement la croissance. Paturel (2005) montre que l’innovation est le résultat des dynamiques entrepreneuriales dans un espace d’innovation et de développement économique. L’accompagnement des porteurs de projets permet de mieux comprendre les situations entrepreneuriales et l’identification des besoins d’appuie en entrepreneuriat (Paturel et Masmoudi, 2005). La
  • 42. 42 conception du dynamisme sur laquelle est bâtie cette recherche et compte tenu de ce qui précède, intègre plus ou moins les différentes assimilations précisées plus haut. Sur le plan de la technique d’analyse des données, et conformément aux travaux de Combarnous et Fauré (2005), nous mènerons une démarche holistique basée sur une conjugaison des variables. Notre but est de mieux rendre compte de la richesse des comportements, des décisions, des faits auxquels renvoie le dynamisme. 2. ANALYSE DESCRIPTIVE ET EXPLORATOIRE DES ENTREPRISES CAMEROUNAISES SUIVANT LEUR DYNAMISME Dans cette section relative à l’analyse descriptive et exploratoire seront présentées la source de données, la méthode de classification des entreprises en fonction de leur dynamisme, ainsi qu’une description des variables ayant permis la classification des entreprises selon qu’elles soient dynamiques ou non. 2.1. Source des données Les données que nous avons utilisées dans le cadre de cette section sont issues du recensement général des entreprises5 (RGE), réalisé durant la période août-novembre 2009, par l’Institut National de la Statistique (INS) du Cameroun. Il s’est intéressé à toutes les unités modernes de production localisable et exerçant leurs activités dans des locaux professionnels fixes et permanents. Cette restriction a permis de mieux circonscrire les unités de production formelles. Ceci grâce à l’enquête nationale sur le secteur informel de 20056, environ trois quarts des travailleurs informels n’exercent pas dans un local professionnel. Certaines catégories d’entreprises comme les marchands ambulants, les activités sur les étalages en plein air, les taxis, les motos taxis, et les calls box ont été exclues du champ de l’analyse. Se basant sur les critères de taille7, de l’importance du chiffre d’affaire et des effectifs employés, 93 969 entreprises en activité ont été 5 Ce sont les informations les plus récentes et plus complètes données sur les entreprises et le dernier recensement a été réalisé en 2018) 6 Il s’agit précisément de l’Enquête sur l’Emploi et le Secteur Informel (EESI) réalisée en 2005 7 L’examen de la répartition par type d’unités permet de constater que les très petites unités de production représentent plus des deux tiers des entreprises recensées. Celles-
  • 43. 43 recensées ; parmi lesquelles 33 004 unités exercent dans la ville de Douala et 22 436 dans la ville de Yaoundé, ce qui représente 59 % pour les deux principales métropoles du pays. Le reste du territoire national se partage les 41 % restants. Il est important de préciser qu’étant donné la qualité de notre base de données et les variables qui ont été retenues pour notre étude, seulement 2 261 entreprises ont été retenues après traitement et épuration de cette base de données. Mais, il est important de préciser que la structure des entreprises par secteur d’activités retenue après échantillonnage a été quasiment conservée comparativement à la structure de la base toute entière qui est similaire à celle de l’économie du pays. En effet, au lieu de 86,5 % des entreprises recensées appartenant au secteur tertiaire, nous avons plutôt 82,1 % ; au lieu de 13,1 % des entreprises recensées appartenant au secteur secondaire, nous avons plutôt 14,9 % et au lieu de 0,4 % des entreprises recensées appartenant au secteur primaire, nous avons plutôt 2,9 %. On peut donc conclure que l’échantillon est représentatif de la population des entreprises camerounaises. Tableau 1 : Répartition des entreprises retenues suivant leur secteur d’activités Secteur d'activités Sous-secteur d'activités Pourcentages Primaire Agriculture 77,3 % Élevage 3,0 % Pêche et pisciculture 1,5 % Sylviculture 18,2 % Secondaire Autres industries manufacturières 45,6 % Construction 25,7 % Électricité eau et gaz 4,1 % Extraction 0,6 % Industrie alimentaire 24,0 % Tertiaire Autres services 51,6 % Banque et assurance 6,1 % Commerce 35,6 % Transports 6,8 % ci n’emploient qu’au plus 5 personnes dans les très petites entreprises (TPE), petites entreprises (PE), moyennes entreprises (ME) et grandes entreprises (GE).
  • 44. 44 Source : Calculs des auteurs à partir du Recensement Général des Entreprises (2009) 2.2. Le modèle de classification La méthode de classification vise à établir une typologie ex post des entreprises en distinguant dans l’échantillon enquêté les entreprises dynamiques. L’originalité de cette démarche réside dans le dépassement des typologies trop caricaturales qui attribuent le caractère ‘dynamique’ sur la base d’un critère unique. En effet, une analyse du dynamisme qui serait fondée, par exemple, sur le seul critère de l’innovation pourrait générer de fortes hétérogénéités de situation à l’intérieur des groupes d’entreprises ainsi constitués. De ce fait, une entreprise présentant tous les aspects du dynamisme (investissement en hausse, accroissement du volume de l’emploi, utilisation des nouvelles technologies d’information et de communication, etc. sauf celui de l’innovation), serait identifiée comme ‘non dynamique’. Par ailleurs, une entreprise ayant « seulement » innové au cours de la période d’observation serait systématiquement qualifiée de « dynamique ». Cette importante limite analytique incite à mobiliser les outils de la statistique multidimensionnelle et plus précisément ceux de l’analyse en classification de groupes pour établir la typologie8. Etant donné la multitude9 de méthodes de classification, notre choix s’est porté sur le modèle de classification ascendante hiérarchique (CAH). Elle présente trois avantages : la neutralité vis-à-vis du nombre de groupes à établir, la compatibilité avec les variables qualitatives dichotomiques et la relative simplicité d’utilisation. 2.2.1 Variables retenues pour la CAH La démarche retenue donne la possibilité de sélectionner un ensemble cohérent de variables permettant de décrire les multiples dimensions que peut recouvrir la notion de dynamisme d’une entreprise. Sur la base des données d’enquête disponibles, ont été créées 16 variables liées à au moins un aspect du dynamisme des entreprises. Ces variables sont toutes des variables dichotomiques et semblables à celles retenues à cette même fin par Combarnous et 8 Cette méthodologie appliquée à une recherche portant sur les entreprises est présentée en détail dans Combarnous et Labazée (2001). 9 La classification en nuées dynamiques, la classification ascendante hiérarchique et l’analyse des correspondances multiples.
  • 45. 45 Fauré (2005). Ces variables font référence aux seize situations suivantes  L’entreprise ait déjà au moins arrêté une fois de façon momentanée sa production pour une quelconque raison ;  L’entreprise ait déjà été impliquée dans une opération de fusion ou de réunion avec une autre entreprise ;  L’entreprise ait déjà acquis une autre entreprise ;  L’entreprise ait déjà été impliquée dans une opération de fusion ou d’absorption d’une autre entreprise ;  L’entreprise a une participation au capital d'une ou plusieurs entreprises ;  L’entreprise soit membre d’un groupe patronal ;  L’entreprise ait déjà fait des investissements en recherche et développement ;  L’entreprise ait effectué un déclassement en 2008 ;  L’entreprise utilise la recherche et développement ;  L’entreprise utilise la recherche et développement expérimental dans l’établissement ;  L’entreprise acquiert le fruit de la recherche et développement ;  L’entreprise acquiert des machines et des équipements liés aux innovations technologiques ;  L’entreprise acquiert des logiciels ;  L’entreprise ait fait une introduction sur le marché des innovations technologiques ;  L’entreprise ait fait une formation liée directement aux innovations technologiques ;  Enfin, le capital social de l’entreprise est au moins égal au milliard. 2.2.2. Méthodologie de l’étude Cette procédure permet d’identifier des groupes d’individus statistiques les plus homogènes possibles au regard d’un ensemble de caractéristiques préalablement déterminées. Dans ce but, la démarche mobilise un algorithme qui agrège progressivement les individus selon leur ressemblance, mesurée à l’aide d’un indice de similarité. Comme mesure de similarité, c’est l’indice de Sokal et Michener (1958) qui a été retenu et comme critère d’agrégation le lien moyen. Deux entreprises se « ressemblent » d’autant plus qu’elles ont en
  • 46. 46 commun un grand nombre de modalités. Concernant le critère d’agrégation, le lien moyen considère que la similarité entre deux groupes d’entreprises A et B est la moyenne des similarités entre les entreprises du groupe A et celles du groupe B. 2.2.3. Analyse descriptive des variables par rapport au dynamisme Après la description de la répartition des entreprises camerounaises suivant leur secteur d’activités et leur dynamisme, une description des variables retenues pour la CAH suivant ce dynamisme sera effectuée. 2.2.3.1. Répartition des entreprises par secteur d’activité suivant leur dynamisme La mise en œuvre du modèle CAH permet d’identifier deux groupes statistiquement homogènes d’entreprises. Il est utile de préciser qu’il s’agit d’un résultat expérimental. La procédure n’a pas été diligentée en vue d’établir un nombre de groupes donné à l’avance. Seule la lecture des résultats et l’analyse du dendrogramme invitent à repérer deux ensembles, nettement distincts, d’entreprises. Le premier rassemble les entreprises qualifiées dorénavant de dynamiques qui compte 324 entreprises, soit environ 14,3 % des entreprises de notre échantillon. Le second groupe est constitué de 1937 entreprises non dynamiques, soit environ 85,7 % des entreprises de notre échantillon. Cette répartition est quasiment conservée lorsqu’on ventile les entreprises suivant leur secteur institutionnel. En effet, 14,0 % des entreprises du secteur tertiaire sont dynamiques alors que, 16,3 % de celles du secteur secondaire sont dynamiques et seulement, 13,6 % de celles qui appartiennent au secteur primaire sont dynamiques. La bonne prestation du secteur secondaire est due au nombre d’entreprises dynamiques élevé appartenant au sous-secteur extraction (50 %) et relativement élevé appartenant au sous-secteur électricité eau et gaz (28,6). De même, le nombre élevé d’entreprises dynamique appartenant au sous-secteur élevage explique la légère supériorité du secteur primaire sur le secteur tertiaire, moins dynamique.