Este documento discute los modelos mentales y la cognición en las organizaciones. Explica que cada miembro de una organización tiene su propia representación mental de la organización, lo que puede dar lugar a dispersión cognitiva si las representaciones no coinciden. También describe cómo la comunicación es clave para construir un dominio consensual entre los miembros y alinear sus modelos mentales a través de interacciones iterativas. Además, señala que identificar las representaciones individuales y medir el grado de dispersión cognitiva permite elaborar e implementar estrategias

1. LOS MOLINOS DE LA MENTE
MODELOS MENTALES: INTEGRACIÓN, DECISIÓN Y ACCIÓN
ALBERTO LEVY
El Alineamiento y la Dispersión Cognitiva
La experiencia demuestra que en las empresas resulta operativamente muy
potente considerar a la estrategia como un proceso de interpretación, hipotización
y decisión, tomando a la organización como un todo capaz de generar una
cognición más o menos compartida. Si bien esto vale como una primera
aproximación a nuestro tema, es extremadamente importante analizar si el
desarrollo de una cognición común a todos los miembros constituye un estado que
cualquier empresa alcanza espontáneamente o no.
Cada integrante de una organización humana (como una empresa)
“construye” una REPRESENTACIÓN PARTICULAR de esa organización y de cómo
ésta opera en su entorno. En su teatro de operaciones. Pero, al haber más de un
actor en esa organización, el conjunto de representaciones individuales de todos
sus actores puede ser parcialmente coincidente, divergente o complementario. Por
ejemplo, en el caso del hospital, podría ocurrir que mientras la conducción ve al
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2. hospital como un equipo de personas fuertemente comprometidas con un
determinado conjunto de valores, los subordinados perciban a ese mismo hospital
como una organización que no tolera ninguna clase de discrepancia y que expulsa
a cualquiera que busque desarrollar algún grado de autonomía. Unos y otros
aseguran referirse al mismo hospital. Pero, ¿cuál es “el hospital verdadero”?
Con frecuencia, las representaciones de los miembros no coinciden lo
suficiente como para asegurar que sus creencias, opiniones, expectativas,
decisiones y demás se refieran efectivamente al mismo objeto, es decir, a la
misma organización y su entorno. Los desacuerdos y los conflictos dentro de la
organización (entendida como un “sistema socio técnico complejo”, abreviémos
como “SSTC” para incluir a cualquier tipo de organización) suelen tener su origen
en lo que llamamos DISPERSIÓN COGNITIVA. Sin embargo, tanto el proceso de
toma de decisiones como la ejecutabilidad de los objetivos de ese SSTC
descansan sobre el ALINEAMIENTO de todo el sistema tras una visión
internalizada, comprendida, compartida y comprometida.
Como señalan Gore y Dunlap (2006), “[...] cambiar la conducta humana no
requiere cambiar a los individuos, en el sentido de cambiar sus personalidades o
enseñarles formalmente nuevas habilidades. Alcanza con que la organización
cambie las premisas y los supuestos sobre la base de los cuales esos individuos
deciden” (p. 48). Por esta razón, resulta imprescindible conocer las
representaciones mentales elaboradas por sus integrantes. Identificar las
representaciones individuales y monitorear el grado de dispersión cognitiva,
posibilita la elaboración y puesta en marcha efectiva de las decisiones
estratégicas, operacionales y tácticas de esa empresa y lograr los propósitos de
estas decisiones en la práctica concreta. Esta es la especialidad que hemos
denominado Dinámica Estratégica-Operacional (Levy, 2007, 2013, 2016, 2017)
La comunicación es el procedimiento por el cual un individuo intenta dar a
conocer a otro una representación que ha construido en su mente. Con este fin,
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3. elabora un mensaje que el destinatario deberá interpretar. Sin embargo, nunca se
puede comprobar si es exacta la coincidencia entre la representación que Juan
desea comunicar y la interpretación que Pedro hace de esa representación. Esto
significa que resulta imposible saber si el mensaje enviado fue recibido tal como
su emisor quería. Y, no obstante, la comunicación ocurre. Pero puede estar
gravemente sesgada. En cualquier organización esto puede ser gravísimo.
Especialmente en las que están constituidas, como un banco, en muchos niveles
verticales, muchas funciones verticales, mucha dispersión geográfica, muchas
unidades específicas (por ejemplo, de negocios diferentes).
Como explican Gore y Dunlap (2006), las organizaciones —y, por extensión
— los SSTCs no son “[...] una cosa sino un sistema de acuerdos y supuestos entre
personas, [...] es siempre una historia de conversaciones y compromisos
derivados de esas conversaciones. [...] Una organización es precisamente una
coordinación de acciones entre personas y, si no hay conversación, o historia de
conversaciones, no hay coordinación posible” (p. 150). Por supuesto, esto incluye
a la familia.
En este punto es imprescindible mencionar a Maturana. Su contribución
(Maturana, 1996) se basa en la convergencia interdisciplinaria que ha producido
cambios trascendentales en la manera de pensar sobre las organizaciones
humanas. El es uno de los primeros científicos de la biología que propusieron que
EL CONOCER (y, por lo tanto, el decidir) es un FENÓMENO BIOLÓGICO que puede
ser solamente estudiado y conocido como tal. La cognición, como demuestra el
hecho de que cualquier alteración en la biología de nuestro sistema nervioso altera
nuestras capacidades cognitivas, es un fenómeno biológico que debe ser
explicado como tal.
Para nuestro enfoque, la decisión, como subdominio de la cognición, es, por
lo tanto, también un fenómeno biológico. Según esta concepción, hasta la misma
vida debe ser entendida como un proceso de conocimiento (y su empleo en el
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4. constante decidir), en la realización del vivir en congruencia con el entorno. El
segundo concepto fundamental de Maturana es que LOS HUMANOS EXISTIMOS
COMO SERES HUMANOS EN EL LENGUAJE, usando al lenguaje para nuestras
explicaciones.
Maturana toma a la cognición como el problema fundamental y explica al
lenguaje en el proceso de explicar la cognición (para nosotros en las empresas
este resulta un tema clave). Para ello, explica que los humanos abordamos la
cognición en cualquier dominio (como el álgebra, las finanzas o el e-commerce)
especificando a ese dominio a través de UNA PREGUNTA y de la demanda de UN
COMPORTAMIENTO adecuado o una acción adecuada en ese dominio. Si lo que
observamos como RESPUESTA nos satisface como un comportamiento adecuado
o como una acción adecuada en el dominio especificado por la pregunta, lo
aceptamos como una expresión de cognición en ese dominio y declaramos que
quien respondió nuestro interrogante “SABE”.
Por ejemplo, si una persona dice saber álgebra, demandamos que esa
persona se desempeñe en el dominio de lo que nosotros consideramos álgebra y,
si creemos que el desempeño de esa persona en ese dominio fue adecuado,
aceptamos su declaración de que sabe álgebra. Si la pregunta formulada no es
respondida con lo que nosotros consideramos como un comportamiento adecuado
o como una acción adecuada en ese dominio especificado, esa persona
(algebráica) pierde su identidad de clase como entidad existente en el dominio
operacional especificado por la pregunta. Entonces Maturana toma al
comportamiento adecuado o a la acción adecuada en cualquier dominio
especificado por una pregunta (por un interrogante) como el fenómeno a ser
explicado cuando se explica la cognición.
Entonces, en la vida cotidiana en la dinámica concreta de las interacciones
humanas, una EXPLICACIÓN es siempre una respuesta a una pregunta con
respecto al orígen de un determinado fenomeno y es aceptada o rechazada por un
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5. oyente que la acepta o la rechaza de acuerdo a si satisface o no satisface un
implícito o explícito criterio particular de aceptabilidad que ese oyente especifica
(qué significa para ese oyente que alguien sepa sobre finanzas). Maturana
ejemplifica con la ciencia como dominio cognitivo particular que toma a la llamada
“explicación cintífica” como el criterio de validación o aceptabilidad.
Con respecto al supuesto de objetividad, Maturana dice que la objetividad
“no entre paréntesis” (a la que critica) implica la concepción de que la existencia
es independiente del observador, de que hay un dominio independiente de
existencia, el “universo” que se constituye en la última referencia para la validación
de cualquier explicación. Bajo este criterio de objetividad, las cosas EXISTEN (el
algebra, las finanzas y el e-commerce) INDEPENDIENTEMENTE del observador
que las distingue y es esa existencia independiente del observador lo que
especifica la VERDAD. Esta postura reduccionista supone que quien tiene acceso
a la realidad necesariamente tiene razón y que todos aquellos que no tienen
acceso a la realidad necesariamente están equivocados.
CONTRARIAMENTE A ESTA POSTURA, MATURANA SEÑALA QUE LA
OBJETIVIDAD “ENTRE PARÉNTESIS” IMPLICA ACEPTAR QUE LA EXISTENCIA ES
APREHENDIDA POR LAS DISTINCIONES QUE REALIZA EL OBSERVADOR Y QUE
HAY TANTOS DOMINIOS DE EXISTENCIA COMO DIFERENTES TIPOS DE
DISTINCIONES QUE EL OBSERVADOR REALICE. La objetividad entre paréntesis
implica el “MULTIVERSO” (versus UNIverso), implica que la existencia es
dependiente del observador y que hay tantos dominios de verdad como dominios
de existencia que el observador genere a través de sus distinciones.
Entonces, bajo la concepción de objetividad entre paréntesis, cada “verso”
del “multiverso” es igualmente válido y, por lo tanto, los desacuerdos entre
diferentes observadores no surgen de errores lógicos dentro de un mismo “verso”
sino del hecho de dos o más observadores parados en diferentes “versos”. POR
LO CUAL, ESOS DESACUERDOS DEBERÁN SER RESUELTOS NO POR DECLAMAR
UN ACCESO PRIVILEGIADO A LA REALIDAD INDEPENDIENTE, SINO A TRAVÉS DE
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6. LA CONSTRUCCIÓN DE UN “VERSO” COMÚN BASADO EN LA COEXISTENCIA EN
ACEPTACIÓN MUTUA. En el “multiverso” la coexistencia demanda consenso, esto
es un lenguaje común. (Maturana, articulos/004).
Para Maturana, la mente es un fenómeno que pertenece a la dinámica
relacional del organismo y su entorno. El vivir de un sistema viviente es un
proceso de interacciones recursivas entre el sistema viviente y su entorno que
sucede como un fluir de cambios estructurales congruentes y recíprocos. Es
importante notar que, subyacentemente, este fluir cursa a través de
encadenamientos de decisiones, que, según nuestra perspectiva, podrán ser en
algunos casos estratégicas, en otros operacionales y en otros tácticas.
El sistema viviente transita en su entorno a través de continuos cambios
estructurales para conservar su organización (autopoiesis) y su congruencia
estructural dinámica con el entorno (adaptación). Cuando este proceso interactivo
se paraliza, el sistema muere. La autopoiesis es la manera de existir de un
sistema viviente y su manera de ser una entidad autónoma. Como tal, los sistemas
vivientes viven tanto como conservan su organización y todos sus cambios
estructurales tienen lugar conservando su adaptación al entorno. En nuestra
opinión, cuando estamos en el dominio de lo conciente, esta es la mejor forma de
explicar el encadenamiento dinámico constante del proceso decisorio. Esto nos
lleva necesariamente a referirnos al fenómeno de la comunicación.
Para que la comunicación sea posible, es necesario crear un dominio
consensual entre el dominio del emisor y el dominio del receptor a través de una
sucesión de experiencias iterativas destinadas a aproximar los dominios
individuales (Maturana, 1996). Este punto es central en nuestro trabajo con las
empresas para mejorar el alineamiento hacia una visión comprendida, compartida
y comprometida.
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7. El dominio consensual se construye en el lenguaje, “[...] en un fluir en
interacciones recurrentes que constituyen un sistema de coordinaciones
conductuales consensuales de coordinaciones conductuales consensuales” (p.
87). Maturana, quien elige la reiteración de la fórmula “coordinaciones
conductuales consensuales” para subrayar el carácter recursivo del proceso,
agrega que “[...] son palabras sólo aquellos gestos, sonidos, conductas o posturas
corporales, que participan en el fluir recursivo de coordinaciones conductuales
consensuales que constituyen el lenguaje” (ib.). El fluir recursivo permite
desarrollar una suerte de interfaz en la que los sujetos interactuantes han
adaptado recíprocamente sus conceptualizaciones.
Como mencionamos más arriba, en los SSTCs de mediana o mayor
envergadura, el desafío de construcción de dominios consensuales se ve
profundizado por el fenómeno de la especialización vertical, horizontal, geográfica
y hasta en muchos casos de empresas internacionales, sociocultural. Por lo
general, esta clase de sistemas necesita formular un diseño de su organización o
estructura claro, preciso y ajustado a la índole de las diferentes tareas que deben
desplegarse. Este procedimiento trae como consecuencia la partición del SSTC en
compartimentos estancos y visiones-tunel. Así, en el hospital, cada área funcional,
tanto médica como administrativa, tiende a concentrar actividades similares,
realizar controles específicos de acuerdo con criterios válidos dentro de su
dominio y desarrollar una especialización cognitiva focalizada. Como ya se señaló,
este producto positivo y eficiente del arreglo organizativo provoca, de modo
paradójico, la construcción de subdominios consensuales dentro del sistema que
incrementan el riesgo de dispersión cognitiva, poniendo en peligro el
imprescindible alineamiento tras la estrategia del conjunto.
El grado de dispersión cognitiva entre los integrantes de un SSTC denuncia
el éxito o las dificultades que se presentan en la construcción de un dominio
consensual básico para desarrollar y ejecutar tanto las decisiones estratégicas
como las operacionales y las tácticas y lograr objetivos y metas en los tres niveles.
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8. En la mayoría de los casos, el propósito central de nuestra participación consiste
en proveer al sistema las herramientas necesarias para construir la interfaz de
alineamiento en su Dinámica Estratégica-Operacional. Uno no puede ver su propio
ojo. Lo puede ver en el espejo. Pero el espejo es el espejo. No el ojo.
La representación y los modelos mentales
Los sistemas socio técnicos complejos (SSTCs) de cualquier tipo
(empresas, hospitales, áreas del sector público, municipios u orquestas sinfónicas)
son instituciones humanas en las que se generan, desarrollan, configuran y
perfilan modelos mentales. Éstos constituyen las bases implícitas y explícitas a
partir de las cuales se toman las decisiones y se fijan los objetivos, los planes, los
programas y los proyectos. Con los que se triunfa y con los que se fracasa. Con
los que la gente se une en cohesión o se divide en conflicto, ya que, con altísima
frecuencia, los integrantes de los SSTCs presentan modelos mentales con perfiles
marcadamente diferenciados, es decir, ese fenómeno que hemos llamado
“dispersión cognitiva”.
Como señala Bar-Tal (1990), los miembros de un grupo comparten
creencias que lo definen como un todo. Dado que la dispersión cognitiva impide la
construcción de modelos mentales compartidos, queda obstaculizado el
alineamiento cognitivo de las representaciones y las creencias en torno a los
vectores más importantes de luna organización humana: su misión, su visión, sus
valores, sus objetivos y sus metas. Los pedidos y las promesas que entrelazan a
sus miembros entre si.
El concepto de los modelos mentales se propone dar cuenta de los
procesos cognitivos superiores tales como la COMPRENSIÓN y la INFERENCIA.
Los modelos mentales son representaciones de una situación real o imaginaria
que construye el individuo. De este modo, las personas traducen los eventos
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9. externos en modelos internos y razonan manipulando esas representaciones
simbólicas. De acuerdo con Kenneth Craik (1943), creador de este concepto,
gracias a esos “modelos a escala” de la realidad externa y de las acciones que se
presentan como posibles en la cabeza del sujeto, éste puede evaluar diversas
opciones alternativas, concluir cuál es la más conveniente para él, prepararse para
situaciones futuras, aprovechando así sus experiencias pasadas para hacer frente
al presente y al porvenir.
Los modelos mentales constituyen básicamente una simulación del mundo
construida a partir de la percepción, la comprensión de un discurso o la
imaginación. El modelo mental es la representación del contenido referencial.
Desde la década de los años ’80 y aún en la actualidad, la teoría de los modelos
mentales está experimentando un fuerte desarrollo que se refleja principalmente
en las explicaciones brindadas respecto de la percepción, la comprensión del
discurso y el razonamiento.
Según Philip Johnson-Laird (1983), su teórico más importante, la
PERCEPCIÓN constituye una fuente primaria de las representaciones mentales. En
éstas, los seres humanos integran en un modelo mental la información
proveniente de los sentidos y su conocimiento general para anticipar otros estados
del mundo y tomar decisiones. Así, a diferencia de lo que podría afirmarse desde
una postura ingenua, LAS PERSONAS NO PERCIBEN EL MUNDO TAL COMO ES EN
SÍ SINO UNA REPRESENTACIÓN DEL MUNDO. LO QUE PERCIBE EL INDIVIDUO
DEPENDE, POR UNA PARTE, DE LO QUE HAY EN EL MUNDO Y, POR OTRA, DE LO
QUE ESTÁ EN SU MENTE. Por eso, el autor afirma que los límites de nuestros
modelos definen los límites de nuestro mundo.
En cuanto a la comprensión del discurso, Johnson-Laird señala que un
argumento a favor de la teoría de los modelos mentales es que permite explicar
una de sus características centrales: ser el resultado de una actividad constructiva
de la mente. Cuando una persona dice a otra “los lápices están sobre el
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10. escritorio”, el contenido explícito de la proposición opera simplemente como una
guía o indicio de cierto estado de cosas, en tanto que la mente del oyente debe
encargarse de desarrollar en todos sus aspectos los detalles implícitos como, por
ejemplo, en qué consiste la relación espacial “estar sobre”. Desde luego, estas
inferencias son muy rápidas y se encuentran tan automatizadas que —por lo
general— pasan desapercibidas para el intérprete de la proposición. Por lo tanto,
comprender implica construir un modelo mental de la situación descripta por el
discurso. LA VERDAD DEL DISCURSO, POR SU PARTE, DEPENDERÁ DE QUE EL
MODELO CONSTRUIDO A PARTIR DE ÉL PUEDA ENCAJAR DENTRO DE UN
MODELO MENTAL DEL MUNDO REAL (Johnson-Laird, 1983).
Por último, la teoría de los modelos mentales desempeña un importante
papel en la elucidación del problema del razonamiento, entendido como el proceso
sistemático por el cual de un conjunto de proposiciones (premisas) se sigue otro
(conclusiones). Nuestro abordaje de trabajo en las organizaciones se basa en que
los procesos deductivos parten de proposiciones (premisas) que siempre son
modelos mentales y que estos son “CONJETURAS” que “SIRVEN” mientras no sean
“REFUTADAS”: “Creo que si entramos en este negocio vamos a generar
rentabilidad asumiendo un nivel de riesgo aceptable” es una conjetura que a mi
empresa le sirve en tanto y en cuanto no sea refutada.
En tanto que mantienen una interacción permanente con el entorno, al
tomar decisiones, las organizaciones humanas (todos los SSTCs) están
comprometidas en un proceso constante de interpretación del mundo, es decir, de
situaciones internas o externas, reales o imaginarias. La interpretación se traduce
en la construcción de modelos mentales que pueden ser modificados, ampliados,
corregidos o desechados en el transcurso del tiempo. Dado que los modelos
mentales permiten comprender información, predecir eventos y tomar decisiones,
las organizaciones que desarrollan una mayor capacidad de construir modelos
alternativos, que desafían las conclusiones más obvias a que inducen sus lecturas
del entorno y del contexto interno, se encuentran mejor posicionados a la hora de
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11. desarrollar su estrategia. Esos sistemas no sólo logran elaborar lecturas mejor
contrastadas de los escenarios presentes. También resultan mucho más
competentes en la proyección de los posibles escenarios futuros.
Por lo tanto, las organizaciones deben aumentar la habilidad de aprender
acerca de sí mismos y del entorno, explicitando los modelos mentales tanto del
sistema considerado en su conjunto como de los miembros que lo integran.
Necesitan conocer cuál es el grado de dispersión cognitiva interna del sistema y
trabajar en pos de su alineamiento, identificando y modificando las “visiones túnel”
que los procesos de organización y especialización interna —con frecuencia—
fomentan y producen. Por esta razón, el aprendizaje para optimizar la calidad del
proceso decisorio en el marco de las organizaciones implica un desafío cognitivo
individual y grupal tendiente al establecimiento de una dispersión cognitiva
controlada y una Inteligencia Colectiva superior.
La posibilidad de alineamiento
Los conceptos expuestos indican que el alineamiento cognitivo de los
integrantes de un SSTC constituye un requisito indispensable para el diseño y la
ejecución del proceso decisorio y el mejoramiento de su calidad en términos de
efectividad y de eficiencia. Se trata del núcleo de la Dinámica Estratégica-
Operacional que es el proceso de transformar finalidades últimas, objetivos y
metas en acciones concretas en la práctica real. La Estrategia en Acción. En
consecuencia, es necesario trabajar en la detección, el reconocimiento y —cuando
corresponda— la reformulación de los modelos mentales operantes dentro del
sistema. Disminuir la Dispersión Cognitiva y aumentar la Inteligencia Colectiva.
Entonces, uno de los objetivos centrales de este trabajo es determinar
cuáles son las condiciones que permiten el cambio de los modelos mentales
individuales orientado hacia una construcción consensuada respecto de las
dimensiones críticas de la dinámica del sistema. Esto significa asumir el desafío
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12. de generar, alentar y acompañar una modificación en las representaciones
individuales de quienes conforman un SSTC.
En el contexto de los SSTC, son pocas las ocasiones en que los modelos
metales personales se confrontan con los hechos y/o con los modelos construidos
por otros integrantes. Por lo general, la puesta en común se limita a los miembros
de un área, pero sólo excepcionalmente ese ejercicio se realiza en forma
transversal. Por esta razón, promover la explicitación de los modelos mentales, de
las teorías implícitas que los individuos mantienen, a fin de contrastarlas
recíprocamente y con los datos objetivos, constituye un proceso esencial e
ineludible para propiciar un cambio tendiente a disminuir la dispersión cognitiva
dentro del SSTC.
No obstante, aunque pueda llevarse a cabo un proceso de cambio y
alineamiento representacional que repercuta positivamente sobre la viabilidad del
SSTC, es probable que subsista una considerable dispersión cognitiva y que los
modelos mentales alternativos, lejos de ser eliminados, se mantengan. Esto no es
necesariamente negativo, ya que el cambio operado no busca el reemplazo sino
una re-construcción, capaz de permitir que representaciones diversas del mismo
dominio coexistan en la mente del individuo.
De lo expuesto puede inferirse, entre otras cosas, que el foco de la
intervención del facilitador, coordinador, consejero, consultor o copensor necesita
replantearse. Ya no debe orientarse a lograr que las personas abandonen sus
modelos mentales para reemplazarlos por otros, sino a que los individuos puedan
confrontar modelos alternativos de un modo dialéctico, celebrando la diferencia y
la diversidad (si todos piensan igual quiere decir que nadie está pensando).
El objetivo de la colaboración en Dinámica Estratégica-Operacional debe
apuntar a generar niveles superiores de consistencia y coherencia en las
representaciones que los miembros de la organización desarrollan respecto de
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13. diferentes situaciones y tareas, proveyendo herramientas que brinden nuevos
formatos representacionales para mejorar la calidad de sus decisiones.
Bibliografía
Bar-Tal, D. (1990). “Group beliefs. A conception for analyzing, group structure, processes,
and behaviour”. New York (NY): Springer-Verlag.
Craik, K.J.W. (1943). “The nature of explanation”. Cambridge: Cambridge University
Press.
Gore, E.; Dunlap, D. (2006). “Aprendizaje y organización: una lectura educativa de las
teorías de la organización”, 3ª Edición, Buenos Aires, Granica
Johnson-Laird, P.N. (1983). “Mental models. Towards a cognitive science of language,
inference, and consciousness”. Cambridge: Cambridge University Press.
Levy, A.R. (2007) “Estrategia, Cognición y Poder: Cambio y alineamiento conceptual en
sistemas sociotécnicos complejos”, Buenos Aires, Granica
Levy, A.R. (2013) “Estrategia: La Razón y la Emoción”, Buenos Aires, EDICON
Levy, A.R. (2016) “Metzadá: El modelo sociocognitivo sistémico del proceso de toma de
decisiones estratégicas”, Buenos Aires, EDICON
Levy, A.R. (2017) “StartUps: El Caso 123”, Buenos Aires, EDICON, en prensa
Maturana Romesín, H. (1996). “Desde la biología a la psicología”. Santiago de Chile:
Editorial Universitaria.
Maturana, H. (articulos/004) “Ontology of Observing: The Biological Foundations of Self
Consciousness and The Physical Domain of Existence”, Instituto de Terapia
Cognitiva INTECO, Santiago de Chile,
http://www.inteco.cl/articulos/004/texto_ing.htm
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*Alberto Levy
− Es Director de LEVY - Dinámica Empresarial
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14. − Es Director de ARAIOT, StartUps Dynamics
− Es Licenciado en Administración, Contador Público y Doctor en Ciencias
Económicas, Universidad de Buenos Aires.
− Es Master en Psicología Cognitiva y Doctor en Psicología, Universidad de Buenos
Aires.
− Ha completado su especilización en Economía Empresaria, centralizada en
Planeamiento Estratégico en la Universidad de California y en la Universidad de
Harvard.
− Ha completado su especialización en Psicología Organizacional, centralizada en
Psicología del Cambio y la Transformación en el Mental Research Institute de Palo
Alto, California y en el Ackerman Institute for the Family, New York.
− Es Certified Project Management Professional por el Project Management Institute
de los Estados Unidos.
− Es miembro Summa Cum Laude de Sigma Epsylon Omega, la Sociedad de Honor
en Ciencias de la Organización
− Ha obtenido numerosos premios de instituciones académicas y empresariales y
distinciones y condecoraciones militares.
− Es Profesor Emérito de la Universidad de Buenos Aires, Profesor de Estrategia en
el MBA del ITBA, Profesor de Estrategia en el MBA de la Universidad Católica
Argentina, profesor invitado en universidades de América Latina, España e Israel
y Profesor Invitado de la Escuela Superior de Guerra del Ejército Argentino.
− Es Autor de numerosos libros, artículos y papers en publicaciones indexadas de
Argentina, Colombia, Brasil, Estados Unidos y Francia.
− Se ha desempeñado durante ocho años como Director en el área de consultoría
en Estrategia y Operaciones de Deloitte, firma líder internacional en servicios
profesionales.
− Es Director del CEADE – Centro de Estudios y Asesoramiento en Desarrollo
Estratégico de la Universidad de Buenos Aires.
− Es Master Consultant, GR Institute for Organizational Development, Israel.
− Es Director de ARAIOT, StartUps Dynamics, Israel
− En los últimos cuarenta años ha sido consultor de decenas de organizaciones del
sector económico privado, del sector social y del sector público en toda América
Latina, Estados Unidos, Europa e Israel.
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