Este libro te ayudará a entender mejor los proyectos de inversión. Aquí se explica la diferencia entre los métodos tradicionales de formular proyectos y los nuevos métodos basados en el diseño, así como su dinámica, su técnica y cómo lograr que una idea se convierta en un proyecto viable, dentro o fuera de una empresa.

1. DISEÑO DE
PROYECTOS DE
INVERSIÓN
Alberto Plazas
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2. Si quieres la versión completa:
albertoplazas@hotmail.com

3. Diseño de
proyectos de
inversión
Alberto Plazas P.

4. EL MUNDO DE LOS PROYECTOS HA CAMBIADO
Este libro te ayudará a entender mejor los
proyectos de inversión. Aquí se explica la
diferencia entre los métodos tradicionales
de formular proyectos y los nuevos
métodos basados en el diseño, así como
su dinámica, su técnica y cómo lograr que
una idea se convierta en un proyecto
viable, dentro o fuera de una empresa.
A esta altura, te habrás dado
cuenta de que este libro no es
el tradicional manual
administrativo.
Los conceptos que se exponen tienen un
formato visual, de fácil comprensión, con
lenguaje sencillo. Se ha ilustrado con
muchas imágenes, ejemplos y esquemas.
El objetivo nunca fue escribir un libro
tradicional sobre proyectos, más bien una
guía práctica para novatos, aprendices o
expertos en la formulación de proyectos
de inversión, que quieren innovar e
introducirse en el mundo del diseño de
proyectos. Se ha puesto especial interés
en hacer un libro bonito y que sea todo un
placer leerlo.
Espero de corazón que los
lectores lo disfruten de la
misma manera que disfruté
creándolo.
3 ██

5. TABLA DE CONTENIDO
Pensamiento
visual
Principios
esenciales
Projects
investment
design
Evaluación
de
proyectos
Beneficios de
la
metodología
Intro

6. Pensamiento
visual
Principios
esenciales
Diseño de
proyectos
Evaluación de
proyectos
Beneficios de la
metodología1 2 3 4 5
6 Qué es pensamiento
visual
10 Cómo funciona el
cerebro de los adultos
11 Centrando la atención
de las personas
12 Cómo se logran
puestas en común
15 Desarrollo ágil
16 Metodología visual
17 Eficiencia en el uso
de recursos
19 Proyecto inicial
viable
23 Los nueve bloques
24 Problema o necesidad
36 Población objetivo
44 Alternativas
55 Objetivos e indicadores
64 Actividades y metas
73 Riesgos y factores clave
89 Canales de comunicación
98 Costos
106 Ingresos
118 Valor presente neto
(VAN)
119 Tasa interna de
retorno (TIR)
120 Evaluación de
proyectos sociales
124 Es gráfica, es
innovadora
125 Es iterativa, es
flexible
Caso práctico
6
130 Caso: desarrollo de
una app móvil

7. pensamiento visual
El concepto de
pensamiento visual
proviene del término
conocido como design
thinking, y se
relaciona con pensar
como diseñador; un
acercamiento a estas
técnicas modernas fue
el lienzo de modelos de
negocio y una serie de
herramientas que son
descritas ampliamente
en el libro Business
Model Generation,
lanzado en el Año 2010
y escrito por
Alexander Ostelwalder
como su tesis de
doctorado.
6 ██
El pensamiento visual propone un cambio en
las metodologías tradicionales, es decir, en la
forma de abordar aspectos complejos, y se
constituye en una innovación. Este cambio se
basa en tres factores;
El primero de ellos se centra en cómo funciona
el cerebro de los adultos, en el comportamiento
de la mente: en cómo piensan las personas.
El segundo, se relaciona con la forma de hacer
reuniones: en cómo centrar la atención de las
personas en un taller, cómo lograr que una serie
de individuos, pertenecientes a diferentes áreas
o procesos con una formación profesional
completamente distinta, con una experiencia
laboral específica pero también diversa, se
reúnan en un salón, un auditorio o cualquier
espacio determinado para hablar de un mismo
tema y ponerse de acuerdo.
Y el tercero, en cómo se logran puestas en
común: acuerdos, consensos o simplemente
poder llegar a una conclusión. Este factor se
centra en cómo hacer más efectivas las
reuniones de trabajo.

10. 8

12. Principios
esencialesProjects Investment Design
Ágil
Visual
Eficiente
01
02
03



El desarrollo ágil se refiere a todos los métodos basados en lo
iterativo e incremental, donde los problemas y alternativas de
solución, se actualizan mediante la comunicación, entre el
equipo del proyecto y los clientes, beneficiarios y partes
interesadas.
La herramienta desarrollada tiene como base el visual
thinking, que a través de un lienzo permite dibujar bocetos del
proyecto sobre él. Lo más interesante es que sobre dicho
lienzo se puede borrar información, sobrescribirla o cambiarla.
Es el proceso de cambiar de dirección rápidamente,
basándose en lecciones aprendidas. Eficiente es el concepto
de utilizar el pasado y la experiencia reciente, para determinar
una nueva dirección en el próximo paso.
18 ██

13. El Proyecto Inicial
Viable es la versión de un
nuevo proyecto que
permite al equipo
recolectar, con el menor
esfuerzo posible, la mayor
cantidad de conocimiento
validado sobre su
viabilidad.
“

14. metodo

15. logía

16. Problema o
necesidad
+ Árbol de problemas
+ Espina de pescado
+ Mapa de empatía
01

17. B. METODOLOGÍA DE ESPINA DE PESCADO (ISHIKAWA)
Esta herramienta permite
establecer las relaciones entre
un problema y las posibles
causas raíz que lo ocasionan o
contribuyen a su ocurrencia.
Se representa gráficamente
con la apariencia de una
espina de pescado; así, las
causas se escriben en las
líneas diagonales, que
convergen a un eje central. Es
una forma simple de
organizar y representar las
diferentes causas de un
problema, facilitando su
estudio y análisis.
La ventaja de esta herramienta radica en
visualizar de una manera muy clara, la
relación que existe entre cada una de las
causas con las demás situaciones que
inciden en el origen del problema.
30 ██

18. Diagrama espina
de pescado

19. Población
objetivo
+ Beneficiarios
+ Equipo del proyecto
+ Otras partes interesadas
02

20. Como se definió en el módulo
previo, todo proyecto de
inversión tendrá como
propósito resolver un
problema o necesidad
identificada y claramente
caracterizada, dicha solución
deberá generar un impacto
positivo y sustancial sobre la
población directamente
afectada por el fenómeno de
interés. Se hace necesario
entonces identificar la
población a la cual estará
dirigido el proyecto.
En el proceso de diseño de un proyecto,
una de las tareas más relevantes es la
delimitación de la población objetivo. Esta
delimitación es necesaria puesto que hay
un público extenso y diverso, bien sea
personas o instituciones, con muchos
problemas y necesidades; por esta razón,
se debe preguntar, ¿a qué población se
orientará el proyecto que se diseña?
Las fuentes que originan ideas de
proyectos son múltiples y pueden surgir
de diferentes ámbitos; puede ser una
política de desarrollo, la recuperación de
una infraestructura, necesidades o
carencias de un grupo de personas, o
también puede surgir de la percepción
que las personas tengan de una situación.
Esto nos permite entender que los
problemas no son independientes del
sistema que los genera; por lo tanto, es
muy útil definir la población afectada y la
que a su vez se verá beneficiada por la
solución. Adicionalmente, se requiere
establecer las principales características
de la población afectada, considerando
aquellas que sean más relevantes con
relación al problema en estudio.
Este segundo módulo, importante en el
diseño de proyectos de inversión,
pretende facilitar la definición de los
grupos que conforman la población
objetivo, a saber, los beneficiarios, partes
interesadas y el equipo del proyecto.
██ 37

21. Beneficiarios Equipo del proyecto Otras partes
Es el conjunto de
personas al cual aqueja
directamente el
problema o necesidad
identificada, y que serán
objeto de la intervención
del proyecto.
El equipo del proyecto está
conformado además del
patrocinador, por aquellas
personas a las que se les han
asignado roles y
responsabilidades para
completarlo.
Además de la población
beneficiada, están
también los cooperantes,
los oponentes y los
perjudicados, los cuales
se encuentran bajo el
ámbito de influencia de
un proyecto de inversión.

22. Alternativas
+ Matriz de priorización
+ Matriz de Tjan
03

23. A. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
Una matriz de priorización evalúa
opciones a través de una serie de criterios
explícitos decididos en grupo, los cuales
permiten la toma de decisiones
adecuadas y aceptables. Esta
herramienta permite comparar y escoger
racionalmente entre diferentes alternativas
o soluciones la más conveniente, teniendo
como base ciertos criterios o prioridades.
Moderador. El paso inicial para el
desarrollo de la técnica de la matriz de
priorización es elegir un moderador del
equipo, quien tendrá la doble
responsabilidad de hacer que todos los
miembros participen y de realizar
preguntas para evaluar cada opción frente
a los criterios.
Opciones. El paso siguiente es definir
varias opciones o alternativas de solución
al problema, conformar una lista y luego
ubicarlas en una matriz. En este punto
hay que asegurarse que todos entiendan
bien las opciones consideradas.
Criterios. Los criterios son medidas,
pautas o principios para tomar una
decisión, se puede utilizar una lluvia de
ideas para identificarlos. Algunos
ejemplos de criterios pueden ser: costo,
posible oposición, factibilidad, grado de
apoyo de la administración, eficiencia y
oportunidad e impacto sobre el problema.
En esta etapa se necesita que todos
entiendan la definición operativa de los
criterios y que se pongan de acuerdo.
Escala. Luego se define una escala de
calificación para las opciones en relación
con cada criterio. Pueden ser escalas
simples; normalmente se trata de
puntuaciones basadas en el cumplimiento
de determinado criterio por parte de la
opción. Por ejemplo, ¿se dispone de
personal capacitado? Sí = 1, No = 0.
También pueden utilizarse escalas
compuestas y aquí las opciones se
califican en función del grado en que
cumple con el criterio. Por ejemplo, ¿en
qué medida se cuenta con apoyo de la
administración para esta opción? Mucho =
3, Normal = 2, Poco = 1. La uniformidad
de las escalas para todos los criterios
facilita el cálculo y evita errores.
██ 47

25. 04
+ Árbol de objetivos
+ Indicadores Smart
Objetivos e
indicadores

26. MÓDULO CUATRO: OBJETIVOS E INDICADORES
Tras la identificación del problema, la definición de
la población objetivo y el estudio de alternativas, se
requiere establecer claramente los objetivos que se
pretenden alcanzar para conseguir así transformar
la realidad o la situación actual que enmarca el
propósito de un proyecto de inversión. La definición
de los objetivos es fundamental en el diseño del
proyecto, ya que permite fijar el destino del viaje. Se
entiende por objetivo el enunciado del resultado a
alcanzar en un periodo de tiempo.
Es importante en el diseño de proyectos de
inversión conocer algunas herramientas que debe
tener una persona o empresa a la hora de
establecer los objetivos y los indicadores
encaminados a lograr la solución del problema o la
satisfacción de una necesidad. Para definir los
objetivos del proyecto, se puede utilizar la técnica
denominada árbol de objetivos y para trabajar en los
indicadores, la técnica smart, entre otros.
56 ██

27. A. ÁRBOL DE OBJETIVOS
Objetivos específicos
Se trata de las soluciones
concretas que el proyecto debe
alcanzar en un tiempo
determinado. Los objetivos
específicos que ayudan a
alcanzar el objetivo general
para la solución del problema
están directamente
relacionados con las causas.
Cada objetivo específico
responde a una determinada
causa del problema.
A partir de la identificación del problema es posible
determinar el objetivo general, para lo cual se debe
redactar el problema en términos de una acción
positiva. Esto con el fin de contar con un punto de
referencia para la definición de propósitos más
específicos y la búsqueda de posibles alternativas
de solución.
El árbol de objetivos, que no es más que una
versión en positivo del árbol de problemas, es una
representación gráfica de la situación esperada al
resolver el problema. De esta manera, las causas
en el árbol de problemas se traducen en medios o
propósitos en el árbol de objetivos. A su vez, lo que
en el árbol de problemas eran efectos, en el árbol
de objetivos se convierten en fines. Por último, el
problema principal se vuelve el objetivo general.
En la definición del árbol de objetivos se hace un
cambio de negativo a positivo, tal como se
representa en el gráfico. Éste tiene cuatro
componentes: un objetivo general, unos objetivos
específicos, los fines y los medios.
Objetivo general
En el árbol de objetivos, el objetivo
central se debe ubicar en el tronco.
Aquí se debe describir el propósito o
lo que se espera conseguir con la
ejecución del proyecto que se está
diseñando. El objetivo general debe
ser medible, alcanzable y temporal,
es decir, debe tener un inicio y un
final en el tiempo. No obstante, lo
más importante debe ser la
coherencia que debe tener el objetivo
con el propósito del proyecto.
██ 57

28. 05
Actividades
y metas
+ Actividades
+ Ruta crítica
+ Metas

29. Una vez se logran identificar los objetivos e
indicadores, se debe iniciar con la
definición de las actividades que permitirán
llevar a cabo, de manera ordenada, las
tareas que sean necesarias para la
ejecución del proyecto. Las actividades
deben ser controladas y medidas por medio
de metas que permitan verificar los
avances alcanzados.
En proyectos de inversión, es importante
medir los avances que se obtienen para así
cuantificar los tiempos, esfuerzos y
recursos que se invierten en el proyecto;
por lo tanto, se utilizan las metas como
herramienta de seguimiento al
cumplimiento de las actividades definidas.
ACTIVIDADES
Las actividades son el conjunto de acciones
que se deben realizar utilizando
determinados insumos para producir
resultados encaminados a cumplir los
objetivos específicos del proyecto. Los
proyectos de inversión se deben dividir en
componentes que requieran la realización de
ciertas actividades para materializarse.
Dividir el proyecto en paquetes de trabajo
permite desglosarlo en partes claramente
identificables y cada una de estas partes a
su vez tiene actividades o tareas por realizar.
En este punto se debe hacer una distinción
entre una actividad, que es cada una de las
acciones llevadas a cabo para la
consecución de un objetivo, y una tarea, que
es cada una de las funciones requeridas
para el desarrollo de dicha actividad.
██ 65
En los párrafos siguientes se presenta un
contexto sobre las actividades definidas para
la ejecución de un proyecto de inversión, así
como las metas asociadas a éste.

30. La característica fundamental de las actividades
es que deben ser medibles en términos de
tiempo, recursos, esfuerzo y costo. Además,
una actividad debe tener un producto final como
resultado, es decir, tener un comienzo y un final
claros; en ese sentido, es recomendable que
sea responsabilidad de una sola persona.
Igualmente, contar con la duración aproximada
de cada actividad permitirá estimar a su vez la
duración total del proyecto.
Al diseñar un proyecto
deben definirse de manera
concreta y precisa las
actividades programadas
para alcanzar los objetivos.
Por tanto, será necesario
especificar el tiempo para
su desarrollo e indicar la
fecha de inicio y de
finalización.
Además de lo anterior, sería
útil secuenciar las
actividades y las tareas
estableciendo un calendario
de trabajo o una agenda y
definiendo los recursos
necesarios (humanos,
técnicos, equipo y dinero
entre otros).
66 ██

31. 06
Riesgos y
factores
clave
+ Benchmarking
+ Gestión de riesgos

32. Por otro lado, también resulta importante
dentro del proceso de diseño poder
identificar aquellos aspectos deseables
que han mostrado ser un valioso
generador de resultados en proyectos
similares. Identificar los factores claves de
éxito permitirá que un proyecto de
inversión alcance sus objetivos.
Un alto porcentaje de los proyectos que se inician nunca se completan, esto se
debe a diferentes razones. Una de ellas es el que existan numerosas variables
que se escapan al diseño de un proyecto de inversión y es aquí en donde cobra
relevancia para el equipo, el poder visualizar las posibles contingencias o
riesgos que podrían llegar a afectar el normal desarrollo y ejecución del
proyecto.
A continuación se presentan dos
herramientas para adelantar el trabajo del
presente módulo: el benchmarking o
referenciación competitiva, la cual es muy
utilizada y conocida en el ámbito mundial.
Esta herramienta permite perfilar e identificar
los factores clave de éxito del proyecto que
se está diseñando, y la segunda permite
identificar los riesgos asociados a las
actividades críticas del proyecto; por tanto se
le denomina gestión de riesgos.
74 ██

33. BENCHMARKING
La referenciación competitiva o benchmarking es
una técnica gerencial utilizada con frecuencia y de
manera formal para generar procesos de mejora
en el desarrollo de proyectos.
Esta técnica permite analizar modelos de mejoramiento
organizacional para su posterior adaptación y asimilación. Los
resultados de las comparaciones desarrolladas en prácticas,
procesos, políticas, proyectos y estrategias reconocidas en el
mercado como exitosas, son adoptadas sin el costoso proceso del
ensayo error (Metrosalud, 2013).
A continuación se muestra una secuencia de actividades, que inician
con aclarar los objetivos del proceso por realizar y culminan con la
identificación de los factores clave de éxito.
Filter
██ 75

34. 07
Canales de
comunicación
+ Al inicio
+ Durante la ejecución
+ Al cierre

35. No obstante, se ha evidenciado una
pérdida de interactividad, desde el punto
de vista de la comunicación efectiva se
requiere la retroalimentación que se
produce en el proceso comunicativo, en el
que el emisor y el receptor comparten
información y se producen respuestas
inmediatas y puestas en común. Todo lo
anterior converge en una necesidad cada
vez más latente de mantener canales de
comunicación eficaces, acordes con el
tipo de información y oportunos en
términos de tiempo.
Estamos viviendo una era, en la que la revolución digital y las nuevas
tendencias tecnológicas impactan y cambian la manera de recibir información.
Los cambios efectuados por la digitalización y un mundo cada vez más
hiperconectado han generado nuevos medios de comunicación e interacción.
90 ██

36. PROYECTOANTES
DURANTE
DESPUÉS
Validar el problema o
necesidad y las alternativas de
solución propuestas con las
partes interesadas, e
incorporar los cambios y
ajustes que sean necesarios
antes del inicio del proyecto.
Gestionar de una manera
rápida y sencilla las
expectativas y necesidades de
las partes interesadas durante
la ejecución del proyecto.
Indagar a las partes
interesadas sobre la
satisfacción de sus
necesidades y
expectativas en
distintos niveles.
Canales de
comunicación

37. 08
+ Elementos del costo
+ Clasificación
+ Economías de escala
Costos

38. Los costos corresponden a
desembolsos de dinero o su
equivalente con el fin de
desarrollar las actividades
planteadas en el diseño del
proyecto. De otro lado, el costeo
corresponde a la técnica
empleada para identificar,
registrar y reportar toda la
información relevante a los
costos del proyecto, lo que
posteriormente es la base para
tomar decisiones oportunas
relacionadas con su planeación,
su control y en algunos casos la
fijación de precios.
La definición de los costos de un proyecto
puede llegar a ser una tarea extensa, lo
que justifica emplear algunos
instrumentos como el que se muestra en
el siguiente cuadro, el cual describe cada
actividad definida para llevar a cabo la
alternativa número uno y una meta
asociada. Además por cada año del
proyecto se debe estimar un costo para
que dicha actividad se pueda completar
satisfactoriamente.
ELEMENTOS DEL COSTO
En la gestión de un proyecto de
inversión, al igual que en cualquier
empresa, pueden distinguirse tres tipos
de actividades básicas: administración,
producción o prestación del servicio y
distribución. Estas tres funciones
requieren recursos para ser ejecutadas
de manera satisfactoria, el equipo del
proyecto debe presupuestar algunos
desembolsos para pagar los salarios,
el arrendamiento, los servicios
públicos, los insumos, etc. Siguiendo
esta línea, se resumen a continuación
los elementos que componen el costo
total de un proyecto desde el punto de
vista financiero.
██ 99

39. VALORACION DE LOS COSTOS ALTERNATIVA No 1 (cifras en pesos)
ACTIVIDAD META
Años del Proyecto / Años Calendario
1
2015
2
2016
3
2017
TOTAL
Arriendo establecimiento 12 12.000.000 12.600.000 13.230.000 37.830.000
Nómina de personal y gastos administrativos 100% 17.000.000 17.850.000 18.742.500 53.592.500
Insumos y materiales 100% 3.200.000 3.360.000 3.528.000 10.088.000
Mantenimiento sistemas de lavado 80% 1.575.000 1.653.750 1.736.438 4.965.188
TOTAL COSTOS 33.775.000 35.463.750 37.236.938 106.475.688
Costos

40. 09
Ingresos
+ Fuentes de ingreso
+ Beneficios o ahorros

41. FUENTES DE INGRESOS
El presente módulo hace
referencia al flujo de caja que
genera un proyecto y a las
diversas formas para calcular
los beneficios, que en términos
prácticos consiste en restar los
costos a los ingresos.
Normalmente un proyecto de
inversión genera ingresos por
la venta de los derechos de
propiedad sobre un producto
físico o sobre un servicio; sin
embargo, hay que entender
que existen diferentes
mecanismos para obtener
ingresos, estos se conocen
como fuentes.
Consideremos por ejemplo las fuentes de
ingreso en la tabla de la página siguiente,
todas provienen básicamente de la venta de
servicios asociados al proyecto denominado
Montaje de un car wash con valor agregado.
En este caso el enjuague, lavado de motor, el
polish completo y el cambio de llantas son las
fuentes principales de ingresos. No obstante,
es relevante anotar que la venta de productos
o servicios no es la única fuente de ingresos
en un proyecto, a continuación se analizarán
otras alternativas.
Aumento de las ventas
Aunque la venta podría definirse como
un proceso de intercambio de
elementos de valor por bienes y
servicios, el concepto es más amplio,
dado que abarca desde la búsqueda
de clientes o beneficiarios, la
presentación del producto o servicio,
la venta en sí (transacción) y el
seguimiento o servicio post venta que
busca la lealtad de los clientes. De
esta manera, en cada etapa de la
venta es posible diseñar proyectos
que ayuden a alcanzar el objetivo final
de aumentar las ventas y fomentar la
lealtad del cliente.
██ 107

42. Ingresos
FUENTES DE INGRESOS (cifras en pesos)
Años del Proyecto 1 2 3
Total
Años Calendario 2015 2016 2017
ACTIVIDADES
Enjuague y lavado de motor 9.000.000 9.500.000 10.000.000 28.500.000
Polichado completo 14.000.000 14.100.000 14.200.000 42.300.000
Montallantas 5.000.000 6.000.000 6.500.000 17.500.000
Cafetería 4.200.000 4.200.000 4.200.000 12.600.000
Latonería y pintura profesional 8.000.000 8.000.000
TOTAL INGRESOS 32.200.000 33.800.000 42.900.000 108.900.000
NGRESOS (cifras en pesos)
Años del Proyecto 1 2 3
Total
Años Calendario 2015 2016 2017
ACTIVIDADES
de motor 9.000.000 9.500.000 10.000.000 28.500.000
to 14.000.000 14.100.000 14.200.000 42.300.000
5.000.000 6.000.000 6.500.000 17.500.000
4.200.000 4.200.000 4.200.000 12.600.000
a profesional 8.000.000 8.000.000
TOTAL INGRESOS 32.200.000 33.800.000 42.900.000 108.900.000

43. EVALUACIÓN DE
PROYECTOS

44. A. VALOR PRESENTE NETO (VAN)
Es una técnica que permite calcular el valor presente de cierta cantidad de flujos de caja
futuros, proyectados para una inversión.
La técnica consiste en traer a valores
actuales, es decir, actualizar mediante
una tasa de oportunidad todos los flujos
de caja futuros de un proyecto. A esta
cifra se le resta la inversión inicial, de tal
modo que el dato obtenido es el valor
actual neto del proyecto. Este método
analiza el monto que el inversionista
estaría dispuesto a invertir conociendo el
retorno y la tasa de oportunidad, la
ecuación utilizada para calcular el VAN es
la siguiente;
VAN < 0. La inversión produciría ganancias por debajo
de la rentabilidad exigida (k), en este caso el proyecto
debería ser rechazado.
VAN = 0. La inversión no produciría ganancias ni
pérdidas, dado que el proyecto no genera valor
monetario más allá de la rentabilidad exigida (k).
Frecuentemente las decisiones de inversión se basan
en criterios que trascienden el aspecto financiero, las
empresas tienen en cuenta por ejemplo: la posibilidad
de obtener un mejor posicionamiento en el mercado,
mejorar la imagen corporativa o demostrar compromiso
social, entre otros.
Al calcular la formula anterior, se generan tres
escenarios posibles;
VAN > 0. En este caso la inversión produciría
ganancias por encima de la rentabilidad exigida (k) lo
que genera que el proyecto puede aceptarse.
██ 117

45. VIABILIDADFINANCIERA(cifrasenpesos)
AñosdelProyecto 1 2 3
Total
AñosCalendario 2012 2013 2014
Ingresostotales 32.200.000 33.800.000 42.900.000 108.900.000
Costostotales 33.775.000 35.463.750 37.236.938 106.475.688
FLUJODEEFECTIVO (1.575.000) (1.663.750) 5.663.062 2.424.312
Flujo de caja

46. herramientas

47. Objetivos e
indicadores
Riesgos y factores
de éxito
Actividades
y metas
Canales
de comunicación
albertoplazas@hotmail.com
Población objetivo
y partes interesadas
Alternativas
Costos y gastos Ingresos
Problema o
necesidad
Mapa de empatía
Brainstorming
Oferta de valor
Árbol de problemas
Ishikawa / 5 why
Mano de obra
Materiales
Costos Indirectos
Teoría Grupos de
Interés
Stakeholders Theory
Mactor®
Matrizde poder -interés
Mapa de empatía
Feedback
Seguimientos
Informe de lecciones
TJAN
Analítico Jerárquico
Matriz de priorización
Inteligencia Colectiva
Cronograma
Ruta Crítica
Diagrama PERT
Diagrama Gant
Venta de servicios
Cross selling
Up selling
DOFA
Gestión de riesgos
Benchmarking
Juicio de expertos
SMART
Arbolde objetivos
KPI
Measure drivers
Cadena de valor DNP

48. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Brow, T. (2009). Change By design. (1 ed.).
EEUU: Library of Congress Cataloging.
Estupiñan, R. (2005). Administración de riesgos
ERM. (1ed.). Bogotá: Ecoediciones.
Freeman, E. (1984). Strategic Management: A
stakeholder approach. (1ed.). Boston: Pitman.
Ishikawa, K. (1976). Guide to Quality Control.
(1ed.). Japan: Business & Economics
Leebov, W. & Ersoz, C. (1993). Manual de los
Administradores de Salud para el Mejoramiento
Continuo. (1 ed.). México: Guadalupe Ltda.
Osterwalder, A & Pigneur, Y. (2010). Business
Model Generation. (1 ed.). España: Deusto.
Ramírez, V. (2007). Apuntes de Formulación y
Evaluación de Proyectos de Inversión. (1 ed.).
Bogotá: Universidad de Los Andes.
Ries, E. (2011). The Lean Startup. (1ed.). EEUU:
Crown
Santamaría, J. & Solis, C. (2011). Aplicación de
la metodología de sistemas blandos, apoyado en
la teoría de juegos. (1 ed.). Perú: Universidad
Señor de Sipan.
Spendolini, M. (2005). Benchmarking. (1 ed.).
Colombia: Norma
Tjan, A. (2007). Impact- cost matrix. EEUU:
Harvard Business Review██ 143

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Veritas. Systems Programmer from
Universidad Militar Nueva Granada.
Industrial Engineer from Universidad
Distrital Francisco José de Caldas.
Over 10 years, project leader in various
companies, consultant in the
implementation of quality management
systems, evaluation systems, management
control and enterprise risk management.
Additionally, trainer in different subjects,
particularly in ERM Risk Management,
Internal Control Systems, SARO,
Dashboards, Balanced Scorecard, Strategy
Maps, management metrics and Business
intelligence tools.

50. © Alberto Plazas P0rras, 2016
Diseño de proyectos de inversión
Alberto Plazas Porras
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Bogotá, Colombia