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Piano di Marketing 
Come realizzare il piano di marketing, ...
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Intro 
Introduzione: La pianificazione di marketing 
L’obie...
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LA STRUTTURA GENERALE DEL 
PIANO DI MARKETING STRATEGICO 
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PIANIFICAZIONE STRATEGICA IN 4 
PUNTI 
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LE OBIEZIONI ALLA 
PIANIFICAZIONE FORMALE 
Vengono solitame...
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PIANIFICAZIONE FORMALE 
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Le obiezioni alla pianificazione formale 
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PIANIFICAZIONE FORMALE 
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MARKETING STRATEGICO 
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LA DEFINIZIONE DELLA 
MISSIONE STRATEGICA 
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MISSIONE STRATEGICA 
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MISSIONE STRATEGICA 
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GLI OBIETTIVI PRIORITARI E I 
VINCOLI 
Costituiscono i conf...
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LE OPZIONI STRATEGICHE DI 
BASE 
Si tratta di un semplice o...
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LE OPZIONI STRATEGICHE DI 
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Strategia Intensiva: svilu...
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LE OPZIONI STRATEGICHE DI 
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Strategia Integrativa: acq...
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LE OPZIONI STRATEGICHE DI 
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L’AUDIT ESTERNO: L’ANALISI 
DELL’ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO 
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FOCUS ON: SEGMENTAZIONE 
Il processo di segmentazione ident...
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FOCUS ON: SEGMENTAZIONE 
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FOCUS ON: SEGMENTAZIONE 
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FOCUS ON: SEGMENTAZIONE
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FOCUS ON: CICLO DI VITA 
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FOCUS ON: CICLO DI VITA
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FOCUS ON: CICLO DI VITA 
Esempi di cicli di vita:
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L’AUDIT ESTERNO: L’ANALISI 
DELL’ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO 
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L’ANALISI DEL COMPORTAMENTO 
DEL CLIENTE 
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ACQUISTO: DISTINGUIAMO C...
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LE TENDENZE DEL CONTESTO 
MACROECONOMICO 
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ANALISI DELLE OPPORTUNITA’ E 
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Per ciascun prodotto...
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L’ANALISI DELLA PENETRAZIONE NELLA 
DISTRIBUZIONE PER OGNI ...
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L’ANALISI DEI PROGRAMMI DI 
COMUNICAZIONE 
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L’ANALISI DELLA POLITICA DI 
PREZZO 
Il prezzo è l’unico el...
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OBIETTIVI E PROGRAMMI 
A questo punto la direzione si trova...
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OBIETTIVI E PROGRAMMI 
Gli obiettivi di profitto: Una previ...
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OBIETTIVI E PROGRAMMI 
Esempio di integrazione degli obiett...
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LA SCELTA DEL PERCORSO 
STRATEGICO 
Definire un obiettivo è...
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I DIVERSI PROGRAMMI D’AZIONE 
La strategia di difesa: difen...
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I DIVERSI PROGRAMMI D’AZIONE 
La strategia di sviluppo dei ...
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I DIVERSI PROGRAMMI D’AZIONE 
La strategia di estensione de...
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L’ELABORAZIONE DEL PIANO DI 
MARKETING 
Una volta stabilita...
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BUSINESS MODEL CANVAS 
… per la redazione di un piano di ma...
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BUSINESS MODEL CANVAS
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BIBLIOGRAFIA 
SEO e SEM Guida avanzata al web marketing – M...
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Piano di Marketing 
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Guida pratica al Piano di marketing

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Guida pratica al Piano di marketing. Finalmente la guida pratica che ti spiega come realizzare un piano di marketing passo dopo passo. Autore Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it

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Guida pratica al Piano di marketing

  1. 1. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica.
  2. 2. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it Intro Introduzione: La pianificazione di marketing L’obiettivo principale del piano di marketing strategico è quello di esprimere in modo chiaro e sintetico le scelte strategiche effettuate dall’impresa per assicurarsi lo sviluppo a lungo termine. Queste opzioni vanno poi trasformate in decisioni e programmi di azione.
  3. 3. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LA STRUTTURA GENERALE DEL PIANO DI MARKETING STRATEGICO ¢ Il processo di marketing strategico si articola intorno a sei domande chiave, le cui risposte costituiranno la struttura portante del piano e gli obiettivi dell’impresa. 1) Qual è il nostro business e qual è la missione strategica dell’impresa all’interno del mercato di riferimento? 2) All’interno di questo mercato di riferimento quali sono i vari prodotti-mercati o segmenti? Qual è la strategia di posizionamento che potrà essere adottata all’interno di ciascun segmento? 3) Quali sono i fattori chiave di attrattività di ciascun segmento e quali sono le opportunità e le minacce esistenti nel loro ambiente? 4) All’interno di ogni segmento, quali i fattori di successo dell’impresa e il tipo di vantaggio competitivo che essa detiene? 5) quale strategia di sviluppo adottare? 6) Come tradurre gli obiettivi strategici adottati in un programma di marketing operativo. ¢ Sulla base di queste sei domande chiave, rimane da affrontare un’ultima tappa, che consiste nel sintetizzare gli obiettivi prescelti, definire i mezzi necessari per raggiungerli, i programmi di attività specifiche da intraprendere e, infine, predisporre una previsione del conto economico.
  4. 4. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’IMPORTANZA DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA IN 4 PUNTI 1) il processo di pianificazione strategico formale presente vari vantaggi. Il piano esprime il sistema di valori, la filosofia e la visione del top management e da origine ad una visione comune della direzione da prendere e del comportamento da adottare per il personale dell’azienda. 2) Il piano chiarisce la situazione di partenza e descrive i vincoli e i cambiamenti avvenuti nell’ambiente, rendendo più intellegibile le opzioni strategiche della direzione generale. 3) Il piano è uno strumento di coordinamento tra le diverse funzioni: permette infatti di mantenere una coerenze tra gli obiettivi e, in caso di conflitto o d’incompatibilità, di favorire arbitraggi tra obiettivi contrastanti e di gestire in maniera più rigorosa le risorse scarse, in base a standard, budget, un calendario e così via, riducendo i rischi legati all’improvvisazione. 4) Il piano rappresenta uno strumento di monitoraggio, atto a valutare i progressi nell’applicazione del piano stesso e gli eventuali scostamenti esistenti fra gli obiettivi e performance, in modo da poter correggere rapidamente il tiro.
  5. 5. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE OBIEZIONI ALLA PIANIFICAZIONE FORMALE Vengono solitamente sollevate obiezioni di tre tipi: a) la mancanza di informazioni utili b) la futilità della previsione in un ambiente instabile c) la rigidità generata dal piano.
  6. 6. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE OBIEZIONI ALLA PIANIFICAZIONE FORMALE -La mancanza di informazioni utili: chi si occupa di pianificazione dovrebbe disporre di tutte le informazioni sul settore, le tendenze del mercato, le intenzioni dei concorrenti, le quote di mercato. Le obiezioni più comuni riguardano la mancanza di informazioni utili ad applicare il piano. Un esame approfondito delle situazioni concrete rivela che spesso il problema deriva dall’eccesso di informazioni o dall’assenza di un’analisi approfondita dei dati disponibili.
  7. 7. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it Le obiezioni alla pianificazione formale LE FONTI DEI DATI DI MARKETING L’esistenza di un sistema informativo di marketing rappresenta oggi una necessità vitale per un’impresa che intende mantenere il suo livello di competitività.
  8. 8. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE OBIEZIONI ALLA PIANIFICAZIONE FORMALE La futilità della previsione: in un’ambiente imprevedibile, a cosa serve formulare previsioni e piani che verranno contraddetti da eventi futuri? La revisione non è fine a se stessa, ma fornisce uno strumento per riflettere su ciò che potrebbe accadere, uno strumento utilizzato per aumentare la consapevolezza dell’impresa e la capacità di reagire a eventi inaspettati. La rigidità del piano: un piano che viene concepito per aumentare la creatività e la velocità di reazione ai cambiamenti. Il solo fatto di aver identificato in anticipo i possibili cambiamenti del mercato aiuta a rivedere e correggere velocemente programmi e obiettivi quando necessario.
  9. 9. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it IL CONTENUTO DI UN PIANO DI MARKETING STRATEGICO Il piano di marketing strategico ha l’obiettivo fondamenta di fornire una risposta alle sei precedenti domande. Esamineremo gli elementi di base di un piano di marketing strategico e le informazioni necessarie per poter formulare delle raccomandazioni sul tipo di strategia di sviluppo da adottare.
  10. 10. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE STRATEGICA La missione descrive: a) la visione a lungo termine dell’impresa, stabilendo cosa vuole diventare e a chi si vuole rivolgere; ne definisce il sistema di valori e gli obiettivi economici e non economici. b) Fornisce al personale dell’azienda una sintesi degli obiettivi perseguiti e una prospettiva unitaria che favorisce lo sviluppo di una cultura d’impresa; c) sul piano esterno contribuisce a creare un’identità aziendale, chiarendo il ruolo economico e sociale che l’impresa intende esercitare e il modo in cui vuole essere percepita dai clienti, concorrenti, dipendenti, proprietari, azionisti e dall’opinione pubblica.
  11. 11. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE STRATEGICA La definizione della missione deve comprendere almeno due elementi: 1) La storia dell’impresa: un breve richiamo alla storia dell’impresa, alle sue origini e alle sue successive trasformazioni. Un’impresa deve mantenere la coerenza con la passate attività e con i settori di competenza. …L'impresa Materne-Confilux ha celebrato il proprio centenario nel 1987. Con gli anni, tale impresa ha accumulato una notevole esperienza nel campo dell'acquisto e del trattamento della frutta ed è riuscita a mantenere una struttura dirigenziale a carattere familiare. Il suo solido passato nel settore ortofrutticolo costituisce un fattore di notevole importanza che va preso in considerazione nell'ipotesi di elaborazione di una strategia di diversificazione.
  12. 12. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE STRATEGICA La definizione della missione deve comprendere almeno due elementi: 2) La definizione del campo di attività: le tre domande chiave che l’impresa deve porsi sono le seguenti: a) In quale business operiamo? b) In quale business dovremmo operare? c) In quali business non dovremmo operare? …Dovremmo fare attenzione a non restringere i confini del mercato ai prodotti esistenti o alle collaborazioni tradizionali. L’analisi della definizione del mercato serve a creare una consapevolezza rivolta al mercato esterno, ai bisogni e alle tendenze che in esso emergono e che possono rappresentare opportunità o, al contrario, mettere in discussione la posizione attuale o desiderata dell’azienda.
  13. 13. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE STRATEGICA Alcuni esempi di Mission : Fedon Spa: ideare e realizzare soluzioni innovative funzionali ed eleganti, da regalare o regalasi, per contenere sogni e idee (B2C) Prysmian Spa: offriamo cavi e sistemi per il trasporto di energia e per le telecomunicazioni. Una forte reputazione nella ricerca di performance ed innovazione ci permette di offrire ai nostri clienti opportunità di crescita sostenibile e redditizia (B2B)
  14. 14. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it GLI OBIETTIVI PRIORITARI E I VINCOLI Costituiscono i confini entro cui il piano strategico può essere sviluppato. Vanno descritti con precisione in anticipo, allo scopo di eliminare subito progetti che contraddicono gli obiettivi della direzione centrale o degli azionisti. Questi obiettivi possono essere di natura economica o non economica. Es. potrà trattarsi dell’esigenza di un rendimento minimo sul capitale investito, di un obiettivo di crescita, del mantenimento della struttura familiare dell’impresa, del rifiuto di accedere a determinati campi di attività, del mantenimento di un certo numero di occupati e via dicendo. La descrizione delle risorse disponibili fa parte dei vincoli da indicare per evitare di proporre obiettivi impossibili: i valori etici e morali che l’impresa intende rispettare nella sua strategia di marketing e nei rapporti con i suoi partner (clienti, distributori, fornitori, concorrenti, etc.).
  15. 15. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE OPZIONI STRATEGICHE DI BASE Si tratta di un semplice orientamento generale, che verrà successivamente approfondito in termini quantitativi e nei programmi d’azione elaborati a livello di ciascuna unità di business. La scelta deve essere chiaramente compatibile con i mezzi a disponibili.
  16. 16. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE OPZIONI STRATEGICHE DI BASE Strategia Intensiva: sviluppo prodotto attuali nei mercati attuali attraverso: Penetro il mercato: aumento le vendite dei prodotti attuali sui mercati attuali con azioni aggressive per: aumentare l’uso dei già clienti, attrarre i clienti della concorrenza e i non consumatori Sviluppo il mercato: vendo su nuovi mercati geografici Sviluppo del prodotto: migliorare la qualità, caratteristiche, assortimento per diventare più concorrenziale sul mercato attuale
  17. 17. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE OPZIONI STRATEGICHE DI BASE Strategia Integrativa: acquisto altri soggetti economici attraverso: Integrazione verticale ascendente: integro i fornitori Integrazione verticale discendente: contratti con intermediari Integrazione orizzontale: acquisto i concorrenti
  18. 18. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE OPZIONI STRATEGICHE DI BASE Strategia Diversificativa: entro in nuovi mercati attraverso: Concentrica: nuovi prodotti come attuazione per nuove classi di clienti (segmenti) Orizzontale: prodotti diversi per stessi clienti Conglomerativa: prodotti nuovi su mercati nuovi
  19. 19. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’AUDIT ESTERNO: L’ANALISI DELL’ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO Detta anche l’analisi delle opportunità e delle minacce o analisi dell’attrattività. Prende in considerazione i principali fattori esterni, che esulano quindi dal controllo dell’impresa ma che possono influire in maniera determinante sul piano di marketing. E’ necessario considerare i seguenti fattori: a) le tendenze del mercato b) il comportamento dei clienti c) la struttura distributiva d) l’ambiente competitivo e) le evoluzioni del contesto macro-marketing e il contesto internazionale. I cambiamenti verificabili in questi fattori possono diventare minacce o opportunità per l’impresa.
  20. 20. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’AUDIT ESTERNO: L’ANALISI DELL’ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO L’analisi delle tendenze del mercato: determinare per ciascun segmento le tendenze della domanda in un orizzonte temporale di 3-5 anni. Il compito è quello di posizionare ciascun prodotto-mercato all’interno del suo ciclo di vita, quantificando la dimensione del mercato/segmento quindi… SETTORE sport | Mercato sci, nuoto, etc | Segmento nel mercato sci: alpinismo, discesa, fondo. In quale mercato operare? | In quale segmento e con che prodotto? Vediamo due temi fondamentali: focus on: segmentazione focus on: ciclo di vita
  21. 21. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it FOCUS ON: SEGMENTAZIONE Il processo di segmentazione identifica gruppi di clienti che hanno bisogni e aspettative omogenei e che rispondono in modo simile alle azioni di marketing. Con il targeting, dopo aver misurato la dimensione dei segmenti e valutato l’interesse per l’impresa e la possibilità di conquistarvi posizioni redditizie, l’azienda decide su quali segmenti agire e quindi su che clienti puntare. Perché segmentare: la conquista di tutti i consumatori presenti in un mercato può non essere possibile per varie cause.
  22. 22. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it FOCUS ON: SEGMENTAZIONE Le condizioni che permettono una segmentazione efficace sono la differenziabilità dei gruppi e: 1) la misurabilità delle caratteristiche, delle dimensioni e del potere d’acquisto 2) l’accessibilità, cioè la possibilità di raggiungere, fornire e servire in modo efficace questi clienti 3) l’attrattività, importanza e la durata, che devono essere tali da giustificare e remunerare una strategia e un piano di marketing specifici 4) la praticabilità, cioè la possibilità per l’impresa di realizzare piani e programmi di marketing ad hoc, in termini di risorse economiche, umane, logistiche, produttive.
  23. 23. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it FOCUS ON: SEGMENTAZIONE Un mercato di riferimento si può definire in base a tre dimensioni: 1) i clienti, o chi occorre soddisfare 2) le tecnologie utilizzate per soddisfare i bisogni 3) il modo in cui i bisogni vengono soddisfatti. Sono le tre variabili di macro segmentazione che ci permettono idi identificare un macro ambiente. In base a queste tre variabili dopo si identificano poi delle variabili di micro segmentazione che ci aiutano a identificare il nostro target.
  24. 24. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it FOCUS ON: SEGMENTAZIONE
  25. 25. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it FOCUS ON: SEGMENTAZIONE Si identificano poi delle variabili di micro segmentazione che ci aiutano a identificare il nostro target.
  26. 26. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it FOCUS ON: CICLO DI VITA Si tratta di analizzare l’evoluzione della domanda potenziale nel tempo. Il modello prevede cinque fasi. La prima fase è il decollo, o introduzione, cui seguono una fase di crescita esponenziale, una di turbolenza, una di maturità e in fine una fase di declino.
  27. 27. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it FOCUS ON: CICLO DI VITA Vediamo i possibili programmi di marketing applicabili nel corso delle fasi del ciclo di vita:
  28. 28. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it FOCUS ON: CICLO DI VITA Vediamo i possibili programmi di marketing applicabili nel corso delle fasi del ciclo di vita:
  29. 29. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it FOCUS ON: CICLO DI VITA
  30. 30. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it FOCUS ON: CICLO DI VITA Esempi di cicli di vita:
  31. 31. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’AUDIT ESTERNO: L’ANALISI DELL’ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO Questionario: le tendenze evolutive del mercato: - Quali sono, in volume e in valore, le dimensioni del mercato totale? - Quali sono le tendenze? C'è sviluppo, stagnazione, declino? - Qual'è il consumo medio, per abitante, nucleo familiare, cliente? - Quanto siamo lontani dal livello di saturazione del mercato? - Qual'è il tasso di dotazione (anche scorte) delle famiglie o delle imprese? - Qual'è la durata media della vita del prodotto? - La vendita segue un andamento stagionale? - Quali sono i prodotti sostitutivi che offrono lo stesso servizio? - Quali innovazioni sono state apportate, di recente, al prodotto e al settore? - Qual'è la struttura della distribuzione? - Quali sono, rispettivamente, i costi in ciascun canale distributivo? - Qual'è stata la tendenza evolutiva dei prezzi medi? - Qual'è il livello complessivo d'intensità pubblicitaria? - Quali sono i mezzi pubblicitari più usati?
  32. 32. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’ANALISI DEL COMPORTAMENTO DEL CLIENTE L’Analisi del Comportamento del Cliente ha lo scopo di descrivere il comportamento del cliente in termini di acquisto, utilizzo e possesso dei beni e servizi. Oltre a fornire una descrizione pratica del profilo delle abitudini d’acquisto del cliente, tale analisi serve ad illustrare i processi di acquisto e i fattori che possono influenzarlo.
  33. 33. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’ANALISI DEL COMPORTAMENTO DEL CLIENTE Questionario: analisi del comportamento del cliente: - Qual’è per segmento, il profilo socio-demografico degli acquirenti? - Come è composto il centro decisionale di acquisto? - Chi sono l'acquirente, il fruitore e il pagante? - (*)Quale processo si segue per giungere alla decisione di acquisto? - (**)Qual’è il grado di coinvolgimento dell'acquirente, dell'utilizzatore e del pagante? - Quali sono i motivi determinanti della decisione d'acquisto? - A quali usi principali gli acquirenti destinano i prodotti? - Quali cambiamenti nella domanda e nei bisogni dei consumatori riusciamo ad anticipare? - Con quale frequenza o periodicità vengono effettuati gli acquisti? - A quali variabili di marketing sono più sensibili gli acquirenti: prezzo, pubblicità, servizio, immagine di marca? - Quali sono le esigenze e le aspettative degli acquirenti? - Qual'è il tasso di soddisfazione o insoddisfazione dei clienti?
  34. 34. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it (*)FOCUS ON: FASI DEL PROCESSO DI ACQUISTO: DISTINGUIAMO CINQUE FASI: 1) individuazione del problema 2) ricerca di informazioni 3) valutazione delle possibili soluzioni alternative 4) decisione d’acquisto 5) comportamento dopo l’acquisto Molte delle decisioni passano tra le mani dei motori di ricerca: à è il caso, per esempio, degli acquisti online, poiché viene effettuata una ricerca sul web per capire caratteristiche e funzionalità del prodotto e, in base alle informazioni ottenute, l’attenzione cadrà su un determinato prodotto piuttosto che su un altro. à Un’innovazione curiosa, che sta cambiando anche il modo di porsi nel web, è rappresentata dai commenti e dalle opinioni.
  35. 35. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it (*)FOCUS ON: FASI DEL PROCESSO DI ACQUISTO: DISTINGUIAMO CINQUE FASI: Il 33% degli italiani online utilizza sempre i motori di ricerca prima di un acquisto,
  36. 36. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it (**)FOCUS ON: QUAL'È IL GRADO DI COINVOLGIMENTO DELL'ACQUIRENTE, DELL'UTILIZZATORE E DEL PAGANTE? La percezione del rischio condiziona il processo decisionale. Abbiamo cinque tipologie di rischio: 1) rischio monetario: chi è orientato al risparmio 2) rischio funzionale: consumatori attenti alle performance del prodotto 3) rischio fisico: mi farà male? 4) rischio sociale: cosa penseranno gli altri di me? 5) rischio psicologico: autostima CERCHIAMO DI TRANQUILLIZZARE IL NOSTRO CLIENTE
  37. 37. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’ANALISI DELLA STRUTTURA DISTRIBUTIVA Tre sono le principali strategie: Le tipologie di intermediario sono: Grossista, Distributore, Agente con deposito, Franchisee, Grande Distribuzione, Distribuzione Moderna, Stockista, Dettagliante
  38. 38. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’ANALISI DELLA STRUTTURA DISTRIBUTIVA Questionario: struttura e motivazione della distribuzione: - Qual'è la quota di mercato occupata da ogni canale di distribuzione? - Quali sono le tendenze evolutive di ciascun canale? - Qual'è il livello di concentrazione della distribuzione? - La distribuzione è intensiva, selettiva o esclusiva? - Quale ruolo ha la distribuzione nella pubblicità? - Quali cambiamenti si osservano negli assortimenti? - Qual'è il ruolo delle marche del distributore nel settore considerato? - Quali segmenti di clienti vengono coperti rispetto al canale? - Quali sono i costi di distribuzione di ogni canale? - Qual'è il livello del margine distributivo di ogni canale? - Di norma, quali sono i rimborsi e gli sconti praticati? - Che importanza ha il credito-fornitori? - Quali sono le facilitazioni che il distributore si aspetta di ricevere dall'impresa? - Quali facilitazioni promozionali vengono accordate ai dettaglianti? - Quali sono le prospettive che il marketing diretto apre ai distributori e all'impresa?
  39. 39. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO L’Analisi dell’Ambiente Competitivo misura l’attrattività di un segmento di mercato che dipende dalle seguenti forze competitive. I concorrenti possono essere: 1) i clienti, quando hanno forte potere contrattuale per via della dimensione dei loro acquisti o sono pochi; 2) i prodotti sostitutivi, in grado di soddisfare lo stesso bisogno. Per questo la Coca Cola considerò come suoi concorrenti anche il caffè, il latte, il tè e l’acqua e quindi tutte le bibite (oggi è tra i grandi venditori di acqua in bottiglia) 3) i fornitori, che possono manovrare a loro discrezione i prezzi, le consegne, la disponibilità, la qualità favorendo o minacciando la produzione e la consegna; 4) altre imprese di altri settori quando ad esempio con una integrazione possono entrare in un business ritenuto remunerativo; 5) il livello di intensità della rivalità della competizione tra le imprese che operano nello stesso settore prodotto/mercato. Per difendersi dal potenziale pericolo di queste cinque tipologie di concorrenti, alcune imprese, oltre a tenerle sotto controllo, mettono in atto specifiche strategie e barriere di difesa.
  40. 40. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO Questionario: analisi delle forze competitive del settore: - Qual'è il numero dei concorrenti diretti? - Qual'è la quota di mercato occupata dai 3 concorrenti più importanti? - Qual'è il tipo di comportamento competitivo più diffuso (indipendente, imitativo, sfidante, leader, ... )? - Qual'è, attualmente, la forza dell'immagine di marca dei concorrenti? - Da cosa deriva il vantaggio competitivo di cui godono i concorrenti più importanti? - Qual'è il livello di protezione di questo vantaggio competitivo? - Quali sono gli obiettivi principali dei concorrenti diretti? - Quale strategia utilizzano i concorrenti diretti per raggiungere questi obiettivi? - Quali sono i punti di forza e debolezza dei concorrenti? - Quali saranno le loro probabili strategie future? - Vi sono barriere in entrata nel mercato? - Quali sono i principali prodotti sostitutivi? - Qual'è il potere di negoziazione di clienti e fornitori (concentrazione)?
  41. 41. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE TENDENZE DEL CONTESTO MACROECONOMICO I principali indicatori macroeconomici di natura demografica , economica, politica, giuridica e socio-culturale che incidono sullo sviluppo del mercato, possono diventare grandi opportunità o gravi limitazioni per i prodotti dell’impresa.
  42. 42. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE TENDENZE DEL CONTESTO MACROECONOMICO Questionario: l’ambiente macro-economico - Qual'è il tasso di crescita atteso del PIL? - Quali cambiamenti economici potrebbero influire sul nostro business? - Qual'è il livello di occupazione atteso? - Qual'è il tasso di inflazione atteso?
  43. 43. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE TENDENZE DEL CONTESTO MACROECONOMICO Questionario: l'ambiente tecnologico - Quali cambiamenti si stanno verificando nella tecnologia del prodotto? - Come possiamo adeguarci a questi cambiamenti? - Quali sostituti generici potrebbero rimpiazzare il nostro prodotto? - Disponiamo delle competenze necessarie di R&S? - Dobbiamo rinnovare le nostre attrezzature per rimanere competitivi e a quali costi?
  44. 44. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE TENDENZE DEL CONTESTO MACROECONOMICO Questionario:l'ambiente socio-demografico e culturale - Quali sono le tendenze demografiche che potrebbero incidere sulla domanda dei nostri prodotti? - Quale prevedibile impatto avrebbero tali tendenze sulle nostre vendite? - Gli stili di vita attuali e futuri sono favorevoli alla nostra attività? - L'atteggiamento della società nei confronti del nostro settore di attività sta cambiando? - Quali cambiamenti negli atteggiamenti dei clienti, potrebbero influire sul nostro settore?
  45. 45. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE TENDENZE DEL CONTESTO MACROECONOMICO Questionario: l'ambiente politico - Quale legge o quale regolamentazione che possa incidere sulla nostra attività produttiva potrebbe essere adottata in un futuro prossimo? - Che si dovrebbe fare, in questo caso? - Quale legge o regolamentazione potrebbe incidere sui nostri processi di vendita, distribuzione e comunicazione? - Quali misure adottare in questo caso? - Quale legge finanziaria o fiscale potrebbe influire sulla redditività della nostra impresa? - Il nostro settore può causare critiche o lamentele da parte delle associazioni di difesa del consumatore? Come reagire?
  46. 46. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE TENDENZE DEL CONTESTO MACROECONOMICO Questionario: l'ambiente internazionale - Siamo degli importatori di materie prime o di componenti? - In caso di risposta positiva, qual’è la stabilità politico- - economica dei paesi di origine? - Come reagire in caso di interruzione degli approvvigionamenti? - Quali cambiamenti, che potrebbero avere una qualsiasi incidenza sulla nostra attività, potrebbero verificarsi nei paesi che registrano la nostra presenza? - Quali sono i vantaggi e gli svantaggi derivanti dalla creazione del Mercato Unico Europeo? - Come prepararsi al processo di globalizzazione dei mercati?
  47. 47. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LE TENDENZE DEL CONTESTO MACROECONOMICO Questionario: l'ambiente ecologico - Quali processi utilizzati dai nostri fornitori potrebbero costituire una minaccia per l'ambiente? - Quali misure adottare nel caso in cui i nostri fornitori dovessero trovarsi nella condizione di dover cambiare i propri processi produttivi? - Quali tra i processi, le materie prime e gli imballaggi che noi utilizziamo potrebbero rappresentare una minaccia per la salute pubblica o per l'ambiente? - Quali misure adottare nel caso in cui si rendesse necessario apportare cambiamenti? - Il nostro settore potrebbe entrare nel mirino dei movimenti ecologisti? In caso di risposta positiva, come affrontare la situazione?
  48. 48. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it ANALISI DELLE OPPORTUNITA’ E MINACCE Analizzato l’ambiente esterno procedo con l’analisi delle opportunità e delle minacce. Le matrici delle opportunità e delle minacce incrociano il livello di attrattività (o la pericolosità) del fenomeno analizzato con la probabilità che accada.
  49. 49. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it ANALISI DELLE OPPORTUNITA’ E MINACCE Un produttore di armi per la caccia, la matrice delle opportunità non sembra offrire grandi spazi di crescita, se non (A) con lo sviluppo di nuovi mercati e (B) con viaggi organizzati per la caccia. La matrice delle minacce rivela la tipologia e le caratteristiche dei pericoli che incombono sull’impresa, quali per esempio i prodotti provenienti dalla Cina.
  50. 50. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’AUDIT INTERNO: L’ANALISI DI COMPETITIVITÀ L’audit interno definito anche analisi dei punti di forza e debolezza, ha come obiettivo principale quello di valutare le risorse dell’impresa e identificare il tipo di vantaggio competitivo sul quale basare la strategia di sviluppo. I punti di forza e di debolezza sono fattori interni, a differenza di opportunità e minacce, che sono esterni. La matrice incrocia i fattori competitivi e la loro criticità con le performance dell’impresa e li mette in rapporto a quanto i concorrenti più diretti hanno realizzato in passato.
  51. 51. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it CAFFEBOLLENTEINTAZZAGROSSA.IT ¢ Alessandro Casagrande: Una passione il marketing che continuo a portare avanti ogni giorno a lavoro e nel tempo libero. Venite a visitarmi sul mio blog dedicato al marketing, web marketing e vita in generale. Tutto su caffebollenteintazzagrossa.it
  52. 52. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’AUDIT INTERNO: L’ANALISI DI COMPETITIVITÀ Il caso in esame di un’impresa che opera nella maglieria maschile, mette in evidenza una debolezza della prestazione in due fattori competitivi chiave (qualità percepita e leadership) e una forza nelle risorse umane.
  53. 53. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’AUDIT INTERNO: L’ANALISI DI COMPETITIVITÀ Sulla base delle valutazioni emerse grazie alla matrice SWOT, l’impresa individua le strategie necessarie per approfittare delle opportunità grazie ai suoi punti di forza o per evitare le minacce eliminando le debolezze.
  54. 54. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’AUDIT INTERNO: L’ANALISI DI COMPETITIVITÀ “B”, con la presenza di minacce del mercato, ma in una posizione di forza, l’impresa può decidere di rafforzare la sua posizione per resistere fino a che alcuni concorrenti escono dal business. “A”, dovrebbe approfittare delle opportunità, e trovare le strategie interne o di partnership per diventare leader di mercato. “C”, che vede l’impresa debole di fronte a delle opportunità di mercato, induce a investire per eliminare le debolezze e sfruttare l’occasione.
  55. 55. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’ANALISI DELLA SITUAZIONE DELL’IMPRESA Serve a descrivere la posizione occupata da ciascun prodotto o marca, in termini di vendita e marketing mix. Questionario: l’analisi del portafoglio dei prodotti - Qual è in termini di volume e di valore, il tasso di vendite per prodotto, segmento, canale di distribuzione, regione, Paese, etc.? - Quel’è la quota di mercato per prodotto, segmento, circuito di distribuzione, regione, Paese, etc.? - In che cosa la qualità dei nostri prodotti supera la concorrenza? - Quali sono i punti di forza dell’immagine della marca dei prodotti dell’impresa? - L’impresa ha una linea completa di prodotti? - Come è strutturato il portafoglio cliente? - Qual è la concentrazione del fatturato? - Qual è il profilo d’età del portafoglio prodotti? - Evoluzione dei margini? - Qual è il livello dei prezzi?
  56. 56. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’ANALISI DEI CONCORRENTI PRINCIPALI Per ciascun prodotto-mercato si comincerà identificando il concorrente (o i concorrenti) più pericolosi per l’impresa, denominato concorrente principale. Questionario: l’analisi dei concorrenti principali - Qual è la quota di mercato relativa detenuta? - I concorrenti principali beneficiano di un vantaggio di costo? - Quel’è il prezzo relativo? - Come si comportano i concorrenti principali? - Qual è la forza dell’immagine di marca dei prodotti concorrenti? - Quali sono gli elementi di differenziazione dei prodotti dei concorrenti? - Quanto sono ampie le loro risorse finanziarie? - Qual è la loro capacità di reazione in caso di confronto diretto? - Quali sono i loro principali fattori di vulnerabilità? - Quali azioni aggressive potrebbero intraprendere? - Quali misure di rappresaglia o di protezione potrebbero adottare? - Quali cambiamenti potrebbero modificare modo sostanziale il rapporto di forza con i nostri concorrenti? - In quale misura la concorrenza potrebbe eliminare il nostro vantaggio competitivo?
  57. 57. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’ANALISI DELLA PENETRAZIONE NELLA DISTRIBUZIONE PER OGNI PRODOTTO Questionario: analisi della distribuzione per ogni prodotto - Qual è il numero di distributori che abbiamo in ciascun canale? - Qual è il tasso di penetrazione in termini numerici e valore in ogni rete? - Qual è il volume delle vendite per tipo di distributore? - Qual è il tasso di crescita potenziale delle vendite per ciascun canale? - Qual è il livello di efficienza dei diversi distributori? - Quali sono le motivazioni che spingono il distributore a inserire in listino la nostra marca? - Quali cambiamenti potrebbero modificare sensibilmente i rapporti con la nostra rete di distributori? - L’impresa deve prendere in esame un cambiamento del canale di distribuzione? - Quali sono le nuove modalità di distribuzione che emergono sul mercato?
  58. 58. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’ANALISI DEI PROGRAMMI DI COMUNICAZIONE La comunicazione è uno strumento competitivo che se usato correttamente può fare la differenza rispetto ai competitor. Questionario: analisi del programma di comunicazione - Qual è l’intensità pubblicitaria rispetto a quella dei concorrenti diretti? - Qual è il costo della pubblicità per 1000 clienti target e per ogni mezzo di comunicazione? - Qual è l’efficacia comunicativa della pubblicità sui media? - Qual è la valutazione espressa dai consumatori sul contenuto della pubblicità? - Quanti moduli di risposta si ricevono dopo una campagna di pubblicità diretta? - Quanto chiaramente sono definiti gli obiettivi della pubblicità ? - Qual è l’efficacia della pubblicità in termini di vendite e di quota di mercato? - Qual è l’impatto della pubblicità sulla notorietà della marca, sugli atteggiamenti e sulle intenzioni del cliente? - Qual è il numero medio di visite settimanali di ciascun rappresentante? - Qual è il numero di nuovi clienti conquistati dalla forza di vendita in un determinato periodo? - Qual è il costo della forza di vendita in termini di percentuale sul fatturato?
  59. 59. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’ANALISI DELLA POLITICA DI PREZZO Il prezzo è l’unico elemento del programma di marketing che genera entrate. Questionario. Analisi della politica di prezzo - Qual è l’elasticità della domanda primaria rispetto al prezzo? - Qual è il prezzo massimo accettabile per le nostre marche? - Quali sono i prezzi proporzionali al valore percepito dei nostri prodotti? - Come si posizionano i nostri prezzi rispetto a quelli dei concorrenti diretti? - La sensibilità al prezzo è molto diversa a seconda dei segmenti? - Qual è la nostra politica in materia di sconti sul prezzo? - I nostri prezzi, espressi in euro, sono competitivi sul mercato europeo? - Come dovremo pensare di adeguare i prezzi per il mercato Europeo?
  60. 60. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it OBIETTIVI E PROGRAMMI A questo punto la direzione si trova in possesso degli elementi principali e deve prendere delle decisioni sugli obiettivi da perseguire. Gli obiettivi di vendita: si tratta di una misura espressa in termini quantitativi dell’impatto che l’impresa vuole avere in un dato prodotto-mercato. Gli obiettivi di vendita possono essere espressi in termini di fatturato, unità fisiche o quote di mercato.
  61. 61. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it OBIETTIVI E PROGRAMMI Gli obiettivi di profitto: Una previsione di redditività presuppone un esame approfondito del rapporto costi-volumi e della capacità di produzione. Allo stesso modo bisogna valutare con attenzione le spese necessarie a realizzare la strategia di marketing proposta. Gli obiettivi riferiti ai clienti: definiscono i possibili atteggiamenti e comportamenti che l’impresa spera vengano adottati dai clienti nei confronti della sua marca o dei suoi servizi. Es. aumento della notorietà del 60% nella fascia di età compresa tra i 15 e i 25 anni per la marca A entro la fine del 2015 | Incremento del tasso di fedeltà di acquisto della nuova marca A del 20% entro la fine del 2015 nella fascia di età 15-25 anni. | Posizionare la nuova marca come prodotto di fascia alta nella mente dei consumatori appartenenti alla fascia di reddito medio/alta.
  62. 62. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it OBIETTIVI E PROGRAMMI Esempio di integrazione degli obiettivi: … Se l’impresa vuole realizzare un utile di 1.800.000 euro e il margine di profitto è pari al 10% del fatturato, essa deve fissare un obiettivo di fatturato di 18 milioni di euro. Se l’impresa applica un prezzo di vendita medio di 260 euro, dovrà vendere 69.230 unità di prodotto. Se si prevede che il livello della domanda primaria sarà pari a 2,3 milioni di unità essa corrisponderà a una quota di mercato del 3%. Per conseguire questa quota di mercato, l’impresa deve fissare degli obiettivi di marketing in termini di notorietà, tasso di distribuzione, etc… à STRATEGIA...
  63. 63. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it LA SCELTA DEL PERCORSO STRATEGICO Definire un obiettivo è una cosa, sapere come raggiungerlo è un'altra. E’ quindi importante precisare i programmi d’azione per ciascun segmento. Es. Un incremento del fatturato del 10% per esempio si può ottenere aumentando il prezzo medio di vendita o facendo crescere la domanda primaria grazie ad una riduzione di prezzo o, ancora aumentando la quota di mercato senza modificare il prezzo ,a grazie ad intensive azioni pubblicitarie o promozionali.
  64. 64. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it I DIVERSI PROGRAMMI D’AZIONE La strategia di difesa: difendere la posizione di mercato attuale. Es. modifica del prodotto o del servizio per esempio cambiando le caratteristiche o le confezioni o riposizionando il prodotto attraverso la pubblicità; consolidamento della rete di vendita, distribuzione e di servizio. Strategia di prezzo difensiva. La strategia di penetrazione del mercato tramite: a) rivolgersi con determinazione ai non utilizzatori della marca b) incoraggiare gli utilizzatori irregolari a diventare clienti fedeli c) aumentare la quantità consumata proponendo confezioni più grandi.
  65. 65. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it I DIVERSI PROGRAMMI D’AZIONE La strategia di sviluppo dei mercati: se l’obiettivo è aumentare il fatturato con una strategia di sviluppo dei mercati, senza modificare la composizione del portafoglio di prodotti. Es. aumentare la presenza sugli scaffali all’interno della grande distribuzione; incrementare la copertura distributiva, aumentando il numero di aziende visitate con regolarità dalla forza vendita; allargare la distribuzione dal punto di vista geografico, creando una rete commerciale in un Paese vicino, nel quale il consumo del prodotto sia notevolmente inferiore.
  66. 66. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it I DIVERSI PROGRAMMI D’AZIONE La strategia di estensione della marca: colmare le lacune della gamma di prodotti esistenti Es. introdurre nuovi prodotti all’interno dei segmenti non ancora coperti; moltiplicare in modo sistematico il numero di marche per saturare il mercato; acquisire un’impresa che offre una gamma di prodotti complementari. La strategia di sviluppo internazionale: ricorrere ad una trading company, rete agenti esportatori, creare una rete di distribuzione o agenti importatori nel mercato target, acquisire una società estera.
  67. 67. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it L’ELABORAZIONE DEL PIANO DI MARKETING Una volta stabilita la linea di azione, è necessario descrivere dettagliatamente gli strumenti necessari per ogni elemento del marketing mix. + con una descrizione delle risorse disponibili (umane e finanziarie) per realizzare tali azioni, descritte nel programma d’azione e nel budget. Il programma d’azione dovrà comprendere la descrizione dettagliata delle azioni da avviare oltre alle considerazioni di ordine finanziario. + sarà accompagnato da uno scadenziario e dalla descrizione dei compiti e delle responsabilità di ciascuno per la sua realizzazione.
  68. 68. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it BUSINESS MODEL CANVAS … per la redazione di un piano di marketing semplificato. Il modello proposto considera 9 elementi base: 1) I segmenti di clientela: un’organizzazione si rivolge a uno o più segmenti di clientela 2) Valore offerto: cerca di risolvere i problemi dei clienti e di soddisfare le esigenze con un valore offerto 3) Canali: il valore offerto viene presentato ai clienti attraverso canali di comunicazione, distribuzione e vendita 4) Relazioni con i clienti: le relazioni con i clienti sono stabilite e mantenute con ciascun segmento di clientela 5) Flussi di ricavi: i flussi di ricavi derivanti dal valore offerto con successo ai clienti 6) Risorse chiave: sono i beni necessari per offrire e distribuire gli elementi descritti in precedenza 7) Attività chiave: ..compiendo un certo numero di attività chiave 8) Partnership chiave: alcune attività sono date in outsourcing e alcune risorse sono acquisite all’estero dell’impresa 8) Struttura dei costi: gli elementi del modello di business determinano una struttura dei costi.
  69. 69. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it BUSINESS MODEL CANVAS
  70. 70. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it BIBLIOGRAFIA SEO e SEM Guida avanzata al web marketing – Marco Maltraversi SEO POWER SUITE – 4 Steps to Efficent Keyword Research in 2014 Definire il posizionamento e il piano di marketing – Master24 – Sole 24 Ore MAILUP – l’email marketing per il turismo fatto per i turisti Il Marketing e la rete – Vescovi Market-driven mamagement – Lambin Creare Modelli di Business – Osterwalder Manuale di Psicologia dei Consumatori – Oliviero Web Marketing - Ferrandina
  71. 71. Fonte: Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it Piano di Marketing Richiedi il quaderno dedicato al piano di marketing collegandoti a www.caffebollenteintazzagrossa.it

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