PAROLES
D’EXPERTS
N°2	– DECEMBRE	2016
EDITO
Anthony Cirot
Directeur Cloud, IBM France
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c’est l...
Les innovations s'appuient
principalement sur des logiciels.
Or, pour suivre le rythme imposé
par l'innovation, les cycles...
En s'affranchissant d'une grande
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le développeur peut se concentrer
sur le développement...
Le développeur doit disposer d’un
environnement pour monter des
configurations proches de la
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Paroles d'experts n°2: L’entreprise à l’ère du Cloud, De l’idée à sa concrétisation

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Se réinventer en permanence, c’est le nouveau paradigme auquel sont confrontées les entreprises de toutes tailles sur l’ensemble de la planète. Faute de quoi, une nouvelle
technologie, un nouvel entrant, ou un nouvel usage peuvent déstabiliser, voire faire disparaître une activité commerciale. Dans la suite du premier numéro de paroles d’experts, ces derniers examinent les différentes pistes possibles, pour favoriser l’innovation et l’adaptation des entreprises afin d’en faire des leaders sur leur marché

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Paroles d'experts n°2: L’entreprise à l’ère du Cloud, De l’idée à sa concrétisation

  1. 1. PAROLES D’EXPERTS N°2 – DECEMBRE 2016 EDITO Anthony Cirot Directeur Cloud, IBM France Se réinventer en permanence, c’est le nouveau paradigme auquel sont confrontées les entreprises de toutes tailles sur l’ensemble de la planète. Faute de quoi, une nouvelle technologie, un nouvel entrant, ou un nouvel usage peuvent déstabiliser, voire faire disparaître une activité commerciale. Dans la suite du premier numéro de paroles d’experts, ces derniers examinent les différentes pistes possibles, pour favoriser l’innovation et l’adaptation des entreprises afin d’en faire des leaders sur leur marché. Bonnelecture! Plus que jamais, les entreprises doivent être disruptives sur leurs marchés et créer très rapidement de nouvelles offres, car la demande évolue rapidement et la concurrence est partout. Elles doivent donc se réinventer en permanence et mener une stratégie de diversification de leurs activités. Ainsi, un opérateur de télécommunications peut proposer à ses clients des services d’aide à la personne ou des services bancaires. Ces exemples montrent que, pour se différencier, les entreprises doivent avoir l’ambition de faire vivre à leurs clients une expérience incomparable au quotidien et leur proposer des services personnalisés. Pour ce faire, les entreprises ne sont pas toujours auto-suffisantes et ouvrent leur capacité d’innovation en s’appuyant sur un écosystème dont elles peuvent éventuellement accompagner la croissance à travers différents dispositifs definancement. Pour guider cette incontournable transformation, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à se doter d’un Chief Digital Officer ou CDO. Le CDO porte un enjeu vital : celui de réussir la transformation digitale de l’entreprise. Il doit aider l’entreprise à repenser son modèle et accélérer sa transformation afin qu’elle poursuive son activité sur de nouvelles bases. C’est un agent majeur de la transformation numérique car son rôle est d’intégrer le digital au cœur de tous les processus pour devenir progressivement unepartie de son ADN. Il lui faut pour cela trouver sa place entre les principales parties prenantes que sont la Direction des Systèmes d'Information, la Direction Marketing et la Direction des ressources humaines. Dans le même temps, il doit lever les freins naturels au changement et fédérer l'ensemble des collaborateurs autour d'un projet de transformation qui remet en cause leur façon de travailler. Certains CDO considèrent que leur rôle disparaitra au profit du DSI, dans la mesure où leur mission seraun succès. Inscrivez-vous pour recevoir les prochaines lettres (voir à la fin de ce document) L’entreprise à l’ère du Cloud Partie 2 De l’idée à sa concrétisation
  2. 2. Les innovations s'appuient principalement sur des logiciels. Or, pour suivre le rythme imposé par l'innovation, les cycles de livraison semestriels ou même trimestriels ne sont plus suffisants. Le contexte applicatif peut se diviser en deux segments : Le Systems of Record (SoR) et le Systems of Engagement (SoE). Les applications SoR représentent les fondations du paysage applicatif d'une entreprise (ERP, système RH, solutions CRM etc). Les SoE génèrent le plus d'innovations grâce à des applications orientées interactions digitales avec un écosystème. La majorité des applications SoE doivent s'intégrer avec des applications SoR ou utiliser des données dans le système d'information de l'entreprise selon un modèle hybride. Elles intègrent les notions de big data, d'analyse métier, d'Internet of Things, d'applications mobiles ou sociales. Cette relation digitale doit être temps réel et parfois renforcée par de l'analytics dans la mesure où il faut être capable d'amener sur le mobile de l'utilisateur final, des informations combinant des informations internes à l'entreprise et externes, de données structurées et non structurées. Des méthodologies existent pour faire naître et conduire des projets innovants. Citons parmi les plus populaires le Design Thinking et les Hackathons. Le Design Thinking est une méthodenée dans les ateliers des designers, mais s'étend désormais à toutes les sphères où l’on cherche à innover. Elle est centrée sur l'humain (e.g. clients, collaborateurs), elle accorde une place centrale à la construction et au test de prototypes et nécessite un environnement propice à l'expérimentation et à la créativité. Le hackathon est un concours où des développeurs se réunissent pour faire de la programmation collaborative autour d'un thème prédéfini, l'objectif étant de produire un prototype en deux jours. Ces deux méthodes peuvent être utilisées en complémentarité. Une fois l'idée définie, il faut pouvoir la développer le plus rapidement possible. Pour accélérer ce développement, l'entreprise peut agir sur l'organisation, les méthodes et les outils. Sur le plan de l'organisation, les équipes de petites tailles sont aujourd'hui mises en avant. Jeff Bezos est souvent considéré comme l'initiateur de l'idée des "2 pizza-team". Si l'équipe est trop petite, elle peut devenir fragile et moins créative. Si elle est trop importante, la communication devient moins efficace. Pour être le plus efficace possible, une équipe devrait comprendre entre 5 et 12 personnes : un groupe pouvant être nourripar 2 pizzas … américaines. Si une application nécessite plus de 15 développeurs, il peut être préférable de la scinder en blocs indépendants en utilisant, par exemple, l'architecture micro- services. Les blocs fonctionnels sont alors faiblement couplés et communiquent par des API (généralement REST). L'application est alors plus facile à maintenir et à faire évoluer : une modification d'un composant ne nécessite pas une nouvelle validation de l'ensemble de l'application. Par exemple, au sein d'IBM, l'application ODM (Operational Decision Manager) a été ré-architecturée en micro- services pour faciliter son évolution et être proposée en mode SaaS. Sur le plan des méthodes de développement, les approches agiles popularisées dès le début des années 2000 ont prouvé leur efficacité dans l'accélération de l'innovation. La re-priorisation permanente des tâches, l'implication des demandeurs et les cycles de développement courts permettent une grande réactivité pour répondre aux nouveaux besoins métiers. En lien avec ces méthodes agiles, le concept de Produit Minimum Viable permet de valider rapidement une idée. L'objectif est de développer uniquement les fonctionnalités essentielles d'un produit afin de bénéficier dès que possible des retours utilisateurs. Enfin, sur le plan des outils, une manière d'accélérer le développement est de faciliter le travail du développeur. En passant des plateformes legacy au Cloud IaaS, les équipes techniques n'ont plus à gérer l'infrastructure matérielle. Avec les plateformes PaaS les développeurs ont accès à un niveau d'abstraction encore plus élevé . Il n’est plus nécessaire de gérer les OS et les Runtime. Accélérer le développement
  3. 3. En s'affranchissant d'une grande partie de la complexité technique, le développeur peut se concentrer sur le développement. Par exemple, la SNCF a fait le choix de la plate-forme Bluemix pour ses développements IoT afin d’améliorer la productivité de ses développeurs. Grâce à ces outils, la SNCF s'est fixée comme objectif de passer 75 % du matériel roulant en maintenance prédictive d’ici 2020. Les applications nouvelles peuvent facilement tirer parti des nouvelles bonnes pratiques en terme d'organisation, de méthodologie et d'outillage pour accélérer l'innovation. Néanmoins, les applications Legacy peuvent difficilement en tirer parti. Afin d'éviter que les applications legacy ralentissent les applications modernes, il convient de structurer les projets selon les principes de l'IT à plusieurs vitesses (Multi- Speed IT). Les applications gérant les données de l'entreprise (SoR) seront généralement développées à un rythme plus lent que les applications liées à l'engagement utilisateur (SOE). Beaucoup d'entreprises ont réussi à adopter la pratique du développement agile. Mais elles se trouvent confrontées à des difficultés pour l’étendre à l'ensemble de la chaine de valeur. Un des exemples fréquents qui illustrent cette difficulté est la rupture entre la pratique de l'intégration continue et celle du déploiement continu. Beaucoup d'entreprises arrivent à produire un « build », valide pour des tests, quotidien ou hebdomadaire. Mais le déploiement de ce « build » dans des environnements d'homologation ou de production prend souvent, un minimum de quatre semaines. Ce temps de latence important est une barrière pour tirer le vrai potentiel d’une transformation DevOps. Dans ce processus de l'idée à sa concrétisation pour un utilisateur, c'est la pratique la moins performante qui définit la performance de l'ensemble du processus. L'accélération de la concrétisation passe par l'automatisation de la livraison de l'application et son lancement. Comme dans tous les processus, la maitrise des risques est clef. La pratique du déploiement continu ne doit pas se traduire par une augmentation des bugs et fragiliser la production. Pendant longtemps, les équipes responsables de la production ont suivi le paradigme qu'une production figée assurait une grandestabilité. L'ensemble du cycle était basé sur cette idée et des phases de test longues et exhaustives étaient un préalable à un déploiement en production. Mais deux facteurs nouveaux sont venus battre en brèche ce paradigme. Le premier est que le métier n'accepte plus l'attente pour voir ses innovations sur le marché, la seconde est que les géants du Web ont expliqué et démontré que la mise à jour très fréquente peut être synonyme de stabilité et de résilience. Une nouvelle idée sur la maitrise des risques venait d'éclore, si le changement d'une version en production est mince, le risque a des chances de l'être aussi. Cette pratique du déploiement continu est un facteur perturbateur fort dans les organisations traditionnellement scindées en direction, étude et direction de production. En effet, la vision idéale est que l'organisation de production propose des couches basses à la direction étude ; que la direction étude consomme ces couches et déclenche la mise en production à la fréquence qui lui convient. Cette vision heurte le partage des responsabilités actuelles. Afin de s'assurer d'une maîtrise des risques, il faut comprendre les prérequis pour une pratique de déploiement continu maitrisée et efficace. En premier, si les études ne trouvent pas dans l'entreprise les ressources pour déployer, elles vont aller les chercher dans le cloud avec le risque que cela soit contraire à la gouvernance de l'IT. Une latence de plusieurs semaines pour disposer d'une machine virtuelle est un facteur aggravant, propiceà l'épidémie du shadow IT. En second, la pratique du test doit s'adapter. Il faut que les tests du système entier puissentse faire dès le début même quand certains composants sont en cours de développement. Une pratique ancienne du développement et des développeurs, le bouchonnage doit devenir la responsabilité et l'apanage des intégrateurs et avoir une gouvernance à la hauteur de l'enjeu. Automatiser la livraison
  4. 4. Le développeur doit disposer d’un environnement pour monter des configurations proches de la production dès qu'il le souhaite. Les intégrateurs doivent disposer d'environnements d'homologation à la demande et élastiques pour mener des tests de performance élaborés. L’intégrateur logiciel devra disposer d'une vision claire des environnements et des versions des composants applicatifs associés aux différentes étapes du cycle de développement de son logiciel. Enfin, il faudra prendre en compte que le Cloud est un élément perturbateur dans le déploiement d'une application. En effet, les applications construites sur le cloud (CloudNative) s'appuient sur des hypothèses différentes comme le fait que l'application doit disposer dans son code des exigences non fonctionnelles comme la résilience à une défaillance de l'infrastructure, ou l'élasticité pour soutenir la fluctuation de charge en fonction de la demande. Pour les autres applications (CloudReady) les meilleures pratiques du cloud présentent aussi un fort intérêt, l'état de l'art permet d'utiliser l'automatisation prévue pour le cloud dans les infrastructures virtuelles. Ce déploiement continu touche donc toutes les couches de l'infrastructure, depuis les couches basses jusqu'aux couches hautes. Le réseau est également concerné par cette évolution. La notion de SDN fait évoluer le réseau comme un système programmable et va perturber les ingénieurs en charge du réseau avec un besoin de compétences très différentes. La meilleure pratique est qu'un seul outil puisse automatiser toutes ces couches de façon visuelle et définissent des Blueprints d'architecture applicable à l’ensemble des fournisseurs d'infrastructure. On peut aussi utiliser ce déploiement continu pour introduire de nouvelles fonctionnalités dans une application sans les rendre visible à l'utilisateur, afin d’observer le comportement de l'application, de s'assurer du bon fonctionnement, et enfin, informer de l'existence de ses fonctionnalités. Il faut pouvoir se rendre compte rapidement d'un échec et de pivoter en conséquence. Il est préférable d'avoir des certitudes sur le succès d'une initiative produit ou projet avant d'avoir épuisé toutes les ressources disponibles pour sacréation. Au-delà d'une certaine visibilité pour une application, le concept de l'échec rapide perd de son sens, les responsables de l'application utilisent souvent une comparaison sur deux marchés géographiques pour mesurer le succès d'une nouvelle fonctionnalité. Si une fonctionnalité disponible uniquement au Canada améliore les parts de marché, ou la réputation de l'application, alors sa généralisation à l'échelle mondiale peut être envisagée. En conclusion, les outils, les méthodes et les changements d’organisation au sein des équipes IT, permettent l’accélération de l’innovation. C’est impératif pour que l’entreprise garde ou développe son avance sur un marché de plus en plus compétitif. Compagnie IBM France 17 avenue de l'Europe 92275 Bois-Colombes Cedex Appelez-nous au 0810 835 426 Visitez notre page IBM France : ibm.com/fr Abonnez-vous à notre newsletter : http://ibm.biz/NewsletterCloud Xavier Loup IBM Cloud Advisor Catherine Mathou Distinguished Engineer - Senior Cloud Advisor Erwan Maréchal Devops Tiger, IBM Europe Les experts ayant contribué à cette lettre Prochainnumérode Paroles d’experts: Le Cloud hybride : le choix de la liberté ou la liberté de choix Améliorer en continu

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