Patrocinadores e realização de evento sobre desafios e dilemas da inovação para empresas

Patrocinadores:
Máster e Colaboração

Platinum

Gold

Silver Instituição participante

Blue

Realização:

DESAFIOS PARA AS
EMPRESAS E DILEMAS
DA INOVAÇÃO

Mario Sergio Salerno
Depto de Enga de Produção, Laboratório de Gestão da Inovação, Poli/USP

Open Innovation Seminar 2010
São Paulo, 1º.de novembro de 2010

Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Enga de Produção

Idéias Inspiradoras
Inovação como estratégia
Inovação e diferenciação de produtos no primeiro plano das estratégias
empresariais de sucesso

Inovação como processo organizado e gerenciável
Modelos correntes são procedurais
Focam no processo de desenvolvimento de produto ou no P&D como sequência de
atividades; aderência a inovações incrementais
Não abordam questões organizacionais, trabalho, nem lidam bem com incerteza alta

Inovação = f (organização e gestão geral da empresa)
Qualidade da organização como diferencial
P&D constante conjugado com organização aberta ao aprendizado leva a
melhores resultados (Jensen et al, 2007)
Flexibilidade, autonomia, redes, aprendizagem, competência/ conhecimento
Qualidade da gestão como diferencial  Cultura, valores, sistemas de incitação


Desenvolvimento
Base em projeto Fapesp e grounded theory
Estudo de casos múltiplos / situação atual
39 empresas no Brasil, 1 na França, mais de 50 projetos
Transnacionais, grandes brasileiras, pequenas e médias, start ups,
empresas de serviços de engenharia, telecomunicações, indústria, ICTs
Abordar / discutir organização e gestão da inovação conforme
contingências dos projetos
Identificar contingências
Identificar relações entre contingências
Identificar esquemas organizacionais que permitem / facilitam projetos de
inovação
Foco na “qualidade” da organização e da gestão
Projeto de inovação  mais amplo do que processo de
desenvolvimento do produto
Incitação / esquemas organizacionais que antecedem o “registro” da ideia
Além da comercialização: ciclo de vida de produto, plataforma, tecnologias

Modelos de Inovação/GDP
Alguns modelos buscam entender o processo de
inovação para ajudar em sua gestão
Muitos focam em P&D ou projeto de produto
Funil de desenvolvimento
Silos de tecnologia / plataformas tecnológicas
Engenharia simultânea, times de desenvolvimento
Todos os esquemas ditos enxutos (lean)
PMBok, escritório de projetos
Mas é preciso dar conta da dinâmica sistêmica da
inovação, da geração de idéia à venda do produto,
e antes,e ao redor,e fora,e além....

Modelos Consagrados:
Stage-gates (Cooper) / Funil (Clark e Wheelwright)

Projeto de produto como processo estruturado, independente do projeto
“Gates” predefinidos: decisões para/continua
Voltado para inovações incrementais, para produtos-mercados “conhecidos”
Decisões estruturadas a partir de índices tipo ROI, VPL, lucratividade etc.
Pressupõe fluxo “contínuo” de projetos semelhantes (ref. avaliação/gestão)
Independe (não aborda) organização e mobilização de recursos para fazer
o processo “andar”

Cadeia de Valor da Inovação
Hansen e Birkinshaw (2007)


Empresas são diferentes, projetos idem
Nem todas as empresas que inovam têm P&D
constante e estruturado
Inovação não é função apenas de P,D&E
Literatura aponta “qualidade da organização” como
fator diferencial para inovação
Nem tudo que é novo para o mercado é ruptura de
mercado, pode ser substituto (ex.: lâmpadas „eletrônicas‟)
Projetos de ruptura e incrementais têm processo,
organização e critérios de gestão diferentes


Empresas são valor da inovação assume formas e ferramentas
1. A cadeia de
diferentes, projetos idem
de organização e de gestão conforme determinadas
Nem contingências (parâmetros). É preciso têm P&D
todas as empresas que inova identificá-las.
constante e estruturadoda cadeia de valor expandida da
2. Um modelo de gestão
Literatura aponta “qualidade da organização” como e
inovação, envolvendo questões estratégicas, operacionais
fator diferenciadororganizacionais e decisórios, apresenta
seus substratos
para inovação
variações conforme os parâmetros do projeto de inovação
Nem (contingências) e conforme a articulação entre os parâmetros
tudo que é novo para o mercado é ruptura de
(configuração).
mercado, pode ser substituto (ex.: lâmpadas „eletrônicas‟)
3. É possível desenvolver modelo genérico, abstrato, de gestão
Projetos de ruptura e incrementais têm processo,
da cadeia de valor da inovação que, com contingências,
organização preveja e instrumentalize odiferentes
explique, e critérios de gestão projeto de sistemas,
Petroquímica eemoda, idem
ferramentas métodos de organização e gestão dessa
cadeia.

Casos Selecionados
Empresa de cosméticos (vários projetos acompanhados)
Criou estrutura isolada (“porto seguro”) para desenvolvimento de linha de
produtos fora de sua tecnologia / produtos tradicionais. Muda a
organização, os gates e as formas de avaliação do projeto.
Resultados
Forte cultura “enquadra” as idéias antes de serem formalizadas.

preliminares de
Empresa petroquímica 1 (vários projetos acompanhados)
Dois sistemas: a) muito formalizado, nas unidades de negócios, a partir
de demanda dos clientes (incremental). Há soft para o registro,

projeto Fapesp
acompanhamento e apoio à gestão dos projetos; b) centralizado, com
desenvolvimento em rede (terceirizado), para projetos de ruptura.
Avaliação pelo presidente, sem gates / critérios formais.
Dar sugestões e gerar novos projetos faz parte do sistema de avaliação /
carreira dos funcionários. Há “corrida” por testar idéias antes de serem
registradas no soft, para aumentar possibilidade de sucesso (do autor...).
Desregrado, congestiona laboratórios.
2 entradas – geração de ideais substituída por demanda de clientes

Casos Selecionados
Empresa petroquímica
Dois sistemas:
a) Muito formalizado, nas unidades de negócios, a partir de
demanda de clientes (incremental). Avaliação tradicional de
portfólio (ROI, VPL etc.). Software comercial apoio à gestão
dos projetos (padronizado).
b) Centralizado, com desenvolvimento em rede (terceirizado),
para projetos de ruptura. Avaliação pelo Presidente, sem
critérios formais. Conflitos para decidir sobre portfólio; busca
de modelagem por opções reais.
Dar sugestões e gerar novos projetos faz parte do sistema de
avaliação / carreira dos funcionários.
Há “corrida” por testar idéias antes de serem registradas no
soft, para aumentar possibilidade de sucesso (do autor...).
A organização não considera esse “contrabando”
 há conflitos, congestionamento de laboratórios

Casos Selecionados
Empresa metalúrgica
Especializada em embalagens, com forte cultura de
participação (não demite funcionários, não os bonifica por
sugestão, mas o salário é diferenciado) para colher
propostas de melhorias de produto e processo, o que levou a
patentes comercializadas no exterior.

Caso mais significativo: primeiro se verificou viabilidade
técnica (protótipo feito por ferramenteiro), depois a comercial
(protótipo de baixo custo).

As pessoas têm liberdade para propor, buscar, construir
protótipos, arriscar, pois sabem que dificilmente serão
punidas: a postura da direção e o histórico atestam.

Casos Selecionados
Empresas de caminhões
Produto customizado x padrão (na formatação do modelo de negócios)
Forte enga de produto x enga instável (tentativa de centralizar na matriz com pouco sucesso)
APQP mais para controle de prazos do que para qualidade; fornecedor antecipa
especificações para cumprir prazos

Empresa de cosméticos
Criou estrutura isolada (“porto seguro”) para desenvolvimento de linha de
produtos fora de sua tecnologia / produtos tradicionais.
Muda a organização, os gates e as formas de avaliação do projeto.
Forte cultura “enquadra” as idéias antes de serem formalizadas.
Empresa de confecções
Com 25 funcionários, tem equipe de estilo para criar diferenciação.
Proprietária voltada para parcerias externas. 4 coleções por ano.
Busca volume produzindo para marcas tradicionais. Excelente sistema de
gestão da empresa (custos, PCP etc), fora do padrão para tal tipo de em-
presa. Projetos “próprios” seguem por avaliação da dona, que consulta
externos para design, criação de marca etc.; “congelados” devido a projetos
por demanda para grifes (desenvolvimento e fabricação) / sobrevivência

Casos Selecionados
Empresas de base tecnológicas (spin offs acadêmicos)
 Armadilhas biológicas para dengue: mudança de modelo de negócios /
venda produto  venda serviço localização focos
 Produto inicial acontece quase que por acaso... 2º nem sempre vem...
Empresa produtos veterinários / agropecuária
Desenvolvimento fundamentalmente baseado em ideias externas.
Pessoas e entidades oferecem projetos; tamanho da oferta levou-os a
sistema de cadastro pela internet. Assim lançaram nova molécula, novas
dosagens, produtos novos para o mercado mundial.
Sistema de gestão é organizado e flexível o suficiente para aproveitar
boas oportunidades mesmo que eu elas fujam do script
Empresa de telecomunicações na Europa
Tem P&D para desenvolvimento básico (plataformas de soft) e outra
estrutura para desenvolvimento de produtos, formalmente ligada a
marketing. Projeto “começa” quando equipes dessa 2a estrutura
conseguem clientes nas demais unidades.
Isso leva a intensas negociações e desenvolvimentos anteriores à
formalização, com equipes dispersas em diversos países.
Às vezes, plataformas desenvolvidas no P&D não são usadas, e outras
são criadas, caracterizando uma espécie de “selecionismo” interno.

Contingências / Parâmetros
1)Ciclo de vida do produto 5) Trajetória tecnológica
Carro ≠ moda Ruptura tecn ≠ ruptura de mercado
2)Tipo de conhecimento a) Tecnologias maduras
b) Adaptação tecnologias conhecidas
hegemônico e grau de c) Integração de tecnologias nascentes
sua codificação d) Desenvolvimento / integração de
Científico x prático tecnologias inexistentes
Codificado x tácito
6) Característica do Produto
3)Características do Novo p/ empresa ≠ novo p/ mundo ≠ pedido cliente
mercado a) Incremento em produtos existentes
Alguns produtos são realmente b) Nova família ou novo produto
novos, (não substitutivos), outros não c) Nova plataforma
Diferenciação:
a) Mercado maduro 7) Posição na cadeia/rede
b) Em formação / em mutação Forn.MP Bens interm.Finais  Cliente final
c) Inexistente Provedor de serviços

4)Dispêndio total do projeto 8) Conceito do produto e
modelo de negócios

Ciclo de vida do
produto
Mercado: Produto:
Maduro; Melhorias;
Em Formação; Nova família;
Em Ampliação; Nova plataforma
Inexistente a) Produto novo p/ empresa
b) Pedido de cliente /
desenv. a partir de pré-existente

Trajetória
Tecnológica: Conhecimento
Tec maduras; hegemônico e
Adaptação; grau de sua
Integração; codificação
Inexistentes

Posição na cadeia
de valor
Dispêndio Fornecedor → Indústria →
total Atacado/Varejo → Cliente
Final
Conceito do produto

Os casos sugerem melhorias no
modelo inicial da cadeia de valor


modelo inicial da cadeia de valor
Relativização da linearidade dos elos e subelos
Há retroalimentações, paralelização
Há projetos que “pulam” etapas

Há atividades antes e depois dos elos de H&B
Predesenvolvimento da ideia; esquemas de incitação à geração de ideias
Esquema informacional e de pós-desenvolvimento
Realimentação pós-comercialização; mudança tb no modelo de negócios

Projetos gerados a pedido  ideia básica é dado (geração?)

Open innovation ao longo de toda a cadeia (incluindo pré e pós)

“Mercados” de ideias, capitais, talentos, negócios
 apoiam e viabilizam iniciativas; “contrabando” oficializado

modelo inicial da rede de valor
Relativização da linearidade dos elos e subelos
Há retroalimentações, paralelização
Há projetos que “pulam” etapas

Há atividades antes e depois dos elos de H&B
Predesenvolvimento da ideia; esquemas de incitação à geração de ideias
Esquema informacional e de pós-desenvolvimento
Realimentação pós-comercialização; mudança tb no modelo de negócios

Projetos gerados a pedido  ideia básica é dado (geração?)

Open innovation ao longo de toda a cadeia (incluindo pré e pós)

“Mercados” de ideias, capitais, talentos, negócios
 apoiam e viabilizam iniciativas; “contrabando” oficializado

Tipo de análise
Incitação; prefinanciamento Idéias para seleção: Dissemina-
(teste prévio da ideia de ideia); Subelos chegam pré- financeira ção na
“contrabando”, “mercados”de não tratadas? (ROI etc.) x empresa
idéias, talentos, financiamento”; sequen- Esquema de “visão”. Papéis pode se dar
cultura, sistema de RH etc. ciais nem triagem: de Marketing, também nos Pós-comercialização:
excluden- quem, como, P&D, elos
tes instâncias. Produção anteriores Retroalimentação,
formalização de
Esquemas pré-cadastro plataformas, memória
formal de ideias. técnica, aprendizagem
de uso. Feed back a
Distinção entre criação de partir de
novo negócio X projeto de usuários/clientes
adaptação de algo principais: adaptações
existente à demanda ou mudanças de
formulada por cliente conceito, especificação,
atributos etc.

Substrato: esquema de organização e gestão que suporta as decisões, incita as pessoas e
possibilita aproveitar oportunidades, recursos, criar valor

Cuidado: novo produto
Pano de fundo:
pode se ligar a
estrutura de competição
na indústria / negócio outra/nova indústria /
negócio
Cadeia de valor expandida da inovação na empresa – topologia reformulada

Substrato de organização e gestão que dá
vida à cadeia:
o que sustenta o processo de inovação?

Inovação como estratégia
Inovação explicitada na estratégia
Compromisso e prática da alta direção e da média
gerência
Atos cotidianos, mais do que banners e discursos
Esquemas de organização e gestão compatíveis
Organização flexível, relativização da hierarquia rígida
Trabalho em equipe com autonomia favorece inovação
Autonomia para gerir tempo favorece inovação
“Mercado” de talentos
 Pagar pelos talentos
 Desenvolver o talento de todos

vida à cadeia:

Organizar para inovar
Necessidade de flexibilidade, integração e “rede” para
aproveitar oportunidades ou criá-las
Flexibilidade em operações internas e na relação com “externos”
Criar e gerir redes de entidades e pessoas externas para
captar/explorar/criar oportunidades
Desenvolver sistema “aberto” de gestão de conhecimento
Articulação de três formas de trabalho:
individual, em equipe e em rede


vida à cadeia:
Gestão do processo de inovação
Integrado na empresa, fruto da dinâmica geral da empresa
P.ex., não existe participação “por decreto”
Critérios de decisão conforme o tipo de projeto
Contingências são relevantes
Esquemas para inovação incremental e esquemas para inovação
radical
 Inovação radical não pode ser “medida”por indicadores de inovação
incremental
Empresas iniciantes têm planejamento muito mais complexo
(não simplificado, como sugere senso comum)
Prever não retornos para projetos  parte do “preço a pagar”

vida à cadeia:

Pessoas são chave (óbvio, mas...)
São as pessoas que inovam, mas seus limites são
colocados pelo esquema de organização e gestão
Inovação x necessidade de incitar pessoas a inovarem
Gestão da e pela competência: capacidade de um indivíduo
dominar uma situação complexa e evolutiva (Zarifian, 2001)
 tomar iniciativa / assumir responsabilidade
 assumir objetivos de desempenho, agir e responsabilizar-se
 mas, ser recompensado por isso (óbvio, mas...)


O que mais o LGI-Poli-PRO está
fazendo?
Pesquisa, projetos,cursos e eventos em
Organizar para inovar / gestão da inovação
Desempenho relativo das empresas cf inovação e organização
Modelos de gestão estratégica da inovação (cf contingências)
Gestão do conhecimento, gestão de desenvolvimento de produtos, gestão da
tecnologia de informação
Extensionismo inovador: análise da cadeia de valor da inovação e seus
gargalos em empresas, e sugestão de ações (convênio com prefeituras)
Cursos de Gestão Estratégica da Inovação
Graduação (5o ano), pós-graduação, extensão (modular, de 8 a 40h)
Observatório da Inovação e Competitividade (IEA-USP)
www.observatoriodainovacao.org ou www.iea.usp.br
Mobit: políticas para inovação nas empresas em 7 países
EUA, Canadá, França, UK, Finlândia, Irlanda, Japão.
Políticas públicas para inovação (ex.: PME, setor automotivo, naval, petróleo etc.)
Estudos quantitativos (com Ipea, bases do IBGE e outras)

DESAFIOS PARA AS
EMPRESAS E DILEMAS
OBRIGADO!
DA INOVAÇÃO
msalerno@usp.br
www.pro.poli.usp.br
tel. (11) 3091 5363


Contingências / Parâmetros
1) Tempo de ciclo de vida do produto. Para
diferenciar projetos conforme a duração do produto, o que
possibilita distinguir entre a cadeia automotiva e a de
vestuário, por exemplo.
6) Produto.
2) Tipo de conhecimento hegemônico, e Melhorias / Nova família / Nova Plataforma
grau de sua codificação. Conhecimento Dois casos:
formalizado (científico, tecnológico) X projetos baseados i) quando a empresa não tem experiência prévia em dado tipo
em conhecimento tácito. de produto, tendendo a tornar o projeto mais cuidadoso;
ii) quando o produto / serviço é pedido de cliente e é
3) Mercado. Maduro, Em Ampliação, Em Formação, desenvolvido a partir de produto / serviço preexistente – há
Inexistente – este, via produtos que “criam mercado”, via desenvolvimento, mas ao menos as fases de geração de
produtos que não substituem outros diretamente (ex.: idéias e de seleção tendem a ser muito diferentes de quando
walkman, post it). Projetos que criam mercado são de difícil se trata de um produto completamente novo.
avaliação pelos métodos usuais de retorno, projeção de
mercado etc., uma vez que não há dados históricos em
que se apoiar. 7) Posição na cadeia de valor.
4) Trajetória tecnológica. Diferenciação entre Fornecedor → Indústria → Atacado/Varejo → Cliente Final
tecnologias Maduras, Adaptação de Tecnologias Familiares – Em outras palavras, maior ou menor proximidade do
algumas tecnologias novas ou com novas características, consumidor final. Supõe-se que produtos de consumo
Integração de novas tecnologias já existentes, Integração de produtivo, como autopeças, tenham maior formalização e
tecnologias inexistentes no início do projeto Esse último levaria controle (inclusive externo) devido às exigências dos clientes,
a produtos baseados em tecnologias radicalmente que são empresas, muitas vezes de grande porte.
inovadoras, mas que podem substituem produtos
existentes, encaixando-se numa dada trajetória de 8) Conceito do produto.
mercado (projetos que abrem trajetória tecnológica, mas Podemos definir conceito como a descrição do objetivo e do
não abrem trajetória de mercado). O CD é um exemplo de conjunto de funções de um produto. Projetos de
produto que abre trajetória tecnológica, mas se insere no desenvolvimento de novos produtos podem estar relacionados:
mercado substituindo os LPs (assim, há dados históricos i) com a criação de novo conceito para produto existente;
para análises de tamanho de mercado, preços, retorno ii) com a criação de novo conceito via novo produto
etc). iii) com a melhoria do conceito de produto existente.
5) Dispêndio total para a realização do Cada um dos três casos mencionados pode eventualmente
projeto considerando toda a cadeia Supõe-se que possuir contingências diferentes para o processo de gestão da
cadeia de valor da inovação. Por exemplo, melhorar o conceito
projetos que envolvam substanciais somas de recursos de produto existente tende, a priori, a ser menos demandante
obtenham maior atenção gerencial, sendo mais do que criar conceito de um produto que não existe.
formalizados. Há correlação com o tempo de
desenvolvimento e como tempo de ciclo de vida do
produto.

Patrocinadores e realização de evento sobre desafios e dilemas da inovação para empresas

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (18)

Plus de Allagi Open Innovation Services

Plus de Allagi Open Innovation Services (20)

Patrocinadores e realização de evento sobre desafios e dilemas da inovação para empresas