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Axe 2 Management interculturel
Étude de cas :Bosch
Bosch : gérer l’interculturel dans une entreprise internationale1
Le groupe Bosch, ou Robert BoschGmbH, est un groupe d’origine allemande, acteur
majeur du marché mondial de l’équipement automobile, dont le siège historique est à
Stuttgart. Son chiffre d’affaires est en 2009 de plus de 38 milliards d’euros, dont plus des
deux tiers sont réalisés hors d’Allemagne. Le groupe emploie quelque 280 000 salariés dans
plus de 60 pays, mais environ 40% de ces salariés travaillent en Allemagne. Ses activités sont
depuis longtemps tournées vers l'international(en 1913, il réalisait déjà 82% de son activité
commerciale à l’étranger) et Bosch peut être considéré en Allemagne comme l’un des
pionniers du développement interculturel des expatriés.
Une politique globale de mobilité internationale
Le groupe a développé dans les années 2000 des directives pour une politique de
développement international ambitieuse comprenant plusieurs volets .Cette politique vise
d’abord le renforcement, à tous les niveaux hiérarchiques, d’échanges entre les collaborateurs
de différents sites nationaux. Cela s’explique par une volonté de faciliter le mangement global
de la chaîne de valeur en renforçant la coordination par des relais personnels à tous les
niveaux. Cette recherche d'une meilleure coordination se double d’une volonté de
développement des managers, en Allemagne et dans les filiales nationales, à travers des
expériences de mobilité internationale.Le groupe souhaite former des managers dotés de
compétences interculturelles et d’une vision (au sens de mindset) globale de l’entreprise et de
ses activités. Cette politique de développement concerne aussi les managers de toutes les
filiales nationales, afin de constituer à long terme des équipes de direction mixtes pour les
filiales dans lesquelles les managers locaux seraient majoritaires. Cela implique de
nombreuses mesures d’accompagnement de la mobilité, pour la préparation, le séjour à
l’étranger et au moment du retour.
L’évolution des chiffres et de la structure de la mobilité internationale permet de
comprendre la mise en place de cette politique de mobilité internationale.
Au début des années 1990, la politique d’expatriation du groupe pour les séjours de plus
de 18 mois à l’étranger ne concernait qu’environ 300 salariés, principalement des cadres
supérieurs exclusivement pour des expatriations de la maison mère vers les filiales
étrangères . Depuis 1990,le modèle de coordination maison mère/filiales et les pratiques de
mobilité internationale changent progressivement au sein du groupe Bosch. Aujourd’hui, la
mobilité par séjours de plus de 18 mois concerne plus de 2500 salariés du groupe :près de
60% sont encore des expatriations de la maison mère vers les filiales étrangères, le reste
concerne des « impétration » des filiales étrangères vers la maison mère, mais aussi des
transferts de filiale à filiale, d’une zone géographique à l'autre. Cette pratique actuelle de
mobilité est plus proche d'un modèle géocentrique de coordination (voir chapitre7, section2),
1
- Cas conçu par les professeurs Christoph J. Barmeyer. Université de Passau (Allemagne) et Eric
davoine. Université de Fribourg (suisse).
2
caractérisé par la volonté d’intégrer la diversité des cultures locales dans une entité globale,
dans laquelle l’interdépendance des filiales étrangères et de la maison mère est forte. La
mobilité n’est plus exclusivement destinée aux cadres supérieurs et ne se limite pas aux
séjours de longue durée : derrière les 2500 séjours de longue durée se cache un iceberg de
séjours courts, de réunions de coordination d’équipes internationales de projets et surtout une
multitude de contacts internationaux quotidiens à tous les niveaux de l’organisation.
Un accompagnement interculturel de la mobilité
Cette mobilité est accompagnée par un ensemble de dispositifs d’échanges et de mise en
réseau visant un meilleur partage et un plus grand approfondissement de connaissances au
sein du groupe sur les questions interculturelles.
La formation des expatriés commence par une préparation interculturelle de l’intéressé
et de sa famille, qui comporte des informations générales sur le pays hôte ainsi que sur les
différents aspects de l’adaptation. Il existe aussi des « rapports pays »en langue allemande et
anglaise contenant des informations culturelles et pratiques sur les pays cibles des mobilités
internationales. Ces rapports sont actualisés régulièrement, disponibles et téléchargeables par
les futurs expatriés sur le site du service de formation. Il existe aussi un forum intranet
(« news net ») qui fournit des informations par pays, la deuxième phase comporte un
workshop d’intégration pour les expatriés et leurs familles. Des parrains, ou meniors, sont
nommés pour faciliter l'intégration sur place des expatriés. Au retour, l'expatrié et sa famille
participent également à un workshop de réintégration.Les feedbacks de retour de mobilité sont
collectés de manière systématique et transmis aux parrains qui ont accompagné les expatriés
dans les filiales.
La dernière phase du cycle est la mise en réseau de l'ancien expatrié « country advisor »,
où il sera invité à partager son expérience du pays en intervenant dans des séminaires de
formation singulier ou comme interlocuteur pour les futurs expatriés, ainsi que dans des
workshops de partage d’expérience. Certains de ces spécialistes pays interviennent dans des
workshops de perfectionnement ou de conseil sur des cas spécifiques.
Définir une culture commune avec des valeurs explicites
Au début des années 2000, le groupe a lancé une étude auprès d’un échantillon
international de salariés pour identifier les valeurs clés de l’entreprise à partir de sa base. Les
résultats de l’enquête ont ensuite été discutés dans le cadre d’un processus participatif par
différents groupes d’encadrement, dans le but d’identifier sept valeurs clés. Ces valeurs ont
été publiées par la direction en 2002 et sont déclinée dans les différents instruments de
management du groupe. Selon le site web français de l’entreprise, elles sont les suivantes :
orientation vers le futur et la rentabilité ; responsabilité ; initiative et cohérence ; ouverture et
confiance ; loyauté ; fiabilité; crédibilité et légalité ; diversité culturelle. Conscient de
sonidentité d’entreprise internationale, le groupe affiche la diversité culturelle
(kulturelleVielfalt) comme une de ses sept valeurs clés : « nous sommes fiers de la diversité
de nos origines nationales et culturelles et considérons en même temps cette diversité comme
un atout et une condition de notre succès dans le monde ». Le groupe a défini sa culture
d’entreprise à l’aide d’un outil, la « House of orientation », qui décline en intégrant en
niveaux successifs vision, principes ,compétences clé et valeurs. L’outil vise à servir de cadre
de référence commun, au-delà de la diversité culturelle et multinationale du groupe, et doit
être utilisé pour le développement du personnel et de l’organisation. Le groupe définit dans
cet outil une culture normative, avec des références claires à une culture de métier, à son
3
origine allemande et à sa vocation internationale : « Nous, collaborateurs, sommes liés
ensemble dans le monde entier par nos valeurs vécues au quotidien. Nous puisons dans cette
diversité de cultures une force supplémentaire ».
Un dispositif de formation à l’interculturel qui va au-delà des seuls expatriés
En cohérence avec cette valeur de diversité culturelle, le groupe Bosch propose des
formations à plusieurs publics cibles : aux expatriés, bien sûr, mais aussi aux impatriés, aux
membres d’équipes (internationales) de projet, ainsi qu’à tous les collaborateurs ayant des
contacts réguliers avec des partenaires étrangers internes ou externes au groupe.
Tableau 9.4 : Extrait du programme de formation internationale chez Bosch en
Allemagne
 Formations interculturelles générales (thèmes transversaux)
Sujets :
 Management interculturel
 Communiquer avec des collègues, fournisseurs et clients du monde entier avec
succès.
 Faire des présentations à l’international
 Ecouter avec les yeux – le langage du corps dans le contexte international
 Habileté de communication pour les achats internationaux
Transfert international :
 Préparation à l’interculturalité
 Atelier pour les expatriés qui reviennent
 Formation pour expert d’un pays
Equipes (virtuelles) :
 Développement des équipes virtuelles
 Atelier interculturel pour des équipes virtuelles (anglais)
 Coaching pour des responsables des équipes virtuelles
 Formations interculturelles générales (thèmes transversaux)
Formations des ressourcesHumaines/Multiplicateurs:
 Entraînement interculturel pour des responsables des ressources humaines
Projets d’intégration :
 Projets d’intégration
Conseil:
 Coaching interculturel
 Atelier international de transition
 Dialogue de leadership international
4
 Formations interculturelles spécifiques à un pays
L’inde :
 Connaître L’inde
 Travailler avec des partenaires et collègues indiens
 Atelier de développement d’équipe germano-indienne
La Chine :
-Négociations commerciales en Chine/ - Pour une coopération efficace avec la Chine
Le Japon et la Corée :
 Négociations commerciales au japon
 Négociations commerciales en Corée
 Travailler avec des collègues japonais en Allemagne
Les Etats-Unis :
 Gestion internationale des projets aux Etats-Unis
La France :
-Travailler avec des partenaires et collègues/ -Négociations commerciales en France
L’Espagne:
 Travailler avec des partenaires et collègues espagnols
La Hongrie:
 Travailler avec des partenaires et collègues hongrois
L’Allemagne
 Travailler avec des partenaires et collègues allemands
Une majorité des collaborateurs du groupe en Allemagne se voient offrir des formations générales à
l’interculturel ou des formations spécifiques à une culture nationale. Ce type de formation ne s’adresse pas
exclusivement à un public de cadres. Une formation au travail en équipe multiculturelle est également offerte à
un public plus large. Ce type de formation vise particulièrement les collaborateurs de projets transversaux à
dimensioninternationale, qui n’auront pas forcément de mobilité en cours de projet (les réunions des groupes
projet pouvant avoir lieu à Stuttgart). Enfin, le séminaire « travailler avec des collègues et partenaires
allemands » est important pour les collaborateurs venant d’autres pays ; il les prépare à la coopération avec leurs
collègues allemands de Bosch au siège et dans les filiales. Ce séminaire s’adresse à tous les collaborateurs «
impatriés » à leur arrivée en Allemagne, mais aussi aux cadres des filiales étrangères.
Le groupe Bosch développe également une politique linguistique comprenant non seulement la formation
à l’anglais et aux langues des pays et des cultures cibles d’expatriation, mais aussi des cours de langue allemande
pour les collaborateurs ayant une autre langue maternelle.
Questions :
1-Discutez la pertinence de l’approche de Bosch visant à établir une valeur « diversité culturelle » tout en
reconnaissant l’importance de sa culture nationale allemande dans l’identité du groupe.
5
2- Utilisez les dimensions culturelles présentées dans le cours pour imaginer le contenu de la formation
« Travailler avec les Allemands ».
3-Discutez les apports et les limites des différentes mesures de formation et de développement interculturel chez
Bosch.

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  • 1. 1 Axe 2 Management interculturel Étude de cas :Bosch Bosch : gérer l’interculturel dans une entreprise internationale1 Le groupe Bosch, ou Robert BoschGmbH, est un groupe d’origine allemande, acteur majeur du marché mondial de l’équipement automobile, dont le siège historique est à Stuttgart. Son chiffre d’affaires est en 2009 de plus de 38 milliards d’euros, dont plus des deux tiers sont réalisés hors d’Allemagne. Le groupe emploie quelque 280 000 salariés dans plus de 60 pays, mais environ 40% de ces salariés travaillent en Allemagne. Ses activités sont depuis longtemps tournées vers l'international(en 1913, il réalisait déjà 82% de son activité commerciale à l’étranger) et Bosch peut être considéré en Allemagne comme l’un des pionniers du développement interculturel des expatriés. Une politique globale de mobilité internationale Le groupe a développé dans les années 2000 des directives pour une politique de développement international ambitieuse comprenant plusieurs volets .Cette politique vise d’abord le renforcement, à tous les niveaux hiérarchiques, d’échanges entre les collaborateurs de différents sites nationaux. Cela s’explique par une volonté de faciliter le mangement global de la chaîne de valeur en renforçant la coordination par des relais personnels à tous les niveaux. Cette recherche d'une meilleure coordination se double d’une volonté de développement des managers, en Allemagne et dans les filiales nationales, à travers des expériences de mobilité internationale.Le groupe souhaite former des managers dotés de compétences interculturelles et d’une vision (au sens de mindset) globale de l’entreprise et de ses activités. Cette politique de développement concerne aussi les managers de toutes les filiales nationales, afin de constituer à long terme des équipes de direction mixtes pour les filiales dans lesquelles les managers locaux seraient majoritaires. Cela implique de nombreuses mesures d’accompagnement de la mobilité, pour la préparation, le séjour à l’étranger et au moment du retour. L’évolution des chiffres et de la structure de la mobilité internationale permet de comprendre la mise en place de cette politique de mobilité internationale. Au début des années 1990, la politique d’expatriation du groupe pour les séjours de plus de 18 mois à l’étranger ne concernait qu’environ 300 salariés, principalement des cadres supérieurs exclusivement pour des expatriations de la maison mère vers les filiales étrangères . Depuis 1990,le modèle de coordination maison mère/filiales et les pratiques de mobilité internationale changent progressivement au sein du groupe Bosch. Aujourd’hui, la mobilité par séjours de plus de 18 mois concerne plus de 2500 salariés du groupe :près de 60% sont encore des expatriations de la maison mère vers les filiales étrangères, le reste concerne des « impétration » des filiales étrangères vers la maison mère, mais aussi des transferts de filiale à filiale, d’une zone géographique à l'autre. Cette pratique actuelle de mobilité est plus proche d'un modèle géocentrique de coordination (voir chapitre7, section2), 1 - Cas conçu par les professeurs Christoph J. Barmeyer. Université de Passau (Allemagne) et Eric davoine. Université de Fribourg (suisse).
  • 2. 2 caractérisé par la volonté d’intégrer la diversité des cultures locales dans une entité globale, dans laquelle l’interdépendance des filiales étrangères et de la maison mère est forte. La mobilité n’est plus exclusivement destinée aux cadres supérieurs et ne se limite pas aux séjours de longue durée : derrière les 2500 séjours de longue durée se cache un iceberg de séjours courts, de réunions de coordination d’équipes internationales de projets et surtout une multitude de contacts internationaux quotidiens à tous les niveaux de l’organisation. Un accompagnement interculturel de la mobilité Cette mobilité est accompagnée par un ensemble de dispositifs d’échanges et de mise en réseau visant un meilleur partage et un plus grand approfondissement de connaissances au sein du groupe sur les questions interculturelles. La formation des expatriés commence par une préparation interculturelle de l’intéressé et de sa famille, qui comporte des informations générales sur le pays hôte ainsi que sur les différents aspects de l’adaptation. Il existe aussi des « rapports pays »en langue allemande et anglaise contenant des informations culturelles et pratiques sur les pays cibles des mobilités internationales. Ces rapports sont actualisés régulièrement, disponibles et téléchargeables par les futurs expatriés sur le site du service de formation. Il existe aussi un forum intranet (« news net ») qui fournit des informations par pays, la deuxième phase comporte un workshop d’intégration pour les expatriés et leurs familles. Des parrains, ou meniors, sont nommés pour faciliter l'intégration sur place des expatriés. Au retour, l'expatrié et sa famille participent également à un workshop de réintégration.Les feedbacks de retour de mobilité sont collectés de manière systématique et transmis aux parrains qui ont accompagné les expatriés dans les filiales. La dernière phase du cycle est la mise en réseau de l'ancien expatrié « country advisor », où il sera invité à partager son expérience du pays en intervenant dans des séminaires de formation singulier ou comme interlocuteur pour les futurs expatriés, ainsi que dans des workshops de partage d’expérience. Certains de ces spécialistes pays interviennent dans des workshops de perfectionnement ou de conseil sur des cas spécifiques. Définir une culture commune avec des valeurs explicites Au début des années 2000, le groupe a lancé une étude auprès d’un échantillon international de salariés pour identifier les valeurs clés de l’entreprise à partir de sa base. Les résultats de l’enquête ont ensuite été discutés dans le cadre d’un processus participatif par différents groupes d’encadrement, dans le but d’identifier sept valeurs clés. Ces valeurs ont été publiées par la direction en 2002 et sont déclinée dans les différents instruments de management du groupe. Selon le site web français de l’entreprise, elles sont les suivantes : orientation vers le futur et la rentabilité ; responsabilité ; initiative et cohérence ; ouverture et confiance ; loyauté ; fiabilité; crédibilité et légalité ; diversité culturelle. Conscient de sonidentité d’entreprise internationale, le groupe affiche la diversité culturelle (kulturelleVielfalt) comme une de ses sept valeurs clés : « nous sommes fiers de la diversité de nos origines nationales et culturelles et considérons en même temps cette diversité comme un atout et une condition de notre succès dans le monde ». Le groupe a défini sa culture d’entreprise à l’aide d’un outil, la « House of orientation », qui décline en intégrant en niveaux successifs vision, principes ,compétences clé et valeurs. L’outil vise à servir de cadre de référence commun, au-delà de la diversité culturelle et multinationale du groupe, et doit être utilisé pour le développement du personnel et de l’organisation. Le groupe définit dans cet outil une culture normative, avec des références claires à une culture de métier, à son
  • 3. 3 origine allemande et à sa vocation internationale : « Nous, collaborateurs, sommes liés ensemble dans le monde entier par nos valeurs vécues au quotidien. Nous puisons dans cette diversité de cultures une force supplémentaire ». Un dispositif de formation à l’interculturel qui va au-delà des seuls expatriés En cohérence avec cette valeur de diversité culturelle, le groupe Bosch propose des formations à plusieurs publics cibles : aux expatriés, bien sûr, mais aussi aux impatriés, aux membres d’équipes (internationales) de projet, ainsi qu’à tous les collaborateurs ayant des contacts réguliers avec des partenaires étrangers internes ou externes au groupe. Tableau 9.4 : Extrait du programme de formation internationale chez Bosch en Allemagne  Formations interculturelles générales (thèmes transversaux) Sujets :  Management interculturel  Communiquer avec des collègues, fournisseurs et clients du monde entier avec succès.  Faire des présentations à l’international  Ecouter avec les yeux – le langage du corps dans le contexte international  Habileté de communication pour les achats internationaux Transfert international :  Préparation à l’interculturalité  Atelier pour les expatriés qui reviennent  Formation pour expert d’un pays Equipes (virtuelles) :  Développement des équipes virtuelles  Atelier interculturel pour des équipes virtuelles (anglais)  Coaching pour des responsables des équipes virtuelles  Formations interculturelles générales (thèmes transversaux) Formations des ressourcesHumaines/Multiplicateurs:  Entraînement interculturel pour des responsables des ressources humaines Projets d’intégration :  Projets d’intégration Conseil:  Coaching interculturel  Atelier international de transition  Dialogue de leadership international
  • 4. 4  Formations interculturelles spécifiques à un pays L’inde :  Connaître L’inde  Travailler avec des partenaires et collègues indiens  Atelier de développement d’équipe germano-indienne La Chine : -Négociations commerciales en Chine/ - Pour une coopération efficace avec la Chine Le Japon et la Corée :  Négociations commerciales au japon  Négociations commerciales en Corée  Travailler avec des collègues japonais en Allemagne Les Etats-Unis :  Gestion internationale des projets aux Etats-Unis La France : -Travailler avec des partenaires et collègues/ -Négociations commerciales en France L’Espagne:  Travailler avec des partenaires et collègues espagnols La Hongrie:  Travailler avec des partenaires et collègues hongrois L’Allemagne  Travailler avec des partenaires et collègues allemands Une majorité des collaborateurs du groupe en Allemagne se voient offrir des formations générales à l’interculturel ou des formations spécifiques à une culture nationale. Ce type de formation ne s’adresse pas exclusivement à un public de cadres. Une formation au travail en équipe multiculturelle est également offerte à un public plus large. Ce type de formation vise particulièrement les collaborateurs de projets transversaux à dimensioninternationale, qui n’auront pas forcément de mobilité en cours de projet (les réunions des groupes projet pouvant avoir lieu à Stuttgart). Enfin, le séminaire « travailler avec des collègues et partenaires allemands » est important pour les collaborateurs venant d’autres pays ; il les prépare à la coopération avec leurs collègues allemands de Bosch au siège et dans les filiales. Ce séminaire s’adresse à tous les collaborateurs « impatriés » à leur arrivée en Allemagne, mais aussi aux cadres des filiales étrangères. Le groupe Bosch développe également une politique linguistique comprenant non seulement la formation à l’anglais et aux langues des pays et des cultures cibles d’expatriation, mais aussi des cours de langue allemande pour les collaborateurs ayant une autre langue maternelle. Questions : 1-Discutez la pertinence de l’approche de Bosch visant à établir une valeur « diversité culturelle » tout en reconnaissant l’importance de sa culture nationale allemande dans l’identité du groupe.
  • 5. 5 2- Utilisez les dimensions culturelles présentées dans le cours pour imaginer le contenu de la formation « Travailler avec les Allemands ». 3-Discutez les apports et les limites des différentes mesures de formation et de développement interculturel chez Bosch.