Autour des  travailleurs et des organisations du savoir Enjeux et perspectives Jean-Pierre BOUCHEZ 02 octobre 2008
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<ul><li>Le pôle des services («  les relations  ») : Tendances, concepts et caractéristiques  </li></ul>
Le pôle des services (les «  relations   »)   [Marchand et Thélot; Gadrey  notamment]   <ul><li>Tendances lourdes de  l’éc...
<ul><li>Le pôle des connaissances («  les relations  »)  :  Tendances, caractéristiques, formes et valeur  </li></ul>
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Le pôle des connaissances  («  les cerveaux  ») [Beyou] <ul><li>Typologie succincte des CONNAISSANCES : formes et dimensio...
Le pôle des connaissances  («  les cerveaux  ») <ul><li>Le  continuum  de la construction et de la valorisation (combinée ...
<ul><li>Le pôle des technologies («  les machines  ») : Cycles et enchainements  </li></ul>
Le pole des technologies  («  les machines  ») <ul><li>Cohérences et dynamiques : cycles longs du capitalisme, révolutions...
<ul><li>L’impact des TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION et de la COMMUNICATION (TIC) autour de la « révolution numérique » : </...
I. Les travailleurs du savoir : Repérages et  typologies
Les travailleurs du savoir :  repérage et typologie <ul><li>Dans ce contexte, de plus en plus de personnes exercent des ac...
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Les professionnels du savoir : repérages   [Bouchez]   <ul><li>Echelle de prestige des  professionnels  du savoir </li></u...
Les organisations du savoir : repérages   [D’après  Hansen, Nohria et Tierney] <ul><li>Formes organisationnelles et facteu...
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Les organisations du savoir : repérages <ul><li>Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configu...
Les organisations du savoir : repérages <ul><li>Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configu...
II. Le mangement des travailleurs  du savoir : Pratiques et enjeux
Travailleurs et organisations du savoir : management Le capital intellectuel   [Consensus stabilisé autour de nombreux che...
Travailleurs et professionnels du savoir :  management et contrôle Le capital intellectuel <ul><li>Manager le capital inte...
Travailleurs et organisations du savoir : repérages  [Synthèse Grandval et Soparnot] <ul><li>Le  modèle des ressources et ...
Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôle <ul><li>S’agissant plus spécifiquement des travailleurs ...
Travailleurs et professionnels du savoir :  management et contrôle [Bouchez] <ul><li>S’agissant plus particulièrement des ...
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Travailleurs et professionnels du savoir :  management et contrôle <ul><li>S’agissant plus particulièrement des profession...
Travailleurs et professionnels du savoir :  management <ul><li>S’agissant plus particulièrement des créatifs : Logique PRO...
Travailleurs et professionnels du savoir :  management et contrôle [Bouchez] INTENSITE DE L’INTERACTION AVEC LE CLIENT/USA...
Organisations du savoir :  management Le modèle 3 D [Bouchez, Simonet] <ul><li>Les trois dimensions de la performance d’un...
Travailleurs et organisations du savoir : repérages des coordinations possibles [Synthèse Bouchez multiples auteurs] <ul><...
<ul><li>Conclusions : </li></ul><ul><ul><li>Scénario gris ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Scénario rose ?  </li></ul></ul>
En guise de conclusion : scénario gris, scénario rose... <ul><li>Prospective autour d’un scénario plutôt gris (champ du co...
En guise de conclusion : scénario gris, scénario rose... <ul><li>Prospective autour d’un scénario plus rose… (« savoir pen...
Bibliographie sommaire <ul><li>Beyou C.,  Manager les connaissances , Edition Liaisons, 2003 </li></ul><ul><li>Bouchez J.-...
Bibliographie sommaire <ul><li>Hansen M., Nohria N. et Tierney T.  ,  “What’s Your Strategy for Managing Knowledge?”,  Har...
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    1. 1. Autour des travailleurs et des organisations du savoir Enjeux et perspectives Jean-Pierre BOUCHEZ 02 octobre 2008
    2. 2. Plan de la présentation <ul><li>Introduction : Une nouvelle dynamique économique articulée autour de trois pôles interactifs dominants </li></ul><ul><li>I. Les travailleurs du savoir : repérage et typologie </li></ul><ul><li>II. Le management des travailleurs du savoir : pratiques et enjeux </li></ul><ul><li>En guise de conclusion : scénario gris, scénario rose... </li></ul>
    3. 3. <ul><li>Introduction : Le nouveau contexte : </li></ul><ul><li>Une dynamique socio-économique articulée autour de trois pôles interactifs dominants : </li></ul><ul><ul><li>Les services («  les relations  ») </li></ul></ul><ul><ul><li>Le savoir («  les cerveaux  ») </li></ul></ul><ul><ul><li>Les technologies («  les machines  ») </li></ul></ul>
    4. 4. La dynamique socio-économique articulée autour de trois pôles dominants interactifs Pôle du Savoir «  Les cerveaux  ») Pôle des Services «  Les relations  » Pôle des Technologies «  Les machines  »
    5. 5. <ul><li>Le pôle des services («  les relations  ») : Tendances, concepts et caractéristiques </li></ul>
    6. 6. Le pôle des services (les «  relations   ») [Marchand et Thélot; Gadrey notamment] <ul><li>Tendances lourdes de l’économie des Services : </li></ul><ul><li>Croissance continue notamment depuis 1945 </li></ul><ul><li>Concept hétérogène : </li></ul><ul><ul><li>Activité différenciées : Commerce et distribution, Transports et télécom., services marchands aux ménages, services aux entreprises, services non marchands </li></ul></ul><ul><ul><li>Distinction entre « activité de service » et « relations de service » </li></ul></ul><ul><ul><li>Frontières de plus en plus brouillées entre « industrie » et « services » : Activités « relationnelles » et « industrielles » </li></ul></ul><ul><ul><li>Vers une nouvelle ligne de partage entre activités à « forte » ou « faible » VA </li></ul></ul><ul><li>Caractéristiques spécifiques (services intellectuels) : </li></ul><ul><ul><li>Non stockabilité </li></ul></ul><ul><ul><li>Intangibilité </li></ul></ul><ul><ul><li>Asymétrie d’information et incertitude </li></ul></ul><ul><ul><li>Co-production </li></ul></ul>
    7. 7. <ul><li>Le pôle des connaissances («  les relations  ») : Tendances, caractéristiques, formes et valeur </li></ul>
    8. 8. Le pôle des connaissances («  les cerveaux  ») [Foray] <ul><li>Tendances lourdes de l’économie des CONNAISSANCES : </li></ul><ul><ul><li>Accélération prodigieuse de la production des savoirs au cours des siècles. </li></ul></ul><ul><ul><li>Augmentation de la part du capital immatériel (éducation, formation, R & D…) : production </li></ul></ul><ul><ul><li>Expansion continue des industries de l’information et des connaissances </li></ul></ul><ul><ul><li>Création et diffusion de biens et services : Vers une place déterminante accordée aux phases de conception et de prescription du travail, au détriment de la phase intermédiaire </li></ul></ul><ul><ul><li>Augmentation de la part des travailleurs hautement qualifiés dans l’emploi total : le travail intellectuel pénètre de plus en plus dans les organisations </li></ul></ul><ul><li>Caractéristiques et spécificités des CONNAISSANCES </li></ul><ul><ul><li>Bien difficilement contrôlable (non excluable) </li></ul></ul><ul><ul><li>Bien non rival (non exclusif) </li></ul></ul><ul><ul><li>Bien cumulatif </li></ul></ul>
    9. 9. Le pôle des connaissances («  les cerveaux  ») [Beyou] <ul><li>Typologie succincte des CONNAISSANCES : formes et dimensions. </li></ul>CONNAISSANCES IMPLICITES CONNAISSANCES TACITES CONNAISSANCES EXPLICITES DIMENSIONS (Illustratives) <ul><ul><li>Valeurs personnelles, croyances, idéologies. </li></ul></ul>Savoir-faire spécifique, « tour de main », expertise etc., non formalisés. Livre-objet (production écrite par une personne) Individ. <ul><ul><li>Connaissances que l’on ne souhaite pas ou ne veut pas formaliser (« on sait de quoi on parle ») </li></ul></ul>Connaissances insérées dans le « cerveau » des personnes, acquises notamment dans la durée, par l’expérience. Connaissances formalisables, codifiables et donc aisément accessibles. <ul><ul><li>Règles implicites, « savoir-vivre » du collectif, valeurs de l’équipe, du collectif. </li></ul></ul>Savoirs de référence, construits et déployés à travers des échanges oraux informels. Guide méthodologique conçu et rédigé par un groupe de travail. Coll. <ul><ul><li>Valeurs de l’entreprise, comportements acceptables ou encouragés. </li></ul></ul>Produit méthodologique commercialisable faisant partie du patrimoine de la firme. Orga. FORMES (présentation)
    10. 10. Le pôle des connaissances («  les cerveaux  ») <ul><li>Le continuum de la construction et de la valorisation (combinée et articulée) du savoir </li></ul>Traduit une capacité à faire en permettant à son détenteur d’agir (résolution d’un problème, prise de décision, pilotage de projet, etc.) Connaissance LOCALISATION DOMINANTE : PRIVÉE / INTERNE (de + en + tacites) Constitue un degré approfondi d’une connaissance, généralement centré sur un champ particulier (résolution d’une problématique complexe) ne pouvant être appréhendée dans l’exercice professionnel « normal » Expertise Ensemble de données organisées pour donner de la forme du sens et du lien à un message, lié à un contexte donné. Le plus souvent codifiables Information Élément factuel, neutre objectif, qualitatif ou quantitatif, souvent unitaire et autonome, servant de base à une analyse ou à la réalisation de traitements Donnée LOCALISATION DOMINANTE : PUBLIQUE / EXTERNE (explicites et accessibles) - VALEUR : rareté X utilité + HIERARCHISATION DU SAVOIR, ACCESSIBILITE ET CROISSANCE DE LA VALEUR (tableau simplifié)
    11. 11. <ul><li>Le pôle des technologies («  les machines  ») : Cycles et enchainements </li></ul>
    12. 12. Le pole des technologies («  les machines  ») <ul><li>Cohérences et dynamiques : cycles longs du capitalisme, révolutions industrielles et innovations : </li></ul>NTIC (composants électronique, transmission et numérisation) Matériaux composites (plastiques) Biotechnologies Electricité Chimie Matériaux nouveaux (acier) Technologies de la communication Machine à vapeur Métier à tisser Capitalisme à dominante « cognitif » et « financier » Capitalisme à dominante « managérial » Capitalisme à dominante libéral, marchande et entrepreneurial <ul><ul><li>3° révolution « industrielle » </li></ul></ul><ul><ul><li>1950 (origine)… </li></ul></ul>2° révolution industrielle (1880-1950) 1° révolution industrielle (1750-1880) CYCLES DE REVOLUTIONS INDUSTRIELLES, INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES ET FORMES DOMINANTE DE CAPITALISME
    13. 13. <ul><li>L’impact des TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION et de la COMMUNICATION (TIC) autour de la « révolution numérique » : </li></ul><ul><ul><li>Cette troisième révolution « industrielle » est notamment marquée par : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La mise au point d’Aprenet par le département de la Défense américaine (1969), ancêtre de l’Internet </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Arrivée du premier microprocesseur d’Intel (1971) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Commercialisation d’Apple II futur référentiel des ordinateurs de bureaux (1976) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>L’évolution du web 1. 0 au web 2.0, voir au web.3.0… </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Elle est aussi marquée par les matériaux composites, les biotechnologies, etc. </li></ul></ul></ul>Le pole des technologies («  les machines  »)
    14. 14. I. Les travailleurs du savoir : Repérages et typologies
    15. 15. Les travailleurs du savoir : repérage et typologie <ul><li>Dans ce contexte, de plus en plus de personnes exercent des activités centrées sur la création, la production, la capitalisation, la diffusion, la vente d’information et de savoir, autour du traitement de données et d’information, où à travers la manipulations de concepts et d’idées </li></ul><ul><li>Le terme « fourre tout », protéiforme, polysémique, hétérogène des travailleurs du savoir ( Knowledge Workers ) s’impose progressivement </li></ul><ul><li>Il apparaît donc souhaitable d’opérer une typologie fondée sur la nature dominante de leur activité, afin de repérer les formes de management les mieux adaptées aux enjeux qui leur sont associés pour accroître la performance de l’organisation </li></ul>
    16. 16. Les travailleurs du savoir : repérages [Bouchez] <ul><li>Typologie simplifiée : travailleurs du savoir et professionnels du savoir </li></ul>« jugement de beauté » (dominante talents) Jugement par les pairs et les clients (compétences et talents) Ecart par rapport à un référentiel (compétences) Ecart par rapport à la norme Dispositifs d’évaluation <ul><ul><li>Designers, </li></ul></ul><ul><ul><li>Chercheurs, </li></ul></ul><ul><ul><li>Publicitaires </li></ul></ul><ul><ul><li>Compositeurs… </li></ul></ul><ul><ul><li>Famille des experts </li></ul></ul><ul><ul><li>Analystes financiers </li></ul></ul><ul><ul><li>Consultants « haut de gamme »… </li></ul></ul>Famille de consultants, de formateurs, de journalistes, de chercheurs… Employés des call center Employés de firmes de matière grise Illustrations Auteurs « artistes » Auteurs « savants » Acteurs Agents <ul><ul><li>Captation et traitement des « tendances » </li></ul></ul>Ingénierie et montages complexes Processus Procédures Manuel d’opération Instructions Supports et référents illustratifs Connaissances tacites dominantes Connaissances explicites dominantes (codification) Forme de connaissances Création et production (monde hétérogène) Création et production (monde hétérogène) Production (monde homogène) Reproduction (monde homogène) Logique dominante <ul><ul><li>Adhocraties </li></ul></ul><ul><ul><li>(« agences », « boutiques ») </li></ul></ul>Adhocraties cognitives Bureaucraties professionnelles du savoir Bureaucraties mécanistes Forme d’organisation dominante <ul><ul><li>Innovation </li></ul></ul><ul><ul><li>Transformation </li></ul></ul>Adaptation Modification Copie Reproduction Activité dominante PROFESSIONNELS DU SAVOIR Manipulation des concepts et des idées TRAVAILLEURS DU SAVOIR Traitement de l’information
    17. 17. Les professionnels du savoir : repérages [Bouchez] <ul><li>Echelle de prestige des professionnels du savoir </li></ul><ul><li>C’est en quelques sortes l’aboutissement de l’échelle de prestige (proche de la notoriété) </li></ul>C’est l’inscription confirmée dans la durée , la captation de clients (internes et externes) prestigieux, qui confèrent souvent la réputation Les pairs entrent dans le jeu (en complément des clients et usagers) et confèrent un début de légitimité « scientifique » à la production du professionnel (laquelle s’inscrit progressivement dans la durée) Les clients ou usagers (internes et externes) satisfaits et le bouche à oreille, font progressivement leur œuvre… PROFESSIONNEL « CONSACRÉ » PROFESSIONNEL « REPUTÉ » PROFESSIONNEL « RECONNU » PROFESSIONNEL « REPÉRÉ »
    18. 18. Les organisations du savoir : repérages [D’après Hansen, Nohria et Tierney] <ul><li>Formes organisationnelles et facteurs clés de différenciation (1 ) </li></ul>Repose sur la production de prestations créatives portant sur des problèmes stratégiques et/ou complexes grâce à la mobilisation de l’expertise individuelle et/ou collective. Stratégie (positiont. sur le marché) Repose sur la mise en œuvre de systèmes d’information rapides, fiables et de qualité grâce à la réutilisation de la connaissance codifiée . Mieux adapté aux produits et prestations innovants . Prestations personnalisées et singulières axées sur des problèmes stratégiques et/ou complexes. Logique de l’innovation . Repose sur « l’économie de l’expertise » . Implique des honoraires importants. La priorité repose sur le maintien de marges bénéficiaires. Le modèle associé aux ADHOCRATIES COGNITIVES IDENTITAIRES Economie (Business Model) S’appuie sur « l’économie de la réutilisation ». La priorité repose sur la croissance du chiffre d’affaires. Nature des prestations Prestations et produits standardisés et relativement stabilisés (du moins pour un temps) Logique de la mise en œuvre. Caractérist. des produits et des prestations Plus favorable aux produits et aux prestations matures , se prêtant plus facilement à la codification et à la réutilisation. FACTEUR CLE Le modèle associé aux BUREAUREATIES PROFESSIONNELLES COGNITIVES
    19. 19. Les organisations du savoir : repérages <ul><li>Formes organisationnelles et facteurs clés de différenciation (2 ) </li></ul>«  Personne à personne », reposant sur le développement humain favorisant le partage des connaissances tacites et l’échange d’expériences (« mémoire vive ou active »). Gestion des connaissances « Personne à document », reposant sur le développement d’un système de documentation électronique permettant la codification, le stockage, la diffusion, et la réutilisation des connaissances explicites (« mémoire morte ou passive »). Investissements modérés dans des systèmes d’information, afin de faciliter et susciter les discussions et l’échange des connaissances tacites. Recrutement sélectif de type « grandes écoles ». Formation individuelle assurée par un mentor. Rémunérations plutôt attractives. Le modèle associé aux ADHOCRATIES COGNITIVES IDENTITAIRES GRH Recrutement de type Bac + 4, complété par une formation interne aux méthodes spécifiques de la firme. TIC Investissements lourds dans les systèmes d’information, afin de transférer des connaissances codifiées entre individus. FACTEUR CLE Le modèle associé aux BUREAUCEATIES PROFESSIONNELLES COGNITIVES
    20. 20. Les organisations du savoir : repérages <ul><li>Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration « collaborative » : </li></ul><ul><ul><li>La configuration « hybride » : Innovation en interne </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Présentation : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Logique intrapreneuriale visant à insérer des formes adhocratiques au sein d’organisations établies plus vastes, de manière à stimuler l’innovation </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Illustrations : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Organisation de la recherche dans l’industrie pharmaceutique : Création de centre de recherche à taille humaine pour accroitre la réactivité, l’innovation et la prise de risques (Roche, AstraZeneca) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Studio créatif de France Télécom : </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Isolation des créatifs (incluant des sociologues, des historiens d’art, des scientifiques de haut niveau, etc.) pour penser et imaginer les produits communicants du futur au sein d’un « studio créatif » avec environnement innovant </li></ul></ul></ul></ul>
    21. 21. Les organisations du savoir : repérages <ul><li>Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration « collaborative » : </li></ul><ul><ul><li>La configuration « hybride » : Innovation en interne </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Illustrations : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Rhodia et sa start-up intégrée : Le laboratoire du futur (2004) : Création ex nihilo d’une start-up interne (Bordeaux) composée d’une équipe interdisciplinaire très internationale, du type « campus américain » (open space, ouverture 24 h sur 24), hiérarchie très plate. Grande latitude laissée aux des chercheurs sur les thèmes en contrepartie de l’engagement de livrer les résultats dans les trois mois </li></ul></ul></ul></ul>
    22. 22. Les organisations du savoir : repérages <ul><li>Formes organisationnelles combinées : configuration « hybride » et configuration « collaborative » (2) : </li></ul><ul><ul><li>La configuration « collaborative » : collaborations à caractère externe </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Modèle classique de la coopération autour de la complémentarité des activité : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Exemple : Partenariat durable entre firme de matière grise (aéronautique) et une PME innovante pour fabriquer des sous-ensembles plus ou moins complexes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Modèle plus risqué de la concurrence : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Exemple : Relation entre une firme biotech et un grand groupe pharmaceutique en vue de la commercialisation du produit issu de la biotech </li></ul></ul></ul>
    23. 23. II. Le mangement des travailleurs du savoir : Pratiques et enjeux
    24. 24. Travailleurs et organisations du savoir : management Le capital intellectuel [Consensus stabilisé autour de nombreux chercheurs] <ul><li>Les composantes du capital intellectuel : stock et flux </li></ul><ul><li>Connaissances et compétences à dominante tacite. </li></ul><ul><li>Expertise. </li></ul><ul><li>Réseaux et relations professionnelles et personnelles. </li></ul><ul><li>… </li></ul>Lié aux PERSONNES et aux collectifs, a l’intérieur de l’organisation. Recouvre ce que les personnes ont dans leur cerveau. N’appartient pas juridiquement à l’entreprise. Capital Humain <ul><li>Connaissances et compétences à dominance explicite. </li></ul><ul><li>Technologies et systèmes d’information. </li></ul><ul><li>Processus et procédures. </li></ul><ul><li>Recherche et développement. </li></ul><ul><li>Politique commerciale. </li></ul><ul><li>Propriété intellectuelle (brevets, copyrights…). </li></ul><ul><li>Culture d’entreprise. </li></ul><ul><li>… </li></ul>Lié à l’ORGANISATION et à tous les « capitaux » qui restent après que les personnes aient quitté l’organisation. Capital Structurel <ul><li>Relations avec les parties prenantes (clients, usagers, fournisseurs, investisseurs,…) </li></ul><ul><li>.Marques et enseignes. </li></ul><ul><li>Partenariat et alliances. </li></ul><ul><li>… </li></ul>Lié à l’ENVIRONNEMENT (relations externes) et à sa perception vis-à-vis de la firme Capital Relationnel <ul><ul><li>Illustrations </li></ul></ul>Origine et référencement Composantes LE CAPITAL INTELLECTUEL ET SES PRINCIPALES COMPOSANTES EN INTERACTIONS
    25. 25. Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôle Le capital intellectuel <ul><li>Manager le capital intellectuel : des « stocks » aux « flux » </li></ul><ul><ul><li>Les STOCKS et les différentes composantes du capital intellectuel (pour mémoire) : Capital humain, capital structurel et capital relationnel </li></ul></ul><ul><ul><li>Les FLUX et la dynamique de mise en mouvement des différentes composantes : variation, valorisation et déploiement (acquérir, développer, protéger, déployer des différentes composantes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacité des dirigeants et managers pour créer et mettre en œuvre une stratégie créatrice de valeur appropriée en utilisant et mobilisant au mieux ce capital intellectuel </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qualité des équipes dirigeantes et compétences managériales et leur capacité à créer les conditions d’une mobilisation durable des personnes et collectifs qui œuvrent au déploiement de la stratégie (mise en mouvement) </li></ul></ul></ul>
    26. 26. Travailleurs et organisations du savoir : repérages [Synthèse Grandval et Soparnot] <ul><li>Le modèle des ressources et des compétences : proximité avec les compétences tacites et capital humain. </li></ul><ul><ul><li>L’entreprise est considérée plutôt comme un portefeuille de compétences et de ressources , plutôt que comme un portefeuille d’activité (stratégie produits/marché). Sa stratégie doit s’articuler autour d’un « noyau » (ex : miniaturisation). </li></ul></ul><ul><ul><li>Pour qu’une ressource ou une compétence soit susceptible de susceptible de générer un avantage concurrentiel, six conditions doivent être réunies : </li></ul></ul>En n’étant pas déjà implantée dans un nombre important d’entreprises du secteur d’activité pour que les concurrents ne risquent pas, avec les mêmes ressources, de réussir à les copier. La rareté Il faut que les concurrents ne disposant pas de ressources permettant l’élaboration de stratégies créatrices de valeur, ne puissent s’en procurer. La non- imitation Elle contribue à la durabilité de l’avantage concurrentiel. La longévité Pour conserver sa valeur, la ressource ne doit pas avoir de substituts aisément accessibles. Les entreprises concurrentes ne peuvent disposer de la possibilité de la copier ou d’en substituer une autre. La non substitution La préservation de la « rente » générée par une ressource ou une compétence impose une organisation efficace (processus, structure…) L’appropriation Le ressource ou la compétence génère de la valeur pour la firme, si elle permet de tirer parti d’opportunités de marché ou de neutraliser une menace existante. La valeur
    27. 27. Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôle <ul><li>S’agissant plus spécifiquement des travailleurs du savoir : La prépondérance de la logique MANAGERIALE </li></ul><ul><ul><li>Un environnement interne propice </li></ul></ul><ul><ul><li>Des managers et responsables reconnus comme légitimes , crédibles , attentifs et exemplaires du point de vue de leur compétences, de leur pratique effective du métier et de leur capacité à générer de nouveaux contrats, projets de recherche ou thèmes porteurs (Presse) [Bouchez] </li></ul></ul><ul><ul><li>Des managers hybrides , qui managent et qui produisent [Davenport] </li></ul></ul>
    28. 28. Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôle [Bouchez] <ul><li>S’agissant plus particulièrement des professionnels du savoir : La prépondérance de la logique PROFESSIONNELLE (expertise et talent) </li></ul><ul><ul><li>Un environnement externe stimulant : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Créer les conditions environnementales les plus favorables pour que les professionnels soient en situation de développer leur talents et leurs compétences expertes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Des pratiques en usages notamment chez les innovateurs et les créatifs : (le cas des designers automobiles et les « studios satellites ») </li></ul></ul></ul>
    29. 29. Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôle [Bouchez] <ul><li>S’agissant plus particulièrement des professionnels du savoir : La prépondérance de la logique PROFESSIONNELLE (expertise et talent) </li></ul><ul><ul><li>L’épreuve de l’évaluation : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Une pratique nécessairement complexe, car souvent associée à une prestation ou à une réalisation unique ou singulière, (elle-même souvent complexe) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Une pratique soumise à l’épreuve de la réputation et associée à « l’échelle de prestige » : Recherche de reconnaissance commercialisable </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Une pratique souvent partagée avec le client (co-production) : conception et risques </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Une pratique qui s’inscrit nécessairement dans la durée (réalisation esthétique, opération complexe) </li></ul></ul></ul>
    30. 30. Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôle <ul><li>S’agissant plus particulièrement des professionnels du savoir : La prépondérance de la logique PROFESSIONNELLE. </li></ul><ul><ul><ul><li>Des évaluateurs multiples aux enjeux différenciés : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La hiérarchie de l’organisation : poids qui s’amoindrit et se relativise le long de l’échelle de prestige </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Les pairs : autres professionnels </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Le client commanditaire : satisfaction </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>L’environnement : La place, l’establishment , réputation qui peut aisément se défaire… </li></ul></ul></ul></ul>
    31. 31. Travailleurs et professionnels du savoir : management <ul><li>S’agissant plus particulièrement des créatifs : Logique PROFESSIONNELLE et prépondérance du TALENT </li></ul><ul><ul><li>L’épreuve illustrative de l’évaluation du TALENT : Excellence x Différenciation [Miralles] </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Le « jugement de beauté », entendu comme « ce qui fait la distinction, la spécificité et l’originalité de la production. (…) conférant à son auteur la reconnaissance de son identité singulière, ou de son originalité, c’est-à-dire de ce par quoi l’auteur de l’action (projet, idée, concept), n’est précisément identique à nul autre ».[ Dejours] </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Les énonciateurs du jugement de beauté : Les pairs, le marché… légitimant une position sur l’échelle de prestige </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Le pari de la cohabitation des « géomètres » (raison) et des « saltimbanques » (émotion) : Réconciliation et articulation [Colloque Institut de la mode] </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Equipe fondée sur le respect mutuel et le mariage des compétences </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Réussite associée à la combinaison de la raison et de l’émotion </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tandem improbable, dualité capitale </li></ul></ul></ul>
    32. 32. Travailleurs et professionnels du savoir : management et contrôle [Bouchez] INTENSITE DE L’INTERACTION AVEC LE CLIENT/USAGER Consultants Chercheurs C r é a t i f s Forme 2 A Forme 2 B Forme 1 A Forme 1 B <ul><li>Critères typologiques et formes managériales </li></ul><ul><ul><li>Innovation </li></ul></ul><ul><ul><li>Transformation </li></ul></ul>Adaptation Modification Copie Reproduction <ul><ul><li>PROFESSIONNELS DU SAVOIR </li></ul></ul>TRAVAILLEURS DU SAVOIR - NATURE DOMINANTE DE L’ACTIVITE +
    33. 33. Organisations du savoir : management Le modèle 3 D [Bouchez, Simonet] <ul><li>Les trois dimensions de la performance d’une organisation du savoir. </li></ul>Dimension du service Dimension économique Dimension professionnelle
    34. 34. Travailleurs et organisations du savoir : repérages des coordinations possibles [Synthèse Bouchez multiples auteurs] <ul><li>Type et formes dominantes de contrôle et de coordination combinées des activités du savoir </li></ul>Les managers (autorité hiérarchique) L’organisation bureaucratique hiérarchique L’ORGANISATION Les actionnaires Le marché (libéral) LE CAPITAL Les professionnels (autorité de compétence) Les communautés de savoir et leurs acteurs Le professionnalisme (savoirs formels et expérientiels, indépendance, éthique,…) La production par les pairs DE LA PROFESSION AUX COMMUNAUTES DE SAVOIR <ul><ul><li>FIGURES REFERENTES </li></ul></ul>FORMES TYPES
    35. 35. <ul><li>Conclusions : </li></ul><ul><ul><li>Scénario gris ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Scénario rose ? </li></ul></ul>
    36. 36. En guise de conclusion : scénario gris, scénario rose... <ul><li>Prospective autour d’un scénario plutôt gris (champ du conseil)…. </li></ul><ul><ul><li>Emprise durable de la rationalisation, voir de l’uniformisation des prestations intellectuelles ( commodities ) en déployant une logique de la réutilisation et de la récurrence, dans un champ désormais mondial : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prestations « technologiques » ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Surf sur l’industrialisation d’un produit phare mondial ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vente prolongée de méthodologies formatées ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recyclage de discours managériaux sous des formes diverses ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>… . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Attention à la lassitude de clients (mais aussi des usagers) de plus en plus avisés et avertis… </li></ul></ul></ul>
    37. 37. En guise de conclusion : scénario gris, scénario rose... <ul><li>Prospective autour d’un scénario plus rose… (« savoir penser et créer ») </li></ul><ul><ul><li>Place centrale prise par les activités de création et d’innovation autour de l’existence et de la multiplication d’espaces où la pensée et l’innovation puissent se déployer et se diffuser </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacité à créer les conditions favorables d’une cohabitation hybride entre les « cerveaux » et les « machines » technologiques et organisationnelles </li></ul></ul><ul><ul><li>Attention cependant à ce que le seul « commerce des idées » ne devienne pas un objectif purement mercantile… </li></ul></ul>
    38. 38. Bibliographie sommaire <ul><li>Beyou C., Manager les connaissances , Edition Liaisons, 2003 </li></ul><ul><li>Bouchez J.-P., Le conseil (avec J. Simonet), Éditions d’Organisation collection Références, 2002, 2004, 2007 </li></ul><ul><li>Bouchez J.-P., Les nouveaux travailleurs du savoir, Éditions d’Organisation, 2004, collection Références </li></ul><ul><li>Bouchez J.-P., Le management des travailleurs du savoir, Editions Liaisons Sociales, 2006 </li></ul><ul><li>Bouchez J.-P. Socio-économie du Knowledge Work , La découverte, 2009 </li></ul><ul><li>Cohen D., Trois leçons sur la société post-industrielle, Seuil, 2006 </li></ul><ul><li>Dejours C., Le facteur humain , PUF, 2005 </li></ul><ul><li>Foray D., L’économie de la connaissance , La découverte, 2000 </li></ul><ul><li>Gadrey J., Socio-économie des services, La découverte, 2003 </li></ul><ul><li>Greenwood R. et Suddaby R. Professional Service Firms, Elsevier, 2006 </li></ul><ul><li>Grandval S. et Soparnot R., Développer l’entreprise. La théorie des ressources et des compétences en perspective, Vuibert, 2006 </li></ul>
    39. 39. Bibliographie sommaire <ul><li>Hansen M., Nohria N. et Tierney T. , “What’s Your Strategy for Managing Knowledge?”, Harvard Business Review, mars-avril 1999 </li></ul><ul><li>Marchand O. et Thélot C., Le travail en France, Nathan, 1997 </li></ul><ul><li>Management et création, entre rationalité et émotion , Actes du colloque (17.03.03), Institut de la mode </li></ul><ul><li>Michaels E., Handfields-Jones H. Axelrod B., The War for Talent, Harward Business School, 2001 </li></ul><ul><li>Miralles P., Le management des talents , L’Harmattan, 2007 </li></ul><ul><li>Reich R., L’économie mondialisée , Dunod, 1993 </li></ul><ul><li>Davenport T., Thinking for a Living, Harvard Business School Press , 2005 </li></ul>

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