MM UGM AP 16 - Strategic Leadership

1. Mastering The Strategic Tool Kit
Kelompok I
Anna
Adityo
Andree
Dina

2. Pengantar
• Sebagai seorang manajer diharuskan menetapkan
strategi secara profesional untuk menciptakan terobosan
– terobosan tanpa harus melalui birokrasi yang terlalu
panjang.
• Untuk itu diperlukan suatu sistem/alat analisis untuk
dapat menganalisis segala permasalahan yang timbul.
• Kondisi yang sering terjadi adalah banyaknya
pemahaman atau pemikiran strategis yang dilakukan
tanpa menggunakan alat analisa, atau memilih suatu
alat analisa tanpa tahu apakah alat tersebut dapat
menjawab permasalahan yang muncul.

3. Pengantar
Proses Analisis Strategi yang terpenting adalah:
• Identifikasi situasi yang dihadapi
• Pemilihan tools/perangkat analisis yang akan diambil dan
bagaimana pelaksanaannya
• Penetapan tujuan apa yang ingin diraih dari strategi tersebut

4. Perangkat Analisis Strategi
Fase 1
Fase 2

5. Fase 1 - Analisis Situasi
Analisis kesenjangan (Gap Analysis)
• Meneliti kesenjangan antara target proyeksi
pengembangan strategi dengan kebutuhan.
SWOT Analisis
• sebuah gambaran (snapshot) tentang SWOT
perusahaan dan strategi bisnis saat ini

6. Analisis Kesenjangan
Bertujuan menciptakan stretching: penetapan target di
suatu titik tertentu di atas target dasar (based target) yang
tetap viable (mampu dicapai) sebagai strategi terobosan
untuk mendorong pertumbuhan

7. SWOT Analisis
Strategi Do’s Strategi Don’t
• Bandingkan S&W secara kontinyu & • Pengkhususan pada area variabel
eksplisit dg competitor eksternal/internal tertentu yang dianggap potensial untuk
substitusi  sebagai tes atas asumsi berkompetisi
S&W perusahaan • Terlampau self critical atas
• Bila ragu akan suatu variabel apakah aspek/variabel yang dianggap orang lain
merupakan S atau W  tampilkan dan adalah kekuatan kita
analisis variabel tsb secara terpisah baik • Pemikiran bahwa melakukan SWOT
secara S maupun secara W perusahaan analisis sama dengan memiliki suatu
• Menilai S&W dari produk dan jasa strategi
perusahaan melalui perspektif pelanggan • Anggapan bahwa Analisis SWOT saja
terhadap produk dan jasa tsb sudah cukup untuk melengkapi sebuah
• Membuat rating S&W dalam suatu skala analisis strategi
angka untuk menggambarkan S&W yang • Pelaksanaan analisis SWOT tanpa
lebih komparatif mengevaluasi Pola yang muncul dalam
• Menggunakan analisis SWOT untuk posisi bisnis secara keseluruhan dan
menggambarkan profil posisi secara pendalaman opsi yang lebih besar
keseluruhan apakah yang akan diperoleh dari analisis
tersebut

8. SWOT Analisis

9. Industri Analisis
PEST Analisis
• Analisis faktor Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi yang
membentuk dinamika perubahan dalam industri
Non PEST Analisis
• Analisis faktor – faktor lain (di luar PEST) yang mempengaruhi
dinamika perubahan dalam industri
Five Competitive Forces
• Analisis lima faktor eksternal yang mempengaruhi kompetisi
suatu perusahaan dalam suatu persaingan industri

10. PEST Analisis
Pengaruh dari masing-masing faktor PEST tidak
boleh dianalisis secara terpisah, karena pengaruh
faktor-faktor PEST akan muncul berupa pola yang
saling berkaitan satu dengan yang lainnya.

11. Non PEST Analisis
Non PEST yang ikut mempengaruhi pertumbuhan
(growth driver):
• Inovasi servis: lebih murah, lebih baik, dll
• Inovasi teknologi: kebutuhan baru, kinerja baru
• Pembelajaran lebih baik tentang produk dan
jasa: benefit yang lebih baik
• Pengurangan harga: skala ekonomis
• Kelangkaan substitusi

12. Non PEST Analisis
• Non PEST menjadi juga sangat penting, karena
mampu mempengaruhi suatu perubahan dalam
industri.
Contoh: munculnya tablet dalam industri komputer.
• PEST dan Non PEST harus dianalisis
pengaruhnya dengan menggunakan analisis
vector, yang membandingkan pengaruh dari faktor
tersebut terhadap perkembangan dan
pertumbuhan disuatu industri.

13. Contoh Analisis Vector

14. Contoh Analisis Vector
• Dari grafik vector tersebut dapat dilihat bahwa perkembangan
industri konsultan Manajemen UK mengalami dua tahap
pertumbuhan.
• Pada Tahun 1987 s/d 1990 terlihat bahwa perkembangan UK
konsultan dapat dimungkinkan untuk tumbuh karena terdapat lebih
banyak faktor untuk mendorong pertumbuhannya (growth driver)
dan lebih sedikit faktor penghambatnya (Growth brakes).
• Sedangkan pada vector untuk tahun 1991 s/d 2003 faktor yang
mendukung pertumbuhan UK konsultan mulai berkurang dan faktor
penghambat terjadi lebih banyak, sehingga pertumbuhan industri
konsultan menurun.
• Dengan demikian growth driver dan growth brakes cukup berperan
signifikan dalam pertumbuhan suatu industri.

15. Five Competitive Force
• Five Force Analisis (Porter, 1980):
• New Entrants
• Substitute
• Buyer Power
• Supplier Power
• Competitive Rivalry (Tingkat Persaingan Eksisting)
Setiap faktor dievaluasi dalam 2 cara:
- Apakah faktor tersebut favourable/unfavourable untuk
kemampuan menghasilkan profit lebih lama di industri
- Apakah faktor tersebut cukup penting dan berpengaruh
terhadap besaran profit.

16. Five Competitive Force
• Contoh Kasus (Industri Pemakaman):
• Daya Tawar rendah, ketergantungan tinggi terhadap perusahaan
Buyer penyelenggara pemakaman
• Daya Tawar Rendah, dan jasa pemakaman lain (kremasi, dll)
Substitusi tidak terlalu mengganggu industri pemakaman umum
• Daya tarik industri relatif rendah (imej tradisi yang suram), namun
Threat of entrants tingkat barrier to entry juga rendah ditambah adanya
kecenderungan perubahan tradisi pemakaman modern
• Ada supplier yang cukup kuat (penyedia lahan kuburan),
Supplier beberapa juga cukup lemah (penyedia bunga duka, penyedia
peti mati, dll) karena cukup banyak pilihannya
Competitive • Persaingan relatif rendah –medium, karena umumnya telah
terfragmentasi dengan baik tergantung norma budaya masing-
Rivalry masing

17. Five Competitive Force

18. Five Competitive Forces
Hal – hal yang perlu diperhatikan dalam analisis Five Forces:
• Mengetahui kondisi/ciri khas/critical success factors tertentu di
dalam industri dimasuki.
• Melakukan lebih dari 1 kali analisis five forces, tergantung dari
apakah perusahaan memiliki pengaruh pada satu atau lebih
industri/pasar
• Mengamati interaksi antara kekuatan (force) satu dengan yang
lainnya, dan dianalisis sejauh mana keterkaitannya.
• Bila terjadi perubahan signifikan dalam industri umumnya
disebabkan oleh perubahan lebih dari 2-3 forces
• Analisis 5 Forces dapat digunakan untuk evaluasi strategi
pengembangan baru selain untuk analisis strategi positioning.
• Dalam realitas banyak manajer gagal menentukan tingkat pengaruh
(favourability) dan kepentingan (importance) masing-masing forces.

19. Five Competitive Force
• Berikut adalah contoh analisis tingkat favourability dan
tingkat importance dari 5 forces dalam Industri
Pemakaman

20. Five Competitive Force
Dinamika Industri juga memiliki peran penting, dan melengkapi 5
Forces Porter yang selama ini merupakan analisis statis tentang
suatu industri, dengan memperhitungkan:
- Siklus Ekonomi
- Siklus Industri

21. Porter‟s Five Force
• Perbaikan Porter‟s Five Forces dengan menempatkan
Industry Mindset sebagai forces keenam, dan melihat efek
dan keterkaitan keenam forces tersebut.
• Industry Mindset adalah persepsi, ekspektasi, dan asumsi
tentang lingkungan persaingan, tingkat penghasilan
finansial, dan critical success factors dalam industri.

22. Porter‟s Five Force
Pengaruh Industry Mindset:
• Menunjukkan secara spesifik bagaimana industry mindset dapat
memainkan peran mendalam yang mempengaruhi dinamika industri.
• Umumnya mengirimkan sinyal kepada perusahaan untuk
menerjemahkan tentang suatu industri sehingga menarik pendatang
baru dengan tingkat pertumbuhan dan ekspektasi profit yang umum
terjadi.

23. Porter‟s Five Force
• Mengintenskan tingkat persaingan dalam industri oleh ‟sindrom
copycat‟ yang memberikan beragam persepsi tentang suatu resep
untuk menghasilkan keuntungan, biasanya strategi pricing.
• Mengubah kriteria kekuatan buyer dan substitusi melalui perubahan
kriteria pembelian, ekspektasi pembeli terhadap substitusi, dan lain-
lain.
• Membantu mengatasi kegagalan analisis 5 forces dalam
mengidentifikasi „key driver‟ dari suatu industri karena analisisnya
bersifat snapshot (jangka pendek), dengan memberikan gambaran
dinamika/siklus suatu industri
• Memberi pengaruh terhadap kekuatan supplier melalui „fear factor‟
ketidakmampuan mengamankan bisnis

24. Pengaruh Analisis Five Forces
Terhadap Strategi

25. Pengaruh Analisis Five Forces
Terhadap Strategi

26. Pengaruh Analisis Five Forces
Terhadap Strategi

27. Pengaruh Analisis Five Forces
Terhadap Strategi

28. Pengaruh Analisis Five Forces
Terhadap Strategi

29. Fase 2 – STRATEGIC POSITIONING
AND DEVELOPMENT
The GE (Grow-Earnings) Grid:
• Total Market Attractiveness (TMA), pandangan pasar/segmen
khusus manakah yang menawarkan return financial yang
lebih lama, dibandingkan indutri lain baik setara maupun lebih
besar (kecil)

30. STRATEGIC POSITIONING
AND DEVELOPMENT
• GE Grid memberikan info tentang:
• Posisi bisnis eksisting dalam pasar/industri, dengan
manganalisis TMA dan posisi kompetitifnya
• Perbandingan antara business unit di dalam suatu industri
• Evaluasi kesempatan bisnis baru
• Reposisi suatu bisnis (dalam grid), baik dengan piliha cara
strategi turn-around atau perbaikan secara kontinyu
• Tantangan atas tingkat kecukupan investasi yang dibutuhkan
untuk reposisi tersebut
• Perbandingan positioning dengan pesaing kunci yang
beroperasi di segmen baik yang sama maupun berbeda
• Informasi terobosan-terobosan menyeluruh dalam strategi
pertumbuhan yang layak dilakukan

31. STRATEGIC POSITIONING
AND DEVELOPMENT
• GE Grid membutuhkan pandangan posisi kompetisi
perusahaan yang dilihat melalui kriteria-kriteria berbagai
faktor berikut:
– Brand, image and reputation
– simplicity of product/market focus, or alternatively a
relevant and broad offering
– relative market (or niche) share
– product and service performance
– distribution channels
– cost base
– responsiveness (tetpai bukan berarti reactiveness)
– technical and non-technical competencies
– financial strength
– management skills

32. STRATEGIC POSITIONING
AND DEVELOPMENT
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam GE Grid
• Analisis detail tidak selalu merupakan simpulan akhir dari suatu
riset, terkadang melakukan assesment yang cepat tetapi terarah
bisa memberi hasil informasi yang sama baiknya
• Manajer seringkali kesulitan dalam membuat penilaian karena
minimnya data dan pengetahuan
• Bila pengetahuan tentang faktor eksternal perusahaan sangat
terbatas maka akan menimbulkan penilaian yang salah baik
tentang kekuatan kompetitif maupun TMA

33. STRATEGIC POSITIONING
AND DEVELOPMENT

34. Generic Strategy
Terdiri dari
- Strategi Diffferentiation
- Cost Leadership
- Focus Strategies
Strategi generik umumnya dilakukan secara mutually exclusive.
• Bila dilakukan mixture strategi: mempengaruhi perkembangan
perusahaan, yang mana hal tersebut seharusnya memebuat
manajer dapat menentukan strategi yang lebih sesuai
• Pada kenyataannya dalam pelaksanaan strategi:
• cost differentiate  perusahaan juga tetap memperhatikan
nilai yang di-deliver
• differentiate  perusahaan juga tetap memperhatikan cost

35. Generic Strategy
Beberapa hal yang harus diperhatikan:
• Manajer seharusnya tidak mencari data/informasi hanya dari
satu sumber saja tetapi dari beberapa sumber agar dapat
melakukan perbandingan dan analisis yang tepat
• Melakukan analisis tersebut tidak hanya dengan
mengidentifikasi salah satu competitive advantage atau core
advantage saja, tetapi harus multiple dan mendorong
pemberdayaan sumberdaya yang ada.
• Membuat sistem analisis berbasis competitive advantage
yang senantiasa diperbaharui mengikuti perkembangan
kompetisi yang ada.

36. Generic Strategy
Gambar menunjukan contoh di perusahaan Marks & Spencer
yang menerapkan broad strategy, yang bertujuan:
a. Mengcover perbedaan besar dari kebutuhan pelanggan dan
segmen pasar
b. Mengcover range produk/servis yang luas dan komplek
c. Mengcover a dan b

37. Generic Strategy
Pemakaian strategi generik akan berhasil baik, apabila:
• Memberikan penekanan pada pilihan/dilema strategis tentang
bagaimana bisnis unit tertentu akan bersaing
• Memunculkan isu tentang kesamaan strategi antara bisnis unit.
Bila sebagian menggunakan stratefgi cost leadership dan
sebagian lain diferensiasi, maka perusahaan akan terjebak
dalam corporate stratophrenia – atau sebagian bisnis di
manage dengan tidak selayaknya
• Melakukan pilihan antara strategi diferensiasi versus strategi
fokus memberi implikasi pada pendefinisian critical success
factors, yang juga berdampak terhadap investasi dan biaya
program, dan upaya peralihan kultur organisasi dan
pengembangan keahlian.

38. Catatan:
- Strategi yang terlalu luas menyulitkan untuk
mengidentifikasi nilai yang dibuat atau
dihancurkan akibat banyaknya faktor
interdependen.
- Strategi generik membantu manajemen
memetakan posisi dan bagaimana seharusnya
tindakan yang diambil bila ingin melakukan
reposisi bisnis

39. Seeking sustainable advantage
• Kunci utama: melindungi keunggulan kompetitif yang sudah dimiliki
• Sumber-sumber keunggulan kompetitif:
• building corporate image
• responsivitas external terhadap permintaan pelanggan
• responsivitas internal
• masaslah diagnosis dan pemecahan masalah (teknikal/strategic)
• capturing & evaluating dan eksploitasi kesempatan bisnis baru
• Keseluruhannya harus terus berlanjut prosesnya dan didukung oleh
pembelajaran strategi
• Dalam jangka panjang sumber daya yang bersifat “softer” dan
keunggulan kompetitif akan menjadi lebih penting dalam berbagai hal

40. Time-Based Competitive Advantage
• Tingkat responsivitas dan fleksibilitas menjadi sangat penting
untuk kesuksesan perusahaan
• Speed atau tingkat kecepatan sangat penting dalam:
• Waktu pengembangan dan peluncuran produk dan jasa
• integrasi dalam akuisisi
• data equiry costomer & konfirmasi transaksi
• program perubahan organisasi
• siklus planning bisnis dengan tetap fokus pada kualitas
keputusan
• Project manajement: quality, cost dan time adalah variable yang
terus menerus mengalami trade off satu sama lain, contoh:
accelerasi time: cost   value 

41. STAIR strategy health test
Digunakan untuk :
- Evaluasi strategi terobosan terbaru untuk pengembangan (baik pengembangan
akuisitif maupun organik)
- Aplikasi pada strategi eksisting yang mengalami beberapa perhatian tertentu
- Upaya untuk belajar dari pengembangan strategi yang lama dan hasil dari
strategi masa lalu tersebut

42. STAIR strategy health test
Contoh penerapan skoring STAIR di perusahaan WOK International

43. STAIR strategy health test
Downward STAIR relevan untuk menghindari strategi yang
kurang bijak dan over optimistic untuk pertumbuhan

44. KESIMPULAN
- Perangkat Analisis Strategi dapat digunakan untuk membantu
manajemen mengidentifikasikan dan mengevaluasi kesempatan
baik di dalam maupun di luar aktivitas perusahan saat ini, dalam
menciptakan strategi terobosan untuk pengembangan.
- Terdapat dua fase dalam analisis perumusan strategi
pengembangan tersebut, yakni analisis situasi yang memperdalam
pemahaman terhadap kondisi perusahaan dalam suatu
pasar/industri, struktur industri, perubahan dan dinamika industri
tersebut. Fase berikutnya adalah fase analisis internal perusahaan
untuk mengenali sumber daya, value, keunggulan kompetitif, fokus
strategi yang dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan.
- Kedua fase tersebut merupakan “guidance” dalam perusahaan
mengambil keputusan strategi terobosan baru untuk
pengembangan dan pertumbuhan bisnisnya.