Pres J Baronet Cirano 24 05 07

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  • Pres J Baronet Cirano 24 05 07

    1. 1. La boîte noire de l’innovation: choix d’ opportunités et gestion des équipes innovantes Jacques Baronet, Ph.D. Université de Sherbrooke [email_address] Cirano, le 24 mai 2007
    2. 2. Table des matières <ul><li>Constats sur la R&D, l’innovation et la performance des entreprises </li></ul><ul><li>Éléments généraux de compréhension de la créativité et de l’innovation </li></ul><ul><li>Choix d’opportunités et gestion des processus d’innovation </li></ul><ul><li>Gestion des équipes innovantes </li></ul><ul><li>Modèles d’affaires en innovation </li></ul>
    3. 3. Constats sur la R&D, l’innovation et la performance
    4. 4. Dépenses de R&D
    5. 5. Effets de la R&D sur la performance <ul><li>Étude Global Innovation 1000 </li></ul><ul><li>de Booz Allen Hamilton </li></ul><ul><li>Dépenses totales en R&D: 640G $US </li></ul><ul><li>Dépenses des gouvernements: 188G $US </li></ul><ul><li>Dépenses des PMEs: 68G $US </li></ul><ul><li>Dépenses des Global Innovation 1000 : 384G $US </li></ul><ul><li>(Dépenses des Global Innovation 100 : 246G $US) </li></ul><ul><li>Les Global Innovation 1000 représentent 60% des dépenses mondiales en R&D. Les Global Innovation 100 représentent 38% des dépenses mondiales en R&D. </li></ul>
    6. 6. Performance R&D/croissance des entreprises du Global Innovation 1000
    7. 7. Effets de la R&D sur la performance <ul><li>Aucune relation entre les dépenses en R&D et les performances économiques des entreprises: croissance, profitabilité, retour sur investissement </li></ul><ul><li>Relation entre dépenses en R&D et performance se voit plus facilement là où la R&D a un impact direct: relation positive entre dépenses en R&D et profits bruts (70% des coûts du produit sont dus à la R&D) </li></ul><ul><li>Si l’on ajoute coûts de marketing, de ventes et d’administration, la relation disparaît </li></ul><ul><li>Aussi sinon plus important de développer un bon modèle d’affaires et de bonnes capacités inter-fonctionnelles </li></ul>
    8. 8. Effets de la R&D sur la performance <ul><li>R&D excelle dans l’innovation incrémentale </li></ul><ul><li>Trop de fonds disponibles crée barrière contre l’innovation </li></ul><ul><li>Différences selon l’industrie et la taille de l’entreprise </li></ul><ul><li>Relation en U inversé entre dépenses en R&D et croissance </li></ul><ul><li>Partenariats et ouverture aux idées qui viennent d’ailleurs sont très importants pour l’innovation </li></ul>
    9. 9. Effets de la R&D sur la performance <ul><li>Ce n’est pas le niveau de dépenses, mais la qualité du processus d’innovation qui fait la différence: les opportunités générées, choisies, développées et commercialisées </li></ul><ul><li>Importance de la créativité, de l’analyse et d’une gestion solide </li></ul><ul><li>Collaboration inter-fonctionnelle essentielle entre R&D, développement de produits, production, marketing, ventes, service, etc. </li></ul><ul><li>Complexité dans la demande des consommateurs </li></ul><ul><li>Cycles de vie des produits plus courts </li></ul>
    10. 10. Dépenses et succès de l’innovation (Arthur D. Little, Innovation Excellence Study , 2005 <ul><li>Innovateurs de </li></ul><ul><li>faible intensité </li></ul><ul><li>Dépenses faibles à moyennes </li></ul><ul><li>Généralement cycles de vie </li></ul><ul><li>des produits longs </li></ul><ul><li>Risque faible </li></ul><ul><li>Innovateurs à effet </li></ul><ul><li>de levier faible </li></ul><ul><li>Dépenses élevées à </li></ul><ul><li>efficacité insuffisante </li></ul><ul><li>Innovation est critique, mais </li></ul><ul><li>difficile à obtenir </li></ul><ul><li>Risque très élevé </li></ul><ul><li>Innovateurs efficaces </li></ul><ul><li>Dépenses moyennes à </li></ul><ul><li>efficacité élevée </li></ul><ul><li>Développement en réseaux </li></ul><ul><li>et analyse de profitabilité </li></ul><ul><li>Risque moyen </li></ul><ul><li>Innovateurs de </li></ul><ul><li>haute intensité </li></ul><ul><li>Dépenses élevées </li></ul><ul><li>Habiletés d’innovation sont </li></ul><ul><li>critiques pour le succès </li></ul><ul><li>Risque élevé </li></ul>Dépenses en innovation faibles élevées Succès de l’innovation faible élevé
    11. 11. Dépenses d’innovation et succès selon les secteurs industriels
    12. 12. Investir dans l’innovation paie
    13. 13. Quelques éléments pour comprendre la créativité et l’innovation
    14. 15. Une équipe créative en action
    15. 16. Idées nouvelles Convention sociale LA chose à surveiller Ce qui est «cool» MARGE MARGE MARGE MARGE Idées nouvelles Idées nouvelles Idées nouvelles
    16. 17. Créativité et richesse associative Problème association association association association association association association association association association association association association association association association Solution créative Solution ordinaire Problème association association
    17. 18. Le continuum de l’innovation Les découvertes révolutionnaires, les changements de paradigmes, les inventions Les améliorations incrémentales, meilleure fiabilité, facilité d’utilisation, usages supplémentaires Réalisées surtout par des inventeurs, entrepreneurs, PMEs Réalisées surtout par R&D de grandes entreprises
    18. 19. Force innovatrice des PME <ul><li>Un brevet d’une PME a plus de chance que celui d’une grande entreprise d’être parmi le top 1% des brevets les plus cités </li></ul><ul><li>Les PME représentent 1/3 des entreprises qui ont 15 brevets ou plus </li></ul><ul><li>L’innovation qui vient des PME est deux fois plus reliée à la recherche scientifique fondamentale que celle des grandes entreprises </li></ul><ul><li>Elle est aussi plus high-tech et «révolutionnaire» </li></ul><ul><li>Les PME sont plus efficaces dans la découverte d’innovations à haute valeur ajoutée </li></ul><ul><li>Les PME sont 13 fois plus innovatrices par employé que les grandes entreprises </li></ul><ul><li>U.S. Small Business Administration </li></ul><ul><li>The State of Small Business (2003) </li></ul>
    19. 20. Innovation incrémentielle et radicale Trajectoire de l’innovation incrémentielle Trajectoire de l’innovation radicale Degré d’obsolescence des produits actuels
    20. 21. Innovation incrémentielle et radicale <ul><li>Innovation incrémentielle </li></ul><ul><li>Exploite technologie existante </li></ul><ul><li>Faible incertitude </li></ul><ul><li>Focalisation sur le coût ou </li></ul><ul><li>l’amélioration de certains aspects des produits ou processus actuels </li></ul><ul><li>Se construit sur les compétences existantes ( competency enhancing ) </li></ul><ul><li>Innovation radicale </li></ul><ul><li>Explore de nouvelles technologies </li></ul><ul><li>Incertitude élevée </li></ul><ul><li>Focalisation sur des produits, services, processus sans précédents </li></ul><ul><li>Requière savoir différent du </li></ul><ul><li>savoir actuel ( competency destroying ) </li></ul>
    21. 22. Innovation incrémentielle et radicale <ul><li>Innovation incrémentielle </li></ul><ul><li>Améliore la compétitivité dans les marchés ou industries actuels </li></ul><ul><li>Donne avantage concurrentiel limité et temporaire </li></ul><ul><li>Joueurs clés sont les équipes inter-fonctionnelles </li></ul><ul><li>Innovation radicale </li></ul><ul><li>Crée un changement dramatique qui transforme les marchés et les industries ou en crée de nouveaux </li></ul><ul><li>Donne avantage concurrentiel très substantiel et de longue durée </li></ul><ul><li>Joueurs clés sont les individus inter-fonctionnels </li></ul>
    22. 23. Innovation incrémentielle et radicale <ul><li>Innovation incrémentielle </li></ul><ul><li>Plan d’affaires écrit au début du processus </li></ul><ul><li>Processus plus formel </li></ul><ul><li>Innovation radicale </li></ul><ul><li>Plan d’affaires évolue selon les découvertes faites durant le processus </li></ul><ul><li>Processus plus informel </li></ul>
    23. 24. Quelques exemples historiques d‘innovation radicale Téléphone 1861 Ampoule électrique 1883 Télévision 1929 Bombe atomique 1945 Ordinateur (1ère gén.) 1946 Disque floppy 1950 Disque compact 1979 WWW 1991  Invention Téléphone cellulaire 1992 etc.
    24. 25. Cette innovation n’est qu’une simple amélioration d’un procédé existant. Cette innovation est un réaménagement de techniques existantes. Cette innovation définit de fait un nouveau standard. Cette innovation offre une nouvelle plate-forme technologique. Cette innovation constitue un nouveau paradigme scientifique. Innovation Innovation incrémentielle radicale
    25. 26. Cette innovation ne change significativement pas le standard dominant. Cette innovation substitue un composant du système sans changer les autres. Cette innovation crée un meilleur système sans remettre en cause le standard dominant. Cette innovation crée un nouveau standard appelé à devenir dominant. Cette innovation crée un nouveau marché en introduisant un nouveau standard. Innovation incrémentielle-radicale Innovation Innovation incrémentielle radicale
    26. 27. Types d’innovation et croissance dans les PME (Baronet, 2005) Innovation de capital humain ( β = ,250; p < ,001) + Innovation de partenariats ( β = ,226; p < ,002) + Innovation de management ( β = ,143; p < ,05) Croissance récente (3 dernières années) R² ajusté = ,113 Innovation de marketing ( β = ,293; p < ,0001) + Innovation de partenariats ( β = ,250; p < ,001) + Innovation de produit ( β = ,129; p < ,082) Croissante future (5 prochaines années) R² ajusté = ,132
    27. 28. Principes d’organisation pour la créativité <ul><li>Organisation du travail </li></ul><ul><li>de routine </li></ul><ul><li>Éliminer la variance </li></ul><ul><li>Voir le passé avec les yeux du passé </li></ul><ul><li>Refaire les succès du passé </li></ul><ul><li>But: faire de l’argent maintenant </li></ul><ul><li>Organisation du travail </li></ul><ul><li>d’innovation </li></ul><ul><li>Augmenter la variance </li></ul><ul><li>Voir le passé avec de nouveaux yeux </li></ul><ul><li>Casser avec les succès du passé </li></ul><ul><li>But: faire de l’argent plus tard </li></ul>
    28. 29. Log 10 du nombre d’idées amenées à l’étape suivante 0 - 4 - Stades de développement d’un nouveau produit 1 - 2 - 3 - 1 2 3 4 5 6 7 3000 idées brutes non écrites 300 idées soumises 125 petits projets 9 projets préliminaires 4 développements majeurs 1, 7 lancement 1 réussite
    29. 30. Donc, comprendre les choix d’opportunités et la gestion des processus d’innovation
    30. 31. Sources d’opportunités <ul><li>Événements inattendus </li></ul><ul><li>Incongruités ou «asynchronies» </li></ul><ul><li>Combinaison de processus </li></ul><ul><li>Changements dans le secteur ou le marché </li></ul><ul><li>Changements démographiques </li></ul><ul><li>Changements dans les perceptions </li></ul><ul><li>Nouveau savoir </li></ul>
    31. 32. Opportunité <ul><li>Une valeur économique pour quelqu’un </li></ul><ul><li>La possibilité de mobiliser des ressources pour poursuivre l’opportunité </li></ul><ul><li>La possibilité pour celui qui poursuit l’opportunité de s’approprier au moins une partie de la valeur économique créée </li></ul><ul><li>Asymétrie de savoir (Baronet, 2005) </li></ul>
    32. 33. Reconnaissance d’opportunités (Baron, 2006) <ul><li>Les opportunités émergent d’un pattern complexe de conditions changeantes… des conditions changeantes de nature technologique, économique, politique, sociale, démographique. </li></ul><ul><li>Elles existent à un moment donné à cause d’une juxtaposition ou d’une confluence de conditions qui n’existait pas auparavant. </li></ul><ul><li>Elles sont reconnues par des individus qui possèdent des cadrages cognitifs particuliers dus à leurs expériences passées (Baron, 2006) et à leur personnalité créative (Baronet, 2005). </li></ul>
    33. 34. Opportunités et risques <ul><li>Risque d’exécution : </li></ul><ul><li>Peut-on développer, produire, distribuer et supporter le nouveau produit/service tel que prévu? </li></ul><ul><li>Risque technique : </li></ul><ul><li>Est-ce que le produit/service va performer selon les attentes? </li></ul><ul><li>Risque de marché : </li></ul><ul><li>Est-ce le produit/service sera accepté par es clients en quantité, au prix et à l’intérieur du temps prévus? </li></ul>
    34. 35. Un modèle pour les choix d’opportunités? Analyse du risque lié aux opportunités d’innovation Jacques Baronet, Ph.D. et Johanne Queenton, Ph.D. de l’ Équipe de Recherche en Management de l’Innovation (ERMI) An International Analysis of Strategic Innovation in SMEs (Fin prévue: automne 2007)
    35. 36. Direction de la recherche: Tim Mazzerol , University of Western Australia Sophie Reboud , ESC Dijon-Bourgogne Équipe canadienne de la recherche: Jacques Baronet , Université de Sherbrooke Johanne Queenton , Université de Sherbrooke
    36. 37. Profil de rente d’une innovation <ul><li>Volume d’affaires potentiel </li></ul><ul><li>Indicateurs: </li></ul><ul><li>□ Potentiel de diffusion sectoriel (N niches) </li></ul><ul><li>□ Potentiel de diffusion géographique (Local-Mondial) </li></ul><ul><li>□ Taille des marchés (ventes potentielles annuelles) </li></ul><ul><li>Taux de profit potentiel </li></ul><ul><li>□ Mode de génération de l’innovation (Seul-Réseau large) </li></ul><ul><li>□ Type d’innovation (Incrémentielle-Radicale) </li></ul><ul><li>□ Marges brute et nette </li></ul><ul><li>Durée potentielle d’exploitation de la rente </li></ul><ul><li>□ Fondements technologiques (Amélioration-Paradigme) </li></ul><ul><li>□ Copiabilité technique et juridique de l’innovation </li></ul>
    37. 38. Crevette Champion Gadget Joker Oasis Miroir aux alouettes
    38. 39. Diamant diagnostique
    39. 40. Gestion des équipes innovantes
    40. 41. Pratiques de ressources humaines des entreprises à succès <ul><li>Sécurité d’emploi </li></ul><ul><li>Engagement sélectif </li></ul><ul><li>Décentralisation et équipes auto-gérées </li></ul><ul><li>Salaires comparativement élevés </li></ul><ul><li>Salaires liés à la performance organisationnelle </li></ul><ul><li>Niveau de formation élevé </li></ul><ul><li>Diminution des différences de statut </li></ul><ul><li>Partage de l’information </li></ul>
    41. 42. Communication et innovation Communication Innovation - - + + Trop de communication amène du «groupthink» et diminue l’originalité Trop peu de communication crée des cliques et les isole
    42. 43. Capital intellectuel (Subramaniam et Youndt, 2005) Capital intellectuel Capital humain : talent, éducation, intelligence, expertise, créativité Capital social : habiletés à collaborer, à partager l’information, à apprendre les uns des autres, à interagir et échanger, à créer des alliances, à utiliser des savoirs de sources inhabituelles Capital organisationnel : brevets, licences, bases de données, procédures, culture organisationnelle, systèmes
    43. 44. Définition du capital social <ul><li>Définition managériale du capital social </li></ul><ul><li>◊ l’ensemble des habiletés de collaboration, d’apprentissage mutuel, de partage d’information présentes dans les équipes de travail, nécessaires à l’innovation </li></ul><ul><li>◊ liens forts et surtout faibles dans les réseaux, permettent aux nouveaux d’amener des idées nouvelles </li></ul><ul><li>Définition sociologique du capital social </li></ul><ul><li>◊ l’ensemble des liens forts d’une communauté, des normes, de la confiance et de la réciprocité partagées </li></ul><ul><li>◊ isolent de l’information et des défis extérieurs, rendent les gens complaisants, poussent à la conformité, éloignent de l’innovation </li></ul>
    44. 46. Capital humain, social et organisationnel <ul><li>Complexité </li></ul><ul><li>de l’industrie (,68; p < ,001) </li></ul><ul><li>+ </li></ul><ul><li>Capital social (,84; p < ,001) </li></ul><ul><li>+ </li></ul><ul><li>Capital organisationnel </li></ul><ul><li>(,24; p < ,05) </li></ul>Innovation incrémentale R² = ,48 <ul><li>Dynamisme </li></ul><ul><li>de l’industrie (,42; p < ,001) </li></ul><ul><li>+ </li></ul><ul><li>Dépenses en R&D (,24; p < ,05) </li></ul><ul><li>+ </li></ul><ul><li>Capital social (,54; p < ,001) </li></ul><ul><li>+ </li></ul><ul><li>Capital humain (-,27; p < ,05) </li></ul><ul><li>+ </li></ul><ul><li>Interaction capital social et </li></ul><ul><li>capital humain (,30; p< ,01) </li></ul>Innovation radicale R² = ,42
    45. 48. Conflits et créativité <ul><li>Créativité vient du conflit des idées, de la tension </li></ul><ul><li>Tension vient de la diversité, de l’hétérogénéité des individus </li></ul><ul><li>Mélange optimal d’expériences, de familiarité, de flexibilité, de tension </li></ul><ul><li>Besoin d’abrasion créative pour avoir de l’innovation </li></ul><ul><li>Conflits des idées, pas conflits des personnes </li></ul><ul><li>Diversité doit être gérée pour assurer respect mutuel et liberté de parole </li></ul><ul><li>Des gens heureux qui se confrontent sur leurs idées </li></ul><ul><li>Motivation intrinsèque </li></ul>
    46. 49. Conflits destructifs et constructifs (Sutton, 2002) Conflits destructifs Conflits constructifs <ul><li>émotifs </li></ul><ul><li>relationnels </li></ul><ul><li>« on se bat parce qu’on </li></ul><ul><li>déteste l’autre ou qu’on </li></ul><ul><li>se sent menacé par lui » </li></ul><ul><li>intellectuels </li></ul><ul><li>orientés sur la tâche </li></ul><ul><li>fondés sur des faits </li></ul><ul><li>respect mutuel </li></ul>
    47. 50. Valeur du conflit dans la création Étapes de la création Génération Amélioration Mise en d’idées d’idées œuvre Valeur positive du conflit
    48. 51. Des gens heureux pour l’innovation <ul><li>Humour correct pour diminuer la tension inhérente aux conflits intellectuels </li></ul><ul><li>Apprendre à reconnaître les différences entre conflits intellectuels et interpersonnels </li></ul><ul><li>Trouver des exemples de conflits constructifs et de leurs effets positifs pour l’innovation </li></ul><ul><li>Leaders doivent donner l’exemple </li></ul><ul><li>Engager des gens optimistes et heureux et les garder ainsi. Les émotions sont contagieuses </li></ul><ul><li>Se débarrasser des gens qui ne font que des conflits interpersonnels ou qui refusent d’apprendre </li></ul>
    49. 54. Gérer des stars (Groysberg et Lee, 2007; McLean et Nohria, 2006; Groysberg et Abrahams, 2006) <ul><li>Performance dépend de collaborations et d’échanges d’information entre plusieurs performeurs de haut niveau. </li></ul><ul><li>Les stars ont besoin d’une équipe pour performer. </li></ul><ul><li>Reconnaissance de l’apport des autres membres de l’équipe. </li></ul><ul><li>Créer et gérer des équipes formés d’individus qui veulent contribuer aide et respect mutuel. </li></ul><ul><li>Les habiletés des stars ne sont pas entièrement généralisables et dépendent en bonne partie du contexte où elles sont utilisées. </li></ul>
    50. 55. Modèles d’affaires en innovation
    51. 56. Leçons d’innovation de Thomas Edison <ul><li>Savoir dans quel genre d’entreprise on est </li></ul><ul><li>L’économie est plus forte que la technologie </li></ul><ul><li>Modèle d’affaires gagne sur l’avantage d’être le premier </li></ul><ul><li>Générer de l’excitation </li></ul><ul><li>Inventer plutôt des standards et des plateformes que seulement des produits ou des processus </li></ul><ul><li>Habiletés de gestion forment une compétence fondamentale en innovation </li></ul>
    52. 59. Retour sur investissement en innovation <ul><li>Facteurs qui affectent </li></ul><ul><li>le flux d’argent </li></ul><ul><li>Coûts de démarrage et de lancement </li></ul><ul><li>Temps requis pour amener un nouveau produit au marché </li></ul><ul><li>Temps requis pour atteindre le volume requis </li></ul><ul><li>Coûts de support post-lancement </li></ul><ul><li>Attention aux puits sans fonds </li></ul><ul><li>Bénéfices indirects qui peuvent amener $ </li></ul><ul><li>Acquérir du savoir </li></ul><ul><li>Solidifier la marque </li></ul><ul><li>Créer des relations, des réseaux </li></ul><ul><li>Bonifier sa propre organisation et conserver ses employés </li></ul>
    53. 61. Trois modèles d’affaires en innovation (Andrew et Sirkin, 2007) <ul><li>Intégration </li></ul><ul><li>Orchestration </li></ul><ul><li>Licence </li></ul>
    54. 62. Trois modèles d’affaires en innovation (Andrew et Sirkin, 2007) <ul><li>Intégration : </li></ul><ul><li>quand le contrôle est nécessaire </li></ul><ul><li>quand on possède des capacités de niveau élevé </li></ul><ul><li>quand le risque est assez facilement gérable </li></ul><ul><li>quand les actifs de savoir doivent être protégés </li></ul><ul><li>quand on ne peut faire autrement </li></ul><ul><li>si on est capable de changement </li></ul><ul><li>si on peut coordonner de multiples activités à l’interne </li></ul>
    55. 63. Trois modèles d’affaires en innovation (Andrew et Sirkin, 2007) <ul><li>Orchestration : </li></ul><ul><li>ce n’est pas de l’impartition </li></ul><ul><li>quand il nous manque une capacité </li></ul><ul><li>quand on entre dans un territoire non familier </li></ul><ul><li>quand on ne veut pas investir pour acquérir certaines capacités </li></ul><ul><li>quand on fait confiance aux autres </li></ul><ul><li>quand on veut partager le risque </li></ul>
    56. 64. Trois modèles d’affaires en innovation (Andrew et Sirkin, 2007) <ul><li>Orchestration : </li></ul><ul><li>permet d’acquérir savoir </li></ul><ul><li>effets positifs ou négatifs sur la marque </li></ul><ul><li>effets d’entrain dans l’organisation et renforcement du réseau </li></ul><ul><li>modèle d’affaires en innovation le plus risqué </li></ul>
    57. 65. Trois modèles d’affaires en innovation (Andrew et Sirkin, 2007) <ul><li>Licence : </li></ul><ul><li>quand on n’a pas les capacités de commercialisation de l’idée et qu’on ne veut pas y mettre le prix pour acquérir ces capacités </li></ul><ul><li>si l’idée peut amener la création d’un standard </li></ul><ul><li>si on veut transformer la concurrence en source de royautés </li></ul>
    58. 66. Trois modèles d’affaires en innovation (Andrew et Sirkin, 2007) <ul><li>Licence : </li></ul><ul><li>si on veut acquérir du savoir </li></ul><ul><li>si on veut améliorer la perception de la marque </li></ul><ul><li>besoin de gérer ses actifs intellectuels dans le processus d’innovation >>> </li></ul><ul><li>brevets solides, </li></ul><ul><li>technologie de pointe, </li></ul><ul><li>création d’un nouveau standard </li></ul>
    59. 67. <ul><li>Innovation = gestion optimale du </li></ul><ul><li>conflit interne entre chaos et discipline </li></ul>
    60. 68. Contrôle et Créativité dans les organisations Gestion Besoin d’exercer un contrôle serré pour favoriser l’efficience Besoin de relaxer le contrôle pour favoriser la créativité

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