main types of organisation

1. Авторы работы:
Студент 2 курса заочной формы
обучения
Кайдаров Б.Б.
УП-4-21-11
Основные типы организаций. Классификация организационных структур.
Формальные и неформальные структуры в служебном взаимодействии и регуляции
служебного поведения.

2. Содержание:
 1. Основные типы организаций
 2. Классификация организационных структур.
 3. Формальные и неформальные структуры в служебном взаимодействии и
регуляции служебного поведения.
 4. Выводы
 5. Список используемой литературы.

3. Типы организации по форме собственности (кому они принадлежат):
 частные;
 государственные;
 муниципальные;
 смешанные.
По отношению к прибыли:
 коммерческие организации — у них получение и распределение прибыли
между учредителями (акционерами) является уставной целью деятельности;
 некоммерческие организации — основная цель состоит в удовлетворении
неких общественных потребностей, а прибыль (если вдруг она появляется)
может быть направлена только на развитие самой организации.

4.  товарищества (с разновидностями);
 кооперативы;
 акционерные общества (с различными степенями
ответственности);
 дочерние и зависимые общества;
 фонды;
 ассоциации;
 учреждения, некоммерческие партнерства и т.д.
По организационно-правовым формам выделяют:
По отрасли производства и содержанию деятельности:
• промышленные;
• сельскохозяйственные;
• торговые;
• образовательные и т.д.
 добывающие;
 обрабатывающие;
 сборочные (например, в
промышленности и сельском
хозяйстве);
 исследовательские;
 проектные;
 обучающие;
 просветительские (музеи) и т.п.

5. «Надорганизации» — объединения, имеющие в
своем составе несколько полностью или относительно
юридически самостоятельных организаций, часто —
функционирующих в различных сферах и
выпускающих разнообразную продукцию (услуги).
холдинги, концерны, тресты, консорциумы,
конгломераты
Они могут строиться для решения различных задач,
иметь постоянный или временный характер, сильно
различаться по способам построения и структуре и т.д.
Главное, что их всех объединяет — все они, являясь
тоже организациями, состоят из организаций в
рассматриваемом нами смысле слова. Поэтому с точки
зрения организационной теории они находятся в том
же положении, что и все остальные организации.

6. Функциональный подход
Предложен в 1960 г. американским социологом
Толкоттом Парсонсом в рамках его теории структурно-
функционального анализа общества и социальных
явлений.
 Производственные организации производят вещи и
продукты, потребляемые членами общества.
 Регулятивные (политические)
организации обеспечивают формулирование и
достижение общественных целей, «отвечают» за
формирование и реализацию властных отношений. Сюда
можно отнести большинство организаций
государственного и муниципального управления,
политические партии и т.д.
 Социальные организации сохраняют традиции,
обеспечивают социальную преемственность, передачу
социального опыта. Это и церковь, и образовательные
организации, и музеи, и редакции, и издательства и тому
подобное.
 Интегративные
организации выполняют
функции улаживания
конфликтов, мотивирования
членов общества, согласования
целей и деятельности отдельных
социальных групп и общностей.
Это, например, прокуратура и
суд; отчасти — средства массовой
информации, некоторые из
государственно-муниципальных
организаций (собесы).

7. Тотальные организации.
Эрвин Гоффман выделил 4 разновидности
тотальных организаций, различающихся степенью
«тотальности»:
 учреждения социального призрения — больницы,
санатории, детские дома и подобные им заведения для
людей, которые по каким-то причинам не способны сами
о себе позаботиться;
 учреждения для девиантов — тюрьмы, концлагеря,
колонии;
 функциональные организации, создаваемые для
четко определенных целей, например, армия,
правоохранительные органы; инфраструктурные
организации (транспорт, связь); некоторые политические
партии (из истории — фашистская в Италии, нацистская
в Германии, коммунистическая в СССР);
 духовно-религиозные организации — монастыри,
секты, закрытые учебные заведения.
Особая разновидность тотальных
организаций — преступные и
террористические группы и сообщества,
которые, с одной стороны, почти
полностью соответствуют социально-
психологическим признакам тотальных
учреждений, с другой —
дисфункциональны и выполняют
отнюдь не полезные для общества
задачи

8. Бюрократии.
Этот тип организации описан в рамках теории
рациональной бюрократии Максом Вебером, который,
собственно, и ввел этот термин в систему экономико-
управленческой терминологии.
Бюрократическая организация рассматривается как
система, функционирующая на основе точного
следования ее членов определенным правилам и
процедурам. Вебер сформулировал ряд характеристик
идеальной бюрократии, которые отражают ее суть.

9.  Четкое разделение труда. Все работники
должны исполнять официально предписанные
обязанности согласно своей специализации и
опыту.
 Система правил и предписаний. Члены
организации следуют формальным
установкам, определяющим их поведение в
ходе исполнения своих обязанностей. Это
гарантия единообразия процедур и действий
вне зависимости от желаний и интересов
людей, а также стабильности организации.
 Деперсонализация (обезличивание)
организационных отношений. При этом
работа оценивается независимо от личных
качеств людей, их эмоциональности и т.д.
Обеспечивается защита работников от
фаворитизма (или, наоборот, от
пристрастности), чем гарантируется
объективность и справедливость отношений.
 Строгая иерархическая структура. Количество и
качество полномочий по принятию решений
распределяются строго сверху вниз. Объем власти
увеличивается по мере движения вверх по уровням
иерархии. Сам процесс принятия решений
централизован. Четкая подконтрольность и
подотчетность.
 Штатность и структура полномочий. Четкая
система должностей, основанная на группировке
полномочий, очерчивании правил и процедур
деятельности. Вознаграждение ставится в
зависимость от занимаемой должности.
 Рациональность. Предельно четкие формулировки
целей организации, выбор наиболее эффективных
средств выполнения организационных целей, само
управление базируется на четкой логике и науке.
• Лояльность. У Вебера понимается как готовность
членов организации разделять цели организации и
направлять все усилия на их достижение. Лояльность
основана на целерациональном типе поведения —
когда деятельность людей мотивирована заданными
свыше и принятыми целями

10. Классификация организационных структур
Виды организационных
структур
Основные структуры управления
Бюрократические Линейная
Функциональная
Линейно-функциональная
Линейно-штабная
Дивизиональная
И др.
Адаптивные Проектная
Матричная
И др.

11. Бюрократическая структура
управления
Адаптивная структура управления
Хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных
условиях
Более подходят для работ в нестабильных условиях, когда
возникающие проблемы и необходимые действия нельзя
разложить на элементы и распределить конкретно между
специалистами
Проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация,
разделяются на множество мелких, которые поручаются для
выполнения отдельным подразделениям, специалистам
Сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач
фирмы в целом. значительная часть их обязанностей постоянно
пересматривается в связи с изменяющимися условиями
Каждое подразделение решает свою задачу обособленно от
задач организации в целом
Сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по
горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая
через ступеньки служебной лестницы
Права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко
определены и не меняются
Поощряется инициативы , творческий подход к делу
Только высшее руководство решает, насколько частные задачи,
выполняемые подразделениями, соответствуют целям
организации
Связи между подразделениями, расположенными на одном
уровне организационной структуры, осуществляются через
высшее руководство
Поощряется исполнительность
Особенности бюрократической и адаптивной структур

12. Функциональная структура управления
Характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. В
основе данной структуры управления лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение
указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.
Линейно-функциональная структура управления
Является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В
ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения
относительно любых действий своих подчиненных. В тоже время имеются и функциональные руководители ,но
функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным
подразделениям
Линейно-штабная структура управления
Предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных
подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого
планирования и управления и т.д.). Руководители подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат)
Дивизиональная (филиальная) структура управления
Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически
самостоятельных производственных отделений, комплексов – «дивизионов» и предоставление им оперативно-
хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле по
общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим
централизованным функциям. Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из
трех принципов:
1. С учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип).
2. В зависимости от ориентации на конкретного потребителя (по рынкам сбыта).
3. В зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).
Основные структуры управления

13. Проектная структура управления
Рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и
окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и др. ресурсы, которыми распоряжается
руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение
целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.
После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в
новый проект или увольняются.
Матричная структура управления
сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал
функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания
руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.д.,
Существуют два основных отличия матричной структуры управления от проектной:
1. Матричная структура является постоянным образованием;
2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне
управленческой иерархии (руководителям с равными правами).

14. Каждая из рассмотренных структур управления имеет как свои
достоинства, так и свои недостатки, представленные в таблице
Структура Преимущества Недостатки
Линейная – единство и четкость распорядительства
– личная подчиненность исполнителя одному лицу
– полная ответственность руководителя за результаты
деятельности подчиненных ему подразделений
– оперативность в принятии решений
– согласованность действий исполнителей
– увеличенное время прохождения информации
– эффективное управление ограничивается способностями и
возможностями руководителя (должен иметь обширные
разносторонние знания и опыт во всех функциях
управления и сферах деятельности)
– перезагрузка менеджеров высшего уровня (огромное
количество информации, поток бумаг, множество контактов
с подчиненными и вышестоящими)
Функциональная – уменьшенное время прохождения информации
– высокая компетентность специалистов, отвечающих
за выполнение конкретных функций
– специализация подразделений на выполнении
определенного вида управленческой деятельности
– высшее руководство менее загружено, чем при
линейной структуре
– низкие административные расходы, отсутствие
дублированных функций
– длительность процедуры принятия решений
– трудность поддержания постоянных взаимосвязей
различных служб
– высокая конфликтность
– снижение ответственности функциональных
руководителей и функциональных подразделений за работу
организации в целом
– снижение ответственности исполнителей за работу в силу
того, что каждый исполнитель получает указания от
нескольких руководителей

15. Структура Преимущества Недостатки
Линейно-функциональная – единство и четкость распорядительства
– оперативное принятие и выполнения решений
– личная ответственность каждого руководителя за результаты
деятельности
– уменьшение дублирования в функциональных областях
– разногласия между линейными и
функциональными службами
– противодействие линейных менеджеров
работе функциональных специалистов
– неправильное толкование информации,
передаваемой линейным исполнителям
функциональными менеджерами
Линейно-штабная – более глубокая и осмысленная подготовка управленческих
решений
– освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки
– возможность привлечения специалистов в определенных
областях
– недостаточно четкая ответственность, т.к.
готовящий решение не участвует в его
реализации
– тенденция к чрезмерной централизации
– сохранение высоких требований к высшему
руководству, принимающему решения
– запаздывание информации
Дивизиональная – тесная связь производства с потребителями
– способность быстро реагировать на изменения во внешней среде
– улучшение координации работ в подразделениях
– повышение ответственности отделений в вопросах
максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке
– рост управленческого аппарата
– увеличение затрат на содержание аппарата
управления
– дублирование функций управления в
различных подразделениях
– борьба за ресурсы между подразделениями
Проектная – гибкость, позволяющая сконцентрировать деятельность
отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач
– сохранение принципа централизованного производства, т.к.
руководитель программы подчиняется в то же время
руководителю предприятия
– усиление личной ответственности конкретного руководителя за
конкретный проект
– очень высокие требования к квалификации,
личным и деловым качествам руководителя
проекта, который должен не только управлять
всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и
учитывать место проекта в сети проектов
организации
– необходимость дробления ресурсов, что
усложняет развитие производственного и
научно-технического потенциала как единого
целого

16. Структура Преимущества Недостатки
Матричная
– получение высококачественных
результатов по большому
количеству проектов,
выполняемых одновременно
– гибкость структуры,
позволяющей распределять
функциональных специалистов
между проектами
– усиленная личная
ответственность руководителя за
программу в целом и за ее
элементы
– развитие в работниках навыков в
области принятия решений
– формирование проектных групп,
не представляющих собой
устойчивых образований, что
лишает работников осознания
своего места в организации и
карьерного роста
– проблема трудоустройства
высвободившихся специалистов
– сложность
– удлинение сроков принятия
решений из – за необходимости
многочисленных согласований
– рост управленческого аппарата
– трудность приобретения
навыков, необходимых для
эффективной работы в коллективе
– возникновение конфликтов
между менеджерами
функциональных подразделений и
руководителями проектов
– порождает отношения двойного
подчинения, т.к. работник может
получать указания т линейного
руководителя и от руководителя
проекта

17. Централизованные организации - это когда руководство высшего звена
оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для
принятия важнейших решений.
Децентрализованные организации – это когда полномочия
распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не
встречаются полностью централизованные или децентрализованные
организации.
Рецентрализация - это когда в процессе функционирования организаций
под влиянием внешних и внутренних условий часто возникает
необходимость осуществлять централизацию ранее децентрализованных
полномочий.
Рецентрализация не является полной отменой децентрализации. Здесь
имеет место централизация тех полномочий, которые относятся к
определенному виду деятельности или функции. Рецентрализация может
быть обусловлена пересмотром мисси организации, усложнением или
потерей контроля над ее деятельностью, желанием руководителей
усилить свое влияние в области расходования ресурсов, снижения
издержек производства или контроля за определенными сторонами
деятельности организации.

18. Достоинства и недостатки централизованных и децентрализованных
структур управления представлены в таблице
Вид организационной структуры Преимущества Недостатки
Централизованная
организационная структу-
ра – руководство высшего звена
оставляет за собой большую часть
полномочий, необходимых для
принятия важнейших решений
Улучшает контроль и координацию
специализированных отделов,
уменьшает количество и масштаб
ошибочных решений, позволяет
наиболее полно реализовать опыт
и знания центрального
административного аппарата
Чрезмерная централизация гасит
инициативу, замедляет повышение
квалификации сотрудников и
подготовку начинающих
менеджеров
Децентрализованная
организационная структура –
полномочия распределены по
нижестоящим уровням управления
Дает возможность: управлять
особо крупными организациями;
принимать решения тому
руководителю, который в
иерархической структуре ниже
всего стоит к возникшей проблеме;
стимулирует инициативу; ускоряет
подготовку молодых
руководителей, которым
первоначально поручаются
небольшие отделы фирм
В случае высокой
децентрализации может быть
потерян контроль над различными
подразделениями фирмы, а также
недостаточно использован опыт
административного аппарата

19. Формальные и неформальные структуры в служебном
взаимодействии и регуляции служебного поведения.
Если формальная организация представляет собой скелет компании,
то неформальная – ее центральную нервную систему,
обеспечивающую процесс коллективного мышления, деятельность и
реакции ее сотрудников (Д. Кракхард, Д. Хансон).
В каждой организации существуют формальные
группы. Назначение формальных групп по отношению к
организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и
достижении определенных целей
Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров
(командная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и
комитеты.
ФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ

20. Команда менеджеров
Состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных
(заместителей), которые, в свою очередь также могут быть
руководителями. Типичная командная группа – руководитель
организации и его заместители, возглавляющие различные
функциональные направления.
Рабочие группы
Функциональная группа формируются и функционируют как
обособленные структурные подразделения, создаваемые для
выполнения специализированных функций, выделившихся в
процессе разделения труда в производстве и в управлении.
Формальная группа могут создаваться для работы над конкретным
проектом или проблемой.
Целевые рабочие группы после завершения задания они могут быть
расформированы или им поручают работу над другим проектом,
проблемой.

21. Комитет
Формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения
какого-либо задания или комплекса заданий.
Основное отличие комитета от других формальных групп–
это групповое принятие решений.
Пример комитета – совет директоров любой крупной компании, при этом он
тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионная комиссия,
финансовая комиссия, исполнительный комитет и др.
Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают
определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и
готовы выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда.

22. НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ
Они создаются самими членами организации.
Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет.
Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы
поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен
статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило,
выделяется явно или неявно выраженный лидер.
Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях.
В первой из них неформализованные служебные отношения несут
функциональное содержание и существуют параллельно с формальной
организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей
между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей
структуре управления (в этом случае говорят о неформальной структуре
управления).
Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимного
притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т. п.,
вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские
отношения, клубы по интересам и т. п.

23. С практической точки зрения классификация организаций важна
по трем причинам:
– нахождение сходных организаций – по каким-либо параметрам, это
помогает создавать минимум методик для их анализа и совершенствования;
– возможность определения их численного распределения по классификации
для создания соответствующей инфраструктуры: подготовки кадров,
контрольных служб и т.д.;
– принадлежность организации к той или иной группе позволяет определить
их отношение к налоговым и другим льготам.
Исходя из сущности системного подхода к классификации организаций важно
руководствоваться несколькими объективно обоснованными критериями.
Одним из критериев классификации может быть принцип построения и
функционирования организации, на основе которого целесообразно разделять
все организации в обществе на формальные и неформальные
Вывод

24. Список используемой литературы:
 Закон о государственной службе РК (zakon.kz).
 https://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizaciya.htmlТиповой
кодекс по этике и служебного поведения государственных служащих РФ.
 https://monographies.ru/en/book/section?id=6578
 Концепция новой модели государственной службы (adilet.zan.kz)
 https://bzbook.ru/Organizaczionnoe-povedenie-Uchebnik-dlya-VUZov.59.html

25. Спасибо за внимание!