1.
REFLEXÕES SOBRE ALINHAMENTO
MárioA.Porto Fonseca

2.
Imagine trabalhar em uma organização onde cada membro,
do mais alto escalão ao empregado mais recentemente
contratado, compartilhe uma compreensão do negócio, os
objetivos e o propósito.
Imagine pertencer a uma equipe onde cada membro pode
claramente explicar os requisitos dos clientes e como a
equipe contribui para atender a essas necessidades.
Isso é possível, bastando que a empresa
esteja alinhada.

3.
ALINHAMENTO
Alinhamento pode ser pensado como um substantivo e um
verbo - um estado de ser e um conjunto de ações.
Alinhamento como um substantivo se refere à integração dos sistemas
chaves, processos e respostas às mudanças no ambiente externo. Todavia,
nenhuma organização pode se manter alinhada por longo prazo, já que o
ambiente está em constante mudança.
Nós pensamos que o poder real do alinhamento ocorre quando nós o
enxergamos como um conjunto de ações - como um verbo.

4.
Essasaçõesrepresentam umanovacompetência dagestão,
umahabilidadenecessária quepermitiráaosgestoresa:
Conectar o comportamentodos
empregados à missão da
organização, transformando
intenções em ações.
Conectar as equipes e
processos às variáveis
demandadas dos clientes.
Moldar a organização com
informação em tempo real
obtida dos clientes.
Criar uma cultura que promova
uma integração desses
elementos de forma a
trabalharem harmonicamente.

5.
Manter-se centrado, é disso que trata o alinhamento
Equilíbrio & Foco: Analogia com o piloto de um avião sentado na cabine
durante o processo de aterrisagem.
Opiloto devesentireresponderaumasériede
variáveis interativas quesealteramnamedida
queoavião seaproxima do solo-comvárias
coisasocorrendoao mesmotempo.
Os ventos cruzados afetam a orientação do avião,
quenecessitaserajustada.
A velocidade do ar deve ser controlada com as
abas eoacelerador.
Ataxadedescida,arremessoeguinada do avião,
também,devemserajustados namedidaemqueoavião
moveparabaixo odeclive.

6.
Existe uma grande interação entre todos esses
elementos durante um pouso. Caso o piloto os
gerencie adequadamente, o avião ficará
alinhado com a pista e com o declive, e dessa
forma realizará um pouso seguro.
Damesmaforma,alinharumdepartamentoouumaorganizaçãointeiraéumprocesso
queenvolveoajustededireção,vinculaçãodosprocessos, dossistemaserealização
deajustescontinuamente.
Uma falha nos ajustes levará a
organização à deriva!

7.
O ALINHAMENTO DEPENDE DE DUAS
DIMENSÕES
ESTRATÉGIA
PESSOAS
AdimensãoVertical
Que se preocupa com a estratégia da organização e
com as pessoas nas quais confiamos para a
transformação da estratégia em trabalho
significativo.
PROCESSOS
CLIENTES
AdimensãoHorizontal
Que envolve os processos do negócio, que criam o
que o cliente mais valoriza.
O foco nos processos e nos
clientes impacta a estratégia e
seu desenvolvimento

8.
O alinhamento vertical trata do rápido desenvolvimento da
estratégia, que é manifestado pelas ações das pessoas no
trabalho.
AVANÇO RÁPIDO: O ALINHAMENTO VERTICAL
Quando esse alinhamento é alcançado, os empregados
compreendem os objetivos da organização e os seus papéis
para alcançá-los.
Isso não quer dizer que cada empregado deve ser capaz de
explicar a estratégia da organização, mas ter a visão ampla da
estratégia e como seu trabalho está conectado a ela.
Oalinhamentoverticalenergizaaspessoas,promovedireçãoeoferece
oportunidadeparaenvolvimento.

9.
O alinhamento vertical por si só não é suficiente para
suportar o crescimento e garantir o lucro.
CRUZANDO FRONTEIRAS: O ALINHAMENTO HORIZONTAL
As organizações que mantêm uma posição de liderança
devem ter um comprometimentoabsoluto com seus clientes.
Esse comprometimento permeia cada aspecto do negócio e a
forma como a organizaçãoatende aos requisitosdos clientes.

10.
CHEGANDO AO ÂMAGO:
O ALINHAMENTO HORIZONTAL
Entender o que os clientes realmente querem é somente a
metade da batalha para se alcançar o alinhamento
horizontal.
A outra metade é através da criação e entrega do que o
cliente quer, quando e como ele quer. (Dos processos)
As melhores organizações alinham seus processos com os
requerimentos dos clientes e trabalham constantemente
para melhorá-los.
Esse processo deve permear todas as funções de forma a
satisfazer e reter os clientes.
PROCESSOS CLIENTES

11.
ESTRATÉGIA
PESSOAS
PROCESSOS
CLIENTES
DUPLA DINÂMICA: QUANDO DUAS
DIMENSÕES ESTÃO ALINHADAS
Nem uma estratégia ótima ou um comprometimento excepcional
dos gestores e empregados obterão resultados adequados se os
processos para criar e entregar valor estiverem direcionados para
os clientes errados — ou pior, para os clientes certos —, porém,
com produtos errados.
Quando o alinhamento é alcançado em ambas dimensões, uma nova
dinâmica passa existir entre os quatro elementos.
Quando os quatro elementos estão interconectados e operando
simultaneamente, cada um suporta o outro e o reforça.
Todaenergiadoalinhamentoéliberadaegrandesresultadossãoalcançados.
A organização passa a ter uma grande resiliência e agilidade. Se
movimenta e se adapta com uma agilidade felina. Quando encontra
barreiras as ultrapassa e vai a frente!

12.
QUANDO OCORRE O
ALINHAMENTO TOTAL?
“Quando as dimensõesvertical & horizontal
estão alinhadas, isto é, a estratégia e as
pessoas estão sincronizadas e focadas nos
clientes e na capacidade dos processos.”

13.
“A COISA MAIS IMPORTANTE”
Nós não temos um painel com instrumentos no nosso escritório,
mas temos medidas de desempenho que nos permitem avaliar
como o negócio está funcionando, por exemplo, através dos
relatórios financeiros e de produção, medidas de satisfação
dos clientes, vendas por empregado, defeitos nos produtos por
milunidades edezenasdeoutros indicadores.
Estamos sobrecarregados de informações. Os bons gestores, de
forma similar aos bons pilotos, compreendem que algumas
medidas são mais importantes do que outras e se concentram
nessasmedidas.
Elas dão ao gestor o senso de alinhamento e a habilidade de
identificar onde será necessário fazer ajustes. Essas medidas
devemestartodas voltadas para a coisamaisimportante.

14.
“A COISA MAIS IMPORTANTE”
Crescimento e lucro são o que se busca nas organizações,
mas eles são as saídas de quando estamos tendo sucesso no
trato da coisamais importante.
A coisa mais importante de uma organização como um todo
deve ser um conceito comum e unificador para que todas as
unidades possam contribuir.
Cada departamento e equipes devem saber ver o
relacionamento direto entre o que está fazendo e o objetivo
maior.
A coisa mais importante deve estar clara, fácil de
compreender, consistente com a estratégia da organização
e acionávelpor cada equipe ou indivíduo.

15.
“A COISA MAIS IMPORTANTE”
Quando nos perguntaremcomo alinhar os quatro elementosdo desempenhoe
mantê-los alinhados — nossa resposta curta é: foque na coisa mais importante!
Isso significa estar pensandocontinuamente sobre estratégia,processos,
pessoas e clientes e como cada um deverá estar ajustado para conduzir a
organizaçãopara a coisa mais importante.
A coisa mais importante é para o gestor e para o empregado o que é a pista para o
piloto durante o pouso. É o que ele ou ela devem focar, manipulandocada um dos
elementos que forem necessários para garantir o alinhamento.

16.
ASSIM SENDO, NÓS PERGUNTAMOS:
A nossa estratégia é a melhor para otimizar a
coisa mais importante?
As pessoas compreendema estratégia e estão
treinadas e incentivadaspara trabalhar para a
coisa mais importante?
Estão os nossos processos e a forma com que
lidamos com nossos clientes ligados à coisa
mais importante?

17.
O maior desafio que os gestores têm hoje é de manter as pessoas e a
organizaçãocentradas em meio às mudanças no ambiente.
Existemdoisaspectosdessedesafio:
Manter todos na mesma direção
com um propósito
compartilhado.
Integrar os recursos e sistemas
da organização para cumprir tal
propósito.
Isso é o que chamamos de
“ACOISAMAISIMPORTANTE”

18.
Manter todos na mesma direção
com um propósito
compartilhado.
Integrar os recursos e sistemas
da organização para cumprir tal
propósito.
“A COISA MAIS IMPORTANTE”

19.
SINTOMAS DAS ORGANIZAÇÕES DESALINHADAS
A seguir alguns sintomas oriundosdo desalinhamentoque prejudicam
o crescimento e a lucratividade das organizações:
Insatisfaçãodosclientes
Perdademarketshare
Baixamoral
Processosineficientes
Inabilidadecrônicaparapromovermelhorias
Faltadeconsensoentreosfinseosmeios
Guerraporterritórios

20.
PRINCIPAISDOENÇAS
DODESALINHAMENTO

21.
Silosdesconectados:
Ocorrenasorganizaçõesque oempregado
nãosabeacontribuiçãoqueelepodedar
paraocliente.Ocorrequando os indivíduos e
osdepartamentos falhamnacomunicação
através daorganização enaconexãocomo
cliente.Emboraodepartamento possa estar
fazendoum bomtrabalho individualmente,o
resultado dessetrabalho tempoucoimpacto
nasatisfação do cliente.
Estratégiainterrompida:
Ocorreemorganizaçõesque desenvolvem
boasestratégias,masfalhamna
implementação.Normalmenteocorre
quando a estratégia édesenvolvidasemo
envolvimentodaquelesquedeverão
implementá-laounãoéefetivamente
comunicada.

22.
SíndromedaViseira:
Quando aorganização falhaemreconhecerasmudançasnos
requerimentosdosclienteseosnovosconcorrentes.Não existeuma
efetivagestão dainterfaceda organização comseusclientesexternos
SíndromedaTagarela:
Quando aorganização falaumacoisaeage
demaneiracontraditória.Normalmente
ocorrequando háuma mudançana
estratégia enão selevaemcontaas
mudançasnecessáriasnosprocessos,que
porsuas vezes,nãosuportam anova
estratégia nemmesmoaspessoas queestão
tentando executaranovaestratégia.
MiopiadoMarketing:
Ocorrememorganizaçõescomsucessoeque
falhamemnãoadequarsuaestratégiapara
seadaptaràsmudançasdomercado.A
miopia demarketingocorrequando os altos
executivosfalhamnapreparação da
organização edos empregados para as
mudançasnomercadodevido às mudanças
tecnológicasou novaregulamentação.

23.
CURAPARAAS
PRINCIPAISDOENÇAS
DASORGANIZAÇÕES
DESALINHADAS

24.
B6
A E
C
B
B1
2
Odiagnósticonos levaalémdos sintomas visíveis
das organizaçõesdesalinhadasatéàsraízesdas
causas.
MAS TENDOACHADOACAUSA, QUALSERÁ ACURA?
A cura se dá quando se alcança o
alinhamento vertical e horizontal.
Quepassaporresponderàtrêsquestões
fundamentais:

25.
Comopoderãoosprocessos seremmelhoralinhadoscomasreais
requisitos dosclientes?
Comoosgestores poderãocriarindicadoresprecisos eúteispara manter
aorganizaçãoalinhada?
Comopoderemos implantarrapidamenteaestratégianaorganizaçãoe
simultaneamentecriaraltosníveisdedesempenho?

26.
RESPOSTASPARA
ASTRÊSQUESTÕES
FUNDAMENTAIS:

27.
AS TRÊS RESPOSTAS SÃO ENCONTRADAS NA
IMPLEMENTAÇÃO DO PASSO A PASSO DO
SUPERFOCO.
Com a implementação dos subsistemas: identidade, estratégia e gestões, teremos trabalhado as causas fundamentais do
desalinhamento.Comaadoçãodossubsistemasprocessos, rituaisegestãoseráreforçadooalinhamento.
No passo a passo para a implementação do Superfoco, as pessoas ficam supermotivadas (motivadas e alinhadas com o
propósito da organização), os gestores presentes de forma ritualística nos pontos chaves (acompanhando os FCS e as TC),
bem como através dos rituais de acompanhamento e controle, criam-se hábitos que promovem mudanças no
comportamento da organização, onde se privilegia o senso de urgência, de melhoria contínua e de criação de valor para o
cliente.
Na medida que vai se alinhando e a mudança de cultura acontecendo, a organização vai se tornando mais e mais efetiva e
observamosumamelhorasignificativanosindicadoresdasuasaúde

28.
OBRIGADO PELA PARTICIPAÇÃO DE
TODOS!
Aponteo leitorde QR Code
do seusmartphonee salve
meucontato.

29.
BIBLIOGRAFIA
Labovitz,George andRosansky,Victor.ThePowerof Alignment.Edição.
Editoraedatadapublicação
Fonseca,MárioA.Porto.SuperFoco.Superfoco.1ªEdição.EditoraDo,2017.
Khadem.RiazeKhadem,Linda.AlinhamentoTotal.1ªEdição.Editora
Elsevier/altaBooks,2013