1. 1
Vapaaehtoisten johtaminen muuttuvassa yhteiskunnassa
Satu Korkeamäki, Antti Martikainen, Tiia Uotila, Laura Vuola
Johdanto
Artikkelissa on hyödynnetty Järvenpään Reumayhdistyksen puheenjohtajan antamaa
haastattelua. Näin on saatu aito näkökulma paikallisyhdistyksen vapaaehtoisten
johtamisesta. Pohdinnoissa on käytetty kirjallisuutta ja tutkimustietoa. Artikkelissa
käsitellään vapaaehtoisten johtamisen haasteita ja onnistumisia, motivoivaa ja
kannustavaa johtajuutta sekä vapaaehtoisten johtamiseen vaikuttavia yhteiskunnallisia
muutoksia. Artikkelissa pohdittiin vapaaehtoisten johtamista järjestössä ja siitä on rajattu
pois yhdistyksen toiminnan johtamiseen liittyvät asiat.
Suomessa toimii 136 000 rekisteröityä järjestöä, jotka toimivat voittoa
tavoittelemattomasti ja joiden toiminta perustuu vapaaehtoisuuteen. Nämä kolmannen
sektorin organisaatiot, yhdistykset ja säätiöt ovat keskeinen osa kansalaisyhteiskuntaa,
jossa ihmiset ja kansalaisryhmät toimivat vapaaehtoisesti ja julkisesti yhteisten arvojen,
päämäärien ja intressien pohjalta. (Ruuskanen, Selander, Anttila 2013, 9.)
Artikkelissa käytämme esimerkkinä vuonna 1953 perustettua Järvenpään
Reumayhdistys ry:tä. Saadaksemme tietoja kyseisestä yhdistyksestä haastattelimme
yhdistyksen puheenjohtajaa Tuula Karlssonia ja muutamaa yhdistysaktiivia.
Yhdistyksessä on tällä hetkellä 405 jäsentä, joista vapaaehtoisia työntekijöitä on 15.
Yhdistyksen toimintaa rahoittavat mm. Reumaliitto sekä Järvenpään kaupunki, joka
tarjoaa liikunta- ja kokoontumistilat yhdistyksen toiminnan käyttöön ja onkin näin yksi
tärkeimmistä Reumayhdistyksen yhteistyökumppaneista. Lisätuloja yhdistykselle tuovat
jäsenmaksut sekä myyjäiset ja kaikkia varoja käytetään suoraan mm. liikunnan, retkien
sekä virkistystoiminnan järjestämiseen. Yhdistyksen toiminnan organisoinnista vastaa
hallitus ja yhdistyksellä on myös edustus vammaisneuvostossa ja Keski-Uudenmaan
Yhdistysverkosto ry:n hallituksessa.

2. 2
Yhdistyksen toiminnan tavoitteena on jakaa tietoa erilaisista reuma- sekä tuki- ja
liikuntaelinsairauksista, opastaa, neuvoa edunvalvonnassa ja antaa vertaistukea.
Yhdistys kokoontuu säännöllisesti sekä järjestää erilaista liikunta-, kerho- ja
virkistystoimintaa, jota toteutetaan myös yhdessä Sydänyhdistyksen kanssa mm.
liikunnan ja retkien muodossa. Yhdistyksessä toimii myös myyjäistiimi ja
ohjelmatoimikunta. Tukihenkilötoiminta on myös tärkeä osa yhdistyksen toimintaa,
tukihenkilöitä on neljä ja vertaistukihenkilöitä neljä sairauskohtaisesti. (Järvenpään
Reumayhdistyksen haastattelu.)
Yhdistyksen vapaaehtoistyön johtamisen tavoite on saada riittävästi vapaaehtoisia
mukaan toimintaan. Tärkeää on, että vapaaehtoiset tuntevat tekemänsä työn ja itsensä
tärkeiksi. Lisäksi on myös tärkeää, että vapaaehtoiset pitävät työstään. Avoimuutta ja
tyytyväisyyttä tarvitaan sekä hallitukselta että jäsenistöltä. (Järvenpään
Reumayhdistyksen haastattelu.)
Vapaaehtoisten johtamisessa päämäärien sopiminen ja niihin sitoutuminen yhdessä
vapaaehtoisten kanssa on kaiken toiminnan lähtökohta. Vapaaehtoisten johtajan
tehtävänä on innostaa vapaaehtoiset käyttämään tietojaan, taitojaan sekä
voimavarojaan tavoitteen saavuttamiseksi. Tavoite saavutetaan molemminpuolisella
luottamuksella. Luottamus syntyy johtajan oman esimerkin kautta, johtajan on
kuunneltava jokaista vapaaehtoista ja osoitettava arvostusta. Avoin viestintä on osa
luottamuksen rakentamista. Johtajan tehtävä on myös innostaa vapaaehtoiset
tehtäviinsä, antaa luovuudelle ja huumorille tilaa. Johtajan on hyvä tuntea porukkansa,
jotta jokaiselle löytyy kiinnostavia ja sopivia tehtäviä. (Karreinen, Halonen, Tennilä 2010,
93-96.)
Vapaaehtoisten johtamisen haasteet ja onnistumiset järjestötyössä
Selvitimme, millaista on johtaa vapaaehtoisia paikallisyhdistyksessä. Toisaalta
vertasimme, miten teoria vastaa käytäntöä. Millä keinoilla vapaaehtoisten johtaja

3. 3
kehittää yhteisöä? Mistä hyvä ilmapiiri rakentuu? Millaisia ovat onnistumiset
vapaaehtoisten johtamisessa? Mitkä ovat yleisimpiä kehittämistarpeita?
Vapaaehtoistyö on koettu Reumayhdistyksen toiminnassa tärkeäksi ja Tuula Karlssonin
mukaan johtamisen lisäresurssina tulisikin olla vapaaehtoisista vastaava henkilö, joka
huolehtisi vapaaehtoisten rekrytoinnista, perehdyttämisestä ja jaksamisesta. Toimintaan
tarvittaisiin lisää vapaaehtoisia, joita voisi saada jo toiminnassa mukana olevien
vapaaehtoisten kautta. Yhdistyksen sähköistä viestintää (kotisivut, sähköpostitiedotus)
on kehitetty onnistuneesti, joka helpottaa niin vapaaehtoisten johtamisessa kuin
toimintaan perehdyttämisessä ja uusien jäsenten hankinnassa. (Järvenpään
Reumayhdistyksen haastattelu.)
Kari Loimu (2005, s. 129-131) kirjassaan Johda yhdistyksesi menestykseen, toteaa
vapaaehtoisten johtamisen olevan haastavaa. Vapaaehtoinen kantaa vastuunsa, hoitaa
tehtävänsä ja työnsä, jos häntä huvittaa. Vapaaehtoisten johtajalla, esimerkiksi
yhdistyksen puheenjohtajalla, ei ole samoja keinoja motivoida kuin esimiehellä
yritysmaailmassa. Loimu kirjoittaa myös, että yhdistyksen puheenjohtajan roolin tekee
haastavaksi, koska hän joutuu tasapainottelemaan organisaatiojohtajuuden sekä
pienryhmäjohtajuuden välillä. Organisaatiojohtajuudella tarkoitetaan yritysmaailmasta
tuttua esimiehen roolia. Pienryhmäjohtajuus puolestaan perustuu henkilökohtaiseen
vaikutukseen sekä päätöksenteko liittyy välittömästi ryhmätoimintaan.
Useimmat järjestötoiminnan johtajista ovat hakeutuneet työtehtäviin
vapaaehtoistoiminnan kautta, joka neljännes on toiminut järjestössä vapaaehtoisena
ennen rekrytoitumista. Tästä voimme päätellä, että johtajat pystyvät samaistumaan
vapaaehtoisiin. Johtajilla on silti toisinaan haasteita hallitustyöskentelyssä. Hallituksissa
on usein mukana “aatteen ihmisiä”, jotka voivat pyrkiä vaikuttamaan järjestön toimintaan
toiminnanjohtajan ohi, vaikka heillä ei ole lainkaan kokemusta henkilöiden johtamisesta.
Organisaatioiden johtamiskäytäntöjä tulisi kehittää siihen suuntaan, että huomioitaisiin
palkkatyöntekijöiden ja vapaaehtoistoimijoiden töiden yhteensovittaminen. (Ruuskanen
ym. 2013, 44-50.) Yhteisön ilmapiiriin vaikuttaa mm. vapaaehtoisten tehtävien hyvä

4. 4
organisointi ja toiminnanjohtajan vuorovaikutustaidot. Johtaja voi esimerkillään innostaa
tai latistaa tunnelmaa ja sillä tavoin vaikuttaa yleiseen ilmapiiriin.
”Johtajuutta ei luonnehdi rinnassa olevat kunniamerkit; johtaja johtaa näyttämällä
esimerkkiä. Ja paras esimerkki on juuri omistautuminen organisaation tehtävälle
keinona itsensä kehittämiseksi – jotta voi kunnioittaa itseään enemmän.” (Drucker 2008,
185.)
Peter Drucker kirjoittaa siitä, että ihmiset tarvitsevat selkeitä tehtäviä. Vapaaehtoisten
on tiedettävä, mitä yhdistys heiltä odottaa. Yleishyödyllisessä organisaatiossa eli
esimerkiksi yhdistyksessä tiedon on kuljettava kaikille ja ajantasaisesti. Johtajan on
viestittävä myötätuntoisesti vapaaehtoisille, koska vapaaehtoinen antaa työpanoksensa
organisaatiolla ja saa siitä ’palkaksi’ myötätuntoa. (Drucker 2008, 177.)
Motivoiva ja kannustava johtajuus
Mikä motivoi ja kannustaa mukaan toimintaan? Kuinka saadaan kaikki mukaan
kehittämään toimintaa? Nämä ovat keskeisiä kysymyksiä vapaaehtoisia johdettaessa.
Pohdimme kokonaisuutta työhyvinvointikouluttaja Päivi Suokkaan (2011) positiivisen
johtajuuden nelikenttä -mallia hyödyntäen. Totesimme, että merkittäviä aihealueita
vapaaehtoisten johtamisessa ovat myös työhyvinvointi ja työn imu. Tähän kaikkeen
vaikuttaa hyvin suunniteltu ja toteutettu viestintä.
kuva 1. Positiivisen johtajuuden nelikenttä (mukaillen Päivi Suokas 2011)
Positiivisen johtajuuden nelikentän mallissa on esitelty hyvän johtajuuden kulmakiviä,
joita ovat myönteinen merkitys, myönteinen viestintä, myönteinen ilmapiiri ja myönteiset
ihmissuhteet työpaikalla. Myönteisellä merkityksellä tarkoitetaan, että työn
merkityksellisyys ja palvelutehtävä sisäistetään. (Suokas 2011.) Kannustavat tavoitteet
vapaaehtoistyössä ovat todella tärkeitä, jotta vapaaehtoiset toimivat hyvässä hengessä

5. 5
saaden aikaan positiivisia vaikutuksia yhteisöön. Myönteinen merkitys korostuu
vapaaehtoisuuden viitekehyksessä, koska se kannustaa vapaaehtoisia käyttämään
omia vahvuuksiaan ja osaamistaan yhteisen hyvän eteen.
Myönteisen viestinnän kentässä ajatuksena on, että kannustetaan ja rohkaistaan
enemmän kuin arvostellaan ja esitetään kritiikkiä. Kentän yksi keskeinen ajatus on
myös, että johtaja kysyy, eikä vaan neuvo. Kannustavat, rohkaisevat ja arvostavat
kommentit vapaaehtoistyössä luovat positiivista ilmapiiriä sekä motivoivat
vapaaehtoistyöntekijöitä. Myönteinen viestintä voimaannuttaa ja vapaaehtoinen saa
erityisen tunteen onnistumisesta ja siitä että on tärkeä osa yhteisöä.
Myönteinen ilmapiiri ja oikeanlainen tunteiden ilmaisu parantavat päätöksentekokykyä
siten, että vapaaehtoinen tuntee saavansa arvostusta ja kunnioitusta työstään.
Myönteinen ilmapiiri lisää kykyä ratkaista ongelmia. Myös myötätunto, anteeksianto
sekä kiitollisuus ovat avainasemassa myönteistä ilmapiiriä luotaessa.
Teorian viimeinen kenttä käsittelee myönteisiä ihmissuhteita työpaikalla.
Vuorovaikutukseen keskittyminen ja muihin optimistisesti suhtautuminen lisäävät
tuottavuutta. Vuorovaikutuksellisuus ja optimismi vaikuttavat ympäröivään yhteisöön ja
vapaaehtoisten jaksamiseen työssään. Yksilöiden vahvuuksien huomioiminen on
tärkeää vapaaehtoisten johtamisessa.
Reumayhdistys osallistaa vapaaehtoisia kehittämään toimintaa keräämällä palautetta ja
kehittämisehdotuksia. Tuula Karlsson kehittää yhteisön yhteishenkeä ja ilmapiiriä
palautteen avulla. Hänen mukaansa yhdistyksessä käydään läpi vapaaehtoisten ja
jäsenien toimintaan liittyvät tarpeet ja toivomukset. Reumayhdistyksessä vapaaehtoiset
osallistuvat aktiivisesti kaikkeen toimintaan, mutta heitä tarvittaisiin lisää.
Vapaaehtoisten johtamiseen tarvitaan aikaa, jotta on mahdollista innostaa. On tärkeää,
että vapaaehtoiset näkevät innostuksen ja kiitoksen. Reumayhdistyksessä
vapaaehtoiset pyritään osallistamaan päätöksen tekoon ja toiminnan kehittämiseen.
Toimintaa seurataan keräämällä osallistujalistat liikuntaryhmissä sekä osallistumistunnit.

6. 6
Yhdistys kokee toiminnan olevan laadukasta, kun tarjonta vastaa tarpeita. (Järvenpään
Reumayhdistyksen haastattelu.)
Yhteiskunnalliset muutokset vaikuttavat järjestöjen toimintaan
Kolmas sektori tuottaa erilaisia palveluita yksityisen ja julkisen palvelutuotannon
täydennykseksi. Kunnat ovat ulkoistaneet toimintojaan kolmannelle sektorille 1990-
luvun puolivälin jälkeen. Järjestöt ovat saaneet merkittävämmän roolin valtion, kuntien
ja Euroopan Unionin kumppaneina työvoimapolitiikan ja sosiaalipolitiikan
toteuttamisessa. Tämä on tuonut sektorille projektirahoitusta ja palkkatuettua työtä.
Vapaaehtoisvoimin tehtävän järjestötyön rinnalla tehtävä palkkatyö on kasvanut
viimeisen 20 vuoden aikana nopeasti. Kasvuun on vaikuttanut kolmannen sektorin
projektitoiminnan ja palvelutuotannon lisääntyminen. (Ruuskanen ym. 2013, 9.)
Yhteiskunnalliset muutokset vaikuttavat järjestöjen toimintaan. Myös paikallisyhdistysten
on kehitettävä toimintaansa ja pysyttävä muutoksissa mukana. Yhteiskunnallisia
muutoksia ovat esimerkiksi rahoitus, väestön ikärakenne, passivoituminen ja
teknologian yleistyminen. Vapaaehtoisten johtamisessa osa kokee nämä muutokset
uhkana ja toiset näkevät näissä kehittämisen mahdollisuuksia.
Paikallisyhdistyksen toimintaan vaikuttavia yhteiskunnallisia muutoksia ovat mm.
yleinen huono taloustilanne, väestön ikääntyminen, teknologian yleistyminen ja jäsenten
atk-taitojen kehittäminen sekä palvelurakenteessa tapahtunut muutos. Muutokset
näkyvät Järvenpään Reumayhdistyksessä seuraavasti: Järvenpään kaupungin tiukasta
taloudellisesta tilanteesta riippumatta, kaupunki tukee toimintaa pienimuotoisella
avustuksella ja tarjoamalla harrastustiloja toiminnan järjestämiseksi. Toiminnan
suunnittelussa on otettava huomioon alueellisen väestön muuttuneet palvelutarpeet,
yhdistys onkin järjestänyt liikuntaa ja muuta toimintaa kysynnän mukaan, näin yhdistys
on vastannut yhteiskunnallisiin muutoksiin järjestämällä toimintaa yleisen tarpeen
mukaan. (Järvenpään Reumayhdistyksen haastattelu.)

7. 7
Pasi Saukkonen (2013, 14) listaa artikkelissaan Kolmas sektori – Vanha uusi,
kolmannen sektorin yhteiskunnallisia muutoksia. Artikkelista on pääteltävissä, että
järjestökentälle on omaksuttu liike-elämästä uusia hallinnollisia malleja.
“Sopimuskulttuuri on tehnyt tuloaan ja palvelutuotanto on lisääntynyt, mikä on muuttanut
julkisen ja kolmannen sektorin välisiä suhteita.” Artikkelissa todetaan myös, ettei ihmisiä
enää kiinnostaisi niinkään toimintaan liittyvät aikaa vievät toiminnan suunnitteluun tai
prosesseihin liittyvät seikat, vaan ennemminkin “tässä ja nyt” -tyyppinen toiminta ja
mikäli omat tavoitteet ja tarpeet eivät toteudu, lähdetään yhdistyksen toiminnasta pois.
Tämän vuoksi lyhytkestoisten yhdistysten määrä on lisääntynyt. Kansalaistoiminnan
painopisteenä tuntuisi olevan ennemminkin palvelujen tuottaminen kuin etujen
valvominen, joka on ennen ollut järjestötoiminnan etusijalla.
Saukkosen tekstin mukaan organisaatioiden toiminnassa korostuvat nykyään
taloudelliset painotukset ja painoarvo sekä toiminnan määrällinen arviointi. Tämä ilmiö
johtuu normiohjauksesta tulosohjaukseen siirtymisestä. Rahoitus näyttelee merkittävää
osaa järjestömaailmassa ja se on osittain muovannut toimintaa toisenlaiseen suuntaan.
Järjestöjen ominaiset piirteet: perinteinen yhteisöllisyys, joustavuus ja keskinäinen
välittäminen ovat toisenlaisessa asemassa nykyään. (mt., 20-21.)
Lopuksi
Pasi Saukkonen (2013, 25) toteaa artikkelin päätelmässä, että kolmannen sektorin ja
kansalaisyhteiskunnan yleinen yhteiskunnallinen merkitys on ennemmin kasvamassa,
kuin vähenemässä. Tähän samaan lopputulokseen mekin olemme tulleet kokonaisuutta
tutkiessamme.
Yhteiskunnalliset muutokset vaikuttavat yhdistysten toimintaan, kuin myös yhteisen
hyvän edestä toimivien vapaaehtoisten halukkuuteen olla järjestötoiminnassa mukana.
Ihmiset ovat halukkaita yhteiseen toimintaan, mutta järjestön virallista jäsenyyttä ei
koeta enää niin tärkeänä tekijänä. Ilmiö kertoo ajatuksesta, että ollaan mukana hyvän

8. 8
aatteen puolesta silloin kuin se on itselle sopivaa. Tämä vaikuttaa myös johtajan
tehtäviin motivoida vapaaehtoisia ja saada heidät innostumaan tekemisestään. Taitava
johtaja sitouttaa joukkonsa toimimaan yhdessä yhteisen tavoitteen eteen ja pyrkii
muistuttamaan miksi sitä työtä tehdään. Varsinkin passiivisempia jäseniä voi innostaa
toimintaan antamalla enemmän vaikuttamisen mahdollisuuksia toiminnan sisältöön, joka
antaa kenelle tahansa tunteen tärkeydestä ja aidosta osallistumisesta.
Yhdistyksen tulee pystyä vetämään puoleensa ja pitämään sitoutuneita ihmisiä, jotta
toiminta voisi jatkua myös tulevaisuudessa. On hyvä miettiä, pystytäänkö rekrytoimaan
sellaisia ihmisiä, joiden vastuulle yhdistys halutaan jättää. Johtajan tulee huomioida
nämä seikat ihmisiä koskevia päätöksiä tehdessään. (Drucker 2007, 154-155.)

9. 9
Lähteet
Drucker, Peter F. 2007. Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen. Helsinki:
Talentum.
Halonen, Maria & Karrinen, Lari & Tennilä, Meri 2010. 10 askelta parempaan
vapaaehtoistoimintaan. Vihreä sivistysliitto ry.
Karlsson, Tuula. Järvenpään Reumayhdistyksen hallituksen puheenjohtaja. Haastattelu:
14.3.2014.
Loimu, Kari 2005. Johda yhdistyksesi menestykseen. Puheenjohtajan käsikirja. Helsinki:
WSOYpro.
Ruuskanen, Petri & Selander, Kirsikka & Anttila, Timo 2013. Palkkatyössä kolmannella
sektorilla. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 20/2013
http://www.tem.fi/files/37094/TEMjul_20_2013_web_27062013.pdf
Saukkonen, Pasi 2013. Kolmas sektori – Vanha uusi. Kansalaisyhteiskunta 1 (2013), 6
—31. http://kans.jyu.fi/lehti/numero-1-2013/artikkeli-kolmas-sektori-vanha-ja-uusi/view
Suokas, Päivi 2011. Työhyvinvoinnin johtaminen (Muistiinpanoja luennolta,
julkaisematon lähde.)

10. 9
Lähteet
Drucker, Peter F. 2007. Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen. Helsinki:
Talentum.
Halonen, Maria & Karrinen, Lari & Tennilä, Meri 2010. 10 askelta parempaan
vapaaehtoistoimintaan. Vihreä sivistysliitto ry.
Karlsson, Tuula. Järvenpään Reumayhdistyksen hallituksen puheenjohtaja. Haastattelu:
14.3.2014.
Loimu, Kari 2005. Johda yhdistyksesi menestykseen. Puheenjohtajan käsikirja. Helsinki:
WSOYpro.
Ruuskanen, Petri & Selander, Kirsikka & Anttila, Timo 2013. Palkkatyössä kolmannella
sektorilla. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 20/2013
http://www.tem.fi/files/37094/TEMjul_20_2013_web_27062013.pdf
Saukkonen, Pasi 2013. Kolmas sektori – Vanha uusi. Kansalaisyhteiskunta 1 (2013), 6
—31. http://kans.jyu.fi/lehti/numero-1-2013/artikkeli-kolmas-sektori-vanha-ja-uusi/view
Suokas, Päivi 2011. Työhyvinvoinnin johtaminen (Muistiinpanoja luennolta,
julkaisematon lähde.)