Apec RH n°3 - spécial gestion des compétences

Apec
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Dans ce numéro spécial gestion des compétences, nous vous proposons un éclairage nouveau sur ce levier d’optimisation des performances. Entretien annuel, entretien professionnel, formation : nous revenons sur les dispositifs, à envisager sous un nouveau jour, pour mieux répondre aux attentes des collaborateurs. Nous nous intéressons également aux pratiques pour renforcer la proximité et le dialogue.

IN VIVO
“Travailler sur
l’entretien annuel
permet de se
responsabiliser en
tant que manager
et de se rappeler de
sa fonction et de
son utilité.”
ADRIEN DESTREBECQ,
COORDINATEUR DE PRODUCTION AGRIFOOD
CHEZ PHYTOCONTROL
PAGES 12 — 13
JANVIER — FÉVRIER 2019
NUMÉRO
GESTION DES
COMPÉTENCES
PODCASTS
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APEC.FR
Retrouvez les articles
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onglet “Pratique RH”.
RENCONTRE
“La psychologie
positive offre des outils
pour renforcer le
caractère individualisé
de l’évaluation des
compétences.”
JUSTINE CHABANNE
PSYCHOLOGUE DU TRAVAIL
PAGE 10
CLÉS
Pour trouver des
talents, il n’est pas toujours
nécessaire de recruter : c’est
là que la gestion des
compétences entre en jeu !
PAGES 04 — 06
APEC RH
CRÉDITS
Le magazine Apec RH est édité
par l’Apec, en janvier 2019
51, boulevard Brune — 75014 Paris
Directeur de la publication Bertrand Hébert
Directrices de la rédaction Véronique Dubois
et Emmanuelle Papiernik
Rédactrice en chef Leslie Davidovici
Chef de projet Bertrand Goursaud de Merlis
Rédaction Florence Loncq
Photographie Thomas Chéné/La Company
Illustrations Francesco Ciccolella,
Miguel Porlan et Dawid Ryski
Conception & réalisation
M & C SAATCHI LITTLE STORIES
mcslittlestories.com
ISSN 2115-4929
Impression Le Réveil de la Marne
Journal réalisé dans le cadre de la protection
de l’environnement sur papier certifié PEFC.
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numéros Apec RH, magazine des
entreprises clientes de l’Apec,
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JUDITH CASTRO,
CONSULTANTE
RELATIONS
ENTREPRISES, APEC
Elle accompagne
les entreprises de
la région Occitanie
sur des problématiques
RH variées. Soucieuse
d’améliorer les processus,
elle encourage ses
clients vers plus
d’innovation RH.
PAGES 04 — 06
JANVIER — FÉVRIER 2019
NUMÉRO GESTION
DES COMPÉTENCES
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AMANDINE PUECH,
DRH CHEZ
PHYTOCONTROL
Décidée à faire
de l’entretien annuel
un moment d’échange
constructif, elle
digi­talise le processus
de préparation des
évaluations pour
les rendre plus ludiques,
plus intuitives et
plus efficaces. Elle
nous a accueilli au 
siège du laboratoire,
à Nîmes.
PAGES 12 — 13
JUSTINE CHABANNE,
PSYCHOLOGUE
DU TRAVAIL
Spécialisée dans
la psychologie positive
et consultante pour
Positran, elle mène
des interventions pour
accompagner les indi-
vidus et les organisa-
tions qui cherchent
à se transformer posi-
tivement grâce à des
outils scientifiques
positifs.
PAGE 10
DANS CE NUMÉRO
L’Apec est allée à la rencontre d’experts reconnus,
qui partagent leurs avis et leurs expériences
sur la gestion des compétences.
TRIBUNE
2019, l’année
du développement
de vos talents
Au-delà de sa dimension légale,
la gestion des compétences est un
vrai levier de développement pour
l’entreprise : elle permet à tout
décideur RH ou dirigeant qui s’empare
véritablement du sujet d’optimiser
le capital humain et d’accompagner
la croissance de son organisation.
Le début de l'année est le moment
des bonnes résolutions, idéal pour
vous (re)poser certaines questions
essentielles : les talents de vos
collaborateurs sont-ils suffisamment
connus et reconnus ? Sont-ils en
adéquation avec les besoins de votre
structure ? Avez-vous à votre dispo-
sition les ressources nécessaires pour
une meilleure adéquation entre ces
compétences et ces besoins ? Devriez-
vous repenser certaines pratiques ?
La gestion des compétences
s’est déjà profondément renouvelée
ces dernières années, sous l’impulsion
d’innovations technologiques qui
transforment les métiers à un rythme
toujours plus rapide.
La loi “Pour la liberté de choisir
son avenir professionnel” offre
l’opportunité de l’envisager sous
un nouveau jour.
Que cette année vous réserve
les plus beaux épanouissements,
professionnels comme personnels !
Bonne lecture,
BERTRAND HÉBERT,
DIRECTEUR GÉNÉRAL DE L’APEC
03NUMÉRO
GESTION DES COMPÉTENCES
“Repenser l’évaluation
est aussi l’occasion
de redéfinir des objectifs
qui sont souvent
trop flous.”
ADRIEN DESTREBECQ,
COORDINATEUR DE PRODUCTION AGRIFOOD
CHEZ PHYTOCONTROL
04 — 06 	 CLÉS
	De la gestion des compétences au management
de la performance
07	 SUR LE RING
	 Entretien annuel d’évaluation : un tête-à-tête gagnant
08 — 09	 BOUSSOLE
	 La gestion des compétences : les bonnes résolutions 2019
10	RENCONTRE
	 Justine Chabanne — La gestion des compétences :
	 un levier d’épanouissement au travail
COMPRENDRE
 Parce qu’elle réconcilie besoins de
 l’entreprise et demandes des collaborateurs,
 la gestion des compétences bénéficie aux
 organisations, qui souhaitent répondre
 à l’évolution de leurs métiers et de leurs
 besoins, et aux cadres, désireux de
 progresser dans leurs carrières.
LA GESTION
DES COMPÉTENCES,
LEVIER DE DÉVELOPPEMENT HUMAIN
APEC RH 04
vise à accompagner le salarié dans ses pers­
pectives d’évolution professionnelle – quali­
fications, changement de poste, promotion,
etc. – et à identifier ses besoins de forma­
tion. Légalement, il doit avoir lieu tous les
deux ans. Tous les six ans, l’entretien profes­
sionnel doit faire un état des lieux récapitu­
latif du parcours professionnel du salarié.
	 Autre dispositif classique et reconnu :
l’entretien annuel d’évaluation. Facultatif,
il vise à apprécier les aptitudes profession­
nelles des collaborateurs et collaboratrices.
Il doit être objectif et transparent (pas de
critères d’évaluation discriminatoires, ni
susceptibles de générer du stress) mais peut
prendre des formes distinctes (système de
notation, répartition des salariés en diffé­
rentes catégories, entretien en face-à-face).
Les résultats sont confidentiels : seul le sala­
rié concerné peut en avoir connaissance.
	 La formation enfin, est aujourd’hui le
meilleur moyen de développer et de fidéliser
les talents en entreprise : 82,8 % (Baromètre
ANDRH, 2016) des PME françaises l’utilisent
Pour trouver les talents,
il n’est pas toujours nécessaire
de recruter : il suffit parfois
d’observer, de connaître et d’exploiter
le potentiel de ses équipes.
C’est tout l’enjeu de la gestion
des compétences, qui recherche
l’adéquation entre compétences
requises par l’entreprise et
compétences disponibles au sein
de son capital humain.
Le point sur les dispositifs actuels 
La gestion des compétences est un outil
opérationnel de ressources humaines, qui
a pour but d’optimiser les performances
et la compétitivité d’une entreprise, en fai­
sant coïncider les compétences dont elle a
besoin avec celles dont elle dispose, dans
une optique gagnant-gagnant.
	 Parmi les dispositifs en vigueur, l’entre­
tien professionnel, obligatoire et réglementé,
CLÉS POUR UN
ENTRETIEN ANNUEL
CONSTRUCTIF
NE PAS S’APPESANTIR
sur les moments
“critiques” du passé,
rester positif et constructif.
ADOPTER DES OBJECTIFS
DE LECTURE SMART
spécifiques, mesurables,
ambitieux, réalistes,
délimités dans le temps.
EXPLIQUER,
CONFRONTER ET DÉCIDER
ces objectifs à deux.
Puis inverser les rôles.
PRÉPARER UN ENTRETIEN
physique d’une
heure et demie, de manière
consciencieuse et
objective.
PARLER AUX
COLLABORATEURS
de ce qu’ils font
et non pas de ce qu’on
pense qu’ils sont.
	CLÉS
DE LA GESTION
DES COMPÉTENCES
AU MANAGEMENT
DE LA PERFORMANCE
05NUMÉRO
GESTION DES COMPÉTENCES
en ce sens. La réforme de la formation pro­
fessionnelle entrée en vigueur le 1er
janvier
2019 apporte des changements : les comptes
personnels de formation ne sont plus cré­
dités en heures mais en euros. Les salariés
du secteur privé ont accès à plusieurs dis­
positifs : certains leur permet­tent de choisir
librement leur formation – le congé indivi­
duel de formation (CIF) disparaît au pro­
fit du compte personnel de formation (CPF)
de transition professionnelle, qui permet à
tout salarié de demander la prise en charge
d’une action de formation destinée à chan­
ger de métier ou de profession – d’autres sont
encadrés par l’employeur – plan de forma­
tion ou période de professionnalisation.
	 Même si ces dispositifs ont le mérite
d’exister, leur efficacité est parfois remise
en question, en raison de leur rigidité et de
leur caractère trop formel. 95 % des sala­
riés, par exemple, ne sont pas satisfaits de
la méthode d’évaluation des compétences
de leur entreprise et 50 % des collaborateurs
déclarent qu’on ne leur donne pas un feed-
back satisfaisant sur les points d’améliora­
tion (Deloitte, mars 2017).
Gestion des compétences :
de nombreux avantages,
encore sous-estimés
Les effets bénéfiques d’une gestion efficace
des compétences, encore ignorés par cer­
taines entreprises, sont bien réels. En termes
de fidélisation des talents, d’abord : un colla­-
borateur qui apprend, qui se forme et se sent
à sa place, est plus épanoui et moins sus­
ceptible de changer d’employeur. Résultat :
des taux de turnover réduits et une marque
employeur plus attractive. Par extension,
c’est la performance globale de l’entreprise
qui se voit renforcée. Johan Guej, le P-DG
de Klanik (250 collaborateurs), société de
conseil dans le digital, avec une croissance
de 50 % par an, a fait de la gestion des com­
pétences une priorité : “Je suis convaincu
qu’un intérêt sincère porté à l’épanouisse­
ment des collaborateurs permet aux entre­
prises de générer plus de croissance et plus
de richesse.”
	 Autre atout majeur : l’adéquation des
compétences avec les besoins de l’entre­
prise. Pour atteindre ses objectifs et mettre
en œuvre sa stratégie, celle-ci doit disposer
des savoir-faire adéquats, au bon moment,
au bon endroit. Pas toujours facile, sachant
que les besoins évoluent très vite, avec l’ap­
parition de nouveaux métiers engendrée
par les innovations numériques. Le groupe
Manutan (600 collaborateurs en France),
ETI familiale spécialisée dans la vente
d’équipements pour les entreprises et col­
lectivités, l’a bien compris : “Développer nos
collaborateurs a toujours été dans l’ADN
de Manutan”, affirme son dirigeant Xavier
Guichard. Le groupe a mis en place des ini­
tiatives comme l’université accessible à tous
les collaborateurs, quel que soit leur métier,
âge ou statut, ou le bonus individuel • • •
50 %
des collaborateurs déclarent
qu’on ne leur donne pas
un feed-back satisfaisant
sur les points qu’ils
pourraient améliorer.
Source : Deloitte, mars 2017
95 %
des salariés ne sont pas
satisfaits de la méthode
d’évaluation des compétences
de leur entreprise.
Source : Deloitte, mars 2017
“L’enjeu
de la gestion
des compétences
est de trouver
l’adéquation
entre compé-
tences requises
par l’entreprise
et compétences
disponibles
au sein de son
capital humain,
afin de connaître
et d’exploiter
le potentiel de
ses équipes.”
JUDITH CASTRO,
CONSULTANTE RELATIONS
ENTREPRISES, APEC
La condition sine
qua none d’une
bonne gestion des
compétences ?
Bien connaître ses
collaborateurs.
90 %
des entreprises
qui ont revu leur système
d’évaluation de la
performance ont constaté
un meilleur niveau
d’engagement chez
leurs collaborateurs
Source : Deloitte, mars 2017
APEC RH 06
“Le management
n’est pas inné,
pourtant, tous doivent
y prendre du plaisir.”
AMANDINE PUECH DRH
CHEZ PHYTOCONTROL
LEVIERS POUR
UNE ÉVALUATION
QUI RECONNAÎT
ET IMPLIQUE 


1 – Évaluer le travail
sans classer ni exclure :
une évaluation réussie
stimule, motive, corrige
pour mieux s’inscrire
dans le projet profession-
nel du collaborateur
comme du manager.
2 – Recentrer les débats
sur l’organisation,
la charge de travail,
les critères d’évaluation,
les ressources, etc.
3 – Valoriser la contri­
bution collective du
collaborateur, insister
sur la part invisible
de son travail, pourtant
souvent essentielle
à ses yeux.
COMMENT SAVOIR
SI UN ENTRETIEN
D’ÉVALUATION
EST RÉUSSI ? 3Le collaborateur a des
repères pour travailler
1Chacun ressort avec
le sentiment qu’il n’y a pas
eu d’escroquerie, de paroles
mielleuses ou complaisantes
2Le manager a un vrai
contrat d’objectif avec
son collaborateur
• • • pour tous afin de récompenser la
performance et l’excellence. La poli­
tique de gestion des talents se heurte
toutefois à certains freins, tels qu’un
manque de budget pour mettre en
place de nouveaux processus ; des
ressources humaines et des outils
insuffisants pour évaluer et accom­
pagner les talents ; un manque d’im­
plication des managers, ou encore
des résistances au changement.
Un management qui place
le collaborateur au cœur de l’entreprise
La condition sine qua none d’une bonne ges­
tion des compétences ? Bien connaître ses
collaborateurs. Savoir évaluer leur potentiel,
leur performance, leur degré de satisfaction
afin d’adapter au mieux leurs compétences
et aspirations aux besoins de l’entreprise.
Dans cette optique, le manager direct joue
un rôle clé et peut mettre en place quelques
pratiques simples : échanger, en équipe, sur
les compétences manquantes pour rem­
plir les objectifs fixés, puis déterminer indi­
viduellement avec chaque collaborateur la
compétence qu’il souhaiterait développer.
Le manager peut ensuite instaurer un plan
d’action adapté – travail en binôme avec un
collaborateur d’une autre équipe maîtrisant
bien la compétence en question, ou un plan
de formation. De nombreuses idées adap­
tables et peu chronophages peuvent aussi
venir de sa propre équipe, pourvu qu’elle ait
la liberté de partager son opinion et qu’elle ait
envie de coconstruire cette dynamique avec
la hiérarchie.
La priorité est au management
de la performance
Certaines entreprises remettent en ques­
tion les process classiques et revoient tota­
lement leur approche de l’évaluation des col­
laborateurs pour améliorer l’engagement
de leurs équipes. L’enseigne américaine de
vêtements GAP (800 collaborateurs) a ainsi
mis en place des évaluations trimestrielles,
sur la base des objectifs que se fixe chaque
salarié : ni notes, ni classements et la pos­
sibilité de reprendre contact avec son éva­
luateur pour un débrief informel. L’objectif
est de pouvoir corriger rapidement ce qui
doit l’être. Pour Isabelle Harlé, consultante
indépendante en management, un entretien
réussi “est celui d’où chacun ressort avec
le sentiment qu’il n’y a pas eu d’escroque­
rie, de paroles mielleuses ou complaisantes.
Le manager a un vrai contrat d’objectif avec
son collaborateur, et le collaborateur a des
repères pour travailler”. Phytocontrol (250
collaborateurs), laboratoire d’analyses qui
a recruté massivement en 2018, a décidé de
repenser ses supports d’évaluation, jugés
trop datés, formels et rigides. En collabo­
ration avec Judith Castro, consultante de
l’Apec, et avec les managers de l’entreprise,
la DRH a développé début décembre 2018
un outil digital sous la forme d’un jeu de
cartes, pour faire de l’entretien annuel un
moment ludique. Ce jeu permet de bien
définir les critères d’évaluation, mais aussi
de mieux conserver et retrouver les résultats
(demandes de formations, pistes d’amélio­
ration, etc.). Pour Amandine Puech, DRH
chez Phytocontrol, “l’objectif de l’outil est
de faire monter les managers en compé­
tences et de les responsabiliser. Le mana-
gement n’est pas inné pour tout le monde et,
pourtant, il faut qu’ils y prennent du plaisir.
Ce nouveau mode d’entretien annuel est un
bon moyen d’y parvenir !”
	 Meilleure adéquation des compétences
avec les besoins de l’entreprise, meilleur
calibrage des compétences et aspirations des
collaborateurs avec les exigences des postes,
meilleur engagement des collaborateurs, et,
par conséquent, plus de bien-être en entre­
prise, la gestion des compétences ap­porte un
vrai bonus à tous les niveaux. Alors à vous
de jouer ! •
07
L’ 
entretien annuel
d’évaluation est
souvent vécu
comme un moment
sensible. Stressant pour
le collaborateur, qui peut
se sentir jugé, et délicat
pour le manager, qui ne
sait pas toujours comment
évaluer de manière neutre
et dépassionnée, ni com­
ment sou­ligner les points
faibles sans blesser les
susceptibilités.
L’objectivité est rarement
au rendez-vous, et l’affect
prend une place parfois
importante. Résultat : des
entretiens insatisfaisants,
des intentions mal com-
SUR LE RING
ENTRETIEN
ANNUEL
Un tête-à-tête gagnant
prises, et des frustrations
qui peuvent envenimer les
relations sur le long terme.
Comment démys­tifier
cet échange ? D’abord en
révisant sa fréquence :
réalisé plus sou­
vent dans l’an­
née, il perdra
son caractère
intimidant et
formel.
Le groupe d’au-
dit et de conseil
Mazars (3 300 sala­
riés en France), par
exemple, mise ainsi désor­
mais sur des feed-back
permanents, collaboratifs,
informels et plus agiles.
Les salariés eux-mêmes
sont demandeurs d’entre­
tiens de carrière plus
fréquents.“Les gens savent
évaluer à juste titre leurs
compétences, leur
expérience et
leurs réseaux –
si les entre­
prises ne les
aident pas à
les dévelop­
per davan­
tage, ils iront
voir ailleurs”,
assure Mara Swan,
vice-présidente exécutive
deManpowerGroup.L’entre-
tien, pour mieux fonction­
ner, doit également être
défini et anticipé par les
deux parties prenantes.
Ses critères d’évaluation
doivent enfin être expli­
qués avec pré­cision par les
managers, en toute honnê­
teté : “Être franc est pri­
mordial. Il ne faut pas se
censurer par crainte de
déplaire”, conseille Olivier
Gélis, directeur général de
Robert Half France.
Ces rendez-vous doivent
être des moments propices
au dialogue avec ses colla­
borateurs et à l’expression
de leurs souhaits de forma­
tion, d’évolution, ou de
mobilité à venir. •
NUMÉRO
GESTION DES COMPÉTENCES
 66 %
des salariés considèrent
l’entretien annuel comme
l’occasion de définir des objectifs
pertinents et atteignables. 
Étude BVA pour Club
Média RH, mars 2018
 60 %
des salariés estiment que
l’entretien annuel d’évaluation
est un moment intéressant et
57 % un moment utile
Source : Étude BVA pour Club
Média RH, mars 2018
33 %
Mais, pour 33 % d’entre eux,
c’est un moment stressant,
notamment pour les plus jeunes
et pour les femmes (42 %)
Source : Étude BVA pour Club
Média RH, mars 2018
 80 %
des salariés ayant eu un
entretien estiment qu’il leur
a permis de faire un bilan
objectif de leur année, mais
qu’il n’a pas suffisamment
permis d’évoquer des questions
d’évolution de carrière (55 %)
ou financières (31 %)
Source : Étude BVA pour Club
Média RH, mars 2018
APEC RH 08
LEXIQUE
LES OPÉRATEURS
DE COMPÉTENCES (OPCO)
Les OPCA deviennent
les opérateurs de compé-
tences, opérateurs au
service des nouveaux
besoins en compétences
pour l’ensemble des
entre­prises et des salariés.
Le regroupement des
branches professionnelles
autour d’un OPCO désigné
s’appuie sur les critères
de cohérence des métiers
et des compétences, de
filières, d’enjeux communs
de compétences, de for­­­­-
mation, de mobilité, de ser-
vices de proximité et de 
besoins des entreprises.
LE CONSEIL EN ÉVOLUTION
PROFESSIONNELLE (CÉP)
Dispositif qui permet à chaque actif qui
le souhaite de faire un point sur sa situation
professionnelle et d’établir un projet,
sans devoir en parler nécessairement à son
employeur. Assuré par des conseillers, il peut
être délivré par l’Apec, Pôle emploi, les
Opacif, les missions locales ou le CAP emploi
pour les personnes en situation de handicap.
COMPTE PERSONNELDE FORMATION
Le Compte personnelde formation (CPF)permet à chaque
collaborateur de cumulerdes crédits de formationen euro pour évoluer,faire reconnaîtredes compétences ouse reconvertir.
Pouren bénéficier,iln’estpasobligédes’adresseràsonemployeuret peut passer directe-mentparsonOPCO.
DRH
Avoir accès à des
ressources en ligne 47 % 32 %
61 % 61 %
Participer à des formations
en présentiel
47 % 52 %
Pouvoir échanger
avec des collègues
31 % 41 %
Être accompagné
par son manager
48 % 41 %
Bénéficier de
l’accompagnement
d’un tuteur/formateur
LES MOYENS LES PLUS
EFFICACES POUR DÉVELOPPER
LES COMPÉTENCES
Source : Cegos, Baromètre
international Transformations,
compétences  learning, 2018
SELON LES DRH, LES COMPÉTENCES
CLÉS POUR L’AVENIR SONT AVANT
TOUT COMPORTEMENTALES 
Source : Cegos, Baromètre international
Transformations, compétences  learning, 2018
49 %
Agilité et
adaptation
45 %
Apprendre
à apprendre
41 %
L’organisation
efficace de son
travail
BOUSSOLE
LA GESTION
DES COMPÉTENCES
LES BONNES
RÉSOLUTIONS 2019
SALARIÉ·E
LE TAUX DE PARTICIPATIONÀ LA FORMATIONPROFESSIONNELLECONTINUE (TPF)
Chaque employeur,quel que soit son nombrede collaborateurs ou sonactivité, doit contribuerau financement de laformation continue de sonpersonnel et des deman-deurs d’emploi en payantune contribution annuelle.Pour estimer la contri­bution d’une entreprise :masse salariale brute× 0,55 % (pour les TPEde 10 salariés ou moins)et × 1 % pour les autres.
09NUMÉRO
GESTION DES COMPÉTENCES
LES 5 GRANDES NOUVEAUTÉS
DE LA RÉFORME DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE
Source : travail-emploi.gouv.fr
1
Le compte
personnel de
formation passe
en euros
2
Le CPF
de transition
professionnelle
remplace le congé
individuel
de formation
3
Création
du dispositif
Pro-A pour
effectuer une
alternance tout
en conservant
son CDI et sa
rémunération
4
Ouverture
de l’apprentissage
jusqu’à 29 ans
révolus
5
Déploiement
du conseil
en évolution
professionnelle
RESSENTI DES CADRES
ET TENDANCES CLÉS
À CONSIDÉRER
Source : Cegos, Baromètre
international Transformations,
compétences  learning, 2018
95 %
des salariés européens
sont prêts à se former
par eux-mêmes pour
s’adapter aux évolutions
technologiques
21 %
des DRH Français
pensent que le déficit
de compétences clés
est une réalité
SELON LES DRH,
LES FORMATIONS DEVRAIENT
ÉVOLUER VERS PLUS DE…
… Formations en situation
de travail et mises
en application (66 %)
… Individualisation
des formations (57 %)
… Dispositifs plus interactifs
et plus ludiques (42 %)
… Variété dans
les modalités (41 %)
… Formats plus courts (31 %)
Source : Cegos, Baromètre
international Transformations,
compétences  learning, 2018
O S C A RO S C A R
Feuille de route
à destination
du manager comme
du collaborateur,
issue de la PNL
(Programmation
neurolinguistique),
et permettant
la mise en place
d’un feed-back
structuré et d’un
échange efficace.
OBSERVATION
Première étape
de tout proces-
sus d’évaluation,
la phase d’obser-
vation permet
d’identifierclaire-
ment le contexte,
les enjeux,
les freins et les
objectifs.
SITUATION
Ne pas dissocier
les demandes
et les attentes,
du cadre dans
lequel elles
s’ins­crivent.
Ce contexte est
essentiel et
permet aussi
d’intégrer le
feed-back dans
un cadre spatio­-
temporel claire-
ment défini.
CONSÉQUENCE
Identifier
les tenants et
les aboutissants
de chaque demande
ou décision et
s’assurer que
ceux-ci sont clairs
et identiques
pour toutes les
parties prenantes.
ALTERNATIVE
En cas de refus
d’une demande
ou d’impossibilité
d’y répondre
favorablement,
de la part du
manager comme
du collaborateur,
en expliquer les
raisons et proposer
des solutions
alternatives,
à discuter, plutôt
qu’un refus net
et catégorique.
RÉSULTAT
À la fin d’un
entretien, fixer
un objectif claire­-
ment identifié et
atteignable, ainsi
que les éléments
à mettre en place
etquipermettront
de l’atteindre.
Il sera ensuite plus
facile d’observer
laprogressionetles
enseignements.
APEC RH 10
Justine Chabanne, spécialiste
en psychologie positive, accompagne
au quotidien décideurs RH et
dirigeants de PME sur les sujets
relatifs à la qualité de vie au
travail : relations positives,
engagements, motivations, etc.
RENCONTRE
LA GESTION DES
COMPÉTENCES : UN LEVIER
D’ÉPANOUISSEMENT
AU TRAVAIL
LES 4 ACTIONS POUR PLACER
LA GESTION DES COMPÉTENCES SOUS LE SIGNE
DE LA PSYCHOLOGIE POSITIVE
3 QUESTIONS
À JUSTINE CHABANNE
1Installer collaboration et confiance
entre les deux parties, pour
atteindre un objectif commun :
donner la parole et donner un sens
à la mission de l’organisation !
3Réfléchir aux moyens de transposer
ces raisons et d’exploiter ces points
forts pour d’autres projets et
d’autres collaborateurs, pour les
intensifier, les engager et atteindre
la performance pour tous !
4Faire des points intermédiaires
rapides pour des ajustements
réguliers afin d’améliorer
durablement la performance.
JUSTINE
CHABANNE
EN 3 DATES
2Identifier les points forts
du collaborateur, les objectifs
atteints, chercher les raisons
de ces réussites, etc.
RETROUVEZ LA SUITE
DANS NOTRE PODCAST
SUR RECRUTEURS.APEC.FR
J. C.
Elle doit permettre au collaborateur
de sortir engagé avec des perspectives de
développement, de sentir qu’il est considéré
et qu’il va pouvoir façonner son métier à son
image pour performer et être bien dans ce
qu’il fait. Cela pour un gain de productivité
qui touche son management et l’organisation
dans son ensemble.
APEC
Quels sont d’après vous les principaux
écueils de la gestion des compétences,
telle qu’on la connaît aujourd’hui ?
J. C.
La psychologie positive est une
science permettant de renforcer le caractère
individualisé de l’évaluation. On cherche
à comprendre les facteurs de réussite pour
renforcer et généraliser l’utilisation des forces
du collaborateur, ce qui accroît son engage-
ment et sa motivation.
J. C.
Aujourd’hui,lagestiondescompétences
est mise en place car elle doit être faite et
non parce qu’elle peut être bénéfique pour
le collaborateur comme pour l’organisation.
On cherche à supprimer les causes des échecs
et à voir comment améliorer les choses,
mais on se projette trop peu sur ce qui fonc-
tionne. Cela manque de sens pour beaucoup
d’acteurs de l’entreprise.
APEC
Quels sont à vos yeux les objectifs que
la gestion des compétences doit atteindre ?
APEC
Comment la psychologie
positive permet-elle de répondre à ces
objectifs et de contourner les écueils
des méthodes actuelles 
?
2013-2017
Psychologue
en ressources
humaines, de l’École
des psychologues
praticiens (EPP)
2016
Responsable
de projets autour
du changement DRH
à la Caisse d’Épargne
Rhône-Alpes
2017
Consultante
en psychologie du
travail chez Positran
(accompagnement
des entreprises) et
formatrice engagement
et motivation
2018
Psychologue indé­
pendante en ressources
humaines, pour des
particuliers ou pour
accompagner des
entreprises
11NUMÉRO
GESTION DES COMPÉTENCES
Plus que jamais, les cadres
souhaitent que l’entreprise leur
permette de développer de nouvelles
compétences. La gestion des
compétences s’impose alors comme
une priorité RH. Quelles pratiques
mettre en place pour répondre au
mieux à ces nouvelles attentes ?
“L’entretien annuel
permet également
de responsabiliser
les managers, de leur
faire prendre conscience
de l’importance
de leur rôle.”
AMANDINE PUECH,
DRH CHEZ PHYTOCONTROL
AGIR
12 — 13	 IN VIVO
	 L’entretien annuel :
	 une partie de plaisir !
14 — 15	 À L’AVENIR
	 L’entretien à 360°
	 Quand le digital réinvente la formation !
QUAND L’ENTREPRISE
REPENSE LA GESTION
DES COMPÉTENCES
APEC RH 12
“Nous voulions
rendre l’entretien
plus ludique, pour 
inciter chacun à
s’y consacrer et à en
tirer le meilleur.”
EMMA BRIEU, ASSISTANTE RH
CHEZ PHYTOCONTROL
	 IN VIVO
L’ENTRETIEN
ANNUEL : UNE PARTIE
DE PLAISIR !
01 —02
Créé en 2006,
Phytocontrol est
un groupe de
laboratoires d’analyses
qui œuvre à la sécurité
sanitaire des eaux
et des aliments.
01 02 03
04 05
 03
Le siège
du laboratoire
se trouve à Nîmes
et l’entreprise
compte aujourd’hui
près de 250
collaborateurs.
Bienvenue chez Phytocontrol !
Souhaitant redonner tout
son sens et son utilité
aux moments d’évaluation,
le laboratoire propose un
nouveau format d’entretien
annuel en utilisant un jeu de
cartes digital : plus ludique,
plus intuitif, plus pérenne
et donc plus efficace.
13NUMÉRO
GESTION DES COMPÉTENCES
06
07 08
09
TRENDING TOPICS
#GESTIONDESCOMPETENCES
#FORMATION
#EVALUATION
#ENTRETIENANNUEL
#MANAGEMENT
CONNECTÉS
La gestion des compétences
est au cœur des synergies
du marché de l’emploi. Aperçu
des réactions et des remarques
lues sur les réseaux sociaux.
#écouter ou#entendre :
unentretienannuelréussi
c’estunedanseàdeux,dans
unespace-tempsritualisé.
#formation
#entretienannuel
16:02 — 28 oct. 2018
Entretienannuelouentretien
professionnel :ilfautformer
lesmanagersàcetexercice
dehautvolpourespéreroptimiser
lescompétencesmaissurtout
lesconnaissancesetlesatouts
devoséquipes.
#formation #evaluation
#entretienannuel
10:54 — 12 oct. 2018
Etsil’oncommençaitàvoir
l’entretienannuelcomme
unoutildemanagementgagnant/
gagnantpourl’entreprise
etsessalariés ?
#gestiondescompetences
#management
13:21 — 02 oct. 2018
Aujourd’hui,lestopemployeurs
préfèrentlefeed-backpermanent
àl’entretiend’évaluationannuel
classique.Voilàquiinviteà
repensersapropregestiondes
compétences !
#evaluation #management
#formation
11:09 — 29 sept. 2018
Silemanagerdécouvrela
fiched’évaluationaumoment
del’entretien...C’estune
heuredeperdue !
#formation #evaluation
#management
12:41 — 11 nov. 2018
04 — 05
Pour accompagner
l’expansion du
laboratoire, l’enjeu RH
était de guider
le management grâce
à de nouveaux outils.
06 — 07
Le choix du ludisme
et du digital permet
de raviver l’intérêt
et l’attention
que suscite l’entretien
annuel et offre
un meilleur suivi dans
le temps des demandes
et des propositions
faites à chacun.
08 — 09
Ces nouvelles
méthodes d’évaluation
s’inscrivent dans
une démarche
de cocréation entre
les équipes RH et
les managers de
Phytocontrol, avec
l’appui des consultants
de l’Apec.
APEC RH 14
Étape 1
Définition du mode d’évalua­
tion. C’est le moment où l’on
construit le questionnaire,
en fonction des objectifs et
des critères préalablement
définis, où l’on choisit les
inter­locuteurs qui donneront
leur avis, et où l’on définit la
confidentialité des résultats
(résultats communiqués uni­
quement à l’évalué, ou bien
également à sa hiérarchie et/
ou le DRH).
Étape 2
Réalisation de l’éva­luation.
L’évalué remplit une grille d’au­-
toévaluation, tandis que les
différents évaluateurs
répondent chacun de leur
côté au questionnaire.
Étape 3
Communication des résultats.
Le but est de faire émerger les
points positifs et ceux à amé­
liorer, pour amener le manager
évalué à prendre conscience
de ses forces et de ses faiblesses.
Quels bénéfices pour
l’entreprise ?
L’évaluation à 360° permet
d’aller plus loin que les proces­
sus traditionnels de gestion
des compétences (entretien
annuel par exemple), notam­
ment en termes d’objectivité
et de richesse des informations
récoltées. L’impartialité des
résultats est l’un des grands
atouts du 360° : un jugement,
qu’il soit positif ou négatif,
reconnu unanimement par
plusieurs per­sonnes, a plus de
poids qu’un avis exprimé par
un individu unique. C’est
en multipliant les points de vue
que l’on apprend le plus sur soi,
et que l’on est susceptible de
découvrir des points de force
et d’axes de progrès méconnus.
Ces éléments sont autant
de vecteurs du changement
du comportement en entre­prise,
et donc de performance globale.
Une étude réalisée par Korn
Ferry a ainsi montré que, plus
les managers ont une bonne
connaissance de leurs “savoir-
faire” et “savoir être”, plus
l’entreprise est performante. •
	 t si les cadres
de votre entreprise
n’étaient plus évalués
seulement par leur supé­-
rieur hiérarchique, mais
aussi par leurs collabora-
teurs, leurs collègues,
leurs partenaires ou encore
leurs clients ? C’est tout
l’enjeu de l’entretien 360°,
qui revient en force dans
les entreprises.
Le 360°, une pratique
misant sur la proximité
Le principe du 360° est
simple : il s’agit, pour un col­
laborateur – souvent un
manager –, de savoir com-
ment son travail, ses compé­
tences et son comportement
sont perçus par l’ensemble
de son entourage profession­
nel. La pratique n’est pas
vraiment nouvelle, née aux
États-Unis, elle existe en
France depuis le milieu des
années 1980. Mais l’émer­
gence de nouveaux modèles
de management, plus hori­
zontaux et davantage axés
sur l’écoute et la proximité,
a contribué à la remettre sur
le devant de la scène. Chez
Just Eat (70 collaborateurs),
entreprise de livraison de plat
cuisiné, on pratique le mana­
gement à 360° : “Chaque
collaborateur doit au moins
une fois par an dire à son
manager ce qu’il doit conti­
nuer, commencer et arrêter
de faire”, explique Nathalie
Forestier, chief happiness
officer.
Concrètement,
comment les RH peuvent-
elles mettre en place
une évaluation à 360° ?
La mise en place d’une
évaluation à 360° se fait géné­
ralement en trois étapes
sous l’impulsion des RH.
	ÀL’AVENIR
L’ENTRETIEN
À360° 
 64 %
des RH estiment que les managers
ne sont pas suffisamment
formés aux entretiens avec
leurs collaborateurs
LES OUTILS
LES PLUS UTILISÉS
LES ÉQUIPES DE DIRECTION :
Le coaching et le 360°
LES MANAGERS :
Le coaching et le team building
LES NON-MANAGERS :
Le bilan de compétences
et les tests d’aptitude
80 %
desentreprisestrouventque
lessalariésn’ontpaslapossibilité
d’évaluerleurmanagerdirect 
Source de ces trois chiffres :
étude menée par MyRH.com auprès
de 236 professionnels RH
du 15/12/2016
au15/01/2017
“Chaque collaborateur
doit au moins une fois
par an dire à son manager
ce qu’il doit continuer,
commencer et arrêter
de faire.”
NATHALIE FORESTIER, CHIEF
HAPPINESS OFFICER
DE JUST EAT.
15NUMÉRO
GESTION DES COMPÉTENCES
	ÀL’AVENIR
QUANDLEDIGITAL
RÉINVENTELAFORMATION !
qui permet de créer un envi­
ronnement digital au plus
proche du réel, on peut
apprendre à conduire un
avion sans avion, former un
équipage avant la construc­
tion d’un bateau ou encore
sauver des vies. Le social lear-
ning, fondé sur le partage des
savoirs via les réseaux
sociaux, présente l’avantage
de susciter les échanges et
l’entraide entre les différents
apprenants. Autre méthode
novatrice : le microlearning,
qui mise sur les petits temps
quotidiens pour se former.
On assiste finalement,
avec ces nouvelles techniques,
à un changement de para­
digme : il ne s’agit plus de
faire connaître de nouvelles
choses mais de “faire faire”
de nouvelles activités. •
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RENCONTREZ VOS FUTURS TALENTS,
RENCONTREZ-NOUS.
ENTREPRISES,
68 %
des salariés souhaitent se former.
Parmi eux, 65 % veulent faire une
formation pour prendre de nouvelles
responsabilités, mais surtout 81 %
voient la formation comme vecteur
d’évolution de leur activité
Source : note du Céreq
(Centre d’études et de recherches
sur les qualifications, juillet 2017
6/10des cadres envisagent de suivre
des formations spécifiques en lien
avec la transformation numérique,
dans les 3 prochaines années.
Source :Apec,Usinedufutur,bâtiment
du futur:quellesévolutionspourles
métierscadres,2018
92 %
des salariés estiment que
la formation est un levier de
compétitivité pour leur entreprise
Source : baromètre 2016 de l’institut
Cegos sur la formation professionnelle
	amification,
social learning, micro­
learning, intelligence
artificielle, réalité aug­-
mentée, etc., le secteur
de la formation digitale
est en plein essor, et élargit
le champ des possibles.
Zoom sur ces nouveaux
outils qui révolutionnent
l’accès aux compétences.
La formation,
un élément crucial
des stratégies RH
Au-delà de l’adéquation avec
les besoins de l’entreprise,
former ses collaborateurs est
une nécessité pour favoriser
leur épanouissement et donc
renforcer la fidélisation des
talents : “La capacité à déve­
lopper les compétences des
collaborateurs explique notre
très faible taux de turnover”,
assure Marianne Laigneau,
DRH du groupe EDF.
La formation est d’autant
plus essentielle aujourd’hui
que les métiers se transfor­
ment toujours plus vite,
et que les compétences ont
une durée de vie de plus
en plus courte.
De nouveaux outils,
pour former autrement !
Stéphane Raynaud, gérant
de BBA, un cabinet d’exper­
tise comptable, a compris que
pour former efficacement ses
collaborateurs, il devait
recourir à des méthodes inno­
vantes, telles que la gamifica­
tion : grâce à des quiz, des
jeux de plateau et des jeux de
rôle, il constate que ses “colla­
borateurs mémorisent mieux
les messages”. D’ailleurs,
il ne forme plus ses salariés
que par le jeu. D’autres métho­-
des se démocratisent et
bouleversent les techniques
traditionnelles d’apprentis­
sage. Avec la réalité virtuelle,
LES
MATINALES RH
2 h de conseils sous forme
de conférence participative pour
décrypter et analyser les sujets
RH qui vous concernent.
À PARTIR DU 22 JANVIER
Recruter pour se développer
à l’international. Développer
de nouveaux marchés, commer-
cialiser ses produits et services
dans d’autres pays, pousser
les entre­prises à recruter, pour
des postes basés à l’étranger, des
profils internationaux recrutés
localement ou depuis la France.
Découvrez comment trouver
des bons candidats.
À PARTIR DU 24 JANVIER
Le manager, levier d’attractivité
de votre entreprise. Venez
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qui vous permettra de fidéliser vos
talents et augmenter la perfor-
mance de votre entreprise.
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professionnelle, quels impacts
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JANVIER
— Mutations du marché de
l’emploi cadre : enjeux 2019
— Comment les start-up
recrutent-
elles leurs premiers salariés ?
FÉVRIER
— Insertion professionnelle
des jeunes diplômés
—Rapport au travail et mobilité
professionnelle
—Ajustement face aux difficultés
de recrutement des cadres
—Perspectives de l’emploi
cadre 2019
—Transformation numérique
des PME
MARS
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Centre Val de Loire
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les études
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Apec RH n°3 - spécial gestion des compétences

  • 1. IN VIVO “Travailler sur l’entretien annuel permet de se responsabiliser en tant que manager et de se rappeler de sa fonction et de son utilité.” ADRIEN DESTREBECQ, COORDINATEUR DE PRODUCTION AGRIFOOD CHEZ PHYTOCONTROL PAGES 12 — 13 JANVIER — FÉVRIER 2019 NUMÉRO GESTION DES COMPÉTENCES PODCASTS Pour aller plus loin, découvrez nos podcasts sur recruteurs.apec.fr. APEC.FR Retrouvez les articles sur recruteurs.apec.fr, onglet “Pratique RH”. RENCONTRE “La psychologie positive offre des outils pour renforcer le caractère individualisé de l’évaluation des compétences.” JUSTINE CHABANNE PSYCHOLOGUE DU TRAVAIL PAGE 10 CLÉS Pour trouver des talents, il n’est pas toujours nécessaire de recruter : c’est là que la gestion des compétences entre en jeu ! PAGES 04 — 06
  • 2. APEC RH CRÉDITS Le magazine Apec RH est édité par l’Apec, en janvier 2019 51, boulevard Brune — 75014 Paris Directeur de la publication Bertrand Hébert Directrices de la rédaction Véronique Dubois et Emmanuelle Papiernik Rédactrice en chef Leslie Davidovici Chef de projet Bertrand Goursaud de Merlis Rédaction Florence Loncq Photographie Thomas Chéné/La Company Illustrations Francesco Ciccolella, Miguel Porlan et Dawid Ryski Conception & réalisation M & C SAATCHI LITTLE STORIES mcslittlestories.com ISSN 2115-4929 Impression Le Réveil de la Marne Journal réalisé dans le cadre de la protection de l’environnement sur papier certifié PEFC. CONSULTEZ NOS PRÉCÉDENTS NUMÉROS Pour consulter les précédents numéros Apec RH, magazine des entreprises clientes de l’Apec, contactez votre consultant�e Apec. JUDITH CASTRO, CONSULTANTE RELATIONS ENTREPRISES, APEC Elle accompagne les entreprises de la région Occitanie sur des problématiques RH variées. Soucieuse d’améliorer les processus, elle encourage ses clients vers plus d’innovation RH. PAGES 04 — 06 JANVIER — FÉVRIER 2019 NUMÉRO GESTION DES COMPÉTENCES APEC.FR Retrouvez les articles sur recruteurs.apec.fr, onglet “Pratique RH”. PODCASTS Pour aller plus loin, découvrez nos podcasts sur recruteurs.apec.fr. VOTRE MAGAZINE APEC RH Vous souhaitez vous abonner ou nous communiquer un changement de coordonnées ? Contactez votre consultant·e Apec. 0 809 361 414 AMANDINE PUECH, DRH CHEZ PHYTOCONTROL Décidée à faire de l’entretien annuel un moment d’échange constructif, elle digi­talise le processus de préparation des évaluations pour les rendre plus ludiques, plus intuitives et plus efficaces. Elle nous a accueilli au  siège du laboratoire, à Nîmes. PAGES 12 — 13 JUSTINE CHABANNE, PSYCHOLOGUE DU TRAVAIL Spécialisée dans la psychologie positive et consultante pour Positran, elle mène des interventions pour accompagner les indi- vidus et les organisa- tions qui cherchent à se transformer posi- tivement grâce à des outils scientifiques positifs. PAGE 10 DANS CE NUMÉRO L’Apec est allée à la rencontre d’experts reconnus, qui partagent leurs avis et leurs expériences sur la gestion des compétences. TRIBUNE 2019, l’année du développement de vos talents Au-delà de sa dimension légale, la gestion des compétences est un vrai levier de développement pour l’entreprise : elle permet à tout décideur RH ou dirigeant qui s’empare véritablement du sujet d’optimiser le capital humain et d’accompagner la croissance de son organisation. Le début de l'année est le moment des bonnes résolutions, idéal pour vous (re)poser certaines questions essentielles : les talents de vos collaborateurs sont-ils suffisamment connus et reconnus ? Sont-ils en adéquation avec les besoins de votre structure ? Avez-vous à votre dispo- sition les ressources nécessaires pour une meilleure adéquation entre ces compétences et ces besoins ? Devriez- vous repenser certaines pratiques ? La gestion des compétences s’est déjà profondément renouvelée ces dernières années, sous l’impulsion d’innovations technologiques qui transforment les métiers à un rythme toujours plus rapide. La loi “Pour la liberté de choisir son avenir professionnel” offre l’opportunité de l’envisager sous un nouveau jour. Que cette année vous réserve les plus beaux épanouissements, professionnels comme personnels ! Bonne lecture, BERTRAND HÉBERT, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE L’APEC
  • 3. 03NUMÉRO GESTION DES COMPÉTENCES “Repenser l’évaluation est aussi l’occasion de redéfinir des objectifs qui sont souvent trop flous.” ADRIEN DESTREBECQ, COORDINATEUR DE PRODUCTION AGRIFOOD CHEZ PHYTOCONTROL 04 — 06 CLÉS De la gestion des compétences au management de la performance 07 SUR LE RING Entretien annuel d’évaluation : un tête-à-tête gagnant 08 — 09 BOUSSOLE La gestion des compétences : les bonnes résolutions 2019 10 RENCONTRE Justine Chabanne — La gestion des compétences : un levier d’épanouissement au travail COMPRENDRE  Parce qu’elle réconcilie besoins de  l’entreprise et demandes des collaborateurs,  la gestion des compétences bénéficie aux  organisations, qui souhaitent répondre  à l’évolution de leurs métiers et de leurs  besoins, et aux cadres, désireux de  progresser dans leurs carrières. LA GESTION DES COMPÉTENCES, LEVIER DE DÉVELOPPEMENT HUMAIN
  • 4. APEC RH 04 vise à accompagner le salarié dans ses pers­ pectives d’évolution professionnelle – quali­ fications, changement de poste, promotion, etc. – et à identifier ses besoins de forma­ tion. Légalement, il doit avoir lieu tous les deux ans. Tous les six ans, l’entretien profes­ sionnel doit faire un état des lieux récapitu­ latif du parcours professionnel du salarié. Autre dispositif classique et reconnu : l’entretien annuel d’évaluation. Facultatif, il vise à apprécier les aptitudes profession­ nelles des collaborateurs et collaboratrices. Il doit être objectif et transparent (pas de critères d’évaluation discriminatoires, ni susceptibles de générer du stress) mais peut prendre des formes distinctes (système de notation, répartition des salariés en diffé­ rentes catégories, entretien en face-à-face). Les résultats sont confidentiels : seul le sala­ rié concerné peut en avoir connaissance. La formation enfin, est aujourd’hui le meilleur moyen de développer et de fidéliser les talents en entreprise : 82,8 % (Baromètre ANDRH, 2016) des PME françaises l’utilisent Pour trouver les talents, il n’est pas toujours nécessaire de recruter : il suffit parfois d’observer, de connaître et d’exploiter le potentiel de ses équipes. C’est tout l’enjeu de la gestion des compétences, qui recherche l’adéquation entre compétences requises par l’entreprise et compétences disponibles au sein de son capital humain. Le point sur les dispositifs actuels  La gestion des compétences est un outil opérationnel de ressources humaines, qui a pour but d’optimiser les performances et la compétitivité d’une entreprise, en fai­ sant coïncider les compétences dont elle a besoin avec celles dont elle dispose, dans une optique gagnant-gagnant. Parmi les dispositifs en vigueur, l’entre­ tien professionnel, obligatoire et réglementé, CLÉS POUR UN ENTRETIEN ANNUEL CONSTRUCTIF NE PAS S’APPESANTIR sur les moments “critiques” du passé, rester positif et constructif. ADOPTER DES OBJECTIFS DE LECTURE SMART spécifiques, mesurables, ambitieux, réalistes, délimités dans le temps. EXPLIQUER, CONFRONTER ET DÉCIDER ces objectifs à deux. Puis inverser les rôles. PRÉPARER UN ENTRETIEN physique d’une heure et demie, de manière consciencieuse et objective. PARLER AUX COLLABORATEURS de ce qu’ils font et non pas de ce qu’on pense qu’ils sont. CLÉS DE LA GESTION DES COMPÉTENCES AU MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
  • 5. 05NUMÉRO GESTION DES COMPÉTENCES en ce sens. La réforme de la formation pro­ fessionnelle entrée en vigueur le 1er janvier 2019 apporte des changements : les comptes personnels de formation ne sont plus cré­ dités en heures mais en euros. Les salariés du secteur privé ont accès à plusieurs dis­ positifs : certains leur permet­tent de choisir librement leur formation – le congé indivi­ duel de formation (CIF) disparaît au pro­ fit du compte personnel de formation (CPF) de transition professionnelle, qui permet à tout salarié de demander la prise en charge d’une action de formation destinée à chan­ ger de métier ou de profession – d’autres sont encadrés par l’employeur – plan de forma­ tion ou période de professionnalisation. Même si ces dispositifs ont le mérite d’exister, leur efficacité est parfois remise en question, en raison de leur rigidité et de leur caractère trop formel. 95 % des sala­ riés, par exemple, ne sont pas satisfaits de la méthode d’évaluation des compétences de leur entreprise et 50 % des collaborateurs déclarent qu’on ne leur donne pas un feed- back satisfaisant sur les points d’améliora­ tion (Deloitte, mars 2017). Gestion des compétences : de nombreux avantages, encore sous-estimés Les effets bénéfiques d’une gestion efficace des compétences, encore ignorés par cer­ taines entreprises, sont bien réels. En termes de fidélisation des talents, d’abord : un colla­- borateur qui apprend, qui se forme et se sent à sa place, est plus épanoui et moins sus­ ceptible de changer d’employeur. Résultat : des taux de turnover réduits et une marque employeur plus attractive. Par extension, c’est la performance globale de l’entreprise qui se voit renforcée. Johan Guej, le P-DG de Klanik (250 collaborateurs), société de conseil dans le digital, avec une croissance de 50 % par an, a fait de la gestion des com­ pétences une priorité : “Je suis convaincu qu’un intérêt sincère porté à l’épanouisse­ ment des collaborateurs permet aux entre­ prises de générer plus de croissance et plus de richesse.” Autre atout majeur : l’adéquation des compétences avec les besoins de l’entre­ prise. Pour atteindre ses objectifs et mettre en œuvre sa stratégie, celle-ci doit disposer des savoir-faire adéquats, au bon moment, au bon endroit. Pas toujours facile, sachant que les besoins évoluent très vite, avec l’ap­ parition de nouveaux métiers engendrée par les innovations numériques. Le groupe Manutan (600 collaborateurs en France), ETI familiale spécialisée dans la vente d’équipements pour les entreprises et col­ lectivités, l’a bien compris : “Développer nos collaborateurs a toujours été dans l’ADN de Manutan”, affirme son dirigeant Xavier Guichard. Le groupe a mis en place des ini­ tiatives comme l’université accessible à tous les collaborateurs, quel que soit leur métier, âge ou statut, ou le bonus individuel • • • 50 % des collaborateurs déclarent qu’on ne leur donne pas un feed-back satisfaisant sur les points qu’ils pourraient améliorer. Source : Deloitte, mars 2017 95 % des salariés ne sont pas satisfaits de la méthode d’évaluation des compétences de leur entreprise. Source : Deloitte, mars 2017 “L’enjeu de la gestion des compétences est de trouver l’adéquation entre compé- tences requises par l’entreprise et compétences disponibles au sein de son capital humain, afin de connaître et d’exploiter le potentiel de ses équipes.” JUDITH CASTRO, CONSULTANTE RELATIONS ENTREPRISES, APEC La condition sine qua none d’une bonne gestion des compétences ? Bien connaître ses collaborateurs.
  • 6. 90 % des entreprises qui ont revu leur système d’évaluation de la performance ont constaté un meilleur niveau d’engagement chez leurs collaborateurs Source : Deloitte, mars 2017 APEC RH 06 “Le management n’est pas inné, pourtant, tous doivent y prendre du plaisir.” AMANDINE PUECH DRH CHEZ PHYTOCONTROL LEVIERS POUR UNE ÉVALUATION QUI RECONNAÎT ET IMPLIQUE 

 1 – Évaluer le travail sans classer ni exclure : une évaluation réussie stimule, motive, corrige pour mieux s’inscrire dans le projet profession- nel du collaborateur comme du manager. 2 – Recentrer les débats sur l’organisation, la charge de travail, les critères d’évaluation, les ressources, etc. 3 – Valoriser la contri­ bution collective du collaborateur, insister sur la part invisible de son travail, pourtant souvent essentielle à ses yeux. COMMENT SAVOIR SI UN ENTRETIEN D’ÉVALUATION EST RÉUSSI ? 3Le collaborateur a des repères pour travailler 1Chacun ressort avec le sentiment qu’il n’y a pas eu d’escroquerie, de paroles mielleuses ou complaisantes 2Le manager a un vrai contrat d’objectif avec son collaborateur • • • pour tous afin de récompenser la performance et l’excellence. La poli­ tique de gestion des talents se heurte toutefois à certains freins, tels qu’un manque de budget pour mettre en place de nouveaux processus ; des ressources humaines et des outils insuffisants pour évaluer et accom­ pagner les talents ; un manque d’im­ plication des managers, ou encore des résistances au changement. Un management qui place le collaborateur au cœur de l’entreprise La condition sine qua none d’une bonne ges­ tion des compétences ? Bien connaître ses collaborateurs. Savoir évaluer leur potentiel, leur performance, leur degré de satisfaction afin d’adapter au mieux leurs compétences et aspirations aux besoins de l’entreprise. Dans cette optique, le manager direct joue un rôle clé et peut mettre en place quelques pratiques simples : échanger, en équipe, sur les compétences manquantes pour rem­ plir les objectifs fixés, puis déterminer indi­ viduellement avec chaque collaborateur la compétence qu’il souhaiterait développer. Le manager peut ensuite instaurer un plan d’action adapté – travail en binôme avec un collaborateur d’une autre équipe maîtrisant bien la compétence en question, ou un plan de formation. De nombreuses idées adap­ tables et peu chronophages peuvent aussi venir de sa propre équipe, pourvu qu’elle ait la liberté de partager son opinion et qu’elle ait envie de coconstruire cette dynamique avec la hiérarchie. La priorité est au management de la performance Certaines entreprises remettent en ques­ tion les process classiques et revoient tota­ lement leur approche de l’évaluation des col­ laborateurs pour améliorer l’engagement de leurs équipes. L’enseigne américaine de vêtements GAP (800 collaborateurs) a ainsi mis en place des évaluations trimestrielles, sur la base des objectifs que se fixe chaque salarié : ni notes, ni classements et la pos­ sibilité de reprendre contact avec son éva­ luateur pour un débrief informel. L’objectif est de pouvoir corriger rapidement ce qui doit l’être. Pour Isabelle Harlé, consultante indépendante en management, un entretien réussi “est celui d’où chacun ressort avec le sentiment qu’il n’y a pas eu d’escroque­ rie, de paroles mielleuses ou complaisantes. Le manager a un vrai contrat d’objectif avec son collaborateur, et le collaborateur a des repères pour travailler”. Phytocontrol (250 collaborateurs), laboratoire d’analyses qui a recruté massivement en 2018, a décidé de repenser ses supports d’évaluation, jugés trop datés, formels et rigides. En collabo­ ration avec Judith Castro, consultante de l’Apec, et avec les managers de l’entreprise, la DRH a développé début décembre 2018 un outil digital sous la forme d’un jeu de cartes, pour faire de l’entretien annuel un moment ludique. Ce jeu permet de bien définir les critères d’évaluation, mais aussi de mieux conserver et retrouver les résultats (demandes de formations, pistes d’amélio­ ration, etc.). Pour Amandine Puech, DRH chez Phytocontrol, “l’objectif de l’outil est de faire monter les managers en compé­ tences et de les responsabiliser. Le mana- gement n’est pas inné pour tout le monde et, pourtant, il faut qu’ils y prennent du plaisir. Ce nouveau mode d’entretien annuel est un bon moyen d’y parvenir !” Meilleure adéquation des compétences avec les besoins de l’entreprise, meilleur calibrage des compétences et aspirations des collaborateurs avec les exigences des postes, meilleur engagement des collaborateurs, et, par conséquent, plus de bien-être en entre­ prise, la gestion des compétences ap­porte un vrai bonus à tous les niveaux. Alors à vous de jouer ! •
  • 7. 07 L’  entretien annuel d’évaluation est souvent vécu comme un moment sensible. Stressant pour le collaborateur, qui peut se sentir jugé, et délicat pour le manager, qui ne sait pas toujours comment évaluer de manière neutre et dépassionnée, ni com­ ment sou­ligner les points faibles sans blesser les susceptibilités. L’objectivité est rarement au rendez-vous, et l’affect prend une place parfois importante. Résultat : des entretiens insatisfaisants, des intentions mal com- SUR LE RING ENTRETIEN ANNUEL Un tête-à-tête gagnant prises, et des frustrations qui peuvent envenimer les relations sur le long terme. Comment démys­tifier cet échange ? D’abord en révisant sa fréquence : réalisé plus sou­ vent dans l’an­ née, il perdra son caractère intimidant et formel. Le groupe d’au- dit et de conseil Mazars (3 300 sala­ riés en France), par exemple, mise ainsi désor­ mais sur des feed-back permanents, collaboratifs, informels et plus agiles. Les salariés eux-mêmes sont demandeurs d’entre­ tiens de carrière plus fréquents.“Les gens savent évaluer à juste titre leurs compétences, leur expérience et leurs réseaux – si les entre­ prises ne les aident pas à les dévelop­ per davan­ tage, ils iront voir ailleurs”, assure Mara Swan, vice-présidente exécutive deManpowerGroup.L’entre- tien, pour mieux fonction­ ner, doit également être défini et anticipé par les deux parties prenantes. Ses critères d’évaluation doivent enfin être expli­ qués avec pré­cision par les managers, en toute honnê­ teté : “Être franc est pri­ mordial. Il ne faut pas se censurer par crainte de déplaire”, conseille Olivier Gélis, directeur général de Robert Half France. Ces rendez-vous doivent être des moments propices au dialogue avec ses colla­ borateurs et à l’expression de leurs souhaits de forma­ tion, d’évolution, ou de mobilité à venir. • NUMÉRO GESTION DES COMPÉTENCES  66 % des salariés considèrent l’entretien annuel comme l’occasion de définir des objectifs pertinents et atteignables. Étude BVA pour Club Média RH, mars 2018  60 % des salariés estiment que l’entretien annuel d’évaluation est un moment intéressant et 57 % un moment utile Source : Étude BVA pour Club Média RH, mars 2018 33 % Mais, pour 33 % d’entre eux, c’est un moment stressant, notamment pour les plus jeunes et pour les femmes (42 %) Source : Étude BVA pour Club Média RH, mars 2018  80 % des salariés ayant eu un entretien estiment qu’il leur a permis de faire un bilan objectif de leur année, mais qu’il n’a pas suffisamment permis d’évoquer des questions d’évolution de carrière (55 %) ou financières (31 %) Source : Étude BVA pour Club Média RH, mars 2018
  • 8. APEC RH 08 LEXIQUE LES OPÉRATEURS DE COMPÉTENCES (OPCO) Les OPCA deviennent les opérateurs de compé- tences, opérateurs au service des nouveaux besoins en compétences pour l’ensemble des entre­prises et des salariés. Le regroupement des branches professionnelles autour d’un OPCO désigné s’appuie sur les critères de cohérence des métiers et des compétences, de filières, d’enjeux communs de compétences, de for­­­­- mation, de mobilité, de ser- vices de proximité et de  besoins des entreprises. LE CONSEIL EN ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE (CÉP) Dispositif qui permet à chaque actif qui le souhaite de faire un point sur sa situation professionnelle et d’établir un projet, sans devoir en parler nécessairement à son employeur. Assuré par des conseillers, il peut être délivré par l’Apec, Pôle emploi, les Opacif, les missions locales ou le CAP emploi pour les personnes en situation de handicap. COMPTE PERSONNELDE FORMATION Le Compte personnelde formation (CPF)permet à chaque collaborateur de cumulerdes crédits de formationen euro pour évoluer,faire reconnaîtredes compétences ouse reconvertir. Pouren bénéficier,iln’estpasobligédes’adresseràsonemployeuret peut passer directe-mentparsonOPCO. DRH Avoir accès à des ressources en ligne 47 % 32 % 61 % 61 % Participer à des formations en présentiel 47 % 52 % Pouvoir échanger avec des collègues 31 % 41 % Être accompagné par son manager 48 % 41 % Bénéficier de l’accompagnement d’un tuteur/formateur LES MOYENS LES PLUS EFFICACES POUR DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES Source : Cegos, Baromètre international Transformations, compétences  learning, 2018 SELON LES DRH, LES COMPÉTENCES CLÉS POUR L’AVENIR SONT AVANT TOUT COMPORTEMENTALES  Source : Cegos, Baromètre international Transformations, compétences  learning, 2018 49 % Agilité et adaptation 45 % Apprendre à apprendre 41 % L’organisation efficace de son travail BOUSSOLE LA GESTION DES COMPÉTENCES LES BONNES RÉSOLUTIONS 2019 SALARIÉ·E LE TAUX DE PARTICIPATIONÀ LA FORMATIONPROFESSIONNELLECONTINUE (TPF) Chaque employeur,quel que soit son nombrede collaborateurs ou sonactivité, doit contribuerau financement de laformation continue de sonpersonnel et des deman-deurs d’emploi en payantune contribution annuelle.Pour estimer la contri­bution d’une entreprise :masse salariale brute× 0,55 % (pour les TPEde 10 salariés ou moins)et × 1 % pour les autres.
  • 9. 09NUMÉRO GESTION DES COMPÉTENCES LES 5 GRANDES NOUVEAUTÉS DE LA RÉFORME DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE Source : travail-emploi.gouv.fr 1 Le compte personnel de formation passe en euros 2 Le CPF de transition professionnelle remplace le congé individuel de formation 3 Création du dispositif Pro-A pour effectuer une alternance tout en conservant son CDI et sa rémunération 4 Ouverture de l’apprentissage jusqu’à 29 ans révolus 5 Déploiement du conseil en évolution professionnelle RESSENTI DES CADRES ET TENDANCES CLÉS À CONSIDÉRER Source : Cegos, Baromètre international Transformations, compétences  learning, 2018 95 % des salariés européens sont prêts à se former par eux-mêmes pour s’adapter aux évolutions technologiques 21 % des DRH Français pensent que le déficit de compétences clés est une réalité SELON LES DRH, LES FORMATIONS DEVRAIENT ÉVOLUER VERS PLUS DE… … Formations en situation de travail et mises en application (66 %) … Individualisation des formations (57 %) … Dispositifs plus interactifs et plus ludiques (42 %) … Variété dans les modalités (41 %) … Formats plus courts (31 %) Source : Cegos, Baromètre international Transformations, compétences  learning, 2018 O S C A RO S C A R Feuille de route à destination du manager comme du collaborateur, issue de la PNL (Programmation neurolinguistique), et permettant la mise en place d’un feed-back structuré et d’un échange efficace. OBSERVATION Première étape de tout proces- sus d’évaluation, la phase d’obser- vation permet d’identifierclaire- ment le contexte, les enjeux, les freins et les objectifs. SITUATION Ne pas dissocier les demandes et les attentes, du cadre dans lequel elles s’ins­crivent. Ce contexte est essentiel et permet aussi d’intégrer le feed-back dans un cadre spatio­- temporel claire- ment défini. CONSÉQUENCE Identifier les tenants et les aboutissants de chaque demande ou décision et s’assurer que ceux-ci sont clairs et identiques pour toutes les parties prenantes. ALTERNATIVE En cas de refus d’une demande ou d’impossibilité d’y répondre favorablement, de la part du manager comme du collaborateur, en expliquer les raisons et proposer des solutions alternatives, à discuter, plutôt qu’un refus net et catégorique. RÉSULTAT À la fin d’un entretien, fixer un objectif claire­- ment identifié et atteignable, ainsi que les éléments à mettre en place etquipermettront de l’atteindre. Il sera ensuite plus facile d’observer laprogressionetles enseignements.
  • 10. APEC RH 10 Justine Chabanne, spécialiste en psychologie positive, accompagne au quotidien décideurs RH et dirigeants de PME sur les sujets relatifs à la qualité de vie au travail : relations positives, engagements, motivations, etc. RENCONTRE LA GESTION DES COMPÉTENCES : UN LEVIER D’ÉPANOUISSEMENT AU TRAVAIL LES 4 ACTIONS POUR PLACER LA GESTION DES COMPÉTENCES SOUS LE SIGNE DE LA PSYCHOLOGIE POSITIVE 3 QUESTIONS À JUSTINE CHABANNE 1Installer collaboration et confiance entre les deux parties, pour atteindre un objectif commun : donner la parole et donner un sens à la mission de l’organisation ! 3Réfléchir aux moyens de transposer ces raisons et d’exploiter ces points forts pour d’autres projets et d’autres collaborateurs, pour les intensifier, les engager et atteindre la performance pour tous ! 4Faire des points intermédiaires rapides pour des ajustements réguliers afin d’améliorer durablement la performance. JUSTINE CHABANNE EN 3 DATES 2Identifier les points forts du collaborateur, les objectifs atteints, chercher les raisons de ces réussites, etc. RETROUVEZ LA SUITE DANS NOTRE PODCAST SUR RECRUTEURS.APEC.FR J. C. Elle doit permettre au collaborateur de sortir engagé avec des perspectives de développement, de sentir qu’il est considéré et qu’il va pouvoir façonner son métier à son image pour performer et être bien dans ce qu’il fait. Cela pour un gain de productivité qui touche son management et l’organisation dans son ensemble. APEC Quels sont d’après vous les principaux écueils de la gestion des compétences, telle qu’on la connaît aujourd’hui ? J. C. La psychologie positive est une science permettant de renforcer le caractère individualisé de l’évaluation. On cherche à comprendre les facteurs de réussite pour renforcer et généraliser l’utilisation des forces du collaborateur, ce qui accroît son engage- ment et sa motivation. J. C. Aujourd’hui,lagestiondescompétences est mise en place car elle doit être faite et non parce qu’elle peut être bénéfique pour le collaborateur comme pour l’organisation. On cherche à supprimer les causes des échecs et à voir comment améliorer les choses, mais on se projette trop peu sur ce qui fonc- tionne. Cela manque de sens pour beaucoup d’acteurs de l’entreprise. APEC Quels sont à vos yeux les objectifs que la gestion des compétences doit atteindre ? APEC Comment la psychologie positive permet-elle de répondre à ces objectifs et de contourner les écueils des méthodes actuelles  ? 2013-2017 Psychologue en ressources humaines, de l’École des psychologues praticiens (EPP) 2016 Responsable de projets autour du changement DRH à la Caisse d’Épargne Rhône-Alpes 2017 Consultante en psychologie du travail chez Positran (accompagnement des entreprises) et formatrice engagement et motivation 2018 Psychologue indé­ pendante en ressources humaines, pour des particuliers ou pour accompagner des entreprises
  • 11. 11NUMÉRO GESTION DES COMPÉTENCES Plus que jamais, les cadres souhaitent que l’entreprise leur permette de développer de nouvelles compétences. La gestion des compétences s’impose alors comme une priorité RH. Quelles pratiques mettre en place pour répondre au mieux à ces nouvelles attentes ? “L’entretien annuel permet également de responsabiliser les managers, de leur faire prendre conscience de l’importance de leur rôle.” AMANDINE PUECH, DRH CHEZ PHYTOCONTROL AGIR 12 — 13 IN VIVO L’entretien annuel : une partie de plaisir ! 14 — 15 À L’AVENIR L’entretien à 360° Quand le digital réinvente la formation ! QUAND L’ENTREPRISE REPENSE LA GESTION DES COMPÉTENCES
  • 12. APEC RH 12 “Nous voulions rendre l’entretien plus ludique, pour  inciter chacun à s’y consacrer et à en tirer le meilleur.” EMMA BRIEU, ASSISTANTE RH CHEZ PHYTOCONTROL IN VIVO L’ENTRETIEN ANNUEL : UNE PARTIE DE PLAISIR ! 01 —02 Créé en 2006, Phytocontrol est un groupe de laboratoires d’analyses qui œuvre à la sécurité sanitaire des eaux et des aliments. 01 02 03 04 05  03 Le siège du laboratoire se trouve à Nîmes et l’entreprise compte aujourd’hui près de 250 collaborateurs. Bienvenue chez Phytocontrol ! Souhaitant redonner tout son sens et son utilité aux moments d’évaluation, le laboratoire propose un nouveau format d’entretien annuel en utilisant un jeu de cartes digital : plus ludique, plus intuitif, plus pérenne et donc plus efficace.
  • 13. 13NUMÉRO GESTION DES COMPÉTENCES 06 07 08 09 TRENDING TOPICS #GESTIONDESCOMPETENCES #FORMATION #EVALUATION #ENTRETIENANNUEL #MANAGEMENT CONNECTÉS La gestion des compétences est au cœur des synergies du marché de l’emploi. Aperçu des réactions et des remarques lues sur les réseaux sociaux. #écouter ou#entendre : unentretienannuelréussi c’estunedanseàdeux,dans unespace-tempsritualisé. #formation #entretienannuel 16:02 — 28 oct. 2018 Entretienannuelouentretien professionnel :ilfautformer lesmanagersàcetexercice dehautvolpourespéreroptimiser lescompétencesmaissurtout lesconnaissancesetlesatouts devoséquipes. #formation #evaluation #entretienannuel 10:54 — 12 oct. 2018 Etsil’oncommençaitàvoir l’entretienannuelcomme unoutildemanagementgagnant/ gagnantpourl’entreprise etsessalariés ? #gestiondescompetences #management 13:21 — 02 oct. 2018 Aujourd’hui,lestopemployeurs préfèrentlefeed-backpermanent àl’entretiend’évaluationannuel classique.Voilàquiinviteà repensersapropregestiondes compétences ! #evaluation #management #formation 11:09 — 29 sept. 2018 Silemanagerdécouvrela fiched’évaluationaumoment del’entretien...C’estune heuredeperdue ! #formation #evaluation #management 12:41 — 11 nov. 2018 04 — 05 Pour accompagner l’expansion du laboratoire, l’enjeu RH était de guider le management grâce à de nouveaux outils. 06 — 07 Le choix du ludisme et du digital permet de raviver l’intérêt et l’attention que suscite l’entretien annuel et offre un meilleur suivi dans le temps des demandes et des propositions faites à chacun. 08 — 09 Ces nouvelles méthodes d’évaluation s’inscrivent dans une démarche de cocréation entre les équipes RH et les managers de Phytocontrol, avec l’appui des consultants de l’Apec.
  • 14. APEC RH 14 Étape 1 Définition du mode d’évalua­ tion. C’est le moment où l’on construit le questionnaire, en fonction des objectifs et des critères préalablement définis, où l’on choisit les inter­locuteurs qui donneront leur avis, et où l’on définit la confidentialité des résultats (résultats communiqués uni­ quement à l’évalué, ou bien également à sa hiérarchie et/ ou le DRH). Étape 2 Réalisation de l’éva­luation. L’évalué remplit une grille d’au­- toévaluation, tandis que les différents évaluateurs répondent chacun de leur côté au questionnaire. Étape 3 Communication des résultats. Le but est de faire émerger les points positifs et ceux à amé­ liorer, pour amener le manager évalué à prendre conscience de ses forces et de ses faiblesses. Quels bénéfices pour l’entreprise ? L’évaluation à 360° permet d’aller plus loin que les proces­ sus traditionnels de gestion des compétences (entretien annuel par exemple), notam­ ment en termes d’objectivité et de richesse des informations récoltées. L’impartialité des résultats est l’un des grands atouts du 360° : un jugement, qu’il soit positif ou négatif, reconnu unanimement par plusieurs per­sonnes, a plus de poids qu’un avis exprimé par un individu unique. C’est en multipliant les points de vue que l’on apprend le plus sur soi, et que l’on est susceptible de découvrir des points de force et d’axes de progrès méconnus. Ces éléments sont autant de vecteurs du changement du comportement en entre­prise, et donc de performance globale. Une étude réalisée par Korn Ferry a ainsi montré que, plus les managers ont une bonne connaissance de leurs “savoir- faire” et “savoir être”, plus l’entreprise est performante. • t si les cadres de votre entreprise n’étaient plus évalués seulement par leur supé­- rieur hiérarchique, mais aussi par leurs collabora- teurs, leurs collègues, leurs partenaires ou encore leurs clients ? C’est tout l’enjeu de l’entretien 360°, qui revient en force dans les entreprises. Le 360°, une pratique misant sur la proximité Le principe du 360° est simple : il s’agit, pour un col­ laborateur – souvent un manager –, de savoir com- ment son travail, ses compé­ tences et son comportement sont perçus par l’ensemble de son entourage profession­ nel. La pratique n’est pas vraiment nouvelle, née aux États-Unis, elle existe en France depuis le milieu des années 1980. Mais l’émer­ gence de nouveaux modèles de management, plus hori­ zontaux et davantage axés sur l’écoute et la proximité, a contribué à la remettre sur le devant de la scène. Chez Just Eat (70 collaborateurs), entreprise de livraison de plat cuisiné, on pratique le mana­ gement à 360° : “Chaque collaborateur doit au moins une fois par an dire à son manager ce qu’il doit conti­ nuer, commencer et arrêter de faire”, explique Nathalie Forestier, chief happiness officer. Concrètement, comment les RH peuvent- elles mettre en place une évaluation à 360° ? La mise en place d’une évaluation à 360° se fait géné­ ralement en trois étapes sous l’impulsion des RH. ÀL’AVENIR L’ENTRETIEN À360°   64 % des RH estiment que les managers ne sont pas suffisamment formés aux entretiens avec leurs collaborateurs LES OUTILS LES PLUS UTILISÉS LES ÉQUIPES DE DIRECTION : Le coaching et le 360° LES MANAGERS : Le coaching et le team building LES NON-MANAGERS : Le bilan de compétences et les tests d’aptitude 80 % desentreprisestrouventque lessalariésn’ontpaslapossibilité d’évaluerleurmanagerdirect  Source de ces trois chiffres : étude menée par MyRH.com auprès de 236 professionnels RH du 15/12/2016 au15/01/2017 “Chaque collaborateur doit au moins une fois par an dire à son manager ce qu’il doit continuer, commencer et arrêter de faire.” NATHALIE FORESTIER, CHIEF HAPPINESS OFFICER DE JUST EAT.
  • 15. 15NUMÉRO GESTION DES COMPÉTENCES ÀL’AVENIR QUANDLEDIGITAL RÉINVENTELAFORMATION ! qui permet de créer un envi­ ronnement digital au plus proche du réel, on peut apprendre à conduire un avion sans avion, former un équipage avant la construc­ tion d’un bateau ou encore sauver des vies. Le social lear- ning, fondé sur le partage des savoirs via les réseaux sociaux, présente l’avantage de susciter les échanges et l’entraide entre les différents apprenants. Autre méthode novatrice : le microlearning, qui mise sur les petits temps quotidiens pour se former. On assiste finalement, avec ces nouvelles techniques, à un changement de para­ digme : il ne s’agit plus de faire connaître de nouvelles choses mais de “faire faire” de nouvelles activités. • RDV sur recruteurs.apec.fr pour découvrir tous nos services. RENCONTREZ VOS FUTURS TALENTS, RENCONTREZ-NOUS. ENTREPRISES, 68 % des salariés souhaitent se former. Parmi eux, 65 % veulent faire une formation pour prendre de nouvelles responsabilités, mais surtout 81 % voient la formation comme vecteur d’évolution de leur activité Source : note du Céreq (Centre d’études et de recherches sur les qualifications, juillet 2017 6/10des cadres envisagent de suivre des formations spécifiques en lien avec la transformation numérique, dans les 3 prochaines années. Source :Apec,Usinedufutur,bâtiment du futur:quellesévolutionspourles métierscadres,2018 92 % des salariés estiment que la formation est un levier de compétitivité pour leur entreprise Source : baromètre 2016 de l’institut Cegos sur la formation professionnelle amification, social learning, micro­ learning, intelligence artificielle, réalité aug­- mentée, etc., le secteur de la formation digitale est en plein essor, et élargit le champ des possibles. Zoom sur ces nouveaux outils qui révolutionnent l’accès aux compétences. La formation, un élément crucial des stratégies RH Au-delà de l’adéquation avec les besoins de l’entreprise, former ses collaborateurs est une nécessité pour favoriser leur épanouissement et donc renforcer la fidélisation des talents : “La capacité à déve­ lopper les compétences des collaborateurs explique notre très faible taux de turnover”, assure Marianne Laigneau, DRH du groupe EDF. La formation est d’autant plus essentielle aujourd’hui que les métiers se transfor­ ment toujours plus vite, et que les compétences ont une durée de vie de plus en plus courte. De nouveaux outils, pour former autrement ! Stéphane Raynaud, gérant de BBA, un cabinet d’exper­ tise comptable, a compris que pour former efficacement ses collaborateurs, il devait recourir à des méthodes inno­ vantes, telles que la gamifica­ tion : grâce à des quiz, des jeux de plateau et des jeux de rôle, il constate que ses “colla­ borateurs mémorisent mieux les messages”. D’ailleurs, il ne forme plus ses salariés que par le jeu. D’autres métho­- des se démocratisent et bouleversent les techniques traditionnelles d’apprentis­ sage. Avec la réalité virtuelle,
  • 16. LES MATINALES RH 2 h de conseils sous forme de conférence participative pour décrypter et analyser les sujets RH qui vous concernent. À PARTIR DU 22 JANVIER Recruter pour se développer à l’international. Développer de nouveaux marchés, commer- cialiser ses produits et services dans d’autres pays, pousser les entre­prises à recruter, pour des postes basés à l’étranger, des profils internationaux recrutés localement ou depuis la France. Découvrez comment trouver des bons candidats. À PARTIR DU 24 JANVIER Le manager, levier d’attractivité de votre entreprise. Venez échanger sur le management 4.0 qui vous permettra de fidéliser vos talents et augmenter la perfor- mance de votre entreprise. JUSQU’AU 21 MARS Réforme de la formation professionnelle, quels impacts pour vos ressources humaines ? Préparez l’avenir dans le contexte de mise en place de la réforme sur la formation professionnelle.  Pour découvrir les dates des ateliers Pratique RH et des Matinales RH près de chez vous et vous inscrire, rendez-vous dans la rubrique “Nos services” sur recruteurs.apec.fr. EDCOMM0001-19.01 LES SALONS DE L’APEC PME et grands comptes, accélérez vos recrutements et développez votre image employeur en réservant votre stand au prochain salon organisé près de chez vous.  Inscrivez-vous en contactant votre consultant·e Apec. 04 ⁄ 06 NANTES Exponantes 18 ⁄ 06 PARIS Espace Grande Arche La Défense 02 ⁄ 07 STRASBOURG Palais des Congrès LES ATELIERS PRATIQUES RH 4 h d’échanges concrets pour développer vos pratiques professionnelles. ACTUELLEMENT — Piloter et animer les entretiens professionnels — Questionner efficacement en entretien de recrutement — Manager efficacement avec l’entretien professionnel — Mieux intégrer de nouvelles recrues — Se préparer au transfert des savoirs — Construire sa marque employeur — Rédiger une offre d’emploi attractive — Rechercher des profils sur les réseaux sociaux professionnels — Rechercher efficacement dans les CVthèques  Retrouvez nos conseils vidéos et les interviews de nos experts sur la chaîne YouTube Apec. Toutes nos actus sur la page LinkedIn : Apec décideurs RH. LES ÉTUDES JANVIER — Mutations du marché de l’emploi cadre : enjeux 2019 — Comment les start-up recrutent- elles leurs premiers salariés ? FÉVRIER — Insertion professionnelle des jeunes diplômés —Rapport au travail et mobilité professionnelle —Ajustement face aux difficultés de recrutement des cadres —Perspectives de l’emploi cadre 2019 —Transformation numérique des PME MARS — Attractivité de la région Centre Val de Loire pour les cadres : enjeux et leviers  Retrouvez toutes les études dans l’onglet “Observatoire de l’emploi” sur recruteurs. apec.fr. VOTRE PROCHAIN NUMÉRO APEC RH SERA CONSACRÉ AU SOURCING DE CANDIDATS Rendez-vous en mars 2019