Apec RH septembre 2018 - numéro salaires

1. NOUVELLE FORMULE IN VIVO “La transparence salariale nécessite des pratiques RH très orientées communication.” MANON SILVAIN, RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES CHEZ LUCCA PAGES 12 — 13 SEPTEMBRE — OCTOBRE 2018 NUMÉRO SALAIRES PODCASTS Pour aller plus loin, découvrez nos podcasts sur recruteurs.apec.fr. APEC.FR Retrouvez les articles sur recruteurs.apec.fr, onglet ”Pratique RH“. CLÉS Les entreprises rivalisent d’ingéniosité pour séduire leurs talents. Un challenge qui repose en partie sur leur politique salariale. PAGES 04 — 06 RENCONTRE “La rémunération est depuis toujours un marqueur symbolique de notre place dans la société.” MATTHIEU POIROT, PSYCHOLOGUE PAGE 10

2. APEC RH CRÉDITS Le magazine Apec RH est édité par l’Apec, septembre 2018 51, boulevard Brune — 75014 Paris Directeur de la publication Bertrand Hébert Directrices de la rédaction Véronique Dubois et Emmanuelle Papiernik Rédactrice en chef Leslie Davidovici Chef de projet Bertrand Goursaud de Merlis Rédaction Florence Loncq Photographie Thomas Chéné Illustration Francesco Ciccolella, Miguel Porlan, Dawid Ryski Conception & réalisation M & C SAATCHI LITTLE STORIES mcslittlestories.com ISSN 2115-492w9 Impression Le Réveil de la Marne Journal réalisé dans le cadre de la protection de l’environnement sur papier certifié PEFC. CONSULTEZ NOS ANCIENS NUMÉROS TRIBUNE Salaires des cadres : des exigences en hausse Portésparunmarchédel’emploi cadrefluideetdynamique,lesbesoins encompétencescadresdesentre- prisesn’ontjamaisétéaussiélevés. Aucœurdecetterepriseéconomique, lesstratégiesderémunérationdes entreprisesreprésententunvéritable levierpourattirer,motiveretfidéliser lestalents. Lesalairepeutêtrepourlescadres unmoteurultimedeperformance ou,aucontraire,sourcedefrustration. Neufcadressurdixcitentlarevalori- sationdeleursalairecommelevier dereconnaissanceprofessionnelle, loindevantunepromotionhiérarchique ou,l’équilibreentrevieprivéeetvie professionnelle.Etdansuncontexte quileurestplusfavorable,ilsont l’opportunitéd’êtreplusexigeants... etdesefairedésirer. Pourtirerleurépingledujeuau seindecemarchéentension,lesentre- prisesonttoutintérêtàmusclerleur politiquederémunérationetàplacer latransparenceaucœurdelagestion deleurstalents. Jevousinviteàdécouvrirnotre éclairagesurlaperceptiondescadres àtraverscenuméroquiinaugure unenouvelleformule :ApecRHvous proposeradésormaistouslesdeux moisdedécrypterunethématique, auplusprèsdevospréoccupations RH,pourmieuxvousaccompagner dansvosdécisions. BERTRAND HÉBERT, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE L’APEC DANS CE NUMÉRO L’Apec est allée à la rencontre d’experts reconnus, qui partagent leurs avis et expériences sur la thématique du salaire. SEPTEMBRE — OCTOBRE 2018 NUMÉRO SALAIRES VOTRE MAGAZINE APEC RH Vous souhaitez vous abonner ou nous communiquer un changement de coordonnées ? Contactez votre consultant·e Apec. Pour consulter les anciens numéros APEC RH, magazine des entreprises clientes de l’Apec, contactez votre consultant·e Apec. APEC.FR Retrouvez les articles sur recruteurs.apec.fr, onglet "Pratique RH". PODCASTS Pour aller plus loin, découvrez nos podcasts sur recruteurs.apec.fr. LAURENCE DOUMBA KINDA, CONSULTANTE RELATIONS ENTREPRISES, APEC Elle accompagne les entreprises depuis 2012 en région Auvergne-Rhône- Alpes et contribue depuis janvier 2018 à la rédaction des blogs de l’Apec, ainsi qu’à l’animation des réseaux sociaux Apec de sa région. Elle préside également le Club BPW Lyon. GILLES SATGÉ, FONDATEUR ET PDG DE L’ENTREPRISE LUCCA Convaincu que la transparence est la clé du succès, il instaure chez Lucca, éditeur de logiciels RH, une politique salariale innovante : tous les salaires sont publics et les salarié·e·s de trois ans d’ancienneté peuvent fixer eux- mêmes leurs salaires. Il nous a ouvert ses portes. PAGES 12 — 13 MATTHIEU POIROT, PSYCHOLOGUE, PROFESSEUR ET ENTREPRENEUR Spécialiste de la psychologie du travail et fondateur de Midori Consulting, il accompagne les entreprises dans le développement d’une performance durable. PAGE 10

3. 03NUMÉRO SALAIRES COMPRENDRE “Quand le salaire est imposé, on peut être frustré. Mais pas quand on le choisit et qu’on le comprend.” TIPHAINE EMERIAU, DIRECTRICE ADMINISTRATIF ET FINANCIER CHEZ LUCCA SALAIRES : QU’EN PENSENT LES CADRES ? 04 — 06 CLÉS Salaires : que veulent les cadres ? 07 SUR LE RING Inégalités salariales : existe-t-il vraiment un écart inexpliqué entre femmes et hommes ? 08 — 09 BOUSSOLE La rémunération des cadres passée au crible 10 RENCONTRE L’impact de la rémunération sur la motivation par Matthieu Poirot Avec des perspectives de recrutement de cadres records pour 2018, les tensions en termes de compétences sur le marché de l’emploi sont réelles. Les entreprises doivent miser sur des politiques salariales efficaces pour séduire et retenir leurs talents.

4. APEC RH 04 médian qui recouvre une réalité très contras- tée. Âge et expérience des cadres, taille de l’entreprise et secteur d’activité… Autant de paramètres qui impactent leurs salaires. À l’origine de cette progression, on peut noter une conjoncture économique favorable et une confiance renforcée chez les entreprises, qui hésitent moins à revoir les salaires de leurs cadres à la hausse. Résultat : des cadres davantage augmentés qu’en 2016, et ce, quelle que soit leur situation professionnelle. Les cadres ayant changé d’entreprise en 2017 sont ainsi 58 % (+ 2 points sur un an) à signaler une progression de leur rémunéra- tion. Côté mobilité interne, même constat : 57 % des cadres ont bénéficié d’une augmentation salariale en 2017. Les cadres n’ayant connu aucun changement professionnel en 2017 ont également été plus nombreux (+ 3 points sur un an) à avoir été augmentés. Si en dépit de ces signaux positifs, le ressenti des cadres du secteur privé concernant Quel regard portent aujourd’hui les cadres sur la question de leur salaire ? Comment évoluent leurs attentes, et comment les entreprises peuvent-elles y répondre efficacement ? Dans un contexte de “guerre” des talents, la politique salariale est une arme qui peut se révéler déterminante. Explications. CLÉS SALAIRES : QUE VEULENT LES CADRES ? DÉFINISSEZ VOTRE POLITIQUE de rémunération globale en lien avec la stratégie de l’entreprise, sa culture, ses valeurs. INDIQUEZ UNE FOURCHETTE DE SALAIRE attractive et cohérente ! Au-delà de 10 K€, l’écart devient important et peut laisser perplexe votre candidat·e. Dans tous les cas, mentionnez le salaire dans vos offres. VALORISEZ VOS ATOUTS DIFFÉRENCIATEURS ! En tant que TPE/PME, vous bénéficiez d’avantages concurrentiels importants face aux grandes entreprises. Saisissez cette opportunité pour attirer vos candidat·e·s ! RENSEIGNEZ-VOUS SUR VOTRE MARCHÉ Raisonnez “benchmark” : testez le simulateur de salaire de l’Apec et prenez connaissance des salaires par fonction. Rémunération des cadres : où en sommes-nous ? Comme chaque année, l’Apec vient de publier son étude sur l’évolution de la rému- nération des cadres. 2017 se révèle être une année positive pour les cadres du secteur privé : en hausse de 2 % par rapport à 2016, leur rémunération annuelle brute médiane s’élève désormais à 49 100 euros. Un salaire “MARKETEZ” VOTRE OFFRE Choisissez un intitulé de poste cohérent et précis avec votre entreprise et votre secteur d’activité. Précisez la localisation, valorisez les avantages proposés par votre organisation et tout ce qui peut susciter l’intérêt des talents que vous cherchez. CLÉS POUR RÉDIGER SA PROPOSITION SALARIALE

5. 05NUMÉRO SALAIRES leur rémunération reste mitigé, un léger regain de confiance est observé. Ainsi, 35 % des cadres en poste se montrent sereins quant à l’évolution de leur salaire dans trois à cinq ans, alors qu’ils n’étaient que 29 % en 2016. Globalement, les cadres ont décidé de prendre leur carrière en main et de jouer un rôle plus actif dans l’évolution de leur rémunération : 47 % d’entre eux, soit + 2 points sur un an, ont l’intention de demander une augmentation en 2018. La politique salariale : un levier de recrutement et de fidélisation des talents Dans un contexte où la mobi- lité des cadres progresse — le taux de mobilité externe est passé de 25 % en 2015 à 30,6 % en 20171 — mettre en place une politique salariale pertinente devient crucial pour les entreprises. L’enjeu de cette politique ? Définir des propositions qui répondent au mieux aux attentes des candidats et des collaborateurs, tout en s’ins- crivant au cœur de la stratégie globale de l’entreprise. Une politique salariale bien pen- sée constitue ainsi un outil puissant de recrutement et de fidélisation des talents, en étroite cohérence avec les objectifs et la vision que souhaite porter l’organisation à court et à long terme. Les cadres sont particulièrement sensibles à la rémunération proposée lorsqu’il s’agit de trouver un nouvel employeur : ils étaient 51 % en 2017, contre 38 % en 2016, à en faire leur premier critère de choix d’entreprise, devant l’intérêt des missions et la localisation du poste. Pour capter les talents, les entreprises doivent donc mettre la main au porte- monnaie. C’est ce qu’a compris l’entreprise Percall, SSII spécialisée dans l’intégra tion de solutions logicielles au sein des grandes industries de haute technologie. Évoluant dans un secteur fortement concurrentiel, la société est contrainte de revoir régulièrement ses propositions salariales à la hausse pour être au niveau du mar- ché et attirer davantage de jeunes cadres au sein de ses équipes. L’entreprise a aussi choisi de mener depuis plu- sieurs années une politique salariale volontariste, en aug- mentant chaque année l’ensemble de ses salarié·e·s. Une politique salariale qui a, cer tes, un coût, mais bien moin dre en comparaison de celui qui serait causé par un important turn over. Le salaire est un puissant levier de motivation et donc d’attachement à l’entreprise. Pour preuve : la rémunération est la troisième raison pour laquelle les cadres changent d’entreprise2 , juste après l’environnement de travail difficile et l’acquisition de nouvelles compétences. Une rémunération trop basse peut avoir un impact sur la motivation des cadres, tandis qu’une augmentation peut doper leurs performances et leur envie de s’impliquer. • • • “Les cadres souhaitent aujourd’hui être responsabilisés, y compris sur la définition du salaire. Ils attendent que l’entreprise leur donne des clés de lecture.” LAURENCE DOUMBA KINDA, CONSULTANTE RELATIONS ENTREPRISES À L’APEC 80 % des rémunérations des cadres sont comprises entre 35 000 et 85 000 euros. Source : Apec,Évolution de la rémunération des cadres, 2018. Les cadres sont très sensibles à la rémunération quand ils changent d’employeur. 1. 2. Source : Apec, Panorama des mobilités professionnelles des cadres, édition 2018. 37 K€ de salaire médian en début de carrière (chez les cadres de moins de 30 ans) contre 65 000 euros pour les cadres seniors (50 ans et plus). 46 % des cadres n’ayant connu aucun changement professionnel en 2017 ont été augmentés (+ 3 points sur un an). 67 % des cadres ayant volontairement changé d’entreprise (sans période de chômage) ont été augmentés. Source : Apec,Évolution de la rémunération des cadres, 2018.

6. 3 ... ainsi que par la localisation de l’entreprise. APEC RH 06 Le salaire reste-t-il l’alpha et l’omega ? La rémunération est un instrument incon- tournable d’engagement et de motivation des cadres, il n’est cependant pas l’unique cri- tère qui guide leurs choix professionnels. D’autres facteurs, non matériels, remportent de plus en plus les suffrages : le bien-être au travail, l’intérêt pour les missions, l’autonomie, le sentiment d’uti- lité ou encore la relation entre collègues. Un changement de mentalité qui concerne au premier chef les nouvelles géné- rations, ces millennials guidés davantage par la volonté de s’épanouir et de donner un sens à leur travail que par l’appât du gain. Ainsi, le premier cri- tère de choix de l’emploi pour les jeunes diplômés est l’adéquation avec leur projet professionnel (35 %), suivi de près par l’intérêt du travail (28 %). Le salaire n’intervient seulement qu’en sixième position (5 %) dans leur décision1 . Conséquence ? Les entreprises qui cher chent à fidéliser ne se concentrent plus seulement sur la rémunération, mais mettent aussi l’accent sur “l’expérience collaborateur”. C’est le cas de l’entreprise ENEA Consulting, cabinet de conseil en énergie de 45 salarié·e·s, qui parvient depuis sa créa- tion en 2007 à attirer de nombreux consultant·e·s en pratiquant le mécénat de compé- tences. Chaque collaborateur d’ENEA Consulting consacre ainsi 10 % de son temps de travail à des projets d’intérêt général, en partenariat avec des entrepreneurs sociaux et des ONG. À la clé pour ces consultant·e·s : la fierté d’aider les autres, tout en dévelop- pant leurs compétences. Une quête de sens qui vaut parfois tout l’or du monde. • • • • Des collaborateurs impliqués dans la politique salariale À l’heure où les anciennes logiques “top- down” et les hiérarchies rigides laissent pro- gressivement le champ à des organisations plus horizontales et matricielles, la tendance est aux approches collaboratives, donnant un rôle plus actif aux salarié·e·s. Si l’on sait que la motivation tient aux responsabilités offertes, à l’intérêt du travail, aux possibilités de formation et aux perspectives d’évolution, les cadres ont aussi besoin d’être davantage consultés dans la politique de rémunération de leur entreprise. “Les cadres souhaitent aujourd’hui être responsabilisés, y compris sur la définition du salaire. Ils attendent que l’entreprise leur donne des clés de lecture” explique Laurence Doumba Kinda, consultante Relations entreprises à l’Apec. De nombreuses entrepri ses œuvrent aujourd’hui pour rendre leur politique de rémunération plus lisible aux yeux des collaboratrices et des collaborateurs. Pour gagner en trans parence, elles peuvent mettre en place un bilan social individualisé (BSI), qui permet aux salarié·e·s de mieux comprendre son niveau global de rémunération, sous forme non seulement de salaire, mais aussi d’allocations complémentaires, de for- mations, etc. Ce document, notamment uti- lisé avec succès chez Auchan, donne du sens et permet de “dépassionner” le débat autour de la rémunération. D’autres entreprises sont allées encore plus loin dans l’implication de leurs équipes, en expérimentant des démarches salariales collaboratives. Ainsi, chez Chronoflex, PME spécialiste en flexibles hydrauliques, ce sont les salarié·e·s eux/elles-mêmes qui, sous l’impulsion de leur dirigeant, ont défini un nouveau système de rémunération variable. Faire du salaire le fruit d’une réflexion commune et d’un échange régulier entre les cadres et l’entreprise, et si c’était cela la recette du succès ? 3 OUTILS POUR VOUS AIDER À DÉFINIR VOS PROPOSITIONS SALARIALES — Le simulateur de salaire de l’Apec permet, grâce à un questionnaire de 21 critères, de réa- liser une évaluation de salaire fiable et précise pour un profil profes sionnel donné. — Grâce au simulateur d’embauche proposé par le ministère du Travail, vous pouvez, en un clic, obtenir une vision complète du coût total d’une embauche. — Proposé par l’Apec, le service “d’Appui à la rédaction d’offre” permet aux PME de moins 250 salarié·e·s d’être accompa- gnées dans la rédaction de leurs offres d’emploi et d’acquérir de bonnes pratiques pour définir la rémunération à propo- ser. Les entreprises peuvent notamment évaluer leur positionnement salarial grâce à des élé- ments de benchmark. 04 1 Le premier critère des cadres, pour choisir un poste, reste majoritairement le salaire... 2 ... suivi par leur intérêt pour les missions proposées... 1. Source : Apec, Baromètre Apec Jeunes diplômés 2018, avril 2018. “Le rôle du manager ou du patron se transforme : il ne doit plus décider mais permettre aux équipes de se réaliser.” ALEXANDRE GÉRARD, PDG DE CHRONOFLEX 35 % des cadres en poste sont confiants concernant leurs perspectives salariales dans un horizon de trois à cinq ans (contre 29 % l’an dernier). Source : Apec,Évolution de la rémunération des cadres, 2018.

7. 07NUMÉRO SALAIRES L es droits des femmes ont fait l’objet de fortes mobilisations cette année. Pour autant, le débat ne semble pas faire évoluer les lignes en matière de rémunérations. La situation salariale des femmes cadres dans le secteur privé n’a pas évolué en 2018 alors que celle des hommes connaît une légère amélioration. Et lorsque leur salaire à l’embauche ne progresse pas, l’écart entre leur salaire médian brut annuel et celui des hommes se creuse (14 % plus faible contre 12 %)1 . Il est souvent avancé que les femmes oseraient moins demander des augmentations de salaire. Faux ! Une étude publiée en 2018 par la Harvard Business Review bat en brèche cette idée reçue : les femmes demandent autant que les hommes, mais obtiennent moins... Elles sont 15 % à recevoir une augmentation contre 20 % pour leurs homo logues masculins. La dif- férence résiderait dans la posture. Négocier son salaire pouvant s’apparen- ter à obtenir une faveur, nombre d’entre elles pré- fèrent ne pas insister afin de préserver leur relationnel avec une hiérarchie réticente. Les entreprises seront légalement obligées d’ici cinq ans de développer la transparence. En 2022, les organisations de plus de 50 salariés présentant un écart “injustifié” de salaires seront ainsi sanc tionnées d’une pénalité financière pouvant aller jusqu’à 1 % de leur masse salariale. 1. Source : Apec, Évolution de la rémunération des cadres, 2018. des femmes cadres sont satisfaites de leur rémunération. FEMMES 45 K€ HOMMES 51,5 K€ des hommes cadressont satisfaits deleur rémunération. Existe-t-il vraiment un écart inexpliqué entre femmes et hommes ? LES CADRES MASCULINS AFFICHENT UNE SATISFACTION UN PEU PLUS PRONONCÉE VIS-À-VIS DE LEUR SALAIRE1 . SALAIRE MÉDIAN BRUT ANNUEL Le chiffre n’a pas changé pour les femmes par rapport à l’an dernier ; mais il a progressé de 1 700 € ; pour les hommes1 . L’ÉCART DES SALAIRES À L’EMBAUCHE ENTRE LES HOMMES E T LES FEMMES NE S’EST PAS RÉDUIT EN QUATRE ANS1. 39 K€ 36 K€ 40 K€ 37 K€ 2017 2014 SUR LE RING INÉGALITÉS SALARIALES

8. APEC RH 08 BOUSSOLE LA RÉMUNÉRATION DES CADRES PASSÉE AU CRIBLE ¼Dans 1 recrutement sur 4, le candidat recruté obtient un salaire supérieur à la fourchette prévue par le recruteur. SOURCE : APEC, ÉVOLUTION DE LA RÉMUNÉRATION DES CADRES, 2018. 53 K€ ÎLE-DE-FRANCE 47 K€ ENSEMBLE DES AUTRES RÉGIONS 46 K€ 45,5 K€ 47 K€ 46,1 K€ 48 K€ 53 K€ 45 K€ 45 K€ 46,3 K€ 48 K€ 48 K€ 49 K€ PROGRESSION DE LA PART DES CADRES AUGMENTÉS La progression de 4 points en 2017 s’explique notamment par l’activité économique dynamique, et le niveau élevé de confiance des entreprises. 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % A augmenté, en % Est restée stable, en % A diminué, en % Évolution du PIB, en Md € 2014 11 45 44 2016 10 44 46 LE SALAIRE MÉDIAN PAR RÉGION L’écart entre l’Île-de-France et l’ensemble des autres régions reste fortement lié aux caractéristiques du tissu économique francilien : on y observe un large spectre d’activités avec un positionnement spécifique dans le tertiaire à forte valeur ajoutée, une concentration unique de sièges sociaux (un tiers des grands groupes mondiaux) et de grandes entreprises. 2015 12 44 44 2017 9 41 50 0 % 0 0,5 1 1,5 2 2,5

9. 09NUMÉRO SALAIRES SALAIRE MÉDIAN EN FONCTION DE L’ÂGE DES CADRES 50 ans ou +40 à 49 ans 30 ans 30 à 39 ans 39 K€ 49 K€ 59 K€ 60 K€ 51 K€ Entreprise de 1 000 salariés et + — La fonction commercial-marketing propose les marges de négociation les plus importantes. — La fonction ressources humaines prévoit les marges de négociation les moins importantes. — Forte disparité en santé-social-culture. LE SALAIRE MÉDIAN VARIE EN FONCTION DE LA TAILLE DE L’ENTREPRISE Un phénomène de rattrapage a été observé (+ 3 K€) dans les entreprises de 1-19 salariés, où le salaire médian était de 42 K€ l’an dernier. POUR LES CADRES, CHANGER D’ENTREPRISE S’ACCOMPAGNE SOUVENT D’UNE HAUSSE DE RÉMUNÉRATION Rémunération augmentée, en % Rémunération restée stable, en % Rémunération diminuée, en % 21 58 Ensemble des cadres mobiles en externe 21 45 K€ Entreprise de 1 à 19 salariés 49 K€ Entreprise de 100 à 249 salariés 35% des cadres embauchés en 2017 ont bénéficié d’un téléphone portable. Source : Les salaires à l’embauche des cadres, édition 2018. 34 26 40 Suite à une période de chômage 15 19 66 Suite à un changement direct 4 % des recruteurs prévoient 0 € de marge de négociation 69 % des recruteurs prévoient 1 à 10 K€ de marge de négociation 27 % des recruteurs prévoient 11 K€ et + de marge de négociation SALAIRE ENVISAGÉ ET SALAIRE ATTRIBUÉ : QUELLES MARGES DE NÉGOCIATIONS POUR LES CANDIDATS ?

10. APEC RH 10 Psychologue, docteur en management et entrepreneur, Matthieu Poirot analyse les ressorts psychologiques liés à la rémunération des cadres et nous livre ses conseils. RENCONTRE L’IMPACT DE LA RÉMUNÉRATION SUR LA MOTIVATION PAR MATTHIEU POIROT 4 ERREURS À NE PAS COMMETTRE LORS DE LA DIFFUSION D’UNE OFFRE SALARIALE 3 QUESTIONS À MATTHIEU POIROT 1Penser que la rémunération est la seule variable qui intéresse un candidat. 3 Valoriser un système de management centré sur le seul résultat, en oubliant le sens et le relationnel. 4Omettre de valoriser explicitement les avantages sociaux. 2003 Obtient un master en psychologie à l’université Paris Nanterre. 2006 Obtient un PhD en management à l’université Paris II Panthéon-Assas. 2007 Enseigne le management à la Burgundy School of Business etlance le blog “Psychologie positive au travail”, qu’il anime depuis. 2010 Fonde Midori Consulting, afin d’accompagner les entreprises dans le développement d’une performance durable. 2011 Publie son premier livre, “Stress et Risques Psychosociaux au travail”. MATTHIEU POIROT EN 5 DATES 2Penser que les moteurs de motivation sont communs à tous les candidats. RETROUVEZ LA SUITE DANS NOTRE PODCAST SUR RECRUTEURS.APEC.FR. APEC Pourquoi la rémunération est-elle souvent un sujet de crispation ? APEC À partir du 1er janvier 2019, le pré- lèvement de l’impôt à la source va mettre en évidence un décalage entre revenu estimé et perçu : quelles pistes pour désamorcer ce ressenti ? M. P. L’impact psychologique est encore difficile à quantifier mais communication et pédagogie seront les maîtres mots pour éviter déception et frustration. Un challenge pour les RH ! M. P. Depuis toujours, c’est un marqueur symbolique de notre place dans la société, une reconnaissance de nos mérites. Il y a donc une forte dimension émotionnelle. Le sentiment d’injustice et de frustration vient d’un décalage entre le travail réel du salarié et le travail prescrit par l’orga nisation, surtout lorsque la rémunération n’est pas bien expliquée. M. P. Un principe de comparaison sociale surtout. S’il y a un décalage par rapport à nos pairs ayant fait le même travail, nous ressentons de l’injustice. Par ailleurs, plus les salarié·e·s ont le sentiment d’avoir une mauvaise qualité de vie au travail et plus le salaire devient un sujet ; c’est ce que l’on appelle le phénomène de compensation. APEC Quels sont les ressorts psychologiques que cela actionne ?

11. 11 En matière de politique salariale, certaines entreprises décident d’explorer de nouvelles voies. C’est le cas de Lucca, éditeur de logiciels administratifs RH, qui a opté pour la transparence salariale la plus totale. “La transparence salariale permet des relations beaucoup plus saines entre les salariés.” MANON SILVAIN, RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES CHEZ LUCCA AGIR NUMÉRO SALAIRES 12 — 13 IN VIVO Lucca, l’entreprise où règnent communication et transparence salariale 14 — 15 À L’AVENIR Entre data et démarches collaboratives : à quoi pourrait ressembler les politiques salariales de demain ? SALAIRES : QUAND LES ENTREPRISES INNOVENT

12. APEC RH 12 IN VIVO TRANSPARENCE SALARIALE : LA PAROLE LIBÉRÉE ! 01 Créée en 2002, l’entreprise Lucca compte 95 collaborateurs, basés à Paris et à Nantes. 01 02 03 02 — 03 Chez Lucca, la DRH devient un coach qui accompagne la décision mais qui ne l’impose pas. Bienvenue chez Lucca. Ici, dès trois ans d’ancienneté, chacun peut choisir son niveau de rémunération et en débattre avec ses collègues. La règle d’or ? Communication et transparence. “Fixer son salaire est un exercice difficile... mais aussi une grande source de satisfaction.” TRISTAN GOGUILLOT, RESPONSABLE DES OPÉRATIONS, CHEF DE PRODUIT CHEZ LUCCA

13. 13NUMÉRO SALAIRES 04 05 07 06 04 Dans cette entreprise, les salaires sont publics et les collaborateurs les fixent ensemble. 05 — 06 Les salariés sont plus impli- qués et s’engagent davantage dans l’entreprise. 07 La transparence des salaires par- ticipe à la culture d’entreprise et permet de ren forcer la cohésion d’équipe. TRENDING TOPICS #CORPORATELIFE #SALAIRE #REMUNERATION #INEGALITES #TRANSPARENCE CONNECTÉS Les innovations en matière de politique salariale intéressent, intriguent et font débattre ! Aperçu des réactions et remarques lues sur les réseaux sociaux ce mois-ci. Avec la transparence des salaires, impossible de recruter pour le même poste avec un écart de salaire significatif. #RH#transparence#salaire #inegalites#corporatelife 09:15 AF — 09 Sept 2018 La transparence salariale est inexorable. Mais il faut être pédagogue, en France le chemin à parcourir est encore long. Connaître le salaire des autres oui, mais on est plus réticent à révéler le sien. #RH #transparence #salaire #corporatelife #remuneration #inegalite 16:02 PM — 04 Sept 2018 Pour lutter contre les inégalités de salaires entre femmes et hommes, la transparence peut être une solution, mais il faut inclure promotions et augmentations dans cette démarche ! Affaire à suivre... #salaire #inegalites #transparence #corporatelif 10:54 PM — 02 Sept 2018 Révéler son salaire est encore tabou dans les entreprises françaises… Mais certaines se lancent malgré tout dans une démarche de transpa rence sur la façon dont elles rémunèrent leurs salariés. À suivre ! #RH #transparence #remuneration #salaire #frane 12:41 PM — 04 Sept 2018 Dans les tendances RH 2018 à suivre : le grandissant besoin de transparence en matière de salaire ! De plus en plus d’entreprises jouent le jeu… etaimentça !#RH #transparence#salaire #remuneration 13:32 PM — 11 Sept 2018

14. APEC RH 14 compte-rendu de l’ensemble des avis est ensuite délivré au salarié qui décidera de maintenir (ou non) le mon- tant de son augmentation lors d’une deuxième réunion. Résultat : “Les salaires chez Lucca sont en définitive cohé- rents avec le marché, mais sont en moyenne 3 à 4 % plus élevés que si je les avais déterminés moi- même” explique le PDG fondateur de l’entreprise, Gilles Satgé. À la clé ? Une dynamique positive et productive Cette transparence a pour effet de stimuler l’activité et la motivation du salarié. Mais elle permet également de clarifier le périmètre de chaque poste et de limiter les demandes de missions hors périmètre et autres négociations indivi- duelles opaques, à l’origine de nombreux conflits. Pour Gilles Satgé, “les collaborateurs sont contents d’avoir fixé leur salaire et cela évacue toute la frustration qui existe en temps normal autour du sujet”. Un mécanisme qui augmente surtout l’engagement, et qui s’avère donc rentable. ÀL’AVENIR LESDÉMARCHES COLLABORATIVES 200En Allemagne, les salarié·e·s des entreprises de plus de 200 personnes peuvent demander à leurs employeurs sur quels cri- tères leur salaire est fixé. Depuis le 6 janvier 2018, ils peuvent exiger la transparence des salaires dans leur entreprise. Source : Welcome to the jungle, janvier 2018. Comment se lancer ? Pour mettre en place un tel modèle, il est d’abord essentiel d’impliquer étroi tement la direction et des décideurs RH : une démar- che collaborative doit en effet être portée au plus haut niveau de l’entreprise, afin d’embarquer toutes les parties prenantes et éviter les zones de flou, l’incom préhension, voire la frustration des équipes. Il convient également de pratiquer une politique de comptabilité ouverte : afin de donner toutes les clés de lecture aux collaborateurs, les chiffres précis des ventes et la santé de l’entreprise sont connus de tous, en temps réel. Les limites d’une telle démarche Si elle semble idyllique, “cette pratique d’entreprise libérée ne peut s’appliquer dans tous les secteurs”, reconnaît Rémi Gaubert, PDG de Web Atrio, société de développement de sites web, qui permet aux collaborateur·rice·s de s’accorder collectivement sur l’augmentation des rémunérations. Facile à implémenter au sein des petites structures et plus particulièrement dans le secteur des services, la rému- nération collaborative est en effet plus délicate à mettre en place dans les entreprises industrielles, par exemple, où la diversité et la spécialisa- tion des métiers rendent plus difficile l’appréhension de la valeur de chacun. • n connaissait les pratiques collectives, ces politiques de rémunération qui indexent tout ou partie du salaire des collaborateur· rice·s sur les résultats de l’entreprise, par exemple sous forme d’épargne salariale. Mais une nouvelle approche commence à faire parler d’elle dans le monde des ressources humaines : l’approche collaborative, qui donne aux salarié·e·s un rôle plus actif dans la politique salariale. Analyse de ce nouveau phénomène, qui risque bien de révolutionner les usages dans les prochaines années. Collaboratif : de quoi parle-t-on ? Une pratique salariale collaborative, c’est un modèle qui donne aux salarié·e·s l’oppor- tunité de définir, en partie ou en totalité, la politique de rémunération de leur entreprise. Dans certaines organisations, les salaires sont ainsi fixés par les équipes elles- mêmes, en lien étroit avec les responsables des ressources humaines de l’entreprise. C’est le cas de l’entreprise Lucca, éditeur de logiciels, située entre Paris et Nantes : les salaires de ses 95 colla borateur·rice·s sont publics et fixés en réunions collectives. Ainsi chaque année, les sala- rié·e·s bénéficiant de plus de trois ans d’ancienneté se réunissent pour exposer indi- viduellement et à l’oral l’augmentation qu’ils souhaitent pour l’année à venir. Chacun communique sur l’augmentation à laquelle il prétend, mais aussi sur les objectifs qui lui permettront de l’obtenir. Le PDG donne alors son avis, sans hésiter à exprimer son désaccord si celle-ci lui semble trop élevée. Un

15. 15NUMÉRO SALAIRES ÀL’AVENIR LARÉMUNÉRATION PRÉDICTIVE t si l’évolu- tion des salaires de demain n’était plus fondée sur des décisions humaines, mais sur le Big Data et l’intelligence artificielle ? Impensable ? C’est pourtant un scénario tout à fait réaliste, si l’on en croit le succès croissant du “recrutement prédictif”. Bienvenue dans l’ère de la data ! Du recrutement prédictif à la rému- nération prédictive Ce candidat est-il vraiment fait pour ce poste ? Sera- t-il capable d’en relever tous les défis ? Pour répondre à ces questions, les recruteurs s’appuient désormais sur des techniques de plus en plus sophistiquées d’analyse de données. Une logique pré- dictive, qui pourrait bientôt s’étendre au champ des salaires : la “rémunération prédictive” permettrait RDV sur recruteurs.apec.fr pour découvrir tous nos services. RENCONTREZ VOS FUTURS TALENTS, RENCONTREZ-NOUS. ENTREPRISES, ainsi de fixer le salaire adé- quat, ou encore de déterminer le meilleur moment pour pro- poser une augmentation, à partir de critères prédéfinis. Concrètement, comment ça marche ? Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises se présentent sur ce marché, des mastodon tes des ressources humaines comme Cornerstone aux entreprises spécialisées dans les tests psychométriques comme CEB ou encore le québécois D-TECK. Un algorithme croise, recoupe et analyse en un clin d’œil une multitude de données concernant à la fois le collaborateur (compétences, expérience, expertise, fonction, salaire actuel, âge, études, etc.), l’entreprise (chiffre d’affaires, masse salariale, secteur, taille, etc.) et enfin le marché (combien “vaut” un profil sur le marché). À partir de ces données et d’un modèle “idéal” défini en amont, l’outil est capable de formaliser à quel salaire peut prétendre tel collaborateur, et à quel moment de sa trajectoire dans l’entreprise. L’humain garde la main ! La rémunération prédictive se veut une méthode à la fois rationnelle, objective et précise pour aider les RH à fixer le salaire le plus juste. En ce sens, elle constitue un excellent moyen de lutter contre les inégalités salariales et les discriminations. Mais pour s’imposer dans le domaine salarial, cette approche devra être encadrée par des professionnels formés et vigilants, ayant au pré- alable bien identifié leurs objectifs et capables d’inter- préter les données récoltées. Oui aux techniques pré dictives donc, en tant que judicieux outils d’aide à la décision. • La rémunération prédictive se veut une méthode à la fois rationnelle, objective et précise pour aider les RH à fixer le salaire le plus juste.

16. EDCOMM0001-09.18 LES MATINALES RH 2 heures de conseil sous forme de conférence participative pour décrypter et analyser les sujets RH qui vous concernent. JUSQU’AU 25 OCTOBRE Le manager, levier d’attractivité de votre entreprise. Venez échanger sur le management 4.0 pour attirer et fidéliser vos talents et ainsi augmenter la performance de votre entreprise. JUSQU’AU 13 NOVEMBRE Recrutement et sourcing : recruter autrement, soft skills, mad skills et profils atypiques. Découvrez pourquoi est-il si important aujourd’hui de miser sur le comportement du candidat, sur son savoir-être, et non plus uniquement sur son diplôme, son CV, sa lettre de motivation et son savoir-faire. JUSQU’AU 11 DÉCEMBRE Qualité de Vie au Travail, pour attirer, motiver et fidéliser vos talents. Transformation des entreprises et du travail sous l’effet du numérique, enjeux de conciliation de la vie personnelle et professionnelle, allongement de la durée de vie professionnelle... Les questions liées à la qualité de vie au travail ne manquent pas ! LES ATELIERS PRATIQUES RH 4 heures d’échanges concrets pour développer vos pratiques professionnelles. ACTUELLEMENT — Manager efficacement avec l’entretien professionnel — Construire sa marque employeur, nouveau contenu — Mieux intégrer de nouvelles recrues — Rechercher des profils sur les réseaux sociaux professionnels — Questionner efficacement en entretien de recrutement — Rédiger une offre attractive LES SALONS APEC EN 2018 Pour découvrir les dates des Ateliers Pratiques RH et des Matinales RH près de chez vous et vous inscrire, rendez- vous dans la rubrique “Nos services” sur recruteurs.apec.fr. PME et grands comptes, accélérez vos recrutements et développez votre image employeur en réservant votre stand au prochain salon organisé près de chez vous. Inscrivez-vous sur exposants.apec.fr. 02 ⁄ 10 LILLE Grand Palais 09 ⁄ 10 MARSEILLE Parc Chanot 16⁄ 10 TOULOUSE EspaceDiagora Labège 27 ⁄ 11 PARIS Espace Grande Arche la Défense Pour en savoir plus sur les soirées Apec Connect, et vous inscrire, contactez-nous : LES SOIRÉES APEC CONNECT Spécifiquement conçues pour les TPE-PME, vous y recrutez des profils dans une ambiance informelle, sans stand ni CV. 20 ⁄ 11 BORDEAUX ET GRENOBLE 22 ⁄ 11 LYON 04 ⁄ 12 STRASBOURG 11 ⁄ 12 RENNES LES ÉTUDES SEPTEMBRE — L’évolution de la rémunération des cadres — Les salaires dans 43 fonctions cadres — Les salaires des cadres à l’embauche — Usine du futur, bâtiment du futur : quelles évolutions pour les métiers cadres ? OCTOBRE — Comment les start-up recrutent leurs premiers salariés ? — Note de conjoncture trimestrielle, Apec NOVEMBRE — Attractivité de la région Centre-Val de Loire pour les cadres : enjeux et leviers — Référentiel des métiers cadres du secteur de la logistique et du transport — Baromètre semestriel, Apec ANDRH Retrouvez toutes les études dans l’onglet “Observatoire de l’emploi ” sur recruteurs.apec.fr. VOTRE PROCHAIN N° APEC RH SERA CONSACRÉ AUX MILLENNIALS Rendez-vous en novembre 2018

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