1) Dois estudantes de administração abrem empresas de marmitas de salada concorrentes na mesma cidade. 2) Uma empresa começa antes e conquista clientes, mas a outra lança promoções para ganhar mercado. 3) Após seis meses de competição, um dono estuda o modelo de Porter para analisar as forças competitivas e se diferenciar.

1. Universidade Estadual do Ceará
Centro de Estudos Sociais Aplicados
Curso de Administração
Equipe: José Apolinário da Silva Filho, José Cleiton Gonçalves Lima Filho
Tema: Vantagem Competitiva
Professora: Amanda Conrado
Disciplina: Administração Contemporânea
5° Semestre Noturno
Fortaleza-Ce

2. Vantagem Competitiva
INTRODUÇÃO
O presente trabalho relata a história de dois estudantes universitários que
concluíram juntos a universidade e decidiram abrir, cada um, o seu empreendimento.
Coincidentemente, o segmento de atuação escolhido por ambos foi o mesmo gênero,
alimentação. Assim, foram influenciadores e influenciados por um mercado alternativo
para a região de atuação das empresas, figurando como novos entrantes no ramo, que
mais a frente seriam concorrentes diretos. A história tem por base o tema vantagem
competitiva e não tem nenhum compromisso com fatos ou acontecimento. Figura-se
como uma narração meramente didática para a disciplina de Administração
Contemporânea.
HISTÓRIA
Simplício e Maurício são dois estudantes de Administração recém
formados que, apesar da pouca experiência profissional, decidiram seguir suas
inquietudes e ambições e constituíram, cada um, seu próprio empreendimento. Assim,

3. aproveitaram a disciplina de conclusão de curso para planejar seu plano de negócios e
os atos subsequentes à execução dos seus projetos.
Ambos investiram na mesma cadeia empresarial, gêneros alimentícios,
porque avaliaram que o segmento poderia resultar em ganhos significativos com o
aporte inicial que tinham e vislumbraram oportunidades de negócios crescentes.
Durante a disciplina de Engenharia da Produção, na faculdade, o professor
Jorge, sabendo da vontade dos colegas de turma em seguir carreira profissional no
ramo alimentício, consegui estágios para Maurício em uma fábrica de enlatados e
outro para Simplício em uma fábrica de pipocas de isopor e derivados de milho.
A experiência foi significativa, pois contavam com a oportunidade de
conhecer o arranjo industrial e de participarem da expansão das empresas as quais
trabalhavam. Por conseguinte, durante o período de atividades nas empresas, os
colegas de turma buscavam de seus mentores as informações que poderiam extrair da
prática profissional.
Findo o período de estágio, os estudantes dialogavam sobre o plano de
negócios que fariam para o término do curso e os objetivos posteriores. No
desenvolver da conversa, notou-se que ambos pensaram em investir no mesmo
segmento alimentício, uma marmitaria de saladas, visando oferecer aos clientes que se
alimentavam através dessa opção alternativas de hábitos mais saudáveis.
É imprescindível o fato de que os colegas de curso tivessem ficado
receosos sobre os planos almejados, entretanto decidiram realizar algumas ações em
conjunto a fim de reduzir os custos iniciais antes da efetiva operacionalização das
empresas. Assim, realizaram prospecção de fornecedores e compra de maquinário para
as duas empresas proporcionando ganhos iniciais na injeção de capital.

4. Embora tenham realizado algumas atividades em parceria, firmaram
compromisso que não haveria interferência na continuidade das atividades e que cada
um seguiria o seu empreendimento com negociações separadas, pois desejavam ser
donos, mas não sócios de uma empresa
Realizado todo o planejamento inicial, Maurício e Simplício definiram o
momento mais adequado para inauguração do empreendimento e o efetivo
funcionamento das vendas dos produtos a serem comercializados. Aquele decidiu
iniciar a sua empresa no início de abril de 2015 e este no mês de agosto.
O lapso temporal de abertura entre as empresas não foi acertado entre
ambos. Ocorreu que a licença de funcionamento de Maurício tramitou mais
rapidamente enquanto houve divergências na documentação de Simplício, que
necessitou ser retificada, e devido à morosidade do órgão responsável pela liberação e
autorização da emissão, em conformidade com as novas e corretas informações,
acabou atrasando o início da operação.
Durante o período de regularização da empresa de seu concorrente e ex-
colega de curso na faculdade, Maurício investiu bastante na divulgação de sua marca,
a Salada Mix, porque se tornava a primeira empresa especializada no segmento
alimentício de gêneros mais saudáveis da região de sua cidade, Manguinhos. Por
conseguinte, o interstício de tempo privilegiou a única empresa existente em um
mercado que se demonstrou crescente e com potencial acima do esperado na fase
inicial.
Maurício procurou uma empresa de designer para elaborar uma
embalagem personalizada das marmitas e que possibilitassem a seus consumidores

5. extrair informações sobre os benefícios da ingestão de alimentos saudáveis e através
das mensagens constantes estimulassem cada vez mais a confiança na marca que se
estava consolidando na região.
A Salada Mix figurava-se fornecendo 250 refeições dias pré-agendadas
com clientes fixos, que substituíram pelo menos uma de suas refeições pela marmita
de salada, e uma demanda por dia de aproximadamente 100 refeições, somando-se
serviços de almoço e janta. A empresa não contava com espaço físico para o serviço
de alimentação, mas oferecia a entrega residencial ou em locais de trabalho, conforme
o pedido que deveria ser realizados dentro dos horários pré-estabelecidos.
O surgimento da Salada Mix resultou em um decréscimo nas vendas dos
restaurantes, churrascarias e empresas de marmita, que passaram a dividir uma fatia do
mercado alimentício com um novo entrante no segmento.
O impacto verificado nas vendas dos concorrentes foi resultante de fatores
de um novo entrante que ofereceria uma alternativa não explorada pelos
empreendimentos já estabelecidos e da atuação mercadológica de demonstrar ao
público a necessidade de hábitos mais saudáveis durante as refeições.
A empresa de Maurício aumentou a rivalidade entre as empresas existente,
pois o seu produto tornava-se substituto dos já oferecidos e fez um público adaptar-se
a novas realidades de consumo, fortificando cada vez mais a atuação.
Enquanto realizava os preparativos para a inauguração de um potencial
concorrente da Salada Mix, Simplício observava atentamente a atuação do concorrente
e os instrumentos utilizados para conquistar o consumidor e a busca pela sua
credibilidade e confiança na marca. Analisou cautelosamente o que os concorrentes
estavam fazendo para buscar minimizar os impactos proporcionados por uma nova

6. empresa e quais seriam as possíveis medidas adotadas quando outra chegasse ao
segmento que estava em confirmação.
A ação dos restaurantes, das churrascarias e das marmitarias da região foi
tentar oferecer a mesma base diversificada oferecidas pela Salada Mix e incentivos
promocionais para reaver clientes perdidos para a concorrente e que passaram a exigir
apenas esse tipo de refeição. Consoante tal ação, realizaram em seus estabelecimentos
vantagens aos que fossem realizar suas refeições no espaço.
Apesar da investida dos rivais de segmentos alimentícios, a capacidade e a
demanda do empreendimento de Maurício não sofreram significativas mudanças, pois
tinha conquistado a confiança de seus consumidores no cuidado e na forma com os
produtos eram servidos até o seu consumidor final.
Enfim, Simplício inaugura sua empresa de marmitaria de saladas, Saladex,
disputando a clientela com a empresa de Maurício. A diferença de tempo fez que
Simplício buscasse ações mais ofensivas e as quais resultassem em conseguir levar o
seu produto até o consumidor que não consumia ainda esse tipo de produto ou o
cliente da Salada Mix.
As estratégias adotadas pela Saladex, antes de iniciar as operações, foram
semelhantes às adotadas pela Salada Mix quando do inicio da operação. Assim, a
empresa, nova entrante no mercado local, utilizou-se da estratégia de aproximação dos
mecanismos então bem sucedidos pela concorrente para fixar a marca na memória dos
potenciais clientes.
A empresa de Simplício, nos primeiros dias de atividade, não resultou em
preocupação quanto ao impacto das vendas da Salada Mix, pois esta já estava
consolidada no mercado e se tornou a primeira opção. Observando essa situação, a

7. Saladex ofereceu um incentivo até então não utilizado pela concorrente, os 100
primeiros consumidores que ligassem para a Saladex, durante o horário de pedidos,
receberiam uma marmita grátis e setenta porcento (70%) de desconto na compra da
segunda marmita. A promoção de vendas durou dois dias e foi a maneira escolhida
para divulgar a marca e faz o consumo de clientes do produto.
A estratégia posta em prática resultou em um crescente aumento diário nas
vendas rotineira e pré-agendada da Saladex, pois o esforço da ação anterior surtiu o
efeito esperado. Entretanto, Simplício percebeu, durante a campanha promocional, que
não bastava apenas ter realizado o incentivo adotado, mas também continuar a
implementar uma política de diferenciação de preços frente ao concorrente que
garantisse a permanência dos clientes na empresa.
O funcionamento de um novo concorrente na cidade e as estratégias bem
sucedidas deste começou a atingir o desempenho da Salada Mix. Assim, Maurício
procurou otimizar ainda mais as ações de entrega, empacotamento e o envio de brindes
aos clientes antigos, pois aprendera na disciplina de marketing na faculdade que é mais
caro conquistar novos clientes de que manter os atuais.
Embora a ação com os clientes tenham surtido efeitos positivos e a
continuidade da relação comercial, notou que alguns grupos de clientes que faziam
pedidos em conjunto mudaram para o concorrente, pois este estava oferecendo
vantagens e descontos aos consumidores que realizassem pedidos em grupos. Logo, A
Salada Mix também buscou adotar estratégias similares a adotas pela concorrente e
mais uma vez minimizar os impactos causados e garantir a continuidade dos
compradores.
O cenário alimentício na região foi alterado com a chegada das duas
marmitaria de salada, porque forçou aos concorrentes que poderiam oferecer produtos

8. substitutos a intensificar sua relação com os clientes e se adaptar a um novo cenário
que foi desenvolvido com a consolidação de uma nova opção adotada pelos
consumidores.
Apesar de não possuírem lojas físicas, as duas empresas utilizaram-se da
estratégia da comodidade que seria ter sua alimentação bem fresca e na hora
combinada para a refeição. Portanto, vários fatores foram usados para influenciar o
hábito, como: o estresse no deslocamento ao restaurante, demora na espera por mesas,
comidas mal condicionadas e despreocupação com hábitos mais saudáveis.
Seis meses passaram do efetivo funcionamento das duas empresas no
mesmo mercado, embora a Salada Mix iniciasse primeiro sua operação, a Saladex
consegui angariar parte dos clientes e conquistou novos, dividindo os consumidores.
Percebendo que para fazer da empresa líder de mercado e estabelecer total
credibilidade dos seus produtos, Maurício, dono da Salada Mix, resolveu instigar o
conhecimento adquirido na faculdade e a buscar novos saberes para se diferenciar da
concorrente. Durante suas buscas em diversos livros, deparou-se o um esquema de
concorrentes proposto por Poter em seu livro Vantagem Competitiva.
Logo, identificou-se com a situação e decidiu verificar as definições e
estudar mais sobre como se manter sólido e ser uma empresa diferencial no mercado.

9. Buscando conhecer mais sobre o assunto, encontrou as seguintes
descrições quanto a cincos forças caracterizadas no esquema a seguir:
“As cincos forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os
preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria – os
elementos do retorno sobre o investimento. O poder do comprador influencia os
preços que as empresas podem cobrar, por exemplo, da mesma forma que a
substituição. Os poderes dos compradores poderosos exigem serviços dispendiosos. O
poder de negociação dos fornecedores determina os custos das matérias primas e de
outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preços assim como os custos
da concorrência em áreas como fábrica, desenvolvimento de produto, publicidade e
força de vendas. A ameaça de entrada coloca um limite nos preços e modula o
investimento exigido para deter entrantes.
O vigor de cada uma das cincos forças competitivas é uma função da estrutura
industrial, ou das características técnicas e econômicas subjacentes de uma indústria”.
(PORTER,1989)

10. A partir dessa percepção encontrada e que se encaixava dentro do
panorama atual do segmento de atuação comercial e da sua empresa, Maurício, iniciou
um processo de coleta de informações e realizou um arranjo para caracterizar,
conforme as descrições das cinco forças competitivas, instrumentos que o auxiliassem
a ter um diferencial no mercado e ser o líder na região. Assim, seguiu a colocação de
cada personagem dentro do escopo abordado:
 Fornecedores: verificou que os fornecedores da concorrente eram os mesmos
que forneciam para a sua empresa, pois inicialmente, esse trabalho foi
realizado com Simplício durante o planejamento da empresa. Apesar de poder
ter prospectado fornecedores diferentes, ficaram limitados as que faziam parte
da região.
 Entrantes potenciais: percebeu-se que com o desenvolvimento do segmento de
comércio anteriormente inexplorado, que agora está em constante ascensão, a
possibilidade de novos concorrentes.
 Substitutos: o surgimento de duas novas empresas no ramo de alimentos na
região fez os estabelecimentos do mesmo setor implantar estratégias diferentes
para não perder muitos clientes e a ofertar, além de incentivos promocionais,
os produtos que são vendidos pelas recém chegadas dos concorrentes. Convém
relembrar que substitutos não são apenas quem fornece os produtos similares
aos vendidos por uma empresa, mas são os que fornecem alternativas viáveis
que possam descartar a compra do item pensado.
 Compradores: são os clientes que detêm o poder de barganha para negociar e,
consequentemente, os que realizam operação de consumo na empresa gerando
receitas. Eles determinam também alguns comportamentos na relação de
consumo quando não estão satisfeitos ou necessitam de uma ação mais
enérgica da empresa para ter credibilidade na marca.
 Concorrentes da indústria: conceitua-se como a rivalidade das empresas já
existentes e atuantes no mercado. Essas empresas estão constantemente
disputando preço, clientes e confiança no produto ou serviço que está sendo

11. oferecido. Assim, elas tentam diferenciar-se ao máximo nas práticas adotadas a
fim de satisfazerem ao máximo seu público.
A necessidade de ser protagonista e atuar de forma mais incisiva frente aos
seus concorrentes fez a Salada Mix analisar novamente suas estratégias adotadas com
cada uma das forças descritas para atuar de maneira mais eficaz no seu mercado.
Logo, a empresa que estava em um ambiente estável sentiu-se incomodada com a
chegada de um novo concorrente e da reorganização do segmento.
“A estrutura industrial é relativamente estável, mas pode modificar-se com o passar
do tempo à medida que uma indústria se desenvolve. Uma mudança estrutural altera o
vigor global e relativo das forças competitivas, podendo, portanto, influenciar de uma
forma positiva ou negativa a rentabilidade da indústria. As tendências da indústria
mais importantes para a estratégia são aquelas que afetam a estrutura industrial.”
(PORTER,1989)
Verificando a importância das forças competitivas e analisando a melhor
forma de trabalhar com cada uma dessas ações, Maurício também necessitava de
estratégias genéricas que fossem possíveis de serem aplicadas dentro do contexto da
sua empresa para alcançar seus objetivos. Assim, reconheceu que poderia direcionar
seus esforços para as estratégias competitivas genéricas descritas por Porter.
“A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição relativa de uma
empresa dentro da sua indústria. O posicionamento determina se a rentabilidade de
uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria de retornos, mesmo que a
estrutura industrial seja desfavorável e a rentabilidade média da indústria seja,
portanto, modesta” (PORTER,1989)
 Liderança de custos: consideram-se as vantagens adquiridas pelo ganho de
escala na produção dos produtos ou serviço.
 Enfoque: escolha de um ambiente competitivo estrito dentro da organização do
segmento de comércio
 Diferenciação: repassar aos seus consumidores a essência de alguma virtude da
empresa quando comparadas às demais concorrentes.

12. Por conseguinte, Maurício, após analisar as informações e estudar bastante
sobre o mercado que atuava e quais as possibilidades para tornar a empresa diferente
das concorrentes, definiu os instrumentos que usaria para lograr êxito nas suas ações.
 Fornecedores: após um período de pesquisa em busca de novos
fornecedores que suprissem a demanda e os requisitos de qualidade, negociou
com um fornecedor de grande porte que se localizava na macro região do
estado e, a partir de lotes fechado de pré venda, o valor final do seu produto
reduziria em até 30% quando comparado aos atuais fornecedores.
Apesar de os fornecedores atuais da Salada Mix encontrarem-se na mesma
área da empresa, o processo rudimentar de plantação e colheita encarecia o valor da
matéria prima. Assim, a economia conquistada com um novo fornecedor aumentaria o
poder de negociação com os consumidores, podendo até mesmo flexibilizar os valores
dos produtos da empresa sem comprometer a margem de lucro anteriormente
planejada. O diferencial no custo da produção resultou em um ganho competitivo em
escala não só frente à Saladex, mas também aos substitutos e novos entrantes.
 Entrantes potenciais: visando se diferenciar de possíveis novos
concorrentes, a empresa de Maurício buscou certificações e garantias
reconhecidas pelos órgãos competentes e autoridades no segmento. Por

13. conseguinte, essa ação gerou como resultado a percepção pelo cliente de uma
marca consolidada e que cumpria rigorosamente as exigências das instituições
de controle. Logo, criou-se uma barreira de entrada que forçaria aos novos
entrantes titulações e reconhecimentos ainda não adquiridos.
 Substitutos: a medida adotada pela Salada Mix na diferenciação quanto
aos propensos substitutos do produto foram similares as tomadas na
inicialização da operação. Investimento em ações de consolidação da marca,
padronização dos produtos e serviços, informações sobre a origem e o
acompanhamento da produção pelas mídias disponíveis, propagandas sobre a
importância de um hábito alimentar mais saudável e fortalecimento na
lembrança quando a pessoa quiser consumir uma refeição.
 Compradores: os consumidores detêm o poder de barganha pelo melhor
produto/serviço, pelo valor final mais baixo, pela qualidade e excelência da
matéria prima e pela capacidade de relacionamento da empresa. Assim, a troca
de consumidor, que favoreceu a redução dos custos da operação, possibilita a
empresa a flexibilizar as negociações a partir de cada cliente ou grupo de
cliente que venha a fazer compras com a Salada Mix. Portanto, essa
diferenciação não gera margem para as concorrentes atingirem valores mais
baixos e manter a qualidade ofertada nos produtos sem comprometer a
rentabilidade da empresa e a percepção do cliente quanto a satisfação no
consumo do produto final.
 Concorrentes na indústria: a intensidade dá-se mais com as empresas
que oferecem os mesmo tipos de produtos, pois são concorrentes diretos na
busca por novos clientes e de mais espaço no mercado. A diferenciação
propostas nas ações supracitadas ocasiona uma vantagem da empresa que adota
tais prática e uma necessidade de os demais componentes do arranjo comercial
se assemelharem ou implementarem novas estratégias para não ficarem para
trás das concorrentes. Essa dinâmica influencia a estrutura como um todo,

14. porque altera a relação de cada empresa na percepção das forças correlatas e
táticas utilizadas.
A Salada Mix iniciou suas ações com intuito de dimensionar a atuação de
maneira efetiva nas cinco forças competitivas e a adotar mecanismos que possibilitem,
com a o enfoque na redução dos custos de produção sem comprometer a qualidade do
produto, a retomada da liderança do mercado regional de atuação e, novamente, alterar
a perspectiva do consumidor quando pensar em comprar o produto para a sua refeição.
Os indicadores de vendas, reclamações e cadastro de clientes que é
utilizado como parâmetro das ações da empresa de Maurício, desde o seu início de
operação, começam a retomar os índices outrora registrados quando a empresa atuava
sozinha no mercado. Com a retomada de crescimento das vendas da empresa, o
proprietário passou a acompanhar o comportamento do mercado de atuação que obteve
uma perda da fatia para a empresa que retomava com ânimo as perspectivas iniciais de
líder no segmento de alimentos e marca de confiança dos consumidores quando
necessitar de fazer sua refeição diária.
Nota-se que nos primeiros meses os concorrentes não perceberam
claramente quais as ações e métodos utilizados pela empresa para reagir e tomar conta
de um mercado que estava estável após a consolidação da Saladex e o reordenamento
da demanda dos consumidores. Embora não conhecendo as estratégias da empresa de
Maurício, tomaram mediadas para não sofrer perdas significativas. No intuito de se
assemelhar a líder de mercado, ações similares foram desenvolvidas tanto pela Saladex
como pelos substitutos, que verificaram ser insustentável manter o nível de negociação
da Salada Mix com seus consumidores, pois comprometia diretamente as operações e
a rentabilidade.
Ao definir a adoção de estratégia para competir e lograr sucesso frente ao
arranjo de mercado na qual a Salada Mix está inserida, Mauricio passou pela
instabilidade que estavam vivendo os integrantes da rede de negócios. A atuação de
uma empresa no mercado não é apenas definida durante o seu plano inicial, mas passa
a ser condicionada pelas variáveis existentes, interna e externamente, como condição
suficiente para o alcance dos objetivos e das metas pretendidas.

15. A chegada de um novo concorrente fez o empresário considerar fatores
antes não pensados que poderiam comprometer o êxito da empresa no segmento que
tem oportunidade de alta rentabilidade e crescimento. Logo, a instabilidade inicial foi
decisiva para que se buscasse um conhecimento maior das relações com o público
interessado, considerando a perspectiva ampla.
Apesar do sucesso alcançado nas ações realizadas, essas não são
necessariamente as mesmas que serão tomadas em situações futuras. As empresas
concorrentes, os novos entrantes, os fornecedores, os substitutos e o arranjo
competitivo podem ser alterados por fatores externos não percebidos nas medidas
presentes ou das necessidades de alteração do consumo. Por isso, devem-se realizar
análises contínuas a fim de que se tenha conhecimento da atuação e da intensa
rivalidade vivenciada no setor em questão.
Conhecedor da necessidade da melhoria contínua da empresa frente ao
contexto supramencionado, Maurício busca a sustentabilidade da empresa como líder e
diferencial competitivo.
“Uma estratégia genérica não leva a um desempenho acima da média, a menos que
seja sustentável frente aos concorrentes, embora ações que melhorem a estrutura
industrial possam melhorar a rentabilidade a nível de toda a indústria, mesmo que
sejam imitadas. A sustentabilidade das três estratégias genéricas exige que a vantagem
competitiva de uma empresa resista à erosão pelo comportamento da concorrência ou
pela evolução da indústria.” (PORTER,1989)

16. Portanto, mudanças no segmento podem afetar diretamente as bases sobre
as quais foram construídas as estratégias e as ações a serem adotadas pela organização,
necessitando de constantes adequações às alterações para a empresa continuar
mantendo a liderança e ter o diferencial competitivo.
A alteração no segmento, outrora citado, pode também influenciar todos os
componentes a praticar medidas enérgicas para retomada de mercado e minimização
dos riscos. Assim, a instabilidade pode afetar também a estratégia de um comércio
crescente que poderá ser resultante de uma ação não realizada no passado.
Com isso, cada medida exige qualificações e exigência de que as decide
fazer para que os resultados sejam positivos e consequentemente o impacto torne-se o
diferencial almejado pela empresa. Por conseguinte, influenciado e influenciador do
mercado no qual está inserido, Maurício, ciente do aprendizado adquirido, está
adotando as medidas cabíveis para a continuidade e sustentabilidade da liderança
alcançada pela empresa.
MORAL DA HISTÓRIA
Por terem sido colegas e contemporâneos do curso de Administração,
Maurício e Simplício tentaram utilizar os conhecimentos aprendidos para se lançarem
como empreendedores no mesmo negócio. Maurício se lançou primeiro, teve mais
tempo para por seu plano de negócios em prática e conseguir a liderança no segmento,
mas, depois da entrada do Simplício na concorrência, percebeu que era preciso se
reinventar e traçar novas estratégias que lhe dessem vantagens competitivas para
retomar a liderança do mercado. Essa foi uma história fictícia, mas reflete o que
acontece com muitas empresas no mercado, que se acomodam e vêem suas
concorrentes virarem o jogo se tornando mais competitivas utilizando de inovações
estratégicas e também tecnológicas para se diferenciarem no mercado. Portanto, é

17. necessário a empresa e o seu mercado em que se insere está sob contínua avaliação,
para que possa está sempre se adaptando às mudanças ocorridas decorrentes de
inúmeros fatores.
CONCLUSÃO
A dupla utilizou os conhecimentos adquiridos durante a disciplina de
Administração Contemporânea e os materiais a disposição para leitura, conforme as
fontes supracitadas na inserção das citações da narração. Assim, tentamos repassar
através do gênero dissertativo as explicitações e contextualizações necessárias para o
enquadramento no tema proposto. Por conseguinte, espera-se ter atingido as
exigências do trabalho e seguido as orientações corretas na análise.
BIBLIOGRAFIA
PORTER ,E. MICHEAL. Vantagem Competitiva, Campus, Rio de Janeiro, Campus, 1989.