Les schémas directeurs SI par la pratique
IAE Paris Alumni – Club Management des SI
Jean-Claude Bernardon
•EBC Business Consulting Managing Director
•Mail: jean-claude.bernardon@edifixio.com
•Mobile: 06 22 17 12 52
10 septembre 2013

Les attentes des Directions Générales ont profondément changé.
• Les Directions Générales ont des attentes très claires concernant leur
système d’information :
– La contribution du SI aux objectifs du métier.
– La focalisation des investissements sur les enjeux stratégiques ou à fort
ROI.
– La flexibilité et l’évolutivité du système d’information, qui doit vivre au
rythme de l’entreprise.
– La rentabilité des investissements et la maîtrise du coût de possession du
SI, avec comme première conséquence la valorisation systématique de
l’existant applicatif.
– La livraison des projets dans des délais courts sans effets tunnel.
– Le « risque inutile » ZERO.
– Le pragmatisme des solutions.
– ZERO usine à gaz.
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EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013

La manière de réaliser les schémas directeurs doit s’aligner sur ces
nouvelles attentes.
– partir des processus métier alignés avec la stratégie de l’entreprise
– pour en déduire les besoins fonctionnels
– qui confrontés aux solutions logiciel possibles, internes ou externes,
– permettent de construire l’architecture applicative & technique cible
– sous contraintes de coûts, de risques et de délais.
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1- Conjuguer Innovation et Efficacité opérationnelle pour définir les
processus métier.
• La recherche de processus métier apportant des avantages compétitifs réels et durables
se fait au travers de l’innovation et de la productivité & de l’efficacité.
• Elle suppose une très bonne compréhension de la stratégie opérationnelle de
l’entreprise qui permet de préciser les objectifs métier que le processus doit atteindre.
• L’innovation permet de trouver les meilleures solutions en termes de création de valeur
pour les clients et l’entreprise:
– Valeur pour le client et pour l’entreprise,
– Technologies pouvant contribuer à transformesr les processus
– Benchmark,
– Brainstorming par rapport aux objectifs métier à atteindre,
– Modèles sectoriels de processus métier,
– Critères d’évaluation de la performance du processus (coût, délai, risque, qualité).
• La productivité et l’efficacité visent à délivrer cette valeur avec la meilleure économie de
moyens:
– l’approche LEAN,
– La modélisation des processus.
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1- Conjuguer Innovation et Efficacité opérationnelle pour définir les
processus métier.
• Partant de ces processus revisités et réinventés, il faut identifier les spécificités
discriminantes par rapport aux pratiques usuelles du secteur. Elles peuvent concerner:
– Un mode opératoire,
– Le modèle de données,
– Certaines règles métier,
– Le partage des certaines données,
– L’intégration de certains processus,
– ou des critères de performance métier spécifiques.
• Quand sait-on qu’on a conçu le bon processus?
– Les objectifs métier sont-ils atteints? Sont-ils en phase avec la stratégie de l’entreprise?
– Les critères de performance mis en avant par le Métier sont-ils satisfaits? L’ai-je bien démontré?
– Existe-t-il des alternatives crédibles? Ai-je été au fond de l’analyse?
– Le processus est-il lisible et intuitif pour les utilisateurs concernés?
– Le processus est-il robuste?
– Le processus est-il adapté à sa fréquence d’utilisation?
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1- Conjuguer Innovation et Efficacité opérationnelle pour définir les
processus métier.
• Les erreurs à éviter :
– Passer trop de temps à décrire les processus sur des points usuels.
– Ne pas assez se poser la question de l’alignement des processus sur la stratégie de
l’entreprise.
– Au lieu de repartir des objectifs à atteindre, se focaliser sur l’amélioration du
processus actuel sans en remettre en cause les principes.
– Passer à coté de points discriminants par manque d’approfondissement des points
métier sensibles.
– Ne pas suffisamment impliquer les experts métier dans la réflexion sur les
processus.
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2- L’architecture fonctionnelle ou comment identifier les besoins
réellement nécessaires, et les décrire au bon niveau de détail.
• Analyse des processus et factorisation des besoins:
– La méthode consiste à identifier les besoins fonctionnels par processus.
– Puis un travail transverse de factorisation des besoins analogues et de
regroupement des besoins en blocs fonctionnels homogènes permet d’aboutir à
l’architecture fonctionnelle.
• Quatre points sont particulièrement importants dans ce processus :
– La maîtrise de la diversité utile, diversité au niveau des processus et des
fonctionnalités.
– La « scalabilité » des fonctionnalités pour tenir compte de la taille et de la
complexité des organisations.
– La flexibilité des applications, par rapport à l’organisation de l’entreprise, mais
aussi au « make or buy », au caractère optionnel ou obligatoire des contrôles, aux
évolutions de processus
– L’évolutivité du système d’information pour répondre aux évolutions des
processus et des méthodes de gestion. L’évolutivité se construit dès le début dans
l’architecture logicielle du système d’information en incluant des composants
spécifiques (BRMS, EAI, MDM, ESB, BPM).
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2- L’architecture fonctionnelle ou comment identifier les besoins
réellement nécessaires, et les décrire au bon niveau de détail
• Le bon niveau de détail est celui qui permet:
– De positionner les applications existantes sur l’architecture fonctionnelle,
– De construire la solution applicative cible en décrivant le LEGO applicatif,
– D’identifier les besoins fonctionnels discriminants,
– De décrire suffisamment précisément la roadmap de déploiement (faisabilité, coût),
– D’estimer le budget de construction et de déploiement du système de manière
analytique.
(Pour la Grande Distribution, une architecture fonctionnelle de référence comporte
environ 25 processus et 150 fonctions.)
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Stratégie pour SI flexible pour les métiers de l'Assistance
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Exemple d’architecture fonctionnelle pour un assisteur (1/2)
1-1
FRONT OFFICE
Service
Front Office
1-1-6
Assistance
médicale
1-1-7
Téléassistance
médicale
1-1-1
Assistance
automobile
1-1-2
Assistance voyage
1-1-3
Garantie
automobile
1-1-4
Garantie
automobile
étendue
1-1-5
Assistance
domicile et
conciergerie
1-2-2
Création de contrat
bénéficiaire
(procédure d’exception)
1-2
FRONT OFFICE
Fonctions communes
1-2-11
Préférences du
bénéficiaire
1-2-1
Recherche de
bénéficiaire / contrat
(multicritères ou moteur
de recherche)
1-2-3
Authentification du
bénéficiaire
1-2-4
Contrôle de
l’éligibilité du
bénéficiaire
1-2-5
Authentification
renforcée du
bénéficiaire
(détection anti-fraude)
1-2-10
Consultation
contrat
bénéficiaire
1-2-6
Consultation
données
bénéficiaire
1-2-7
Historique des
dossiers du
bénéficiaire
1-2-8
Historique des
actions par
dossier
bénéficiaire
1-2-19
Accès multi
utilisateurs au
dossier
bénéficiaire
1-2-12
Contrôle des
limites d’usage
1-2-13
Achat des billets
de transport
1-2-14
Réservation Hôtel /
voiture
1-2-15
Interface avec
agence de voyage
1-2-16
Géolocalisation de
TIERS
1-2-17
Calcul de distance
1-2-18
Planification de
tâches
(récurrentes ou « one
shot)
1-2-9
Gestion des
documents du
dossier
1-2-21
Memo
(Post-it)
1-2-20
Intégration avec le
SI du fournisseur
1-2-22
Reporting client
spécifique
10 Septembre 2013

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1-3-1
Qualification des
causes
1-3-2
Sélection de
produits / services
1-3-3
Acceptation d’un
devis
(Bénéficiaire)
1-3-4
Check list
1-3-5
To do list
1-3-6
Piste d’audit d’un
dossier
1-3-7
Fil de discussion
(mémorisation de tous
les contacts sur un
dossier)
1-3-8
Blacklister un
bénéficiaire
1-3-9
Calcul du délai de
traitement d’un
dossier
1-3
FRONT OFFICE
Gestion de dossier
Stratégie pour SI flexible pour les métiers de l'Assistance
1-4-1
Affectation de
l’intervention au
fournisseur
(Affectation directe)
1-4-2
Affectation de
l’intervention au
fournisseur
(Market place)
1-4-3
Affectation de
l’intervention au
fournisseur
(Enchères inversées)
1-4-4
Estimation / calcul
du coût d’un
service
1-4-5
Validation d’une
offre fournisseur1-4
FRONT OFFICE
Affectation et suivi
fournisseur
1-5-1
Contrôle de limite et
mise à disposition de
cash
1-5-2
Bloquer une carte
de crédit
1-5-3
Remplacer / activer
une carte de crédit
1-5-4
Intégration systèmes
des compagnies
aériennes pour perte
de bagages
1-5-5
Reporting
assistance voyage
1-5
FRONT OFFICE
Assistance voyage
1-6-1
Gestion de dossier
médical1-6
ASSISTANCE
SANTE
Transverse
1-6-2
Gestion de
protocoles
d’intervention
1-6-3
Alert button
1-6-4
Surveillance
médicale à
domicile
1-6-5
Télémédecine
1-6-6
Triage
1-6-7
Gestion du plan de
vie
1-6-8
Contrôle de
l’exécution des
prestations
1-6-9
Gestion des
données
médicales
confidentielles
1-6-10
Rapport de visite
des fournisseurs
1-6-11
Cost containment
1-6-12
Business
Intelligence
1-4-6
Suivi des
interventions du
fournisseur
1-4-7
Contrôle réception
Exemple d’architecture fonctionnelle pour un assisteur (2/2)
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Sourcing Catalog RFQ / RFP
Reverse
Auctions
Data pool
integration
Supplier
portal
Market Place
Integration
Pre
Listing
Organization Suppliers Items
Buying
conditions
Logistics
Chains
Product
Hierarchies
Group
Data
Management
Master Data
Management
Customers
Customer
Data Base
Customer
Segmentation
Loyalty
Program
Debit
/ Credit
Card
Campaigns
Profitability
NPV analysis
Offer Construction
Merchandise
Planning
Assortment
Planning
Store
Assortment
Price
Management
Price
Optimization
Collection Sales
Forecasting
ECR
Space
Management
Offer Management
Open
to buy
Store
budget
Follow-up
Store
Replenishment
Follow-up
Store
Assortment
Follow-up
Mark-down
Offer
Performance
Analysis
Merchandise Repository
Exemple d‘architecture fonctionnelle pour un distributeur.
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2- Les erreurs à éviter dans la construction de l’architecture fonctionnelle
• Les principaux écueils :
– En rester à une liste à la Prévert des besoins, sans priorité, sans
factorisation, ni élimination de la diversité inutile.
– Ne pas remettre en question les modèles fonctionnels des applications
existantes, améliorer à la marge sans recherche d’innovation.
– Ne pas supporter correctement ou avec suffisamment d’efficacité les
points discriminants des processus métier.
– Ne pas traiter sérieusement la question de l’évolutivité du système.
– ne pas investiguer les questions de scalabilité et de maturité du besoin.
– Travailler avec une architecture fonctionnelle trop globale.
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3- L’architecture applicative doit conjuguer innovation et approche
industrielle
• L’architecture applicative doit être vue comme un investissement industriel,
mais en même temps permettre l’innovation qui apporte de la valeur aux
clients et à l’entreprise.
• Construire une architecture applicative c’est aboutir au bon LEGO entre:
– les applications existantes que l’on a décidé de conserver, en les améliorant si
nécessaire,
– Les applications à décommissionner,
– et les nouvelles applications.
• Pour cela il faut analyser plusieurs scénarios, même non conventionnels avec
les critères simples que sont:
– l’adéquation aux besoins,
– le coût de possession,
– le délai de mise en œuvre,
– le risque,
– La mutualisation des solutions entre domaines,
– et la durabilité de la solution.
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3- L’architecture applicative doit conjuguer innovation et approche
industrielle
• Les modèles d’architecture applicative se sont de plus en plus diversifiés et
sophistiqués ces dernières années:
– Il est de plus en plus difficile de se tenir informé des nouveautés,
– mais plus encore de savoir ce qu’elles valent réellement.
– le recours au benchmark est une nécessité.
• Les choix possibles sont multiples et pour répondre à un même besoin
fonctionnel, il existe aujourd’hui des solutions très différentes avec leurs
avantages et leurs inconvénients respectifs :
– L’ERP.
– Les logiciels métier.
– Le développement spécifique.
– Les solutions d’infrastructures de données, d’intégration applicative, de
communication et de gestion de processus (middleware).
– L’open source.
– Enfin le SAAS (Software as a Service).
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3- L’applicatif existant doit être évalué précisément et la réutilisabilité est
une option à considérer sérieusement
• L’appréciation objective de la qualité et de la pérennité des applications existantes est essentielle.
Dans de nombreuses entreprises une partie du patrimoine applicatif rend le service attendu et son
redéveloppement n’aurait aucun business case. La comparaison de plusieurs types de solutions est
souvent utile, mais toujours indispensable : ERP, logiciel métier, open source, SAAS, développement
spécifique, amélioration d’une application existante.
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3- Sur quels critères choisir le meilleur lego applicatif ?
• Quatre critères sont particulièrement importants pour retenir le meilleur scénario applicatif :
– Le partage des données consiste à se poser deux questions. Qui est maître sur quelles données ?
Quelles solutions technologiques et d’intégration doivent être utilisées pour gérer les référentiels de
données maîtres ?
– La configurabilité permet de mettre en œuvre les processus métier souhaités en orchestrant
correctement l’appel aux applications et en s’affranchissant de l’architecture des traitements applicatifs
actuels. Les solutions de portail, de BPM et de BAM permettent de la mettre en œuvre.
– L’intégration applicative permet d’éviter les ruptures de charge dans les traitements avec des
intégrations en temps réel ou en temps différé. Les offres de logiciels d’EAI et d’ESB proposent des
produits avec une large palette de fonctionnalité et de niveaux de prix. C’est une alternative à la
duplication des données.
– La capacité d’évolution du SI sans développements informatiques. Les règles de gestion de
l’entreprise évoluent de plus en plus, et de plus en plus vite ; la programmation classique ou le
paramétrage atteignent leurs limites. Les moteurs de règles, la outils de programmation par contrainte,
les logiciels d’orchestration de processus, une fois intégrés dans l’architecture logicielle du système
d’information, permettent d’opérer des mises à jour plus rapidement et à moindre coût.
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3- Les erreurs à éviter
• Les erreurs à éviter :
– Se soumettre au conformisme intellectuel, ne pas questionner les évidences.
– Ne pas évaluer correctement les solutions possibles au regard de tous les critères
pertinents.
– Passer à côté des questions importantes en matière d’urbanisation du SI (gestion
des référentiels, périmètres applicatifs, flexibilité et évolutivité du SI).
– Décider de remplacer les applications existantes sans réelle évaluation de leur
potentiel.
– Choisir une solution sans la valider par un benchmark ou des visites de référence.
– Ne pas avoir une approche industrielle c’est-à-dire cherchant le meilleur équilibre
entre valeur et coût.
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4- Evaluer les charges et planifier, un exercice de précision
• Estimer les coûts et planifier :
– Pour construire la roadmap, il faut que les Directions Métier donnent leurs priorités. Ensuite les
spécialistes du système d’information construiront les états techniques intermédiaires
(interfaces temporaires, modèles de données hybrides ancien / nouveau système, reprise des
données), et évalueront leur faisabilité technique et leur coût.
– Le chiffrage, chacun le sait, est un sujet très sensible. Un directeur informatique me disait un
jour « je prends le budget que me donnent mes équipes, et je le multiplie par 3 ». Pour éviter
d’en arriver là, la bonne méthode consiste à faire un chiffrage analytique sous-tendu par des
hypothèses précises.
• Les bonnes pratiques :
– Faire un chiffrage analytique assez détaillé afin de ne pas passer à coté de points importants.
– Demander à plusieurs personnes ou équipes de travailler en parallèle et confronter les résultats
obtenus.
– Demander des avis d’experts à des consultants, des éditeurs, des intégrateurs.
– Obtenir des benchmarks ou des visites de référence auprès d’entreprises ayant réalisé des
projets similaires.
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Synthèse
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La manière de réaliser les schémas directeurs doit évoluer pour tenir
compte des nouveaux enjeux et attentes des Directions Générales.
Comment ?
En conjuguant innovation et approche industrielle pour :
• Repenser les processus métier avec pour objectif l’innovation et
l’efficacité opérationnelle.
• Déterminer les fonctionnalités assurant la meilleure péréquation entre
support des processus métier, maîtrise de la diversité utile, scalabilité,
flexibilité et évolutivité du SI.
• Construire l’architecture applicative comme un investissement industriel.
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013

Jean-Claude Bernardon
Managing Director
EBC
123 rue Jules Guesde
92300 Levallois-Perret
Téléphone: 01 56 90 50 40
Fax: 01 56 90 50 20
Mail: jean-claude.bernardon@edifixio.com
Portable: 06 22 17 12 52
http://www.tikimee.com/jean-claude-bernardon
Merci de votre attention.
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