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La ré actionEn entendant cette exclamation, le collaborateur ré calcitrant en question a é té surpris et s’est tu.        ...
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La pré conisationDonc l’intervention a pour but que le manager dise ceci à son collaborateur                  et l’invite ...
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Cas personnalité difficile

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Cas personnalité difficile

  1. 1. Cas: « Toujours des critiques »Régulation des troubles et prévention des risques psychosociaux @LACT 01 43 54 31 63 - http://www.lact.fr
  2. 2. Un collaborateur trè s agressif pendant les ré unions Le problè me vient d’un manager et, plus particuliè rement, de son collaborateur qui lors de toutesles ré unions se montre toujours trè s critique et né gatif, marquant perpé tuellement sa diffé rence et critiquant trè s fermement toutes les propositions que peut faire son manager.
  3. 3. Le pire est envisagé … Ce collaborateur s’attaque soit à l’organisation du travail en interne, soit aux né gociations commerciales ou encore aux interventions en exté rieur de l’é quipe.Le manager, se rend compte qu’il est dans une impasse vis-à-vis de ce collaborateur donc le pire est dé jà envisagé qui peut aller jusqu’au licenciement.
  4. 4. Les actions habituelles qui ne marchent pasQuelles actions le manager entreprend avec ce collaborateur avant notre intervention?
  5. 5. Il essaye d’ê raisonnable tre Il apparaî t que le manager essaye d’ê raisonnable avec son collaborateur. tre Il tente de le convaincre, de trouver toujours plus d’arguments pour pré sentertoujours de la maniè re la plus parfaite, la plus logique sa pensé e, sa straté gie, ses actions, mais rien n’y fait. Plus il avance dans cette direction, plus le collaborateur en question est critique, né gatif, envisage le pire,…
  6. 6. La solution ! Le manager a une exception.Un jour, aprè s beaucoup de semaines de travail trè s intenses, il é tait trè s fatigué . Lors d’une ré union il dit « Bah vas y, critique, dis nous tout ce qu’il ne va pas. Et puis aprè s moi je pourrais intervenir et pré senter à l’é quipe l’ordre du jour! ».
  7. 7. La ré actionEn entendant cette exclamation, le collaborateur ré calcitrant en question a é té surpris et s’est tu. Il n’a absolument rien dit.
  8. 8. Le ré sultatSuite à cette intervention, le manager reprend « du poil de la bê » et repart dans ses straté gies te habituelles qui sont de toujours plus expliquer, né gocier, ê rationnel et logique. tre
  9. 9. Notre intervention CRITIQUE ! L’intervention est trè s simple et trè s courte. Il suffit de pré senter au manager que chaque fois plus il expliquait plus l’autre é tait critique, plus il essayait de le raisonner plus il é tait dé fensif.Le but est de le faire amplifier de maniè re positive, la né gativité et les opprobres du collaborateuren lui demandant de dire à son collaborateur qu’il est un atout pour l’entreprise dans la mesure où en voyant les choses suivant un prisme né gatif il ré ussit à aider le manager et à empê cher que celui-ci ne se trompe, fasse des faux-pas, pré voit les problé matiques successives.
  10. 10. La pré conisationDonc l’intervention a pour but que le manager dise ceci à son collaborateur et l’invite à ê critique le plus possible. treUne critique de maniè re constructive, avec l’idé e que celle-ci aide l’é quipe et le manager à é viter les prochains piè ges et avancer tous ensemble.

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