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GESTION DE CONFLIT COLLECTIF
Grégoire VITRY
Président de LACT
formé à l’IGB
Stratégie de changement
Communication du
Changement
EM Lyon
INTERVENANTS
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ÉVOLUTION DES FORMES
DE CONFLITS COLLECTIFS
UNE CONTESTATION DE MOINS EN MOINS
SOUS LA FORME D’ARRÊTS DE TRAVAIL RADICAUX
UNE CONTESTATION DE PLUS EN PLUS DANS LA
MANIÈRE DE S’ENGAGER DANS LE TRAVAIL
CAS
Une agence régionale d’un réseau national
dans le domaine de la banque-assurance
Contexte
Évolution des métiers vers plus de polyvalence
entre les activités de banque et celles de l’assurance ;
Contexte
Contexte
Floriane, chargée de clientèle, 28 ans, embauchée depuis 2 ans,
issue d’un secteur bancaire concurrent,
est en ar...
Roberta, chargée de clientèle, 48 ans, embauchée depuis 6 ans,
experte en assurance et, au sein de l’agence, référente mét...
Floriane a accusé Roberta de faire le chef
et s’est plainte de son attitude harcelante : elle a écrit son accusation sur l...
Pendant son absence, Floriane a été remplacée
et l’agence a maintenu ses résultats ;
Contexte
Floriane et la DRH du groupe ont envisagé une rupture conventionnelle
sans se mettre d’accord sur le montant ;
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Floriane annonce son retour en mi-temps thérapeutique ; tous le redoutent
- Didier, le manageur, craint que les résultats ...
Didier se plaint à la DRH et lui demande un soutien effectif
 des moyens supplémentaires pour compenser le mi-temps de Fl...
La DRH contacte LACT
Contexte
ANALYSE DE LA SITUATION
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FORT SENTIMENT D’INQUIÉTUDE INDIVIDUEL ET COLLECTIF
Un conflit interpersonnel qui s’est enkysté
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LOGIQUE DE CROYANCE ET DE CONTRÔLE
TENTATIVE DE SOLUTION DE FLORIANE
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TENTATIVE DE SOLUTION DE ROBERTA
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Chacun soulage son malaise en le partageant avec les autres
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Les relations sont guidées par une hostilité qui s’alimente
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NOTRE DISPOSITIF D’INTERVENTION
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DISPOSITIF D’INTERVENTION DE PROBLEM SLOVING©
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Un diagnostic opératoire
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STRATÉGIE D’INTERVENTION
RETABLIR LA DYNAMIQUE DE LA CONFIANCE
Pouvoir ébranler la certitude que « l’autre est un adversaire »
pour faire émerger l...
RESPONSABILISER POUR CONSTRUIRE LA PAIX
Le dilemme du prisonnier
pour créer la confiance, je dois faire le pari de la conf...
1- avoir confiance en l’autre
2- avoir confiance dans le fait que l’autre me fait confiance
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Chaque jour, vous vous demandez :
 Aujourd’hui, comment me comporterais-je différemment de d’habitude
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RESTAURER L’AUTORITÉ DE DIDIER, DIRECTEUR DE L’AGENCE
Exercer son autorité de manière plus efficace
RESTAURER L’AUTORITÉ DU DIRECTEUR D’AGENCE
1 – FAVORISER L’AUTONOMIE DES MEMBRES DE L’ÉQUIPE
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contrôler corriger
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RESTAURER L’AUTORITÉ DU DIRECTEUR D’AGENCE
2 - OBTENIR UN MEILLEUR SOUTIEN
 de sa hiérarchie directe en demandant une aid...
LES EFFETS OBTENUS
CE QUI A CHANGÉ
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 la coopération est réapparue et le climat social s’est apaisé
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CE QUI A CHANGÉ
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 une autorité renforcée auprès de l’équipe et de sa hiérarchie
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MÉTHODOLOGIE D’INTERVENTION
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UNE COMMANDE CLARIFIÉE EN AMONT
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LES POINTS CLÉS DE L’INTERVENTION COLLECTIVE
DES MOMENTS STRATÉGIQUES DE RESTITUTION
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UN DISPOSITIF QUI PEUT MÉLANGER LES NIVEAUX HIÉRARCHIQUES
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UN BINÔME D’INTERVENANTS
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BÉNÉFICES DE L’INTERVENTION COLLECTIVE
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Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologie

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Publié le

Jeudi 8 janv. 2015 de 9h à 12h (à Paris)
Jeudi 22 janv. 2015 de 11h à 12h (en webconf/MOOC)

Intervenants :
> Olivier Brosseau - Coach et formateur
> Claude de Scorraille - Psychologue
> Dr Piquet - Médecin du travail - ACMS (8/1)



Comment s’y prendre face à un conflit devenu collectif – entre un chef de service et son équipe ou entre deux départements partenaires et rivaux – qui génère souffrance, incapacités momentanées de travail ou risques psychosociaux lourds ? Comment et quand intervenir stratégiquement sans mettre en jeu la performance effective, malgré le conflit ? Comment mobiliser les niveaux hiérarchiques qui peuvent rechigner à intervenir ? Comment sortir de la dimension personnelle du conflit et se recentrer sur des problématiques d’activité ?

>> Voir l'étude de cas ici
>>Voir la méthodologie d'intervention collective de problem solving ici

Publié dans : Recrutement & RH
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Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologie

  1. 1. 01 43 54 31 63 / 06 03 24 81 65 - gvitry@lact.com - http://www.lact.com GESTION DE CONFLIT COLLECTIF
  2. 2. Grégoire VITRY Président de LACT formé à l’IGB Stratégie de changement Communication du Changement EM Lyon INTERVENANTS Claude de SCORRAILLE Coach, consultante et psychothérapeute formée à l’IGB, Psychologue clinicienne du travail (CNAM, Paris) Enseigne à l’IAE Paris Organisations & Comportements Conflits et négociations Olivier BROSSEAU Coach, consultant et psychothérapeute formé à l’IGB, Certifié Executive Profiler ESSEC Enseigne à l’IAE Paris Organisations & Comportements
  3. 3. ÉVOLUTION DES FORMES DE CONFLITS COLLECTIFS
  4. 4. UNE CONTESTATION DE MOINS EN MOINS SOUS LA FORME D’ARRÊTS DE TRAVAIL RADICAUX
  5. 5. UNE CONTESTATION DE PLUS EN PLUS DANS LA MANIÈRE DE S’ENGAGER DANS LE TRAVAIL
  6. 6. CAS
  7. 7. Une agence régionale d’un réseau national dans le domaine de la banque-assurance Contexte
  8. 8. Évolution des métiers vers plus de polyvalence entre les activités de banque et celles de l’assurance ; Contexte
  9. 9. Contexte Floriane, chargée de clientèle, 28 ans, embauchée depuis 2 ans, issue d’un secteur bancaire concurrent, est en arrêt maladie depuis 1 an
  10. 10. Roberta, chargée de clientèle, 48 ans, embauchée depuis 6 ans, experte en assurance et, au sein de l’agence, référente métier Contexte
  11. 11. Floriane a accusé Roberta de faire le chef et s’est plainte de son attitude harcelante : elle a écrit son accusation sur le document de son entretien annuel d’évaluation Roberta se dit victime d’accusations diffamantes de Floriane Contexte
  12. 12. Pendant son absence, Floriane a été remplacée et l’agence a maintenu ses résultats ; Contexte
  13. 13. Floriane et la DRH du groupe ont envisagé une rupture conventionnelle sans se mettre d’accord sur le montant ;  Floriane va réintégrer l’équipe à la fin de son arrêt de travail Contexte
  14. 14. Floriane annonce son retour en mi-temps thérapeutique ; tous le redoutent - Didier, le manageur, craint que les résultats de l’équipe se dégradent - L’équipe redoute de devoir reprendre la relation de travail avec Floriane - Floriane craint de retrouver l’hostilité de Roberta et celle de l’équipe Contexte
  15. 15. Didier se plaint à la DRH et lui demande un soutien effectif  des moyens supplémentaires pour compenser le mi-temps de Floriane  une action pour y voir plus clair sur les allégations de harcèlement Contexte
  16. 16. La DRH contacte LACT Contexte
  17. 17. ANALYSE DE LA SITUATION
  18. 18. ANALYSE DE LA SITUATION FORT SENTIMENT D’INQUIÉTUDE INDIVIDUEL ET COLLECTIF Un conflit interpersonnel qui s’est enkysté dans un contexte de transformation de métiers (une polyvalence à intégrer, source de conflits métiers)
  19. 19. LOGIQUE DE CROYANCE ET DE CONTRÔLE TENTATIVE DE SOLUTION DE FLORIANE Elle a la certitude qu’on cherche à se séparer d’elle  pour s’en protéger, elle organise son mode relationnel (actions et communication) autour de ses droits, des règles et des procédures (ce qui est perçu par l’équipe comme une recherche de son propre intérêt contre l’intérêt général)
  20. 20. LOGIQUE DE CROYANCE TENTATIVE DE SOLUTION DE ROBERTA Roberta se sent victime d’une trahison impardonnable  elle se focalise sur tout indice qui pourrait prouver l’intention de Floriane de lui nuire et d’agir selon ses intérêts personnels,  et attire l’attention de l’équipe à la moindre occasion (ce qui perçu par Floriane comme une preuve de plus qu’on cherche à se séparer d’elle)
  21. 21. LOGIQUE DE CROYANCE TENTATIVES DE SOLUTION DE L’ÉQUIPE Chacun soulage son malaise en le partageant avec les autres (trahison de Floriane/absence de sanction de la part de la hiérarchie) Et un consensus d’impuissance se forge  contribue à renforcer le malaise individuel et collectif et la croyance d’être abandonné
  22. 22. UN PIÈGE DANS LEQUEL CHACUN SE SENT COINCÉ UN CONFLIT INTERPERSONNEL DEVENU COLLECTIF La victimisation de Roberta (par elle-même, à laquelle s’associe l’équipe) contribue à gonfler Floriane dans une position de bourreau et chacune se sent coincée dans sa position sans pouvoir s’en dégager
  23. 23. LE PROBLÈME DE L’ÉQUIPE UNE DIFFICULTÉ À COOPÉRER Les relations sont guidées par une hostilité qui s’alimente et qui rend impossible le retour de la confiance au sein de l’équipe  Accord tacite pathologique : on ne peut pas sortir de ça !
  24. 24. LOGIQUE DE CROYANCE ET DE CONTRÔLE TENTATIVES DE SOLUTION DE DIDIER  il se joint à la plainte collective, ça le soulage,  il conçoit et dicte les solutions à ses collaborateurs, face à des problèmes anticipés ou avérés, pour assurer de bons résultats  il développe une attitude sacrificielle pour compenser la faible production de ses collaborateurs en faisant à leur place de… Il cherche à maintenir des conditions propices à l’atteinte des objectifs de l’équipe
  25. 25. LE PROBLÈME DE DIDIER UNE AUTORITÉ PARTICULIÈREMENT FRAGILISÉE Il participe à un sentiment d’inquiétude généralisée (l’équipe/lui-même) et à la difficulté à restaurer la coopération au sein de l’équipe
  26. 26. NOTRE DISPOSITIF D’INTERVENTION DE PROBLEM SLOVING©
  27. 27. DISPOSITIF D’INTERVENTION DE PROBLEM SLOVING© LACT ASSISTANCE Un diagnostic opératoire Avec restitution auprès de la DRH, de la Direction Générale, du directeur régional et du directeur d’agence Accompagnement du directeur 6 séances Accompagnement de l’équipe 1 entretien individuel par participant + 3 journées d’intervention collective (= 1 journée + 4 demi-journées) Actions ciblées
  28. 28. STRATÉGIE D’INTERVENTION
  29. 29. RETABLIR LA DYNAMIQUE DE LA CONFIANCE Pouvoir ébranler la certitude que « l’autre est un adversaire » pour faire émerger la certitude que « l’autre est un partenaire »  avec lequel on peut traverser un conflit
  30. 30. RESPONSABILISER POUR CONSTRUIRE LA PAIX Le dilemme du prisonnier pour créer la confiance, je dois faire le pari de la confiance et assumer une vulnérabilité inéluctable
  31. 31. 1- avoir confiance en l’autre 2- avoir confiance dans le fait que l’autre me fait confiance EXPÉRIMENTER LES CONDITIONS DE LA CONFIANCE …et parvenir à se considérer comme des partenaires
  32. 32. Chaque jour, vous vous demandez :  Aujourd’hui, comment me comporterais-je différemment de d’habitude avec une ou plusieurs personnes que je trouve hostiles et peu dignes de confiance, comment j’agirais différemment ?  Que ferais-je de différent si j’avais confiance en ces personnes et confiance dans leur capacité à me faire confiance ?  Que ferais-je de différent si j’avais confiance dans le fait que ces personnes avaient besoin de mon aide et de ma protection ? Chaque jour, choisissez une toute petite chose concrète à faire comme si l’autre avait besoin de votre aide et mettez-la en pratique PRESCRIPTION INDIVIDUELLE LA TECHNIQUE DU « COMME SI »
  33. 33. RESTAURER L’AUTORITÉ DE DIDIER, DIRECTEUR DE L’AGENCE Exercer son autorité de manière plus efficace
  34. 34. RESTAURER L’AUTORITÉ DU DIRECTEUR D’AGENCE 1 – FAVORISER L’AUTONOMIE DES MEMBRES DE L’ÉQUIPE déléguer contrôler corriger sans se substituer
  35. 35. RESTAURER L’AUTORITÉ DU DIRECTEUR D’AGENCE 2 - OBTENIR UN MEILLEUR SOUTIEN  de sa hiérarchie directe en demandant une aide opérationnelle ponctuelle  de la part de ses collaborateurs à travers des conduites plus coopératives
  36. 36. LES EFFETS OBTENUS
  37. 37. CE QUI A CHANGÉ LES EFFETS OBTENUS POUR L’ÉQUIPE  la coopération est réapparue et le climat social s’est apaisé  Les difficultés de travail peuvent faire l’objet de négociations  L’équipe propose des solutions au directeur et contribue à faire évoluer les pratiques et l’organisation du travail (répartition des dossiers à traiter)  Le conflit interpersonnel entre Floriane et Roberta s’est dissous
  38. 38. CE QUI A CHANGÉ LES EFFETS OBTENUS POUR LE DIRECTEUR  une autorité renforcée auprès de l’équipe et de sa hiérarchie  Il laisse plus de place à l’équipe pour prendre des initiatives et obtient un meilleur soutien de l’équipe  meilleure contribution à l’évolution de leur métier  Il cesse de se substituer à ses collaborateurs pour corriger leurs manquements  Il retrouve une relation apaisée avec chacun de ses collaborateurs  Il mobilise mieux sa hiérarchie pour obtenir un soutien ad hoc
  39. 39. MÉTHODOLOGIE D’INTERVENTION COLLECTIVE DE PROBLEM SOLVING©
  40. 40. LES POINTS CLÉS DE L’INTERVENTION COLLECTIVE UNE COMMANDE CLARIFIÉE EN AMONT La demande est travaillée avec le commanditaire  Permet d’identifier ambivalences et résistances et de calibrer le dispositif d’intervention
  41. 41. LES POINTS CLÉS DE L’INTERVENTION COLLECTIVE DES MOMENTS STRATÉGIQUES DE RESTITUTION Des séances de travail où sont impliqués les acteurs clés de la situation pour les amener à jouer un rôle structurant
  42. 42. LES POINTS CLÉS DE L’INTERVENTION COLLECTIVE UN DISPOSITIF QUI PEUT MÉLANGER LES NIVEAUX HIÉRARCHIQUES  au cours de l’intervention collective (le directeur et son équipe)  au cours des restitutions (commanditaire, ligne hiérarchique plus ou moins large)
  43. 43. LES POINTS CLÉS DE L’INTERVENTION COLLECTIVE UN BINÔME D’INTERVENANTS Co-animation de groupes –entretiens individuels dynamique de la restitution
  44. 44. LES POINTS CLÉS DE L’INTERVENTION COLLECTIVE DES ACTIONS CONVERGENTES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES Actions individuelles Actions collectives Un dispositif qui vise l’arrêt rapide des tentatives de solution dysfonctionnelles individuelles et collectives et permet de faire émerger des actions alternatives efficientes
  45. 45. BÉNÉFICES DE L’INTERVENTION COLLECTIVE DE PROBLEM SOLVING©  accélère le processus individuel de changement dans une dynamique collective ;  facilite le changement souhaité et le développement des capacités personnelles ;  réduit le temps du changement global en le contextualisant socialement ;  agit sur les résistances qui s’expriment par le groupe et les singularités de chacun ;  oriente les comportements individuels vers des buts collectifs de changement.
  46. 46. MERCI DE VOTRE PARTICIPATION Claude de Scorraille Olivier BrosseauGrégoire Vitry 09 67 01 21 65 gvitry@lact.fr 17, rue de Buci – 75006 PARIS

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