SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  35
Télécharger pour lire hors ligne
 
	
  
	
  
FAIRE	
  FACE	
  À	
  LA	
  RÉSISTANCE	
  AU	
  CHANGEMENT	
  
	
  
	
  
	
  
LA	
  GESTION	
  DE	
  CONFLITS	
  AU	
  SEIN	
  D’UNE	
  ÉQUIPE	
  
DES FORMES DE CONFLITS 
TANT EXPLICITES QU’IMPLICITES
rivalités
refus de coopération
contestation de l’autorité
grèves
débrayage
absentéisme long
grève du zèle
absentéisme court
plaintes
conduites de retrait
contestation de l’autorité
 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
CAS	
  
 
CONTEXTE	
  
Dans	
  une	
  direc,on	
  opéra,onnelle	
  de	
  4	
  000	
  personnes	
  (High	
  Tech),	
  	
  
un	
  nouveau	
  couple	
  de	
  dirigeants	
  -­‐	
  président/directeur	
  général	
  -­‐	
  ont	
  la	
  
mission	
  de	
  faire	
  évoluer	
  les	
  règles	
  de	
  fonc,onnement	
  de	
  toute	
  l'ac,vité	
  
	
  	
  
-­‐-­‐>	
  un	
  changement	
  d'envergure	
  
 
CONTEXTE	
  
Les	
  rela,ons	
  entre	
  le	
  DG	
  et	
  les	
  membres	
  de	
  son	
  CODIR	
  sont	
  tendues	
  	
  
	
  
	
  
-­‐-­‐>	
  Le	
  DG	
  perçoit	
  son	
  codir	
  comme	
  hos,le	
  et	
  peu	
  collabora,f	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
(la	
  plupart	
  des	
  membres	
  sont	
  en	
  mobilité	
  ou	
  déclarent	
  y	
  penser)	
  	
  
	
  
	
  
	
  
-­‐-­‐>	
  Le	
  CODIR	
  perçoit	
  son	
  DG	
  comme	
  ta,llon,	
  autoritaire	
  et	
  peu	
  expert	
  :	
  	
  
“il	
  se	
  focalise	
  sur	
  des	
  détails”,	
  “il	
  ne	
  rentre	
  pas	
  dans	
  les	
  dossiers,	
  	
  	
  
“il	
  ne	
  s’engage	
  pas”,	
  “il	
  refuse	
  d’être	
  aidé”	
  
	
  
	
  
➔	
  de	
  la	
  méfiance	
  de	
  part	
  et	
  d'autre	
  	
  
 
CONTEXTE	
  
Une	
  situa,on	
  inquiétante	
  du	
  point	
  de	
  vue	
  de	
  la	
  direc,on	
  	
  
→	
  certains	
  managers	
  le	
  voient	
  comme	
  dangereux	
  
→	
  des	
  alléga,ons	
  de	
  comportements	
  harcelants	
  commencent	
  à	
  émerger	
  
→	
  un	
  doute	
  pour	
  le	
  président	
  et	
  le	
  DRH	
  :	
  Dr	
  Jekyll	
  ou	
  Mr	
  Hyde	
  ?	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Ou	
  bien	
  est-­‐ce	
  l’équipe	
  qui	
  a	
  un	
  agenda	
  caché	
  ?	
  
	
  
 
CONTEXTE	
  
Face	
  à	
  ceXe	
  situa,on	
  poten,ellement	
  explosive,	
  la	
  Direc,on	
  a	
  réagi	
  	
  
>	
  le	
  Président	
  	
  
-  a	
  conseillé	
  le	
  DG	
  d'être	
  plus	
  souple	
  et	
  l'a	
  assuré	
  de	
  son	
  sou,en	
  
-  a	
  organisé	
  une	
  réunion	
  auprès	
  du	
  CODIR	
  pour	
  recueillir	
  les	
  points	
  de	
  vue	
  sur	
  la	
  situa,on	
  
de	
  tension,	
  sans	
  la	
  présence	
  du	
  DG	
  
-  a	
  soutenu	
  l’idée	
  d’une	
  ac,on	
  de	
  coaching	
  pour	
  son	
  DG	
  →	
  LACT	
  
	
  
>	
  le	
  DRH	
  	
  	
  	
  	
  
-  a	
  reçu	
  chaque	
  membre	
  du	
  CODIR	
  pour	
  y	
  voir	
  plus	
  clair	
  et	
  s’est	
  engagé	
  	
  à	
  organiser	
  un	
  
séminaire	
  animé	
  par	
  le	
  coach	
  interne	
  
 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
ANALYSE	
  DE	
  LA	
  SITUATION	
  
Le	
  DG	
  est	
  convaincu	
  de	
  ne	
  pas	
  avoir	
  le	
  profil	
  requis	
  	
  
pour	
  leader	
  son	
  CODIR	
  et	
  s’en	
  défend	
  
	
  
→	
  son	
  auto-­‐illusion	
  dysfonc:onnelle	
  :	
  il	
  n’est	
  pas	
  à	
  la	
  hauteur	
  
	
  	
  
ANALYSE	
  DE	
  LA	
  SITUATION	
  
UNE	
  CROYANCE	
  FRAGILISANTE	
  
Il	
  ne	
  supporte	
  pas	
  les	
  signaux	
  de	
  rejet	
  qui	
  viendraient	
  	
  
lui	
  confirmer	
  sa	
  croyance	
  de	
  ne	
  pas	
  être	
  à	
  la	
  hauteur	
  
	
  
	
  
ANALYSE	
  DE	
  LA	
  SITUATION	
  
UNE	
  ANGOISSE	
  FACE	
  A	
  DES	
  SIGNES	
  DE	
  REJET	
  
Il	
  va	
  se	
  distraire	
  de	
  la	
  peur,	
  ne	
  plus	
  y	
  penser	
  
	
  
→	
  il	
  cherche	
  à	
  se	
  rassurer	
  =	
  il	
  agit	
  avec	
  l’inten,on	
  	
  
d’obtenir	
  des	
  preuves	
  de	
  son	
  autorité	
  légi,me	
  	
  	
  
	
  
ANALYSE	
  DE	
  LA	
  SITUATION	
  
LES	
  TENTATIVES	
  DE	
  SOLUTION	
  DU	
  DG	
  
En	
  situa,on	
  collec,ve,	
  extrêmement	
  tendu,	
  il	
  cherche	
  à	
  être	
  efficace	
  
	
  
→	
  il	
  évite	
  les	
  débats	
  en	
  réunion	
  sur	
  les	
  difficultés	
  rencontrées	
  	
  
par	
  les	
  membres	
  du	
  CODIR	
  ;	
  lui-­‐même	
  évite	
  de	
  parler	
  de	
  ses	
  propres	
  difficultés	
  	
  
→	
  il	
  se	
  montre	
  direc,f,	
  il	
  fait	
  des	
  proposi,ons	
  
	
  
	
  
ANALYSE	
  DE	
  LA	
  SITUATION	
  
LES	
  TENTATIVES	
  DE	
  SOLUTION	
  DU	
  DG	
  
 
ANALYSE	
  DE	
  LA	
  SITUATION	
  
LES	
  TENTATIVES	
  DE	
  SOLUTION	
  DU	
  DG	
  
En	
  situa,on	
  collec,ve	
  
	
  
Quand	
  les	
  membres	
  du	
  CODIR	
  ne	
  réagissent	
  pas	
  à	
  ses	
  proposi,ons	
  	
  
ou	
  s’il	
  ne	
  peut	
  pas	
  éviter	
  le	
  sujet	
  des	
  difficultés	
  qu’ils	
  rencontrent,	
  
	
  il	
  se	
  met	
  en	
  retrait.	
  “ça	
  me	
  décourage,	
  je	
  laisse	
  tomber”	
  
	
  
→	
  une	
  sensa,on	
  de	
  perte	
  de	
  contrôle	
  qui	
  réac,ve	
  sa	
  vulnérabilité	
  
	
  
Avec	
  ceux	
  qui	
  ont	
  fonc,on	
  de	
  lui	
  porter	
  assistance	
  ,	
  	
  
il	
  cherche	
  à	
  contrôler	
  la	
  situa,on	
  jusqu’à	
  devenir	
  rigide	
  et	
  ta,llon	
  
	
  
Avec	
  son	
  assistante	
  (l’ancienne,	
  la	
  nouvelle),	
  avec	
  la	
  coach	
  interne,	
  la	
  RH	
  :	
  il	
  se	
  focalise	
  
sur	
  des	
  détails,	
  il	
  se	
  jus,fie	
  sur	
  ses	
  actes,	
  il	
  tente	
  de	
  faire	
  adhérer	
  à	
  ses	
  direc,ves,	
  il	
  se	
  
montre	
  exigeant,	
  poin,lleux,	
  maniaque,	
  direc,f,	
  avec	
  urgence	
  et	
  insistance	
  
	
  
ANALYSE	
  DE	
  LA	
  SITUATION	
  
LES	
  TENTATIVES	
  DE	
  SOLUTION	
  DU	
  DG	
  
Son	
  insistance	
  et	
  ses	
  jus,fica,ons	
  sont	
  diversement	
  perçues	
  	
  
comme	
  une	
  forme	
  de	
  fragilité	
  	
  (maniaque	
  ?	
  pervers	
  ?)	
  ;	
  	
  
on	
  essaye	
  de	
  le	
  rassurer,	
  on	
  lui	
  dit	
  qu’il	
  peut	
  avoir	
  confiance	
  	
  
(son	
  assistante,	
  la	
  coach	
  interne,	
  le	
  président,	
  le	
  DRH)	
  
	
  
	
  
→	
  plus	
  il	
  insiste,	
  plus	
  il	
  y	
  a	
  une	
  urgence	
  à	
  le	
  sa,sfaire	
  	
  
	
  
ANALYSE	
  DE	
  LA	
  SITUATION	
  
LES	
  RÉACTIONS	
  DE	
  L’ENTOURAGE	
  
Les	
  membres	
  du	
  CODIR	
  se	
  plaignent	
  de	
  leur	
  DG	
  	
  
entre	
  eux	
  et	
  auprès	
  de	
  ceux	
  qui	
  les	
  sollicitent	
  à	
  ce	
  sujet	
  	
  
et	
  restent	
  silencieux	
  devant	
  lui,	
  notamment	
  dans	
  les	
  réunions	
  de	
  CODIR	
  
	
  
	
  
→	
  croyances	
  individuelles	
  et	
  collec,ves	
  que	
  le	
  DG	
  n’est	
  pas	
  à	
  la	
  hauteur	
  
	
  
ANALYSE	
  DE	
  LA	
  SITUATION	
  
LES	
  RÉACTIONS	
  DES	
  MEMBRES	
  DU	
  CODIR	
  
Des	
  croyances	
  de	
  suspicion	
  se	
  rigidifient	
  :	
  
oscillant	
  sur	
  l’hypothèse	
  du	
  pervers	
  narcissique	
  	
  
du	
  mauvais	
  coucheur	
  ou	
  celle	
  d’un	
  imposteur	
  
	
  
Elles	
  sont	
  partagées	
  par	
  les	
  membres	
  du	
  CODIR	
  	
  
et	
  redoutées	
  par	
  le	
  Président	
  et	
  le	
  DRH	
  
	
  
ANALYSE	
  DE	
  LA	
  SITUATION	
  
DES	
  CROYANCES	
  INDIVIDUELLES	
  ET	
  COLLECTIVES	
  QUI	
  SE	
  RIGIDIFIENT	
  
L’autorité	
  défaillante	
  du	
  DG	
  neutralise	
  la	
  coopéra,on	
  	
  
de	
  son	
  codir	
  sur	
  la	
  transforma,on	
  et	
  fragilise	
  celle	
  du	
  président	
  
	
  
ANALYSE	
  DE	
  LA	
  SITUATION	
  
UNE	
  PERTE	
  D’AUTORITÉ	
  
RÉSULTAT	
  
	
  
	
  
ANALYSE	
  DE	
  LA	
  SITUATION	
  
LE	
  PIÈGE	
  DANS	
  LEQUEL	
  SE	
  TROUVE	
  LE	
  DG	
  
Je dois obtenir ce que je
demande

Je suis à la hauteur
Je n’arrive pas à obtenir ce que je
demande → je suis pas à la hauteur
DÉSILLUSIONS	
  
Rigidification de ses relations 
--> confirmation de toutes les
“étiquettes” : pervers, pas à la
hauteur, dangereux, etc.
	
  
	
  
DÉSILLUSIONS	
  	
  
	
  
ATTENTES	
  
	
  
STRATEGIE	
  
	
  
ESPOIR	
  ILLUSION	
  
	
  
	
  
ESPOIR	
  ILLUSION	
  	
  
	
  
	
  
	
  
STRATEGIE	
  
	
  
Jepositivej’insistesurdesdétails,
jedemandeàêtrerassuré;
iemejustifie,
 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
NOTRE	
  INTERVENTION	
  
 
PROCESSUS	
  GLOBAL	
  D’INTERVENTION	
  	
  
	
  
Interven,on	
  individuelle	
  	
  
DG	
  
	
  
Coaching	
  de	
  10	
  	
  séances	
  
	
  
Interven,on	
  collec,ve	
  	
  
Système	
  per,nent	
  +	
  Codir	
  
	
  
Ac,ons	
  ciblées	
  
Diagnos,c	
  opératoire	
  auprès	
  du	
  système	
  per,nent	
  	
  
Le	
  président	
  –	
  le	
  directeur	
  général	
  –	
  le	
  DRH	
  -­‐	
  le	
  coach	
  interne	
  	
  
	
  
avec	
  une	
  res$tu$on	
  «	
  réunion	
  de	
  travail	
  »	
  
«	
  problème	
  et	
  objec:f	
  »	
  
	
  
Séances	
  individuelles	
  personnalisées	
  	
  
+	
  co-­‐anima:on	
  du	
  séminaire	
  
 
Interven,on	
  individuelle	
  	
  
DG	
  
	
  
Coaching	
  de	
  10	
  	
  séances	
  
PROCESSUS	
  GLOBAL	
  D’INTERVENTION	
  
PHASE	
  DU	
  DIAGNOSTIC	
  OPÉRATOIRE	
  
	
  
Interven,on	
  collec,ve	
  	
  
Système	
  per,nent	
  +	
  Codir	
  
	
  
Ac,ons	
  ciblées	
  
Séances	
  individuelles	
  personnalisées	
  	
  
+	
  co-­‐anima:on	
  du	
  séminaire	
  
Diagnos,c	
  opératoire	
  auprès	
  du	
  système	
  per,nent	
  	
  
Le	
  président	
  –	
  le	
  directeur	
  général	
  –	
  le	
  DRH	
  -­‐	
  le	
  coach	
  interne	
  	
  
	
  
avec	
  une	
  res$tu$on	
  «	
  réunion	
  de	
  travail	
  »	
  
«	
  problème	
  et	
  objec:f	
  »	
  
	
  
PHASE	
  DU	
  DIAGNOSTIC	
  OPÉRATOIRE	
  
LE	
  TRAVAIL	
  DE	
  LA	
  DEMANDE	
  
Transformer	
  la	
  demande	
  du	
  président	
  et	
  du	
  DRH	
  	
  
en	
  commande	
  traitable	
  selon	
  un	
  point	
  de	
  vue	
  systémique	
  et	
  stratégique	
  	
  
	
  
	
  
>	
  la	
  demande	
  :	
  coacher	
  le	
  dg	
  affaibli	
  par	
  une	
  opposi,on	
  explicite	
  de	
  son	
  équipe	
  et	
  
une	
  suspicion	
  de	
  comportement	
  harcelant	
  
	
  
>	
  une	
  commande	
  :	
  aider	
  le	
  président	
  et	
  son	
  DG	
  à	
  amener	
  le	
  CODIR	
  à	
  s’engager	
  
dans	
  le	
  	
  changement	
  
PHASE	
  DU	
  DIAGNOSTIC	
  OPÉRATOIRE	
  
LES	
  CONDITIONS	
  D’INTERVENTION	
  
Elles	
  ont	
  fait	
  l’objet	
  d’une	
  négocia,on	
  avec	
  les	
  commanditaires	
  
	
  
	
  
>	
  du	
  temps	
  	
  
	
  
>	
  la	
  mobilisa,on	
  de	
  tous	
  les	
  acteurs	
  engagés	
  dans	
  la	
  situa,on	
  :	
  	
  
	
  	
  	
  Président,	
  DG,	
  DRH,	
  coach	
  interne	
  (système	
  per,nent)	
  
PHASE	
  DU	
  DIAGNOSTIC	
  OPÉRATOIRE	
  
LA	
  RESTITUTION	
  DU	
  DIAGNOSTIC	
  OPÉRATOIRE	
  
	
  
●  	
  Méthodologie	
  :	
  	
  
tenta,ves	
  de	
  solu,on	
  -­‐>	
  précise	
  le	
  problème	
  -­‐>	
  définir	
  l’objecTf	
  :	
  
besoin	
  de	
  restaurer	
  l'autorité	
  du	
  DG	
  	
  
●  	
  Priorités	
  de	
  l’interven,on	
  :	
  
1°)	
  le	
  DG	
  	
  
2°)	
  ac,on	
  collec,ve	
  selon	
  l’évolu,on	
  de	
  la	
  situa,on	
  	
  
PROCESSUS	
  GLOBAL	
  D’INTERVENTION	
  
PHASE	
  DE	
  L’INTERVENTION	
  INDIVIDUELLE	
  
	
  
Interven,on	
  collec,ve	
  	
  
Système	
  per,nent	
  +	
  Codir	
  
	
  
Ac,ons	
  ciblées	
  
Diagnos,c	
  opératoire	
  auprès	
  du	
  système	
  per,nent	
  	
  
Le	
  président	
  –	
  le	
  directeur	
  général	
  –	
  le	
  DRH	
  -­‐	
  le	
  coach	
  interne	
  	
  
	
  
avec	
  une	
  res$tu$on	
  «	
  réunion	
  de	
  travail	
  »	
  
«	
  problème	
  et	
  objec:f	
  »	
  
	
  
Séances	
  individuelles	
  personnalisées	
  	
  
+	
  co-­‐anima:on	
  du	
  séminaire	
  
	
  
Interven,on	
  individuelle	
  	
  
DG	
  
	
  
Coaching	
  de	
  10	
  	
  séances	
  
 
INTERVENTION	
  INDIVIDUELLE	
  AUPRÈS	
  DU	
  DG	
  
NOTRE	
  DIAGNOSTIC	
  
Un	
  chef	
  désarmé	
  face	
  à	
  une	
  équipe	
  qui	
  le	
  sollicite	
  	
  
sur	
  un	
  terrain	
  d’exper,se	
  qui	
  n’est	
  pas	
  le	
  sien	
  	
  
	
  
Il	
  sait	
  que	
  le	
  président	
  pense	
  que	
  ceXe	
  exper,se	
  n’est	
  pas	
  nécessaire,	
  	
  
mais	
  se	
  sent	
  fragilisé	
  de	
  ne	
  pas	
  l’avoir	
  
 DÉFINITION	
  DU	
  CODE	
  DU	
  TRAVAIL	
  
	
  
	
  
MOUVEMENT	
  STRATEGIQUE	
  D’INTERVENTION	
  
Toucher	
  et	
  afficher	
  sa	
  propre	
  fragilité	
  
	
  
	
  
INTERVENTION	
  INDIVIDUELLE	
  AUPRÈS	
  DU	
  DG	
  
MOUVEMENT	
  STRATÉGIQUE	
  D’INTERVENTION	
  
Des	
  prescrip,ons	
  spécifiques	
  pour	
  lui	
  faire	
  expérimenter	
  une	
  autre	
  réalité	
  	
  
	
  
>	
  Affronter	
  la	
  rela,on	
  collec,ve	
  (plutôt	
  que	
  de	
  l’éviter)	
  
>	
  Observer	
  tous	
  les	
  signaux	
  qui	
  viennent	
  lui	
  confirmer	
  le	
  danger	
  
>	
  Observer	
  ses	
  collaborateurs	
  comme	
  des	
  gens	
  différents	
  avec	
  des	
  besoins	
  
diffétents	
  des	
  siens	
  
>	
  L’arme	
  secrète	
  :	
  meXre	
  de	
  la	
  bienveillance	
  (donner	
  un	
  espace	
  à	
  ce	
  dont	
  ils	
  ont	
  
besoin)	
  
INTERVENTION	
  INDIVIDUELLE	
  AUPRÈS	
  DU	
  DG	
  
NOTRE	
  STRATÉGIE	
  D’INTERVENTION	
  
PROCESSUS	
  GLOBAL	
  D’INTERVENTION	
  
PHASE	
  DE	
  L’INTERVENTION	
  COLLECTIVE	
  	
  
	
  
Interven,on	
  individuelle	
  	
  
DG	
  
	
  
Coaching	
  de	
  10	
  	
  séances	
  
Ac,ons	
  ciblées	
  
Diagnos,c	
  opératoire	
  auprès	
  du	
  système	
  per,nent	
  	
  
Le	
  président	
  –	
  le	
  directeur	
  général	
  –	
  le	
  DRH	
  -­‐	
  le	
  coach	
  interne	
  	
  
	
  
avec	
  une	
  res$tu$on	
  «	
  réunion	
  de	
  travail	
  »	
  
«	
  problème	
  et	
  objec:f	
  »	
  
	
  
	
  
Interven,on	
  collec,ve	
  	
  
Système	
  per,nent	
  +	
  Codir	
  
	
  
Séances	
  individuelles	
  personnalisées	
  	
  
+	
  co-­‐anima:on	
  du	
  séminaire	
  
•  en	
  présence	
  de	
  toutes	
  les	
  personnes	
  impliquées	
  par	
  la	
  situa,on	
  	
  
(PDT,	
  DG,	
  DRH,	
  membres	
  du	
  CODIR)	
  
	
  
•  coanimé	
  par	
  le	
  coach	
  interne	
  et	
  le	
  coach	
  externe	
  (LACT)	
  
	
  
•  res,tue	
  avec	
  soin	
  les	
  points	
  de	
  vue	
  individuels	
  de	
  tous	
  	
  
&	
  conclut	
  sur	
  l’impossibilité	
  d’éclairer	
  une	
  vérité	
  sur	
  la	
  situa,on	
  passée	
  	
  
	
  
INTERVENTION	
  COLLECTIVE	
  AUPRÈS	
  DU	
  CODIR	
  
LE	
  DISPOSITIF	
  DU	
  SEMINAIRE	
  
la	
  grille	
  de	
  problem	
  solving	
  est	
  proposée	
  à	
  tous	
  afin	
  de	
  focaliser	
  leur	
  
aXen,on	
  sur	
  des	
  préoccupa,ons	
  présentes	
  	
  
→	
  iden,fier	
  et	
  assouplir	
  les	
  tenta,ves	
  de	
  solu,on	
  
+  travail	
  individuel	
  et	
  collec,f	
  tournée	
  vers	
  l’avenir	
  
INTERVENTION	
  COLLECTIVE	
  AUPRÈS	
  DU	
  CODIR	
  
APPLICATION	
  DE	
  TECHNIQUES	
  DE	
  PROBLEM	
  SOLVING	
  
Une	
  expérience	
  émoTonnelle	
  correctrice	
  intense	
  
	
  
pour	
  le	
  DG	
  •	
  	
  pour	
  le	
  groupe	
  
	
  
LES	
  EFFETS	
  DE	
  L’INTERVENTION	
  
En	
  affrontant	
  la	
  rela,on	
  collec,ve	
  avec	
  son	
  équipe	
  et	
  en	
  prenant	
  le	
  risque	
  de	
  
montrer	
  sa	
  fragilité	
  (pas	
  de	
  solu,on	
  immédiate	
  à	
  l’expression	
  des	
  inquiétudes	
  
de	
  ses	
  collaborateurs),	
  il	
  découvre	
  une	
  nouvelle	
  façon	
  d’exercer	
  son	
  influence	
  	
  	
  	
  
	
  
>	
  Cela	
  soulage	
  ses	
  collaborateurs,	
  qui	
  vont	
  se	
  dire	
  qu’il	
  s’intéresse	
  plus	
  à	
  eux	
  
>	
  Sans	
  solu,on	
  immédiate,	
  il	
  favorise	
  la	
  recherche	
  de	
  solu,on	
  par	
  eux-­‐mêmes	
  
	
  
➔	
  cela	
  fait	
  émerger	
  une	
  nouvelle	
  croyance	
  	
  
(«	
  C’est	
  puissant	
  »	
  =	
  	
  je	
  suis	
  à	
  la	
  hauteur…)	
  
	
   	
  
LES	
  EFFETS	
  DE	
  L’INTERVENTION	
  
 	
  
MERCI	
  DE	
  VOTRE	
  ATTENTION	
  
Claude	
  de	
  Scorraille	
   Olivier	
  Brosseau	
  Grégoire	
  Vitry	
  
09	
  67	
  01	
  21	
  65	
  
gvitry@lact.fr	
  
17,	
  rue	
  de	
  Buci	
  –	
  75006	
  PARIS	
  

Contenu connexe

Tendances

Outils de la confiance en soi des professionnels
Outils de la confiance en soi des professionnelsOutils de la confiance en soi des professionnels
Outils de la confiance en soi des professionnelsHR SCOPE
 
La Posture Managériale
La Posture ManagérialeLa Posture Managériale
La Posture ManagérialeHR SCOPE
 
Seq 3 v3 deuxieme partie 75 diapos-motivation et délégation
Seq 3 v3  deuxieme partie 75 diapos-motivation et délégation Seq 3 v3  deuxieme partie 75 diapos-motivation et délégation
Seq 3 v3 deuxieme partie 75 diapos-motivation et délégation MARCEL NIZON, Marcel
 
Le Pouvoir en Entreprise
Le Pouvoir en EntrepriseLe Pouvoir en Entreprise
Le Pouvoir en EntrepriseHR SCOPE
 
De la prise de décision
De la prise de décisionDe la prise de décision
De la prise de décisionPhilippe Burg
 
Autonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développementAutonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développementHR SCOPE
 
Ff75 b 130520-stimulerrevelertalentlatent
Ff75 b 130520-stimulerrevelertalentlatentFf75 b 130520-stimulerrevelertalentlatent
Ff75 b 130520-stimulerrevelertalentlatentgroupeqpc44
 
Reconnaissance au travail
Reconnaissance au travailReconnaissance au travail
Reconnaissance au travailLITTLE FISH
 
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entreprise
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entrepriseLe rôle de la connaissance de soi dans la performance en entreprise
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entrepriseNelly Lafon Dubout
 
Manager par le sens
Manager par le sensManager par le sens
Manager par le sensHR SCOPE
 
Illustrer les situations conflictuelles
Illustrer les situations conflictuellesIllustrer les situations conflictuelles
Illustrer les situations conflictuellesAstrolab Consulting
 
026 paradoxes du dirigeant
026 paradoxes du dirigeant026 paradoxes du dirigeant
026 paradoxes du dirigeantcoopteam
 
Les qualités d'un bon manager
Les qualités d'un bon managerLes qualités d'un bon manager
Les qualités d'un bon managerMimoucha Maryline
 
M03 - Le charisme managérial
M03 - Le charisme managérialM03 - Le charisme managérial
M03 - Le charisme managérialPascal STIEVENARD
 
Leadership et Développement Personnel
Leadership et Développement PersonnelLeadership et Développement Personnel
Leadership et Développement Personnelwallace04
 
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologie
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologieGestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologie
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologieLACT
 

Tendances (18)

Outils de la confiance en soi des professionnels
Outils de la confiance en soi des professionnelsOutils de la confiance en soi des professionnels
Outils de la confiance en soi des professionnels
 
La Posture Managériale
La Posture ManagérialeLa Posture Managériale
La Posture Managériale
 
Seq 3 v3 deuxieme partie 75 diapos-motivation et délégation
Seq 3 v3  deuxieme partie 75 diapos-motivation et délégation Seq 3 v3  deuxieme partie 75 diapos-motivation et délégation
Seq 3 v3 deuxieme partie 75 diapos-motivation et délégation
 
Le Pouvoir en Entreprise
Le Pouvoir en EntrepriseLe Pouvoir en Entreprise
Le Pouvoir en Entreprise
 
De la prise de décision
De la prise de décisionDe la prise de décision
De la prise de décision
 
Autonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développementAutonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développement
 
2. leadership
2. leadership2. leadership
2. leadership
 
Ff75 b 130520-stimulerrevelertalentlatent
Ff75 b 130520-stimulerrevelertalentlatentFf75 b 130520-stimulerrevelertalentlatent
Ff75 b 130520-stimulerrevelertalentlatent
 
Reconnaissance au travail
Reconnaissance au travailReconnaissance au travail
Reconnaissance au travail
 
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entreprise
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entrepriseLe rôle de la connaissance de soi dans la performance en entreprise
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entreprise
 
Manager par le sens
Manager par le sensManager par le sens
Manager par le sens
 
3.managers et leaders
3.managers et leaders3.managers et leaders
3.managers et leaders
 
Illustrer les situations conflictuelles
Illustrer les situations conflictuellesIllustrer les situations conflictuelles
Illustrer les situations conflictuelles
 
026 paradoxes du dirigeant
026 paradoxes du dirigeant026 paradoxes du dirigeant
026 paradoxes du dirigeant
 
Les qualités d'un bon manager
Les qualités d'un bon managerLes qualités d'un bon manager
Les qualités d'un bon manager
 
M03 - Le charisme managérial
M03 - Le charisme managérialM03 - Le charisme managérial
M03 - Le charisme managérial
 
Leadership et Développement Personnel
Leadership et Développement PersonnelLeadership et Développement Personnel
Leadership et Développement Personnel
 
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologie
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologieGestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologie
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologie
 

En vedette

La résistance au changement - par Claude de Scorraille, psychologue à LACT
La résistance au changement - par Claude de Scorraille, psychologue à LACTLa résistance au changement - par Claude de Scorraille, psychologue à LACT
La résistance au changement - par Claude de Scorraille, psychologue à LACTLACT
 
Conduite du changement #collaboratif #Innovation
Conduite du changement   #collaboratif #InnovationConduite du changement   #collaboratif #Innovation
Conduite du changement #collaboratif #InnovationEric Herschkorn
 
Le résistance au changement et les phases de préoccupations du destinataire
Le résistance au changement et les phases de préoccupations du destinataireLe résistance au changement et les phases de préoccupations du destinataire
Le résistance au changement et les phases de préoccupations du destinatairestratjdc
 
Outils collaboratifs & conduite du changement
Outils collaboratifs & conduite du changementOutils collaboratifs & conduite du changement
Outils collaboratifs & conduite du changementLise Bourges
 
Conduite du Changement: Guide Méthodologique
Conduite du Changement: Guide MéthodologiqueConduite du Changement: Guide Méthodologique
Conduite du Changement: Guide MéthodologiqueChristophe Lastennet
 
Conduite du changement : Etude de Cas IBM
Conduite du changement : Etude de Cas IBMConduite du changement : Etude de Cas IBM
Conduite du changement : Etude de Cas IBMHELENE FRIEH
 
Harcèlement et communication stratégique à l'école - Marie QUARTIER
Harcèlement et communication stratégique à l'école - Marie QUARTIER Harcèlement et communication stratégique à l'école - Marie QUARTIER
Harcèlement et communication stratégique à l'école - Marie QUARTIER LACT
 
LE CAS DE DIRECTEURS D'ÉCOLE - résistance au changement par Claudette Portelli
LE CAS DE DIRECTEURS D'ÉCOLE - résistance au changement par Claudette PortelliLE CAS DE DIRECTEURS D'ÉCOLE - résistance au changement par Claudette Portelli
LE CAS DE DIRECTEURS D'ÉCOLE - résistance au changement par Claudette PortelliLACT
 
Transition agile et accompagnement au changement - SoftShake 2011
Transition agile et accompagnement au changement - SoftShake 2011Transition agile et accompagnement au changement - SoftShake 2011
Transition agile et accompagnement au changement - SoftShake 2011Romain Couturier
 
Courbe du deuil-Les étapes de l'acceptation du changement
Courbe du deuil-Les étapes de l'acceptation du changementCourbe du deuil-Les étapes de l'acceptation du changement
Courbe du deuil-Les étapes de l'acceptation du changementEric Rolland
 
Citations sur la conduite du changement
Citations sur la conduite du changementCitations sur la conduite du changement
Citations sur la conduite du changementStanislas de La Foye
 
474203 P Couv Reussir Inspection Pr Mail[1]
474203 P Couv Reussir Inspection Pr Mail[1]474203 P Couv Reussir Inspection Pr Mail[1]
474203 P Couv Reussir Inspection Pr Mail[1]guest60346
 
Harcèlement moral
Harcèlement moralHarcèlement moral
Harcèlement moralLACT
 
Avis de réunion mars 14
Avis de réunion mars 14Avis de réunion mars 14
Avis de réunion mars 14simplicega
 
Inspection scolaire : du contrôle à l'accopagnement ?
Inspection scolaire : du contrôle à l'accopagnement ?Inspection scolaire : du contrôle à l'accopagnement ?
Inspection scolaire : du contrôle à l'accopagnement ?Rémi Thibert
 
La communication stratégique par Olivier BROSSEAU
La communication stratégique par Olivier BROSSEAU La communication stratégique par Olivier BROSSEAU
La communication stratégique par Olivier BROSSEAU LACT
 
Soutenance ipi démarche progrès continu tresontani
Soutenance ipi démarche progrès continu tresontaniSoutenance ipi démarche progrès continu tresontani
Soutenance ipi démarche progrès continu tresontaniGeoffrey TRESONTANI
 

En vedette (20)

La résistance au changement - par Claude de Scorraille, psychologue à LACT
La résistance au changement - par Claude de Scorraille, psychologue à LACTLa résistance au changement - par Claude de Scorraille, psychologue à LACT
La résistance au changement - par Claude de Scorraille, psychologue à LACT
 
Conduite du changement #collaboratif #Innovation
Conduite du changement   #collaboratif #InnovationConduite du changement   #collaboratif #Innovation
Conduite du changement #collaboratif #Innovation
 
Changement et leadersip
Changement et leadersipChangement et leadersip
Changement et leadersip
 
Conduire le changement
Conduire le changementConduire le changement
Conduire le changement
 
Le résistance au changement et les phases de préoccupations du destinataire
Le résistance au changement et les phases de préoccupations du destinataireLe résistance au changement et les phases de préoccupations du destinataire
Le résistance au changement et les phases de préoccupations du destinataire
 
Outils collaboratifs & conduite du changement
Outils collaboratifs & conduite du changementOutils collaboratifs & conduite du changement
Outils collaboratifs & conduite du changement
 
Conduite du Changement: Guide Méthodologique
Conduite du Changement: Guide MéthodologiqueConduite du Changement: Guide Méthodologique
Conduite du Changement: Guide Méthodologique
 
Changement organisationnel
Changement organisationnelChangement organisationnel
Changement organisationnel
 
Conduite du changement : Etude de Cas IBM
Conduite du changement : Etude de Cas IBMConduite du changement : Etude de Cas IBM
Conduite du changement : Etude de Cas IBM
 
Harcèlement et communication stratégique à l'école - Marie QUARTIER
Harcèlement et communication stratégique à l'école - Marie QUARTIER Harcèlement et communication stratégique à l'école - Marie QUARTIER
Harcèlement et communication stratégique à l'école - Marie QUARTIER
 
LE CAS DE DIRECTEURS D'ÉCOLE - résistance au changement par Claudette Portelli
LE CAS DE DIRECTEURS D'ÉCOLE - résistance au changement par Claudette PortelliLE CAS DE DIRECTEURS D'ÉCOLE - résistance au changement par Claudette Portelli
LE CAS DE DIRECTEURS D'ÉCOLE - résistance au changement par Claudette Portelli
 
Transition agile et accompagnement au changement - SoftShake 2011
Transition agile et accompagnement au changement - SoftShake 2011Transition agile et accompagnement au changement - SoftShake 2011
Transition agile et accompagnement au changement - SoftShake 2011
 
Courbe du deuil-Les étapes de l'acceptation du changement
Courbe du deuil-Les étapes de l'acceptation du changementCourbe du deuil-Les étapes de l'acceptation du changement
Courbe du deuil-Les étapes de l'acceptation du changement
 
Citations sur la conduite du changement
Citations sur la conduite du changementCitations sur la conduite du changement
Citations sur la conduite du changement
 
474203 P Couv Reussir Inspection Pr Mail[1]
474203 P Couv Reussir Inspection Pr Mail[1]474203 P Couv Reussir Inspection Pr Mail[1]
474203 P Couv Reussir Inspection Pr Mail[1]
 
Harcèlement moral
Harcèlement moralHarcèlement moral
Harcèlement moral
 
Avis de réunion mars 14
Avis de réunion mars 14Avis de réunion mars 14
Avis de réunion mars 14
 
Inspection scolaire : du contrôle à l'accopagnement ?
Inspection scolaire : du contrôle à l'accopagnement ?Inspection scolaire : du contrôle à l'accopagnement ?
Inspection scolaire : du contrôle à l'accopagnement ?
 
La communication stratégique par Olivier BROSSEAU
La communication stratégique par Olivier BROSSEAU La communication stratégique par Olivier BROSSEAU
La communication stratégique par Olivier BROSSEAU
 
Soutenance ipi démarche progrès continu tresontani
Soutenance ipi démarche progrès continu tresontaniSoutenance ipi démarche progrès continu tresontani
Soutenance ipi démarche progrès continu tresontani
 

Similaire à La gestion de conflits au sein d'une équipe - par Claude de Scorraille et Olivier Brosseau

ÉTUDE DE CAS - Harcèlement et pervers narcissiques
ÉTUDE DE CAS - Harcèlement et pervers narcissiques ÉTUDE DE CAS - Harcèlement et pervers narcissiques
ÉTUDE DE CAS - Harcèlement et pervers narcissiques LACT
 
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris)
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris) Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris)
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris) Damien Thouvenin
 
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance
 
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]Richard GRIVAUD
 
Naviguer en incertitude un art à cultiver pas une méthode à suivre
Naviguer en incertitude un art à cultiver pas une méthode à suivreNaviguer en incertitude un art à cultiver pas une méthode à suivre
Naviguer en incertitude un art à cultiver pas une méthode à suivreStephaneKlein
 
50 règles d'or du management.pdf
50 règles d'or du management.pdf50 règles d'or du management.pdf
50 règles d'or du management.pdfFousseyniTRAORE2
 
Bevues de nos comites de dirigeantscomment les limiter
Bevues de nos comites de dirigeantscomment les limiterBevues de nos comites de dirigeantscomment les limiter
Bevues de nos comites de dirigeantscomment les limiterExperience Conseil
 
L'enfer, c'est les autres ! L'atelier Goood! - AgileGrenoble
L'enfer, c'est les autres ! L'atelier Goood! - AgileGrenobleL'enfer, c'est les autres ! L'atelier Goood! - AgileGrenoble
L'enfer, c'est les autres ! L'atelier Goood! - AgileGrenobleIsabelle Gauthier
 
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humainesBoubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humainesYoussef Boubaddara
 
La Spirale Agile à Agile Grenoble 2019
La Spirale Agile à Agile Grenoble 2019La Spirale Agile à Agile Grenoble 2019
La Spirale Agile à Agile Grenoble 2019David Desfougeres
 
Boîte à outils à l'usage des managers
Boîte à outils à l'usage des managersBoîte à outils à l'usage des managers
Boîte à outils à l'usage des managersFrédéric GASNIER
 
BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les Valeur(s) pour faciliter la coopérat...
BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les Valeur(s) pour faciliter la coopérat...BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les Valeur(s) pour faciliter la coopérat...
BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les Valeur(s) pour faciliter la coopérat...BAFS
 
BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les valeurs pour faciliter la coopération
BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les valeurs pour faciliter la coopérationBAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les valeurs pour faciliter la coopération
BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les valeurs pour faciliter la coopérationBAFS
 
Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACT
Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACTGestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACT
Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACTLACT
 

Similaire à La gestion de conflits au sein d'une équipe - par Claude de Scorraille et Olivier Brosseau (20)

ÉTUDE DE CAS - Harcèlement et pervers narcissiques
ÉTUDE DE CAS - Harcèlement et pervers narcissiques ÉTUDE DE CAS - Harcèlement et pervers narcissiques
ÉTUDE DE CAS - Harcèlement et pervers narcissiques
 
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris)
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris) Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris)
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris)
 
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeant
 
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
Bpifrance le lab_les_solitudes_du_dirigeant_version_web_110_x177_092016_p___[1]
 
Naviguer en incertitude un art à cultiver pas une méthode à suivre
Naviguer en incertitude un art à cultiver pas une méthode à suivreNaviguer en incertitude un art à cultiver pas une méthode à suivre
Naviguer en incertitude un art à cultiver pas une méthode à suivre
 
50 règles d'or du management.pdf
50 règles d'or du management.pdf50 règles d'or du management.pdf
50 règles d'or du management.pdf
 
Bevues de nos comites de dirigeantscomment les limiter
Bevues de nos comites de dirigeantscomment les limiterBevues de nos comites de dirigeantscomment les limiter
Bevues de nos comites de dirigeantscomment les limiter
 
manager 2024.pdf
manager 2024.pdfmanager 2024.pdf
manager 2024.pdf
 
L'enfer, c'est les autres ! L'atelier Goood! - AgileGrenoble
L'enfer, c'est les autres ! L'atelier Goood! - AgileGrenobleL'enfer, c'est les autres ! L'atelier Goood! - AgileGrenoble
L'enfer, c'est les autres ! L'atelier Goood! - AgileGrenoble
 
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humainesBoubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
 
Management international 3
Management international 3Management international 3
Management international 3
 
La Spirale Agile à Agile Grenoble 2019
La Spirale Agile à Agile Grenoble 2019La Spirale Agile à Agile Grenoble 2019
La Spirale Agile à Agile Grenoble 2019
 
Boîte à outils à l'usage des managers
Boîte à outils à l'usage des managersBoîte à outils à l'usage des managers
Boîte à outils à l'usage des managers
 
Autorité, pouvoir et leadership
Autorité, pouvoir et leadershipAutorité, pouvoir et leadership
Autorité, pouvoir et leadership
 
Chapitre 4 introduction au management
Chapitre 4 introduction au managementChapitre 4 introduction au management
Chapitre 4 introduction au management
 
BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les Valeur(s) pour faciliter la coopérat...
BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les Valeur(s) pour faciliter la coopérat...BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les Valeur(s) pour faciliter la coopérat...
BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les Valeur(s) pour faciliter la coopérat...
 
BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les valeurs pour faciliter la coopération
BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les valeurs pour faciliter la coopérationBAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les valeurs pour faciliter la coopération
BAFS 2015 Genève : Jean Pierre Rey - Les valeurs pour faciliter la coopération
 
Management: autorité pouvoir et leadership
Management: autorité pouvoir et leadershipManagement: autorité pouvoir et leadership
Management: autorité pouvoir et leadership
 
Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACT
Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACTGestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACT
Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACT
 
ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3
ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3
ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3
 

Plus de LACT

Prévenir le burn out
Prévenir le burn outPrévenir le burn out
Prévenir le burn outLACT
 
2016 06-02 comité scientifique élargi
2016 06-02 comité scientifique élargi2016 06-02 comité scientifique élargi
2016 06-02 comité scientifique élargiLACT
 
Comment agir après un choc traumatique
Comment agir après un choc traumatique Comment agir après un choc traumatique
Comment agir après un choc traumatique LACT
 
Du stress aigu au stress post-traumatique par Roberta MILANESE
Du stress aigu au stress post-traumatique par Roberta MILANESEDu stress aigu au stress post-traumatique par Roberta MILANESE
Du stress aigu au stress post-traumatique par Roberta MILANESELACT
 
GÉNÉRALITÉS - C'est quoi une intervention collective ?
GÉNÉRALITÉS - C'est quoi une intervention collective ? GÉNÉRALITÉS - C'est quoi une intervention collective ?
GÉNÉRALITÉS - C'est quoi une intervention collective ? LACT
 
GÉNÉRALITÉS - Harcèlement et pervers narcissiques
GÉNÉRALITÉS - Harcèlement et pervers narcissiques GÉNÉRALITÉS - Harcèlement et pervers narcissiques
GÉNÉRALITÉS - Harcèlement et pervers narcissiques LACT
 
La relation " victime – bourreau " dans le couple - Giulia RINALDI
La relation " victime – bourreau " dans le couple - Giulia RINALDI La relation " victime – bourreau " dans le couple - Giulia RINALDI
La relation " victime – bourreau " dans le couple - Giulia RINALDI LACT
 
Comment reconnaître un harceleur ? par Giulia RINALDI
Comment reconnaître un harceleur ? par Giulia RINALDI Comment reconnaître un harceleur ? par Giulia RINALDI
Comment reconnaître un harceleur ? par Giulia RINALDI LACT
 
Qu'est ce que c'est le harcèlement criminel ? par Giulia RINALDI
Qu'est ce que c'est le harcèlement criminel ? par Giulia RINALDI Qu'est ce que c'est le harcèlement criminel ? par Giulia RINALDI
Qu'est ce que c'est le harcèlement criminel ? par Giulia RINALDI LACT
 
Comment se construit la perversion narcissique dans le couple ? par Giulia RI...
Comment se construit la perversion narcissique dans le couple ? par Giulia RI...Comment se construit la perversion narcissique dans le couple ? par Giulia RI...
Comment se construit la perversion narcissique dans le couple ? par Giulia RI...LACT
 
Apprendre le BST avec la méthode LACT par Dr. Alexandrina Beau
Apprendre le BST avec la méthode LACT par Dr. Alexandrina BeauApprendre le BST avec la méthode LACT par Dr. Alexandrina Beau
Apprendre le BST avec la méthode LACT par Dr. Alexandrina BeauLACT
 
Témoignage de Françoise Bollot sur le Programme de recherche
Témoignage de Françoise Bollot sur le Programme de recherche Témoignage de Françoise Bollot sur le Programme de recherche
Témoignage de Françoise Bollot sur le Programme de recherche LACT
 
Comment fonctionne la recherche par Dr. Simon Lambrey
Comment fonctionne la recherche par Dr. Simon LambreyComment fonctionne la recherche par Dr. Simon Lambrey
Comment fonctionne la recherche par Dr. Simon LambreyLACT
 
The STRATOB Study par Gianluca Castelnuovo
The STRATOB Study par Gianluca Castelnuovo The STRATOB Study par Gianluca Castelnuovo
The STRATOB Study par Gianluca Castelnuovo LACT
 
ÉTUDE DE CAS sur la résistance au changement par Olivier Brosseau
ÉTUDE DE CAS sur la résistance au changement par Olivier BrosseauÉTUDE DE CAS sur la résistance au changement par Olivier Brosseau
ÉTUDE DE CAS sur la résistance au changement par Olivier BrosseauLACT
 
GÉNÉRALITÉS sur la résistance au changement par Claude de Scorraille
GÉNÉRALITÉS sur la résistance au changement par Claude de ScorrailleGÉNÉRALITÉS sur la résistance au changement par Claude de Scorraille
GÉNÉRALITÉS sur la résistance au changement par Claude de ScorrailleLACT
 
Dispositifs d'intervention sur l'addiction au travail par Olivier Brosseau.
Dispositifs d'intervention sur l'addiction au travail par Olivier Brosseau.Dispositifs d'intervention sur l'addiction au travail par Olivier Brosseau.
Dispositifs d'intervention sur l'addiction au travail par Olivier Brosseau.LACT
 
Généralités sur l'addiction au travail par Olivier Brosseau
Généralités sur l'addiction au travail par Olivier BrosseauGénéralités sur l'addiction au travail par Olivier Brosseau
Généralités sur l'addiction au travail par Olivier BrosseauLACT
 
Quelques éléments géneraux sur addiction au travail et à Internet par Chri...
Quelques éléments géneraux sur addiction au travail et à Internet par Chri...Quelques éléments géneraux sur addiction au travail et à Internet par Chri...
Quelques éléments géneraux sur addiction au travail et à Internet par Chri...LACT
 
Dépendance liée à l'usage d'Internet par Christian Moretto
Dépendance liée à l'usage d'Internet par Christian Moretto Dépendance liée à l'usage d'Internet par Christian Moretto
Dépendance liée à l'usage d'Internet par Christian Moretto LACT
 

Plus de LACT (20)

Prévenir le burn out
Prévenir le burn outPrévenir le burn out
Prévenir le burn out
 
2016 06-02 comité scientifique élargi
2016 06-02 comité scientifique élargi2016 06-02 comité scientifique élargi
2016 06-02 comité scientifique élargi
 
Comment agir après un choc traumatique
Comment agir après un choc traumatique Comment agir après un choc traumatique
Comment agir après un choc traumatique
 
Du stress aigu au stress post-traumatique par Roberta MILANESE
Du stress aigu au stress post-traumatique par Roberta MILANESEDu stress aigu au stress post-traumatique par Roberta MILANESE
Du stress aigu au stress post-traumatique par Roberta MILANESE
 
GÉNÉRALITÉS - C'est quoi une intervention collective ?
GÉNÉRALITÉS - C'est quoi une intervention collective ? GÉNÉRALITÉS - C'est quoi une intervention collective ?
GÉNÉRALITÉS - C'est quoi une intervention collective ?
 
GÉNÉRALITÉS - Harcèlement et pervers narcissiques
GÉNÉRALITÉS - Harcèlement et pervers narcissiques GÉNÉRALITÉS - Harcèlement et pervers narcissiques
GÉNÉRALITÉS - Harcèlement et pervers narcissiques
 
La relation " victime – bourreau " dans le couple - Giulia RINALDI
La relation " victime – bourreau " dans le couple - Giulia RINALDI La relation " victime – bourreau " dans le couple - Giulia RINALDI
La relation " victime – bourreau " dans le couple - Giulia RINALDI
 
Comment reconnaître un harceleur ? par Giulia RINALDI
Comment reconnaître un harceleur ? par Giulia RINALDI Comment reconnaître un harceleur ? par Giulia RINALDI
Comment reconnaître un harceleur ? par Giulia RINALDI
 
Qu'est ce que c'est le harcèlement criminel ? par Giulia RINALDI
Qu'est ce que c'est le harcèlement criminel ? par Giulia RINALDI Qu'est ce que c'est le harcèlement criminel ? par Giulia RINALDI
Qu'est ce que c'est le harcèlement criminel ? par Giulia RINALDI
 
Comment se construit la perversion narcissique dans le couple ? par Giulia RI...
Comment se construit la perversion narcissique dans le couple ? par Giulia RI...Comment se construit la perversion narcissique dans le couple ? par Giulia RI...
Comment se construit la perversion narcissique dans le couple ? par Giulia RI...
 
Apprendre le BST avec la méthode LACT par Dr. Alexandrina Beau
Apprendre le BST avec la méthode LACT par Dr. Alexandrina BeauApprendre le BST avec la méthode LACT par Dr. Alexandrina Beau
Apprendre le BST avec la méthode LACT par Dr. Alexandrina Beau
 
Témoignage de Françoise Bollot sur le Programme de recherche
Témoignage de Françoise Bollot sur le Programme de recherche Témoignage de Françoise Bollot sur le Programme de recherche
Témoignage de Françoise Bollot sur le Programme de recherche
 
Comment fonctionne la recherche par Dr. Simon Lambrey
Comment fonctionne la recherche par Dr. Simon LambreyComment fonctionne la recherche par Dr. Simon Lambrey
Comment fonctionne la recherche par Dr. Simon Lambrey
 
The STRATOB Study par Gianluca Castelnuovo
The STRATOB Study par Gianluca Castelnuovo The STRATOB Study par Gianluca Castelnuovo
The STRATOB Study par Gianluca Castelnuovo
 
ÉTUDE DE CAS sur la résistance au changement par Olivier Brosseau
ÉTUDE DE CAS sur la résistance au changement par Olivier BrosseauÉTUDE DE CAS sur la résistance au changement par Olivier Brosseau
ÉTUDE DE CAS sur la résistance au changement par Olivier Brosseau
 
GÉNÉRALITÉS sur la résistance au changement par Claude de Scorraille
GÉNÉRALITÉS sur la résistance au changement par Claude de ScorrailleGÉNÉRALITÉS sur la résistance au changement par Claude de Scorraille
GÉNÉRALITÉS sur la résistance au changement par Claude de Scorraille
 
Dispositifs d'intervention sur l'addiction au travail par Olivier Brosseau.
Dispositifs d'intervention sur l'addiction au travail par Olivier Brosseau.Dispositifs d'intervention sur l'addiction au travail par Olivier Brosseau.
Dispositifs d'intervention sur l'addiction au travail par Olivier Brosseau.
 
Généralités sur l'addiction au travail par Olivier Brosseau
Généralités sur l'addiction au travail par Olivier BrosseauGénéralités sur l'addiction au travail par Olivier Brosseau
Généralités sur l'addiction au travail par Olivier Brosseau
 
Quelques éléments géneraux sur addiction au travail et à Internet par Chri...
Quelques éléments géneraux sur addiction au travail et à Internet par Chri...Quelques éléments géneraux sur addiction au travail et à Internet par Chri...
Quelques éléments géneraux sur addiction au travail et à Internet par Chri...
 
Dépendance liée à l'usage d'Internet par Christian Moretto
Dépendance liée à l'usage d'Internet par Christian Moretto Dépendance liée à l'usage d'Internet par Christian Moretto
Dépendance liée à l'usage d'Internet par Christian Moretto
 

La gestion de conflits au sein d'une équipe - par Claude de Scorraille et Olivier Brosseau

  • 1.       FAIRE  FACE  À  LA  RÉSISTANCE  AU  CHANGEMENT         LA  GESTION  DE  CONFLITS  AU  SEIN  D’UNE  ÉQUIPE  
  • 2. DES FORMES DE CONFLITS TANT EXPLICITES QU’IMPLICITES rivalités refus de coopération contestation de l’autorité grèves débrayage absentéisme long grève du zèle absentéisme court plaintes conduites de retrait contestation de l’autorité
  • 3.               CAS  
  • 4.   CONTEXTE   Dans  une  direc,on  opéra,onnelle  de  4  000  personnes  (High  Tech),     un  nouveau  couple  de  dirigeants  -­‐  président/directeur  général  -­‐  ont  la   mission  de  faire  évoluer  les  règles  de  fonc,onnement  de  toute  l'ac,vité       -­‐-­‐>  un  changement  d'envergure  
  • 5.   CONTEXTE   Les  rela,ons  entre  le  DG  et  les  membres  de  son  CODIR  sont  tendues         -­‐-­‐>  Le  DG  perçoit  son  codir  comme  hos,le  et  peu  collabora,f                                                         (la  plupart  des  membres  sont  en  mobilité  ou  déclarent  y  penser)           -­‐-­‐>  Le  CODIR  perçoit  son  DG  comme  ta,llon,  autoritaire  et  peu  expert  :     “il  se  focalise  sur  des  détails”,  “il  ne  rentre  pas  dans  les  dossiers,       “il  ne  s’engage  pas”,  “il  refuse  d’être  aidé”       ➔  de  la  méfiance  de  part  et  d'autre    
  • 6.   CONTEXTE   Une  situa,on  inquiétante  du  point  de  vue  de  la  direc,on     →  certains  managers  le  voient  comme  dangereux   →  des  alléga,ons  de  comportements  harcelants  commencent  à  émerger   →  un  doute  pour  le  président  et  le  DRH  :  Dr  Jekyll  ou  Mr  Hyde  ?                                 Ou  bien  est-­‐ce  l’équipe  qui  a  un  agenda  caché  ?    
  • 7.   CONTEXTE   Face  à  ceXe  situa,on  poten,ellement  explosive,  la  Direc,on  a  réagi     >  le  Président     -  a  conseillé  le  DG  d'être  plus  souple  et  l'a  assuré  de  son  sou,en   -  a  organisé  une  réunion  auprès  du  CODIR  pour  recueillir  les  points  de  vue  sur  la  situa,on   de  tension,  sans  la  présence  du  DG   -  a  soutenu  l’idée  d’une  ac,on  de  coaching  pour  son  DG  →  LACT     >  le  DRH           -  a  reçu  chaque  membre  du  CODIR  pour  y  voir  plus  clair  et  s’est  engagé    à  organiser  un   séminaire  animé  par  le  coach  interne  
  • 8.               ANALYSE  DE  LA  SITUATION  
  • 9. Le  DG  est  convaincu  de  ne  pas  avoir  le  profil  requis     pour  leader  son  CODIR  et  s’en  défend     →  son  auto-­‐illusion  dysfonc:onnelle  :  il  n’est  pas  à  la  hauteur       ANALYSE  DE  LA  SITUATION   UNE  CROYANCE  FRAGILISANTE  
  • 10. Il  ne  supporte  pas  les  signaux  de  rejet  qui  viendraient     lui  confirmer  sa  croyance  de  ne  pas  être  à  la  hauteur       ANALYSE  DE  LA  SITUATION   UNE  ANGOISSE  FACE  A  DES  SIGNES  DE  REJET  
  • 11. Il  va  se  distraire  de  la  peur,  ne  plus  y  penser     →  il  cherche  à  se  rassurer  =  il  agit  avec  l’inten,on     d’obtenir  des  preuves  de  son  autorité  légi,me         ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DU  DG  
  • 12. En  situa,on  collec,ve,  extrêmement  tendu,  il  cherche  à  être  efficace     →  il  évite  les  débats  en  réunion  sur  les  difficultés  rencontrées     par  les  membres  du  CODIR  ;  lui-­‐même  évite  de  parler  de  ses  propres  difficultés     →  il  se  montre  direc,f,  il  fait  des  proposi,ons       ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DU  DG  
  • 13.   ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DU  DG   En  situa,on  collec,ve     Quand  les  membres  du  CODIR  ne  réagissent  pas  à  ses  proposi,ons     ou  s’il  ne  peut  pas  éviter  le  sujet  des  difficultés  qu’ils  rencontrent,    il  se  met  en  retrait.  “ça  me  décourage,  je  laisse  tomber”     →  une  sensa,on  de  perte  de  contrôle  qui  réac,ve  sa  vulnérabilité    
  • 14. Avec  ceux  qui  ont  fonc,on  de  lui  porter  assistance  ,     il  cherche  à  contrôler  la  situa,on  jusqu’à  devenir  rigide  et  ta,llon     Avec  son  assistante  (l’ancienne,  la  nouvelle),  avec  la  coach  interne,  la  RH  :  il  se  focalise   sur  des  détails,  il  se  jus,fie  sur  ses  actes,  il  tente  de  faire  adhérer  à  ses  direc,ves,  il  se   montre  exigeant,  poin,lleux,  maniaque,  direc,f,  avec  urgence  et  insistance     ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DU  DG  
  • 15. Son  insistance  et  ses  jus,fica,ons  sont  diversement  perçues     comme  une  forme  de  fragilité    (maniaque  ?  pervers  ?)  ;     on  essaye  de  le  rassurer,  on  lui  dit  qu’il  peut  avoir  confiance     (son  assistante,  la  coach  interne,  le  président,  le  DRH)       →  plus  il  insiste,  plus  il  y  a  une  urgence  à  le  sa,sfaire       ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LES  RÉACTIONS  DE  L’ENTOURAGE  
  • 16. Les  membres  du  CODIR  se  plaignent  de  leur  DG     entre  eux  et  auprès  de  ceux  qui  les  sollicitent  à  ce  sujet     et  restent  silencieux  devant  lui,  notamment  dans  les  réunions  de  CODIR       →  croyances  individuelles  et  collec,ves  que  le  DG  n’est  pas  à  la  hauteur     ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LES  RÉACTIONS  DES  MEMBRES  DU  CODIR  
  • 17. Des  croyances  de  suspicion  se  rigidifient  :   oscillant  sur  l’hypothèse  du  pervers  narcissique     du  mauvais  coucheur  ou  celle  d’un  imposteur     Elles  sont  partagées  par  les  membres  du  CODIR     et  redoutées  par  le  Président  et  le  DRH     ANALYSE  DE  LA  SITUATION   DES  CROYANCES  INDIVIDUELLES  ET  COLLECTIVES  QUI  SE  RIGIDIFIENT  
  • 18. L’autorité  défaillante  du  DG  neutralise  la  coopéra,on     de  son  codir  sur  la  transforma,on  et  fragilise  celle  du  président     ANALYSE  DE  LA  SITUATION   UNE  PERTE  D’AUTORITÉ  
  • 19. RÉSULTAT       ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LE  PIÈGE  DANS  LEQUEL  SE  TROUVE  LE  DG   Je dois obtenir ce que je demande Je suis à la hauteur Je n’arrive pas à obtenir ce que je demande → je suis pas à la hauteur DÉSILLUSIONS   Rigidification de ses relations --> confirmation de toutes les “étiquettes” : pervers, pas à la hauteur, dangereux, etc.     DÉSILLUSIONS       ATTENTES     STRATEGIE     ESPOIR  ILLUSION       ESPOIR  ILLUSION           STRATEGIE     Jepositivej’insistesurdesdétails, jedemandeàêtrerassuré; iemejustifie,
  • 20.               NOTRE  INTERVENTION  
  • 21.   PROCESSUS  GLOBAL  D’INTERVENTION       Interven,on  individuelle     DG     Coaching  de  10    séances     Interven,on  collec,ve     Système  per,nent  +  Codir     Ac,ons  ciblées   Diagnos,c  opératoire  auprès  du  système  per,nent     Le  président  –  le  directeur  général  –  le  DRH  -­‐  le  coach  interne       avec  une  res$tu$on  «  réunion  de  travail  »   «  problème  et  objec:f  »     Séances  individuelles  personnalisées     +  co-­‐anima:on  du  séminaire  
  • 22.   Interven,on  individuelle     DG     Coaching  de  10    séances   PROCESSUS  GLOBAL  D’INTERVENTION   PHASE  DU  DIAGNOSTIC  OPÉRATOIRE     Interven,on  collec,ve     Système  per,nent  +  Codir     Ac,ons  ciblées   Séances  individuelles  personnalisées     +  co-­‐anima:on  du  séminaire   Diagnos,c  opératoire  auprès  du  système  per,nent     Le  président  –  le  directeur  général  –  le  DRH  -­‐  le  coach  interne       avec  une  res$tu$on  «  réunion  de  travail  »   «  problème  et  objec:f  »    
  • 23. PHASE  DU  DIAGNOSTIC  OPÉRATOIRE   LE  TRAVAIL  DE  LA  DEMANDE   Transformer  la  demande  du  président  et  du  DRH     en  commande  traitable  selon  un  point  de  vue  systémique  et  stratégique         >  la  demande  :  coacher  le  dg  affaibli  par  une  opposi,on  explicite  de  son  équipe  et   une  suspicion  de  comportement  harcelant     >  une  commande  :  aider  le  président  et  son  DG  à  amener  le  CODIR  à  s’engager   dans  le    changement  
  • 24. PHASE  DU  DIAGNOSTIC  OPÉRATOIRE   LES  CONDITIONS  D’INTERVENTION   Elles  ont  fait  l’objet  d’une  négocia,on  avec  les  commanditaires       >  du  temps       >  la  mobilisa,on  de  tous  les  acteurs  engagés  dans  la  situa,on  :          Président,  DG,  DRH,  coach  interne  (système  per,nent)  
  • 25. PHASE  DU  DIAGNOSTIC  OPÉRATOIRE   LA  RESTITUTION  DU  DIAGNOSTIC  OPÉRATOIRE     ●   Méthodologie  :     tenta,ves  de  solu,on  -­‐>  précise  le  problème  -­‐>  définir  l’objecTf  :   besoin  de  restaurer  l'autorité  du  DG     ●   Priorités  de  l’interven,on  :   1°)  le  DG     2°)  ac,on  collec,ve  selon  l’évolu,on  de  la  situa,on    
  • 26. PROCESSUS  GLOBAL  D’INTERVENTION   PHASE  DE  L’INTERVENTION  INDIVIDUELLE     Interven,on  collec,ve     Système  per,nent  +  Codir     Ac,ons  ciblées   Diagnos,c  opératoire  auprès  du  système  per,nent     Le  président  –  le  directeur  général  –  le  DRH  -­‐  le  coach  interne       avec  une  res$tu$on  «  réunion  de  travail  »   «  problème  et  objec:f  »     Séances  individuelles  personnalisées     +  co-­‐anima:on  du  séminaire     Interven,on  individuelle     DG     Coaching  de  10    séances  
  • 27.   INTERVENTION  INDIVIDUELLE  AUPRÈS  DU  DG   NOTRE  DIAGNOSTIC   Un  chef  désarmé  face  à  une  équipe  qui  le  sollicite     sur  un  terrain  d’exper,se  qui  n’est  pas  le  sien       Il  sait  que  le  président  pense  que  ceXe  exper,se  n’est  pas  nécessaire,     mais  se  sent  fragilisé  de  ne  pas  l’avoir  
  • 28.  DÉFINITION  DU  CODE  DU  TRAVAIL       MOUVEMENT  STRATEGIQUE  D’INTERVENTION   Toucher  et  afficher  sa  propre  fragilité       INTERVENTION  INDIVIDUELLE  AUPRÈS  DU  DG   MOUVEMENT  STRATÉGIQUE  D’INTERVENTION  
  • 29. Des  prescrip,ons  spécifiques  pour  lui  faire  expérimenter  une  autre  réalité       >  Affronter  la  rela,on  collec,ve  (plutôt  que  de  l’éviter)   >  Observer  tous  les  signaux  qui  viennent  lui  confirmer  le  danger   >  Observer  ses  collaborateurs  comme  des  gens  différents  avec  des  besoins   diffétents  des  siens   >  L’arme  secrète  :  meXre  de  la  bienveillance  (donner  un  espace  à  ce  dont  ils  ont   besoin)   INTERVENTION  INDIVIDUELLE  AUPRÈS  DU  DG   NOTRE  STRATÉGIE  D’INTERVENTION  
  • 30. PROCESSUS  GLOBAL  D’INTERVENTION   PHASE  DE  L’INTERVENTION  COLLECTIVE       Interven,on  individuelle     DG     Coaching  de  10    séances   Ac,ons  ciblées   Diagnos,c  opératoire  auprès  du  système  per,nent     Le  président  –  le  directeur  général  –  le  DRH  -­‐  le  coach  interne       avec  une  res$tu$on  «  réunion  de  travail  »   «  problème  et  objec:f  »       Interven,on  collec,ve     Système  per,nent  +  Codir     Séances  individuelles  personnalisées     +  co-­‐anima:on  du  séminaire  
  • 31. •  en  présence  de  toutes  les  personnes  impliquées  par  la  situa,on     (PDT,  DG,  DRH,  membres  du  CODIR)     •  coanimé  par  le  coach  interne  et  le  coach  externe  (LACT)     •  res,tue  avec  soin  les  points  de  vue  individuels  de  tous     &  conclut  sur  l’impossibilité  d’éclairer  une  vérité  sur  la  situa,on  passée       INTERVENTION  COLLECTIVE  AUPRÈS  DU  CODIR   LE  DISPOSITIF  DU  SEMINAIRE  
  • 32. la  grille  de  problem  solving  est  proposée  à  tous  afin  de  focaliser  leur   aXen,on  sur  des  préoccupa,ons  présentes     →  iden,fier  et  assouplir  les  tenta,ves  de  solu,on   +  travail  individuel  et  collec,f  tournée  vers  l’avenir   INTERVENTION  COLLECTIVE  AUPRÈS  DU  CODIR   APPLICATION  DE  TECHNIQUES  DE  PROBLEM  SOLVING  
  • 33. Une  expérience  émoTonnelle  correctrice  intense     pour  le  DG  •    pour  le  groupe     LES  EFFETS  DE  L’INTERVENTION  
  • 34. En  affrontant  la  rela,on  collec,ve  avec  son  équipe  et  en  prenant  le  risque  de   montrer  sa  fragilité  (pas  de  solu,on  immédiate  à  l’expression  des  inquiétudes   de  ses  collaborateurs),  il  découvre  une  nouvelle  façon  d’exercer  son  influence           >  Cela  soulage  ses  collaborateurs,  qui  vont  se  dire  qu’il  s’intéresse  plus  à  eux   >  Sans  solu,on  immédiate,  il  favorise  la  recherche  de  solu,on  par  eux-­‐mêmes     ➔  cela  fait  émerger  une  nouvelle  croyance     («  C’est  puissant  »  =    je  suis  à  la  hauteur…)       LES  EFFETS  DE  L’INTERVENTION  
  • 35.     MERCI  DE  VOTRE  ATTENTION   Claude  de  Scorraille   Olivier  Brosseau  Grégoire  Vitry   09  67  01  21  65   gvitry@lact.fr   17,  rue  de  Buci  –  75006  PARIS