Tél 
: 
09 
67 
01 
21 
65 
Mob 
(urgences) 
: 
06 
03 
24 
81 
65 
gvitry@lact.fr 
hEp://www.lact.fr 
RÉSOUDRE 
LES 
CONF...
Grégoire 
VITRY 
Président 
de 
LACT 
formé 
à 
l’IGB 
Stratégie 
de 
changement 
Communica>on 
du 
Changement 
EM 
Lyon 
...
Singularité 
de 
notre 
approche 
Experts 
de 
la 
relaEon
Singularité 
de 
notre 
approche 
Experts 
en 
régula>on 
psychologique 
et 
rela>onnelle 
burn-­‐out, 
conflits, 
harcèle...
Singularité 
de 
notre 
approche 
Avec 
près 
de 
80% 
de 
réussite, 
nos 
résultats 
font 
la 
différence. 
Notre 
approc...
Cadrer 
Prévenir 
Résoudre 
Réussir 
le 
changement 
DISPOSITIFS 
D’INTERVENTION 
LACT 
• 
FormaEons 
/ 
ateliers 
de 
sen...
CAS
La 
direc>on 
d’une 
entreprise 
d’assurance 
décide 
le 
regroupement 
de 
ses 
trois 
services 
commerciaux 
téléphoniqu...
la 
DRH 
doit 
me]re 
en 
oeuvre 
le 
déménagement 
de 
l’équipe 
parisienne 
pour 
rejoindre 
les 
autres 
équipes 
comme...
La 
Direc>on 
sait 
que 
les 
représentants 
du 
personnel 
vont 
s’y 
opposer, 
et 
fait 
le 
choix 
de 
communiquer 
à 
...
Les 
élus 
réagissent 
aussitôt 
et 
u>lisent 
tous 
les 
moyens 
à 
leur 
disposi>on 
pour 
bloquer 
et 
retarder 
le 
dé...
Les 
élus 
dénoncent 
le 
risque 
psychosocial 
du 
déménagement 
: 
« 
Les 
salariés 
vont 
mal 
! 
» 
; 
et 
s’apprêtent...
Par 
prudence, 
face 
à 
l’argument 
RPS, 
la 
DRH 
décide 
de 
contacter 
LACT 
contexte
ANALYSE 
DE 
LA 
SITUATION
Un conflit qui oppose 
les représentants du personnel et la Direction 
ANALYSE 
DE 
LA 
SITUATION
Un conflit basé sur une escalade symétrique 
où la rivalité se fonde sur le fait 
d’être certain de savoir ce qui est bien...
Il 
faut 
qu’ils 
déménagent, 
pour 
que… 
! 
La 
Direc>on 
Les 
représentants 
du 
personnel 
Il 
faut 
les 
laisser 
là,...
O 
U 
I 
Déménagement 
N 
O 
N 
La 
Direc>on 
Les 
représentants 
du 
personnel 
ANALYSE 
DE 
LA 
SITUATION
ESPOIR 
ATTENTES 
ILLUSION 
STRATEGIE 
STRATEGIE 
RÉSULTAT 
DÉSILLUSIONS 
Le climat social se rigidifie ; on 
perd le cont...
NOTRE 
DISPOSITIF 
D’INTERVENTION
Diagnos>c 
opératoire 
Avec 
la 
Direc>on 
Objec>f 
: 
réussir 
le 
déménagement 
Problème 
: 
alerte 
RPS 
des 
élus 
qui...
Stratégie 
relaEonnelle 
Pour 
sor>r 
de 
son 
impuissance, 
LE 
DIAGNOSTIC 
OPÉRATOIRE 
MOBILISER 
LA 
DRH 
POUR 
AGIR 
D...
ObjecEf 
Ø Repérer 
concrètement 
le 
danger 
que 
peut 
révéler 
le 
déménagement 
chez 
le 
salarié 
ACTION 
CIBLÉE 
LA...
RESTITUTION 
AUPRÈS 
DU 
COMMANDITAIRE 
(DRH)
Les salariés ne remettent pas en cause le déménagement ; 
ils sont las d’être engagés entre 2 scénarios " 
se mobiliser – ...
Une inquiétude : perdre la proximité physique = perdre la relation " 
à trouver ensemble des moyens de se relier autremen...
Modifier son attitude relationnelle ! 
vis-à-vis des représentants du personnel et des salariés " 
pour calibrer une commu...
Remerciements" 
• remercier les élus d’exprimer les préoccupations des salariés afin que 
la direction puisse mieux jouer ...
Pare-chocs! 
• refléter les difficultés que représente un déménagement 
tant sur les aspects formels que sur les aspects i...
une proximité malgré la distance! 
• Aménager des moyens formels (outils visioconférence) et des événements 
informels per...
LA 
RÉSISTANCE 
AU 
CHANGEMENT
VOLONTÉ 
ATTITUDE 
/ 
CHANGEMENT 
JE 
VEUX 
JE 
NE 
VEUX 
PAS 
CAPACIT 
É 
JE 
PEUX 
JE 
NE 
PEUX 
PAS 
COLLABORANT 
Je 
s...
• Reje]e 
a 
priori 
l’idée 
d’être 
impliqué 
dans 
un 
objec>f 
à 
a]eindre. 
• Refuse 
la 
collabora>on. 
Profil 
OPPOS...
• Sa 
communica>on 
: 
NON 
parce 
que 
NON 
! 
Profil 
OPPOSANT
Stratagème 
à 
adopter 
: 
Faire 
monter 
l’ennemi 
au 
grenier 
et 
reErer 
l’échelle 
Profil 
OPPOSANT
Calibrer 
une 
communica>on 
paradoxale 
Faire 
de 
l’opposiEon 
un 
levier 
Technique 
du 
pare-­‐choc 
/ 
prescrire 
l’o...
Communica>on 
à 
éviter 
Convaincre 
Profil 
OPPOSANT
= 
Comportementales 
agir 
différemment 
dans 
une 
situa>on 
spécifique 
LES 
DIMENSIONS 
DU 
CHANGEMENT
ÉmoEonnelle 
= 
ressenEr 
différemment 
vis-­‐à-­‐vis 
de 
ce]e 
situa>on 
LES 
DIMENSIONS 
DU 
CHANGEMENT
LES 
DIMENSIONS 
DU 
CHANGEMENT 
= 
partager 
différemment 
la 
percep>on 
de 
la 
situa>on 
avec 
son 
entourage 
Sociale
= 
penser 
différemment 
ce]e 
situa>on 
CogniEve 
LES 
DIMENSIONS 
DU 
CHANGEMENT
résistance 
est 
plus 
ou 
moins 
exacerbée 
en 
fonc>on 
de 
la 
manière 
dont 
la 
communicaEon 
est 
calibrée 
La 
rési...
Méthodologie 
d’intervenEon 
et 
LACT 
assistance 
©
Cadrer 
Prévenir 
Résoudre 
Réussir 
le 
changement 
DISPOSITIFS 
D’INTERVENTION 
LACT 
• 
FormaEons 
/ 
ateliers 
de 
sen...
LACT 
assistance 
© 
Que 
comprend 
le 
disposi>f 
?
LACT 
assistance 
RPS 
© 
Cadrer 
Auto-­‐diagnosEc 
relaEonnel 
ou>l 
méthodologique 
par 
internet 
ou 
au 
cabinet 
Form...
Qui 
u>lise 
le 
disposi>f 
?
La 
direc>on 
des 
ressources 
humaines, 
la 
médecine 
du 
travail 
dès 
lors 
qu’ils 
es>ment 
qu’un 
collaborateur 
ren...
Un 
collaborateur 
peut 
également 
contacter 
de 
manière 
anonyme 
le 
cabinet 
dans 
le 
cadre 
du 
Les 
collaborateurs...
Pour 
quels 
problèmes 
?
Rela>onnels 
Emo>onnels 
Comportementaux 
Addic>on, 
angoisse 
/ 
troubles 
anxieux, 
burn-­‐out, 
changement, 
confiance ...
Auto-­‐diagnos>c 
rela>onnel
Des 
ques>ons 
pour 
définir 
le 
problème
Ce 
qui 
aurait 
été 
dit 
« 
en 
temps 
normal 
» 
Un 
collaborateur 
qui 
travaille 
dans 
une 
usine 
explique 
qu’il 
...
Des 
ques>ons 
pour 
catégoriser 
le 
problème 
en 
termes 
quan>fiables 
et 
interac>onnels
Des 
ques>ons 
complémentaires 
sur 
le 
contexte 
et 
la 
gravité
Des 
ques>ons 
pour 
op>miser 
le 
plan 
de 
préven>on
Exemple 
de 
synthèse
Ø Grâce 
à 
notre 
ou>l 
de 
suivi 
sta>s>que 
vous 
disposez 
d’informa>ons 
vous 
perme]ant 
une 
analyse 
globale 
des...
Ø Vous 
pouvez 
ainsi: 
-­‐ avoir 
une 
vue 
d’ensemble 
des 
situa>ons 
remontées 
-­‐ disposer 
d’informa>ons 
pour 
co...
En 
résumé
LACT 
assistance 
RPS 
© 
Cadrer 
Auto-­‐diagnosEc 
relaEonnel 
ou>l 
méthodologique 
par 
internet 
ou 
au 
cabinet 
Form...
THÈMES 
ATELIERS 
WEBCONF 
9h00-­‐12h00 
11h00-­‐12h00 
Réduire 
les 
risques 
d’incivilités 
07/10/14 
23/10/14 
Retour 
...
09 
67 
01 
21 
65 
gvitry@lact.fr 
17, 
rue 
de 
Buci 
– 
75006 
PARIS 
Claude 
de 
Scorraille 
Grégoire 
Vitry 
Olivier ...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACT

925 vues

Publié le

Présentation lors de la web-conférence "Résoudre les conflits liés au changement" de LACT

Publié dans : Direction et management
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
925
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
21
Actions
Partages
0
Téléchargements
22
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Gestion de conflits liés au changement - web-conférence de LACT

  1. 1. Tél : 09 67 01 21 65 Mob (urgences) : 06 03 24 81 65 gvitry@lact.fr hEp://www.lact.fr RÉSOUDRE LES CONFLITS LIÉS AU CHANGEMENT
  2. 2. Grégoire VITRY Président de LACT formé à l’IGB Stratégie de changement Communica>on du Changement EM Lyon INTERVENANTS Olivier BROSSEAU Coach, consultant et psychothérapeute formé à l’IGB, Cer>fié Execu>ve Profiler ESSEC Enseigne à l’IAE Paris OrganisaJons & Comportements Claude de SCORRAILLE Coach, consultante et psychothérapeute formée à l’IGB, Psychologue clinicienne du travail (CNAM, Paris) Enseigne à l’IAE Paris Comportement & GesJon du changement
  3. 3. Singularité de notre approche Experts de la relaEon
  4. 4. Singularité de notre approche Experts en régula>on psychologique et rela>onnelle burn-­‐out, conflits, harcèlement, syndrôme de stress-­‐post trauma>que troubles du contrôle, troubles anxieux, troubles addic>fs
  5. 5. Singularité de notre approche Avec près de 80% de réussite, nos résultats font la différence. Notre approche stratégique systémique est orientée résoluEon de problème
  6. 6. Cadrer Prévenir Résoudre Réussir le changement DISPOSITIFS D’INTERVENTION LACT • FormaEons / ateliers de sensibilisaEon (présen>els – webconférences) > préparer les équipes > iden>fier et canaliser les résistances > accompagner > dissoudre les conflits • CommunicaEon > iden>fier et maitriser les étapes et niveaux de communica>on clés • Diagnos>c opératoire • Coaching individuel de problem-­‐solving© stress, trauma>sme, deuil… • Interven>ons collec>ves de problem-­‐solving© stress, résistances, conflits… • Accompagnement tél. de problem-­‐solving© • Analyse systémique des situa>ons traitées • Audit systémique du contexte • Cadrer les objec>fs (organisa>on cible, enjeux) • Mobiliser les acteurs clés (décideurs, organisateurs, acteurs du changement) • Définir une stratégie et un plan d’ac>on • Evaluer et ajuster la conduite de changement
  7. 7. CAS
  8. 8. La direc>on d’une entreprise d’assurance décide le regroupement de ses trois services commerciaux téléphoniques sur un même site dédié contexte
  9. 9. la DRH doit me]re en oeuvre le déménagement de l’équipe parisienne pour rejoindre les autres équipes commerciales sur un site en proche banlieue. contexte
  10. 10. La Direc>on sait que les représentants du personnel vont s’y opposer, et fait le choix de communiquer à la dernière minute ; (la décision, délai très court) contexte
  11. 11. Les élus réagissent aussitôt et u>lisent tous les moyens à leur disposi>on pour bloquer et retarder le déménagement Ils dénoncent la méthode de la DRH, lui prêtent des intenJons (éloigner du siège les salariés syndiqués…), ils menacent de dénoncer un défaut de procédure, etc. contexte
  12. 12. Les élus dénoncent le risque psychosocial du déménagement : « Les salariés vont mal ! » ; et s’apprêtent à demander une exper>se contexte
  13. 13. Par prudence, face à l’argument RPS, la DRH décide de contacter LACT contexte
  14. 14. ANALYSE DE LA SITUATION
  15. 15. Un conflit qui oppose les représentants du personnel et la Direction ANALYSE DE LA SITUATION
  16. 16. Un conflit basé sur une escalade symétrique où la rivalité se fonde sur le fait d’être certain de savoir ce qui est bien ou mal pour les salariés « Je sais ce qui est bien pour eux » ANALYSE DE LA SITUATION
  17. 17. Il faut qu’ils déménagent, pour que… ! La Direc>on Les représentants du personnel Il faut les laisser là, parce que… ! ANALYSE DE LA SITUATION
  18. 18. O U I Déménagement N O N La Direc>on Les représentants du personnel ANALYSE DE LA SITUATION
  19. 19. ESPOIR ATTENTES ILLUSION STRATEGIE STRATEGIE RÉSULTAT DÉSILLUSIONS Le climat social se rigidifie ; on perd le contrôle DÉCEPTION Doutes, Craintes que le conflit dégénère ANALYSE DE LA SITUATION Le déménagement permet de contrôler la performance au moindre coût" On ne va pas en faire un objet de discussion, le déménagement s’impose !" de la situation" LE PIÈGE DANS LEQUEL SE TROUVE LA DRH Je me justifie, je rationnalise"
  20. 20. NOTRE DISPOSITIF D’INTERVENTION
  21. 21. Diagnos>c opératoire Avec la Direc>on Objec>f : réussir le déménagement Problème : alerte RPS des élus qui comprome]ent le déménagement Risque : un mouvement social Ac>on ciblée Cellule d’écoute et de problem solving© sur la base du volontariat proposée aux salariés Res>tu>on Avec la direc>on PerspecJves DISPOSITIF D’INTERVENTION
  22. 22. Stratégie relaEonnelle Pour sor>r de son impuissance, LE DIAGNOSTIC OPÉRATOIRE MOBILISER LA DRH POUR AGIR DIFFÉREMMENT la DirecEon va désamorcer l’escalade conflictuelle avec les élus en proposant aux salariés impliqués par le déménagement une acEon ciblée qui >ent compte des aspects sensibles que déclenche le situa>on
  23. 23. ObjecEf Ø Repérer concrètement le danger que peut révéler le déménagement chez le salarié ACTION CIBLÉE LA CELLULE D’ÉCOUTE PROBLEM SOLVING©
  24. 24. RESTITUTION AUPRÈS DU COMMANDITAIRE (DRH)
  25. 25. Les salariés ne remettent pas en cause le déménagement ; ils sont las d’être engagés entre 2 scénarios " se mobiliser – se démobiliser - se remobiliser – etc. à colère / résignation ! RESTITUTION La préoccupation des salariés concernés
  26. 26. Une inquiétude : perdre la proximité physique = perdre la relation " à trouver ensemble des moyens de se relier autrement" RESTITUTION La préoccupation des salariés concernés
  27. 27. Modifier son attitude relationnelle ! vis-à-vis des représentants du personnel et des salariés " pour calibrer une communication efficace" RESTITUTION RECOMMANDATIONS À LA DRH
  28. 28. Remerciements" • remercier les élus d’exprimer les préoccupations des salariés afin que la direction puisse mieux jouer son rôle et recueillir les doléances sans y opposer de critiques et sans les avaliser." RESTITUTION CALIBRER UNE COMMUNICATION EFFICACE
  29. 29. Pare-chocs! • refléter les difficultés que représente un déménagement tant sur les aspects formels que sur les aspects informels" RESTITUTION CALIBRER UNE COMMUNICATION EFFICACE
  30. 30. une proximité malgré la distance! • Aménager des moyens formels (outils visioconférence) et des événements informels permettant de reconstruire une proximité tout en étant à distance" RESTITUTION CALIBRER UNE COMMUNICATION EFFICACE
  31. 31. LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
  32. 32. VOLONTÉ ATTITUDE / CHANGEMENT JE VEUX JE NE VEUX PAS CAPACIT É JE PEUX JE NE PEUX PAS COLLABORANT Je suis mo>vé (e) Et je m’engage EMPÊCHÉ Je suis bloqué(e) par mes incapacités PROFILS OPPOSANT Je m’oppose RIGIDE Incapacité à reme]re en ques>on l’existant DES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT
  33. 33. • Reje]e a priori l’idée d’être impliqué dans un objec>f à a]eindre. • Refuse la collabora>on. Profil OPPOSANT
  34. 34. • Sa communica>on : NON parce que NON ! Profil OPPOSANT
  35. 35. Stratagème à adopter : Faire monter l’ennemi au grenier et reErer l’échelle Profil OPPOSANT
  36. 36. Calibrer une communica>on paradoxale Faire de l’opposiEon un levier Technique du pare-­‐choc / prescrire l’opposi>on Profil OPPOSANT
  37. 37. Communica>on à éviter Convaincre Profil OPPOSANT
  38. 38. = Comportementales agir différemment dans une situa>on spécifique LES DIMENSIONS DU CHANGEMENT
  39. 39. ÉmoEonnelle = ressenEr différemment vis-­‐à-­‐vis de ce]e situa>on LES DIMENSIONS DU CHANGEMENT
  40. 40. LES DIMENSIONS DU CHANGEMENT = partager différemment la percep>on de la situa>on avec son entourage Sociale
  41. 41. = penser différemment ce]e situa>on CogniEve LES DIMENSIONS DU CHANGEMENT
  42. 42. résistance est plus ou moins exacerbée en fonc>on de la manière dont la communicaEon est calibrée La résistance n’est pas une qualité de l’individu, La mais la qualité d’une rela2on parJculière entre l’individu et son environnement COMMUNICATION ET RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
  43. 43. Méthodologie d’intervenEon et LACT assistance ©
  44. 44. Cadrer Prévenir Résoudre Réussir le changement DISPOSITIFS D’INTERVENTION LACT • FormaEons / ateliers de sensibilisaEon (présen>els – webconférences) > préparer les équipes > iden>fier et canaliser les résistances > accompagner > dissoudre les conflits • CommunicaEon > iden>fier et maitriser les étapes et niveaux de communica>on clés • Diagnos>c opératoire • Coaching individuel de problem-­‐solving© stress, trauma>sme, deuil… • Interven>ons collec>ves de problem-­‐solving© stress, résistances, conflits… • Accompagnement tél. de problem-­‐solving© • Analyse systémique des situa>ons traitées • Audit systémique du contexte • Cadrer les objec>fs (organisa>on cible, enjeux) • Mobiliser les acteurs clés (décideurs, organisateurs, acteurs du changement) • Définir une stratégie et un plan d’ac>on • Evaluer et ajuster la conduite de changement
  45. 45. LACT assistance © Que comprend le disposi>f ?
  46. 46. LACT assistance RPS © Cadrer Auto-­‐diagnosEc relaEonnel ou>l méthodologique par internet ou au cabinet FormaEon méthodologique iniEale afin d’acquérir les bases d’une bonne évalua>on systémique et écologique des situa>ons Prévenir ResEtuEon globale annuelle avec LACT sur l’ensemble des cas évalués Assistance méthodologique sur la mise en place d’un plan de prévenEon RPS Résoudre Supervisions de situa>ons pour DRH et médecin du travail avec un intervenant LACT DiagnosEc opératoire auprès des collaborateurs au cabinet ou par téléphone à la demande de l’entreprise (consulta>ons en op>on) ConsultaEons anonymes au cabinet ou par téléphone à l’ini>a>ve du salarié (en op>on)
  47. 47. Qui u>lise le disposi>f ?
  48. 48. La direc>on des ressources humaines, la médecine du travail dès lors qu’ils es>ment qu’un collaborateur rencontre des difficultés Prescripteurs Un collaborateur remonte un problème à sa DRH ou médecine du travail La DRH ou médecine du travail reçoit ce collaborateur et u>lise l’ou>l d’évalua>on des risques LACT assistance © La DRH ou médecine du travail peut solliciter LACT assistance © pour un diagnos>c ou avis si le cas est « à risque »
  49. 49. Un collaborateur peut également contacter de manière anonyme le cabinet dans le cadre du Les collaborateurs en direct de manière anonyme (en op>on) Collaborateur en direct disposi>f LACT assistance Le cabinet LACT réalise un entre>en de diagnos>c opératoire
  50. 50. Pour quels problèmes ?
  51. 51. Rela>onnels Emo>onnels Comportementaux Addic>on, angoisse / troubles anxieux, burn-­‐out, changement, confiance en soi, conflit, dépression / état dépressif, doutes, épuisement / fa>gue, harcèlement, incivilités, leadership, licenciement, management, panique, parano, perte de mo>va>on, phobie, procras>na>on, problème de sommeil, savoir dire non, stress, stress post traumaEque, Pour quels problèmes suicide, vie perso/pro, violence…
  52. 52. Auto-­‐diagnos>c rela>onnel
  53. 53. Des ques>ons pour définir le problème
  54. 54. Ce qui aurait été dit « en temps normal » Un collaborateur qui travaille dans une usine explique qu’il est harcelé et qu’il n’en peut plus car il a trop de travail. Le syndicat lui a dit qu’il devait réclamer une compensa>on pour tout le travail qu’il fournit. En tant que DRH nous nous posons du coup la ques>on du temps de travail et de pauses. Ce que vous renseignez grâce à LACT assistance RPS© pour évaluer les problèmes en termes interacEonnels et écologiques Le collaborateur M D. qui travaille dans une usine explique qu’il est harcelé par son chef M. F. depuis 3 mois. Il est épuisé et cherche à éviter son chef depuis que celui-­‐ci vient de décider de me]re en place SAP. Des ques>ons pour apprendre simplifier le problème et perme]re aux acteurs responsables des RPS d’agir efficacement
  55. 55. Des ques>ons pour catégoriser le problème en termes quan>fiables et interac>onnels
  56. 56. Des ques>ons complémentaires sur le contexte et la gravité
  57. 57. Des ques>ons pour op>miser le plan de préven>on
  58. 58. Exemple de synthèse
  59. 59. Ø Grâce à notre ou>l de suivi sta>s>que vous disposez d’informa>ons vous perme]ant une analyse globale des situa>ons tant qualita>ve que quan>ta>ve Avoir une vision d’ensemble
  60. 60. Ø Vous pouvez ainsi: -­‐ avoir une vue d’ensemble des situa>ons remontées -­‐ disposer d’informa>ons pour compléter le DU (document unique) -­‐ op>miser votre plan d’ac>on et préven>on RPS Pour mieux préparer l’avenir
  61. 61. En résumé
  62. 62. LACT assistance RPS © Cadrer Auto-­‐diagnosEc relaEonnel ou>l méthodologique par internet ou au cabinet FormaEon méthodologique iniEale afin d’acquérir les bases d’une bonne évalua>on systémique et écologique des situa>ons Prévenir ResEtuEon globale annuelle avec LACT sur l’ensemble des cas évalués Assistance méthodologique sur la mise en place d’un plan de prévenEon RPS Résoudre Supervisions de situa>ons pour DRH et médecin du travail avec un intervenant LACT DiagnosEc opératoire auprès des collaborateurs au cabinet ou par téléphone à la demande de l’entreprise (consulta>ons en op>on) ConsultaEons anonymes au cabinet ou par téléphone à l’ini>a>ve du salarié (en op>on)
  63. 63. THÈMES ATELIERS WEBCONF 9h00-­‐12h00 11h00-­‐12h00 Réduire les risques d’incivilités 07/10/14 23/10/14 Retour au travail après un burn-­‐out 04/11/14 18/11/14 Savoir dire non 09/12/14 11/12/14 Ges>on de conflit collec>f 13/01/15 22/01/15 Sor>r de la procras>na>on 10/02/15 12/02/15 Suicide : prévenir et agir 10/03/15 26/03/15 Faire face à l’addic>on 09/04/15 16/04/15 Donner du sens à son travail 19/05/15 28/05/15 Burn-­‐out et déni 09/06/15 18/06/15 Nos prochains ateliers et web conférences
  64. 64. 09 67 01 21 65 gvitry@lact.fr 17, rue de Buci – 75006 PARIS Claude de Scorraille Grégoire Vitry Olivier Brosseau MERCI DE VOTRE PARTICIPATION

×