ÉTUDE DE CAS - Harcèlement et pervers narcissiques

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Étude de cas sur le thème du harcèlement et pervers narcissiques dans l'entreprise. Présentée par Olivier Brosseau, psychothérapeute chez LACT.

Publié dans : Développement personnel
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ÉTUDE DE CAS - Harcèlement et pervers narcissiques

  1. 1.   CONTEXTE   Dans  une  direc,on  opéra,onnelle  de  4  000  personnes  (High  Tech),     un  nouveau  couple  de  dirigeants  -­‐  président/directeur  général  -­‐  ont  la   mission  de  faire  évoluer  les  règles  de  fonc,onnement  de  toute  l'ac,vité       -­‐-­‐>  un  changement  d'envergure  
  2. 2.   CONTEXTE   Les  rela,ons  entre  le  DG  et  les  membres  de  son  CODIR  sont  tendues     -­‐-­‐>  Le  DG  perçoit  son  codir  comme  hos,le  et  peu  collabora,f                                                         (la  plupart  des  membres  sont  en  mobilité  ou  déclarent  y  penser)       -­‐-­‐>  Le  CODIR  perçoit  son  dg  comme  ta,llon,  autoritaire  et  peu  expert  :     “il  se  focalise  sur  des  détails”,  “il  ne  rentre  pas  dans  les  dossiers,       “il  ne  s’engage  pas”,  “il  refuse  d’être  aidé”     ++  ➔  de  la  méfiance  de  part  et  d'autre    
  3. 3.   CONTEXTE   Un  jour,  l’assistante  du  DG  s’est  plainte  de  harcèlement  ;         le  médecin  du  travail  a  partagé  sa  suspicion  d'avoir  affaire     à  un  pervers  narcissique  et  a  exigé  sa  muta,on  immédiate    
  4. 4.   CONTEXTE   Une  situa,on  inquiétante  du  point  de  vue  de  la  direc,on     →  une  «  vic,me  »  mise  hors  jeu   →  certains  managers  le  voient  comme  dangereux   →  un  doute  pour  le  président  et  le  DRH  :  Dr  Jekyll  ou  Mr  Hyde  ?    
  5. 5.   CONTEXTE   Face  à  ces  alléga,ons,  la  Direc,on  a  réagi     >  le  Président  a  conseillé  le  DG  d'être  plus  souple  et  l'a  assuré  de  son  sou,en       >  le  Président  a  organisé  une  réunion  auprès  du  CODIR     pour  recueillir  les  points  de  vue  sur  l’événement,  sans  la  présence  du  DG     >  le  Président  a  soutenu  l’idée  d’une  ac,on  de  coaching  pour  son  DG  →  LACT     >  le  DRH  a  lancé  une  enquête  interne  menée  par  un  coach  interne  
  6. 6.               ANALYSE  DE  LA  SITUATION  
  7. 7. Le  DG  est  convaincu  de  ne  pas  avoir  le  profil  requis     pour  leader  son  CODIR  et  s’en  défend     →  son  auto-­‐illusion  dysfonc:onnelle  :  il  n’est  pas  à  la  hauteur       ANALYSE  DE  LA  SITUATION   UNE  CROYANCE  FRAGILISANTE  
  8. 8. Il  ne  supporte  pas  les  signaux  de  rejet  qui  viendraient     lui  confirmer  sa  croyance  de  ne  pas  être  à  la  hauteur       ANALYSE  DE  LA  SITUATION   UNE  ANGOISSE  FACE  A  DES  SIGNES  DE  REJET  
  9. 9. Il  va  se  distraire  de  la  peur,  ne  plus  y  penser     →  il  cherche  à  se  rassurer  =  il  agit  avec  l’inten,on     d’obtenir  des  preuves  de  son  autorité  légi,me         ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DU  DG  
  10. 10. En  situa,on  collec,ve,  extrêmement  tendu,  il  cherche  à  être  efficace     →  il  évite  les  débats  en  réunion  sur  les  difficultés  rencontrées     par  les  membres  du  CODIR  ;  lui-­‐même  évite  de  parler  de  ses  propres  difficultés     →  il  se  montre  direc,f,  il  fait  des  proposi,ons       ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DU  DG  
  11. 11.   ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DU  DG   En  situa,on  collec,ve     Quand  les  membres  du  CODIR  ne  réagissent  pas  à  ses  proposi,ons     ou  s’il  ne  peut  pas  éviter  le  sujet  des  difficultés  qu’ils  rencontrent,    il  se  met  en  retrait.  “ça  me  décourage,  je  laisse  tomber”     →  une  sensa,on  de  perte  de  contrôle  qui  réac,ve  sa  vulnérabilité    
  12. 12. Avec  ceux  qui  ont  fonc,on  de  lui  porter  assistance  ,     il  cherche  à  contrôler  la  situa,on  jusqu’à  devenir  rigide  et  ta,llon     Avec  son  assistante  (l’ancienne,  la  nouvelle),  avec  la  coach  interne,  la  RH  :               il  se  focalise  sur  des  détails,  il  se  jus,fie  sur  ses  actes,  il  tente  de  faire  adhérer   à  ses  direc,ves  avec  insistance,  il  se  montre  exigeant,  direc,f,  poin,lleux,   maniaque,  avec  urgence  et  instance     ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DU  DG  
  13. 13. Son  insistance  et  ses  jus,fica,ons  sont  diversement  perçues     comme  une  forme  de  fragilité    (maniaque  ?  pervers  ?)  ;     on  essaye  de  le  rassurer,  on  lui  dit  qu’il  peut  avoir  confiance     (son  assistante,  la  coach  interne,  le  président,  le  DRH)       →  plus  il  insiste,  plus  il  y  a  une  urgence  à  le  sa,sfaire       ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LES  RÉACTIONS  DE  L’ENTOURAGE  
  14. 14. Les  membres  du  CODIR  se  plaignent  de  leur  DG     entre  eux  et  auprès  de  ceux  qui  les  sollicitent  à  ce  sujet     et  restent  silencieux  devant  lui,  notamment  dans  les  réunions  de  CODIR       →  croyances  individuelles  et  collec,ves  que  le  DG  n’est  pas  à  la  hauteur     ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LES  RÉACTIONS  DES  MEMBRES  DU  CODIR  
  15. 15. Des  croyances  de  suspicion  se  rigidifient  :   oscillant  sur  l’hypothèse  du  pervers  narcissique     ou  celle  d’un  imposteur     Elles  sont  partagées  par  les  membres  du  CODIR     et  redoutées  par  le  Président  et  le  DRH     ANALYSE  DE  LA  SITUATION   DES  CROYANCES  INDIVIDUELLES  ET  COLLECTIVES  QUI  SE  RIGIDIFIENT  
  16. 16. L’autorité  défaillante  du  DG  neutralise  la  coopéra,on     de  son  codir  sur  la  transforma,on  et  fragilise  celle  du  président     ANALYSE  DE  LA  SITUATION   UNE  PERTE  D’AUTORITÉ  
  17. 17. RÉSULTAT       ANALYSE  DE  LA  SITUATION   LE  PIÈGE  DANS  LEQUEL  SE  TROUVE  LE  DG   Je dois obtenir ce que je demande Je suis à la hauteur Je n’arrive pas à obtenir ce que je demande → je suis pas à la hauteur DÉSILLUSIONS   Rigidification de ses relations --> confirmation de toutes les “étiquettes” : pervers, pas à la hauteur, dangereux, etc.     DÉSILLUSIONS       ATTENTES     STRATEGIE     ESPOIR  ILLUSION       ESPOIR  ILLUSION           STRATEGIE     Jepositivej’insistesurdesdétails, jedemandeàêtrerassuré; iemejustifie,
  18. 18.               NOTRE  INTERVENTION  
  19. 19.   PROCESSUS  GLOBAL  D’INTERVENTION       Interven,on  individuelle     DG     Coaching  de  10    séances     Interven,on  collec,ve     Système  per,nent  +  Codir     Ac,on  ciblée   Diagnos,c  opératoire  auprès  du  système  per,nent     Le  président  –  le  directeur  général  –  le  DRH  -­‐  le  coach  interne       avec  une  res$tu$on  «  réunion  de  travail  »   «  problème  et  objec:f  »     Séances  individuelles  personnalisées     +  co-­‐anima:on  du  séminaire  
  20. 20. Un  chef  désarmé  face  à  une  équipe  qui  le  sollicite     sur  un  terrain  d’exper,se  qui  n’est  pas  le  sien       Il  sait  que  le  président  pense  que  ceoe  exper,se  n’est  pas  nécessaire,     mais  se  sent  fragilisé  de  ne  pas  l’avoir     COACHING  DU  DG   NOTRE  DIAGNOSTIC  
  21. 21. Des  prescrip,ons  spécifiques  pour  lui  faire  expérimenter  une  autre  réalité       >  Affronter  la  rela,on  collec,ve  (plutôt  que  de  l’éviter)   >  Observer  tous  les  signaux  qui  viennent  lui  confirmer  le  danger   >  Observer  ses  collaborateurs  comme  des  gens  différents  avec  des  besoins   diffétents  des  siens   >  L’arme  secrète  :  meore  de  la  bienveillance  (donner  un  espace  à  ce  dont  ils  ont   besoin)     COACHING  DU  DG   NOTRE  STRATÉGIE  D’INTERVENTION  
  22. 22. En  affrontant  la  rela,on  collec,ve  avec  son  équipe  et  en  prenant  le  risque  de   montrer  sa  fragilité  (pas  de  solu,on  immédiate  à  l’expression  des  inquiétudes   de  ses  collaborateurs),  il  découvre  une  nouvelle  façon  d’exercer  son  influence           >  Cela  soulage  ses  collaborateurs,  qui  vont  se  dire  qu’il  s’intéresse  plus  à  eux   >  Sans  solu,on  immédiate,  il  favorise  la  recherche  de  solu,on  par  eux-­‐mêmes     ➔  cela  fait  émerger  une  nouvelle  croyance     («  C’est  puissant  »  =    je  suis  à  la  hauteur…)       COACHING  DU  DG   LES  EFFETS  DE  L’INTERVENTION  
  23. 23.             Merci  pour  votre  aTenUon  

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