Il était une fois Arnaud, un coach agile ordinaire.
Arnaud se lève chaque matin pour accompagner des équipes dans leur chemin vers l'agilité. Les contextes changent, les personnes changent, les méthodes changent, mais finalement rien ne change vraiment.
Du coup, Arnaud se pose des questions existentielles : pourquoi ? Je suis vraiment nul ? L'agilité c'est du flan ?
Puis un beau jour, il se rend à une initiation à la systémique. Il met des mots sur ses doutes : système global, complexité, homéostasie, boucles de rétroaction...
Même si la complexité fait peur, dorénavant, armé de ses graphes systémiques, Arnaud joue à la représenter, pour objectiver les problèmes et trouver les vrais leviers du changement.
Je vais vous raconter l'histoire d'Arnaud, ses doutes, ses découvertes, ses expérimentations de représentations systémiques, et ce que ça change dans son coaching aujourd'hui.
4. MAIS SOUVENT, ÇA NE MARCHE PAS…
Alors on change…
… de méthode … de personnes … de coach
… bref, on change…
5. MAIS EN FAIT… C’EST TOUJOURS LA MÊME CHOSE
« Plus de la même chose produit
plus du même résultat ». Paul Watzlawick
« Plus ça change et plus c’est la même
chose ». Gregory Bateson
9. LES TYPES DE CHANGEMENT
« Plus ça change et plus c’est la même
chose ». Gregory Bateson
10. APPROCHE PARADOXALE
« Plus de la même chose produit plus du même résultat ».
Paul Watzlawick
On ne parle pas tous en
même temps, merci
On s’écoute, merci !Un seul à la fois
!
S’il vous plaît !
Oooooooooohhhhh !!!!
11. VOIR LES PROBLÈMES SOUS UN AUTRE ANGLE
« Le problème est la solution ». Paul Watzlawick
Un problème à un endroit du système est également
une solution pour l’ensemble du système
12. RÉALITÉ ET REPRÉSENTATION
« Une carte n’est pas le territoire ».
Alfred Korzybski
« L’invention de la réalité »
13. Et si on faisait une petite pause
pour utiliser ce qu’on a découvert ?
17. SCRUM MASTER CHEF D’ÉQUIPE
Oooooooooohhhhh !!!!
Transformation
Scrum
Et si on renforçait la capacité de
résistance du système ?
18. SCRUM MASTER CHEF D’ÉQUIPE
Equipe
Scrum
SM = chef d’équipe
Problème
Organisation
Et si le problème était
la solution ?
19. SCRUM MASTER CHEF D’ÉQUIPE
Problème ?
Solution ?
Ma représentation de la réalité ?
20. SI ON RÉSUME…
• Une équipe est un système complexe avec des réactions
homéostatiques qui assurent au système de ne pas changer
les règles du jeu.
• Une transformation agile, c'est changer les règles du système
(changement de type 2).
• Un Scrum Master chef d'équipe, c'est une réaction
homéostatique du système et un moyen de garder les mêmes
règles du jeu (changement de type 1).
• Insister c’est renforcer la capacité de résistance du système.
• Ce problème local à l’équipe Scrum est une solution pour
maintenir l'équilibre global de l'organisation.
• Et tout cela n'est qu’une interprétation de la réalité…
21. Approche systémique
« Voir le système dans son ensemble pour agir localement »
ARNAUD, COACH AGILE
Est-ce que mon interprétation
du système est la bonne ?
Comment communiquer
cette complexité ?
25. LANGAGE DE LA PENSÉE SYSTÉMIQUE
Effet amplificateur Effet régulateur
Effet retard
26. RACONTER DES HISTOIRES
Le remède anti-symptôme
Symptôme
Remède anti-symptôme
Solution de fond
Effet
secondaire
27. UNE AUTRE HISTOIRE
Le remède anti-symptôme
Symptôme
Remède anti-symptôme
Solution de fond
Effet
secondaire
La même structure
sous-jacente
28. Et si on faisait une petite pause
pour utiliser ce qu’on a découvert ?
29. SCRUM MASTER CHEF D’ÉQUIPE
... pendant un Sprint Planning
But implicite du SM :
Garant de Scrum
Responsable de l’avancement
Présence SM
au Sprint
Planning Absence équipe
Auto-organisation
équipe
Absence PO
Sens donné au
Sprint Engagement équipe
1
2
3
Boucles
amplificatrices
Levier du changement :
Posture du SM
34. 34
Là !
« Il faut 60 ans pour maîtriser la systémique » . J-A Malarewicz
36. BIBLIOGRAPHIE
• Peter Senge : La cinquième discipline
• Watzlawick – Weakland – Fisch : Changements
• Watzlawick : la réalité de la réalité
• J-A Malarewicz : Systémique et entreprise
• J-J Wittezaele et Teresa Garcia-Rivera : A la recherche de
l’école de Palo-Alto
• Dominique Bériot : Manager par l’approche systémique
… et merci à Christophe Keromen, Romain Vignes, Yacine
Abid, Grégory Alexandre, Frédéric Nguyen Huynh, Olivier My,
et d’autres gooodiens pour avoir participé au voyage…
37. ET APRÈS ?
• Blog Goood! : blog.goood.pro
– « Pérégrinations en Systémique »
– « Impuissance face à la complexité »
– À suivre, des exemples de représentations…
• Katas de représentations (meetups ?)
https://blog.goood.pro/2016/10/18/peregrinations-en-systemique/
https://blog.goood.pro/2016/11/08/impuissance-face-a-la-complexite/
arnaud.gervais@goood.pro
@arnaud_gervais
Je me lève chaque matin pour accompagner des équipes dans la mise en place de l’agilité
Je fais des choses ordinaires : de la formation, de l’accompagnement, avec des post-its, des jeux…
Ca marche bien, ma vie est tranquille…
Exemple : les scrumbuts => agile ne marche pas chez nous
Scrum sans rétro, sans SM, avec un SM manager
Mais ça ne marche toujours pas…
J'aide des équipes à changer, et je vois souvent les mêmes patterns qui se reproduisent : on tord l'agile et ça aboutit au même résultat : l'agile, ça ne marche pas.
On change de coach, on change de méthode => même résultat
REMISE EN CAUSE DE MES COMPETENCES
Je me rend à une initiation à la systémique avec Mala
C’est alors le début d’un long voyage en Systémique, un pays avec du brouillard
Avec mon bagage de coach agile, un bâton
Système complexe : ensemble d’éléments en interaction dont l’observateur ne peut pas prévoir le comportement
Ex : une colonie de fourmis, un cerveau, une organisation, une équipe, un individu
Homéostasie : capacité d’un système à maintenir sa position d’équilibre
Ex : phénomènes de régulation pour des équipes
Causalité linéaire : liens de cause à effet univoques
Causalité circulaire : boucles de rétroaction
Approche analytique : décomposer les problèmes complexes en sous-problèmes plus simples (pensée cartésienne, approche réductionniste)
Approche systémique : garder la vision globale et tenir compte des boucles de rétroaction (rétroaction positive ou négative)
Ecole de Palo-Alto : courant de pensée psycho/communication (années 50)
Bateson : Anthropologue et psychologue américain
Changements de type 1 et 2 :
Le changement 1 permet de maintenir le système en équilibre : adaptatif.
Le changement 2 affecte et modifie le système lui-même (transformation).
Exemple 1 : équipe de foot => on change un joueur, c’est toujours une équipe de foot
on change le ballon et les règles => ça devient une équipe de basket
Watzlawick : Psychologue, psychanalyste, sociologue autrichien
Solution inefficace qui entretient le problème => insistance pour faire la même chose => on entretient encore plus le problème
Approche paradoxale : briser les cercles vicieux qui encouragent à faire toujours plus de la même chose
Ex : je quitte la salle => je laisse l’équipe s’auto-organiser => et si ça marchait ?
Exemple 1 :
Réunions en retard => on rappelle l’heure de manière toujours plus forte pour que les gens comprennent
On entretient le problème et les gens sont toujours en retard
Approche paradoxale : on commence à l’heure même si les gens sont en retard => et si ça marchait ?
Et si le problème était la solution ?
Problème = Propriété émergente d’un système
Korzybski : 1933
constructivisme : la réalité n'existe pas => réalité du 1er ordre (ce qu'on perçoit), 2ème ordre (la signification qu'on donne, subjectivité) => Watzlawick ("la réalité de la réalité’, l’invention de la réalité)
Arnaud participe à la transformation Scrum d’une équipe dont le SM est chef d’équipe
éléments en interaction dont on ne peut pas prévoir le comportement (humain)
Transfo scrum = changement de type 2 : on veut changer les règles du jeu, la culture, l’état d’esprit
Scrum Master manager = changement de type 1 : on garde les mêmes règles du jeu
Homéostasie = c’est un moyen pour le système de rester en vie
Pousser le changement de type 2 = renforcer la capacité de résistance du système
Problème local = solution globale : en quoi un scrum master chef d’équipe est une solution pour l’organisation ?
Ce n’est qu’une représentation de la réalité
Professeur américain de management du Center for Organizational Learning du MIT Sloan School of Management
Une organisation apprenante doit maîtriser cinq disciplines qui vont lui permettre de durer et survivre aux changements de son environnement : la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, la vision partagée, l’apprentissage en équipe, et la pensée systémique.
3 éléments de base/mots du langage :
« comment de petits changements peuvent faire des miracles ? »
« à la découverte des causes de stabilité »
Effet « retard » cache souvent le lien de causalité
Représenter les structures plus complexes dont nous dépendons et dont nous n’avons pas conscience
Trouver les effets de levier/leviers du changement
Et si on marquait une pause ?
Représenter la structure sous-jacente
Propriété émergente du système
Pas l’un contre l’autre, idée contre idée => débat stérile
L’un à côté de l’autre, on regarde une situation, une propriété du système, un effet systémique que subit le scrum master
Sur quoi peut-on agir pour sortir de cette boucle, et donc vraiment changer ?
Place d’un responsable technique dans une équipe
Définir une stratégie de transformation
Une clé : et si en changeant, on ne faisait pas toujours la même chose ?
Système complexe : ensemble d’éléments en interaction dont l’observateur ne peut pas prévoir le comportement
Ex : une colonie de fourmis, un cerveau, une organisation, une équipe, un individu
Homéostasie : capacité d’un système à maintenir sa position d’équilibre
Ex : phénomènes de régulation pour des équipes
Causalité linéaire : liens de cause à effet univoques
Causalité circulaire : boucles de rétroaction
Approche analytique : décomposer les problèmes complexes en sous-problèmes plus simples (pensée cartésienne, approche réductionniste)
Approche systémique : garder la vision globale et tenir compte des boucles de rétroaction (rétroaction positive ou négative)