Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og analyser for HR

Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og analyser for HR
Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 2 Strategisk bruk av HR-målinger og analyser | 2014 Hvordan HR i norske organisasjoner bruker målstyring, målinger og analyser for å støtte implementeringen av virksomhetens strategi
1. Om undersøkelsen s. 3 2. Forord s. 4 3. Test din egen HR-avdeling s. 5 4. Organisasjonenes fokusområder s. 6 5. Bruk av målinger innen HR s. 8 6. Bruk av analyser innen HR s. 12 7. Fire nivåer av modenhet s. 14 8. Oppsummering s. 15 9. Utvalget s. 16 Innhold Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 2
Praksis knyttet til målstyring, målinger og analyser Denne undersøkelsen er første versjon av en fra nå av årlig undersøkelse om praksis innen målstyring, målinger og analyser blant HR i norske virksomheter. Dataene som ligger til grunn for denne rapporten ble samlet inn i november og desember 2013. Utvalget består av 144 personer,majoriteten i roller som enten HR-ledere eller HR-rådgivere.Mer detaljert informasjon om utvalgetfinnes i Vedlegg 1. Resultatene fra undersøkelsen vil bli presenterti en serie rapporter. Denne omhandler i hvilken grad HR bryter organisasjonens mål ned i HR-mål, og hvordan målinger og analyser spisses i henhold til dette. De andre rapportene omhandler praksis knyttettil målstyring,målinger og analyser innen følgende områder: • Employer branding • Rekruttering • Lederutvikling • Arbeidsmiljø og organisasjonskultur Om Evidente Evidente, som står bak undersøkelsen og rapporten, bistår organisasjoner med målekort,målinger og analyser for HR. Se www.evidente.no for mer informasjon,eller ta direkte kontaktfor å avtale et uforpliktet møte. Kontaktinformasjon Har du spørsmål om undersøkelsen, ønsker å skrive deg på liste for å motta rapporter fra fremtidige undersøkelser,eller ønsker å invitere meg til å presentere resultatene internt i din organisasjon, er du velkommen til å kontakte meg: Arve Kvalsvik Evidente Tlf: +47 478 59 114 arve.kvalsvik@evidente.no 1. Om undersøkelsen Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 3
2. Strategi innebærer å være annerledes Målstyring av HR handler om å knytte egne aktiviteter til organisasjonens strategi.Målstyring er et aktuelttema for HR-avdelinger som ønsker å styrke sin posisjon som strategisk partner. For å forstå hva strategisk HR innebærer er det nyttig å starte med å definere strategi.Michael Porter sier at strategi handler om å bevisst gjøre noe som er annerledes enn konkurrentene. Det handler om å utvikle noen styrker som gjør organisasjonen i stand til å møte forventninger, eller å hevde seg i konkurranse. For at styrkene skal bidra til (varig) konkurransekraft bør de være verdsattav kundene, unike og vanskelige å kopiere. Apple sin evne til innovasjon er et eksempel på en slik styrke. Tenk litt på det; hva ligger bak denne innovasjonskraften? Svaret er selvsagtkomplisert, men en kommer ikke unna et nøye sammenvevd system av mennesker, kultur,ledelse, belønnings- modeller og organisering.Alt dette er ting som ligger innenfor HR sitt ansvarsområde. Nå kan det kanskje være vanskelig å relatere seg til et stort selskap som Apple, men problemstillingen knyttettil å identifisere og bygge styrker gjelder alle; om du heter NorgesGruppen, Yara, NAV eller Skien kommune. Alle organisasjonen eksisterer for å møte noen forventninger,både fra egne ansatte og fra eksterne interessenter. Våge å velge En organisasjon som skal lykkes med å bli best på noe må gjerne velge å være mindre god på noe annet. Særlig gjelder dette for virksomheter i privat næringsliv,og vi ser det tydelig i flybransjen. For å gjøre det mulig for Ryanair å innta en posisjon som prisleder har O’Leary vært bevisst på å senke forventningsnivået til komfort og service.Han har Forord videre redusert det meste som ikke har med transportetappen fra A til B å gjøre til et absolutt minimum. Så hvordan understøtter HR en slik strategi De må åpenbartlevere en pakke aktiviteter som driver kostnadene ned, effektiviteten opp og gjør sikkerheten god nok. Fra tid til annen ser vi spor av dette i media. En ansattadvarer mot at pilotene presses så hardt at det utfordrer sikkerheten. Fagforeninger klager over manglende samarbeidsvilje.Lik det eller ei, men det er i alle fall strategisk HR. Særlig Ryanair tenker jeg fungerer som et godt eksempel for HR. Nå tenker jeg ikke på personal- politikken i seg selv, men hvor nådeløse de er når det gjelder å definere hva de skal være gode på og hva de skal være mindre gode på. HR-mål må tilpasses forretningsstrategien Å bygge et målekort for HR innebærer å definere et begrensetantall mål som forteller oss om HR sine aktiviteter bidrar til å realisere organisasjonens strategi. Målekortet hjelper HR med følgende • Kommunisere internt hvordan egne aktiviteter understøtter organisasjonens mål • Prioritere de mest lønnsomme tiltakene • Evaluere effekten av egne tiltak Der finnes ingen målekortsom er gjeldende for alle. All den tid strategi handler om å skille seg fra andre må et målekortfor HR skreddersys. Denne undersøkelsen avdekker i hvilken grad HR i norske virksomheter evner å bryte organisasjonens mål ned i mål, målinger og analyser som understøtter egen strategi. Den holder gjeldende praksis opp mot en form for beste praksis, og lar deg som leser sammenligne egen organisasjon med faglige anbefalinger. Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Påstandene under lar deg evaluere hvordan din HR-avdelinger jobber med målstyring, sett opp mot en form for «beste praksis».Etter at du har fullført undersøkelsen teller du opp «poengene» og gir din avdeling en endelig skåre. Den brutale dommen finner du nederst på siden. 3. Test din egen HR-avdeling Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 5 Forståelse av strategi 1 2 3 4 5Alle som jobber med HR i min organisasjon har inngående kjennskap til organisasjonens strategi og hva som kreves for at vi skal lykkes Vi bruker mye tid på å diskutere hvordan HR kan bidra til å realisere organisasjonens strategi Målstyring HR i min organisasjon har skreddersydd egne mål som understøtter overordnet strategi Alle målingene HR gjennomfører (organisasjonsundersøkelse, lederevaluering, etc.) er skreddersydde for å understøtte organisasjonens strategi HR har utviklet et eget målekortsom viser hvordan HR-aktivitetene som helhet bidrar til å realisere strategien HR-målinger Alle HR-målingene,som lederevalueringer og organisasjonsundersøkelser, er skreddersydde for å bidra til å realisere organisasjonens strategi Vi kan dokumentere at målingene vi bruker innen HR måler noe som er relevant for oss, og at de måler stabilt HR-analyser Alle steder hvor det er mulig evaluerer vi nytteverdien av tiltakene vi iverksetter Vi bruker ikke bare gjennomsnittstall og opptellinger,men analyserer relevante sammenhenger for å sikre at vi prioriterer ressursene mest mulig lønnsomt Vi gjør regelmessig analyser for å avdekke hvilken påvirkning HR-tiltak har på organisasjonsmålene Svært uenig Svært enig 10 – 20: Ønsker du en strategisk HR-avdeling bør du gjøre endringer snarest.Ta en prat med noen som kan hjelpe deg å komme i gang. 30 – 40: Dere gjør mye riktig, men der finnes fortsatt forbedringsområder når det gjelder å spisse mål og analysere de opp mot organisasjonens strategi 40 – 50: Gratulerer!Dere har langt på vei implementertet strategisk målekortfor HR, og klarer i stor grad å vise hvordan HR bidrar til å realisere organisasjonens strategi Hvordan tolke totalskåren
78 %Kunde | bruker-/kundetilfredshet Salg | budsjettoppnåelse, markedsandel, etc. Sikkerhet | etterlevelse av regelverk, antall ulykker, risiko, etc. Kvalitet | antall feil, returnerte varer, klager, etc. Produktivitet | antall saker behandlet, antall stopp i prosessen, etc. Innovasjon | antall forbedringer, nye produkter på markedet, etc. Etikk | antall rapporterte brudd på regelverk, etc. 68 % 60 % 59 % 52 % 40 % 37 % Områder hvor organisasjonene i utvalget har definert strategiske mål 4. Organisasjonenes fokusområder Strategiske målområder For å kunne evaluere i hvilken grad HR- avdelingene har rigget egne målinger og analyser mot forretningsmålene startet jeg med å kartlegge hvilke strategiske mål organisasjonene styrer mot. Jeg presenterte respondentene for en liste over målområder og bad de markere hvilke som er aktuelle i egen organisasjon. Det bør nevnes at jeg ikke vet om utvalget representerer populasjonen. Jeg vet heller ikke hvor godt de som har besvart undersøkelsen kjenner til målene organisasjonene styrer mot. Til tross for dette gir dataene meg mulighettil å evaluere i hvilken grad HR spisser egne mål, målinger og analyser for å understøtte organisasjonsmålene. Som oversikten under viser har hele 78% mål på enten bruker- eller kundetilfredshet. Dette er etterfulgt av mål på salg, noe vi kan anta gjelder de fleste av de 75% av respondentene som kommer fra private virksomheter. Minst utbredt virker det å være å styre mot mål relatert til etikk, antall brudd på regelverk,og liknende. Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 6
76 %Det foregår mye endringer i organisasjonen min for tiden Vi holder på med eller har nettopp implementert en ny strategi 57 % I hvilken grad organisasjonene er i endring Organisasjonsendringer Det eneste som er konstant i organisasjoner er endring,sies det. Dette gjenspeiles også i svarene på denne undersøkelsen,da hele 76 % er enten «enig» eller «svært enig» i påstanden om at egen organisasjon for tiden er gjenstand for mye endringer.57 % oppgir også at de holder på med eller har nettopp implementerten ny strategi. En betydelig del av større endringsprosesser i organisasjoner ender med at en ikke oppnår de ønskede gevinstene. En av de mest viktigste årsakene er at de ansatte ikke er med på laget. HR er delvis ansvarlige for at ansatte støtter opp under endringsprosesser. Med så høy endringstaktbør vi derfor forvente at HR spisser målinger og aktiviteter som legger til rette for vellykkede prosesser. s. 7
HR må spisse målingene mot strategien For at HR skal bidra til å realisere organisasjonens strategi må målinger og tiltak spisses.Dersom innovasjon er viktig må en måle innovasjonskultur, og ikke bare genereltarbeidsmiljø. Dersom sikkerheter viktig kreves det en bestemttype atferd hos lederne.Dersom selskapeter avhengig av å få tak i de beste elektroingeniørene må omdømmearbeidet spisses mot dette. Dette kapitteletundersøker i hvilken grad HR tilpasser målingene sine i henhold til de strategiske fokusområdene. Lite relevante organisasjonsundersøkelser Diagrammetunder kobler organisasjonenes strategiske fokusområder med hva de måler i organisasjonsundersøkelsene. All den tid klima og kultur er viktig for realisering av strategier spiller organisasjonsundersøkelsen en sentral rolle. Sammenhengene mellom innovasjonsklima og innovasjon, mellom sikkerhetsklima og sikkerhetog mellom serviceklima og kundetilfredshet er godt dokumentert. Derfor skulle en forvente at organisasjoner som er opptatt av disse tingene, samtidig måler relevante drivere i kulturen og klimaet. Dette viser seg å være langt fra tilfelle. Organisasjonsundersøkelsene kartlegger i stor grad tradisjonelle faktorer knyttettil psykisk- og fysisk arbeidsmiljø, og i liten grad de strategisk viktige driverne innen klima og kultur. Diagrammetunder illustrerer dette. Som belyst i forrige kapittel styrte 78 % av organisasjonene etter mål innen bruker- og kundetilfredshet.Så få som 25 % av disse kartlegger serviceklima, til tross for store mengder forskning som viser relevante sammenhenger.Av de 60 % som jobber mot strategiske mål innen sikkerhet er det kun 35 % som kartlegger sikkerhetsklima, til tross for at også her finnes der godt dokumenterte sammenhenger. HR har en langt vei å gå for å gjøre organisasjonsundersøkelsene i bedre stand til å understøtte overordnetstrategi. 5. Bruk av målinger innen HR Strategisk mål: etikk + måler «klima for etikk» Strategisk mål: kvalitet + måler «klima for kvalitet» Strategisk mål: sikkerhet + måler «sikkerhetsklima» Strategisk mål: innovasjon + måler «innovasjonsklima» Strategisk mål: kunde-/brukertilfredshet + måler «serviceklima» 53 % 41 % 35 % 35 % 25 % I hvilken grad organisasjonsundersøkelsen er tilpasset organisasjonsmålene I diagrammet under har vi koblet organisasjonenes strategiske mål med hva de måler i organisasjonsundersøkelsene. For eksempel: kun 35% av de selskapene som har definert strategiske mål innen sikkerhet kartlegger sikkerhetsklima Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 8
Målinger som støtter endringsprosesser Ingen endringer gjennomføres,og ingen strategier implementeres,uten at det på en eller annen måte berører ansatte. Ansattes forståelse av meningen med prosessen, troen de har på at den vil lykkes, opplevelsen av rettferdighet og vurderingen av personlig nytteverdi er noen av faktorene som avgjør hvorvidtde aktivt eller passivt bidrar til en vellykketprosess. I større strategiimplementering- eller endringsprosesser bør HR kartlegge ansattes holdninger både før-, i løpet av- og etter prosessen.Dette gjør det mulig å jobbe proaktivt med å identifisere og rydde av veien hindre før de dukker oppe. Endringene skal også sette seg, og det er derfor nyttig å evaluere hvordan de ansatte opplever situasjonen i etterkant. I praksis fremstår det som at få gjør dette. Som modellen under illustrerer er det kun 27 % av dem som sier at der er mye endringer i organisasjonen for tiden som kartlegger ansattes holdninger til disse.Tilsvarende er det kun 21 % av de som holder på med, eller nylig har fullført, implementeringen av en ny strategi som gjør noen form for kartlegginger av ansattes opplevelse av situasjonen. Endringer i organisasjonen og kartlegginger av ansattes holdninger til disse Mye endringer i organisasjonen og kartlegger ansattes holdninger til disse Nylig implementert ny strategi og kartlegger ansattes holdninger til denne Mye endringer i organisasjonen men kartlegger ikke ansattes holdninger til disse Nylig implementert ny strategi men kartlegger ikke ansattes holdninger til denne 21% 79% 27% 73% Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 9
Prestasjonsfremmende ledelse Når det gjelder ledelse ser bildet litt annerledes ut. De fleste er enige i påstander knyttet til at ledelse er situasjonsbetinget.Det kreves ulike typer av lederatferd avhengig av hvem du skal lede. Dette skulle også innebære at organisasjoner tilpasser lederevalueringer og –utvikling til egen situasjon. Dette synes også i stor grad å være tilfelle.Så mye som 78 % av respondentene i undersøkelsen oppgir at deres organisasjon har definertegne kriterier for ledelse, mens 7 % bruker en generell ledermodell som er utprøvd i forskning. I hvilken grad disse tilpassede ledermodellene fungerer skal vi se nærmere på i kapitteletom HR sin bruk av dataanalyser. 85 % 78 % I hvilken grad må ledelse tilpasses ulike organisasjoner og situasjoner? Grafene under viser hvor stor andel som enten er «enig» eller «svært enig» i de to påstandene 78 %Ja, vi har definert forventninger til lederatferd som gjelder for vår organisasjon Nei, men vi bruker en anerkjent ledermodell Nei, vi har ikke definert forventninger til lederatferd 07 % 16 % I hvilken grad organisasjonene har definert egne forventninger til lederatferd Jeg mener ulike lederstillinger krever ulik lederatferd Jeg mener ulike organisasjoner krever ulik lederatferd Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 10
Employer branding med uklart innhold Skal en lykkes med salg må en gjerne ha et godt produktå selge,og en må selge det på en måte som virker appellerende for den potensielle kunden.Går en inn i et salgsmøte uten helt å tenkt gjennom hva som er kundens behov og hvilke fordeler en ønsker å trekke frem ved produktet,har det en tendens til å ikke gå så bra. Slik er det også med employer branding. De som lykkes best har ofte et klart, tydelig og attraktivt budskap som de formidler til relevante målgrupper. Resultatene fra denne undersøkelsen tyder imidlertid på at de færreste har et bevisst forhold til hva de vil kommunisere.Selv for de som oppgir at de jobber aktivt med employer branding,er det kun omtrenthalvparten som har gjort en jobb med å definere et slags «kjernebudskap» som omdømmearbeidet skal spinne rundt; altså et såkalt«medarbeiderløfte»: Employer branding-målinger med begrenset relevans Målingene innenfor employer branding er heller ikke særlig spissede mot det som er mest relevant. Av de selskapene som både har definert et «medarbeiderløfte» og som regelmessig kartlegger eget omdømme,er det kun 33 % som har spissetomdømmeundersøkelsen slik at den måler hvordan selskapetblir oppfattetpå de tingene som utgjør innholdet i medarbeiderløftet. De har altså definertat de ønsker å bli forbundet med noen ting, men så måler de omdømmetsitt på helt andre ting. 47 % 33 % Definert medarbeiderløfte Andel som har definert hva de ønsker å kommunisere Måler medarbeiderløfte Andelen omdømmeundersøkelser som er tilpasset «medarbeiderløftet» Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 11
6. Bruk av analyser innen HR Fremveksten av HR-analyser HR-analyser er et begrep som kan romme så mye; alt fra enkle opptellinger til avanserte modeller som forteller oss hva vi kan forvente vil hende i organisasjonen et halvt år frem i tid. Interessen for nytten av å bruke mer avanserte analyser har økt de senere årene. Jeg vil anta dette henger sammen med to ting: • For det første, på etterspørselssiden er flere ledergrupper oppmerksomme på verdien HR bringer til bordet. De forventer samtidig at HR jobber proaktivt med å identifisere farer i organisasjonen,at de er i stand til å rettferdiggjøre prioriteringer av ressurser og at de evaluerer effekten av egne tiltak. • For det andre, HR blir stadig mer profesjonell, noe som fører til at flere avdelinger har enten ansatt eller knyttet til seg folk som er i stand til å hjelpe de med analyser. Denne kompetansen virker å være langt mer utbredt i dag enn for bare noen år siden. Deskriptive analyser Bench- marking Kryss- koblinger Korrelasjoner mellom HR-data Prediktive analyser Korrelasjoner – HR og org.mål 31% 21% 19% 16% 6% Opptellinger og gjennomsnitt, som tid på prosesser, gjennomførte medarbeider- samtaler, o.l. Sammenligne egne prestasjoner med dem til andre organisasjoner Se ulike tall i sammenheng, som antall menn som er sykemeldt, o.l. Samvariasjon mellom HR-data, som hvordan miljøet påvirker motivasjon Analyser som forteller oss om hva vi kan forvente vil skje i fremtiden, som antall personer som vil slutte Hvordan HR påvirker org.mål, som sikkerhets- kultur og antall ulykker 7% Ulike typer av analyser Modellen under viser ulike nivå av HR-analyser. Den vertikale aksen angir kompleksiteten i analysen og hvor mye kompetanse som kreves. Den horisontale aksen angir den strategiske nytten organisasjonen oppnår med å gjennomføre analysen. Tallene i modellen angir hvor stor andel av organisasjonene som gjennomfører analyser på de ulike nivåene.De aller fleste, rundt halvparten, begrenser seg til å hente ut gjennomsnittstall, gjøre opptellinger og å sammenligne seg med andre. Dette er typer av analyser som er egnet til å si noe om effektivitet,men gir begrenset innsikti hvor en bør prioritere å bruke ressurser. Den andre halvdelen har tatt i bruk mer avanserte analyser.De aller fleste, 35 %, analyserer sammenhenger mellom ulike HR-data, mens det fortsatt er få, kun 13 %, som gjør koblinger mellom HR-mål og mål på organisasjonsnivå Krav til kompetanse Strategisk nytte Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 12
Få knytter ledelse og kultur til organisasjonsmål For to områder som i utgangspunktetskulle være relativtenkle å knytte til organisasjonsmål er praksis jevnt over følgende: mange tilpasser målingene med den hensikt at de skal ha relevans for egen organisasjon, en god del sjekker om undersøkelsene holder vann metodisk, men svært få gjør forsøk på å knytte ledelse eller kultur/miljø til organisasjonens overordnede mål. Jeg synes det er oppløftende at såpass mange, selv om det langt i fra er alle, som undersøker om målingene de bruker har god målekvalitet. Jeg skulle samtidig ønske flere gjorde en innsats for å knytte HR-målingene til organisasjonsmål. Denne type analyser øker HR sin slagkraft internt, samtidig som det gir HR bedre forutsetninger for å gjøre lønnsomme prioriteringer. For mange av de strategiske målområdene som organisasjonene i undersøkelsen jobber mot vil der finnes data som en kan koble HR-målingene til. For eksempel: antall uønskede hendelser, kundetilfredshet, salgstall og antall foreslåtte prosessforbedringer. Muligheten er der og kompetansen til å gjøre analyser er tilgjengelig for alle, enten i form av egne ansatte eller gjennom å leie en konsulent. Dette er et av områdene som sannsynligvis kommer til å utvikle seg mye de kommende årene, men fortsatter praksis på et slikt nivå at der vil være mye å hente på å være tidlig ute. 14 % 36 % 78 % Lederevalueringer 8 % 57 % 73 % Organisasjons- undersøkelser Skreddersydd for organisasjonen Dokumentert målekvalitet (reliabilitet og validitet Analyser påvirkning på organisasjonsmål Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 13
Vi kan dele organisasjoner inn i nivåer av modenhet,basert på hvor dyktige de er til å bruke mål, målinger og analyser innen HR til å realisere organisasjonens strategi. Det første nivået innebærer at HR-avdelingen opererer mer eller mindre som de tradisjonelle personalavdelingene. De målene en rapporterer til ledelsen handler mer om drift av organisasjonen, og mindre om hvordan man kan lykkes med å gjennomføre strategien.Omtrent halvparten av organisasjonene i denne undersøkelsen oppgir at de befinner seg på dette nivåeti dag. Jeg vurderer tallet som høyt og ser frem til å følge med på hvordan resultatene utvikler seg etter hvert som vi gjennomflere undersøkelser får et bredere datagrunnlag.At 53 % befinner seg på nivå 1 utfordrer hypotesen om at HR i Norge i dag langt på vei kan betraktes som en strategisk partner for ledelsen. På nivå 2, der 22 % befinner seg, mottar ledelsen rapporter på en del målinger som er funnet å ha nytteverdi i organisasjoner generelt.Dette er slike ting som turnoverintensjon,indre motivasjon,og liknende.Heller ikke dette innebærer HR som en strategisk partner, ettersom det også her handler mer om drift av organisasjonen enn å bygge konkurransekraft. 7 % har tatt steget opp på nivå 3. Disse HR- avdelingene har begynt å skreddersy enkelte mål basert på organisasjonens strategi.Dette er begynnelsen på rollen som strategisk partner,der en tilpasser aktivitetene sine for å hjelpe organisasjonen å lykkes med strategiimplementeringen. Det er gledelig å se at hele 17 % har maktetå ta steget til nivå 4. Dette innebærer at HR har rigget hele HR-området mot strategien, og rapporterer på dette gjennom et strategisk målekort for HR. 53% Rapporterer kun mål som gjerne er forbundet med tradisjonelt personal-arbeid, og som ofte er knyttet til kostnader, slik som sykefravær og turnover 22% Rapporterer i tillegg på mål som generelt sett fremmer gode prestasjoner, slik som stress, indre motivasjon, transformasjonsledelse, etc. 7% Har skreddersydd enkelte mål for strategisk viktige roller eller områder. Eksempelvis mål på samarbeid mellom to avdelinger som er strategisk viktig. 17% Har utviklet et målekort som viser hvordan HR som helhet bidrar til å realisere organisasjonens strategi Nivå 2 Generelle prestasjonsdrivere Nivå 1 Tradisjonell HR-rapportering Nivå 3 Skreddersydde prestasjonsdrivere Nivå 4 Strategisk målekort for HR 7. Fire nivåer av modenhet Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 14
Oppsummering Resultatene fra denne undersøkelsen tyder på mange HR-avdelinger fortsatt har et stykke å gå før de kan betraktes som strategiske partnere i sine organisasjoner. De forbedringsområdene som synes å gjelde for flest er følgende: 1. Fra operativ til strategiske mål De fleste ledergruppene i organisasjonene som er representert i denne undersøkelsen mottar måltall fra HR som har begrenset strategisk verdi. Kun 24 % befinner seg på nivå 3 og 4 i modenhetsskalaen;nivåene som innebærer at de kan spiller en strategisk rolle hos sine virksomheter.Disse skreddersyr mål for HR og gjør analyser som viser hvordan de hjelper organisasjonen å realisere overordner strategi. 2. Spisse mål og målinger Innen ledelse gjør de aller fleste en jobb med å tenke gjennom hvilken type lederatferd som er relevantfor dem, og lager målinger og utviklingsprogram deretter. Denne tankegangen burde flere ta med seg over i andre områder. HR-mål og målinger må nemlig spisses for at de skal ha strategisk betydning. For eksempel: • Organisasjonsundersøkelsene: Disse bør ikke bare måle fysisk- og psykososialt arbeidsmiljø, men også holdninger til endringsprosesser og relevante elementer fra organisasjonsklima. • Employer branding:Flere burde definere hva som skal være kjernen i employer branding- arbeidet, slik at de får en rød tråd gjennom alle aktivitetene de gjennomfører.De burde også sørge for at omdømmemålingene tilpasses slik at de måler målgruppenes vurdering av organisasjonen på de områdene de ønsker å være gode på 3. Mer bruk av forskningsbaserte målinger Under kapitteletsom omhandler dataanalyser uttrykte jeg glede over at 57 % av organisasjonene har dokumentert målekvalitetene til organisasjons- undersøkelsen, og 36 % har gjort tilsvarende for lederevalueringen. Dette var mer enn jeg hadde forventet.Likevel er der en god del som ikke gjør dette. Konsekvensen for dem er målinger de ikke kan stole på, noe som videre øker risikoen for at de enten investerer ressurser i tiltak som ikke gir effekt, eller at de unnlater å investere ressurser i tiltak som ville ha hatt effekt. 4. Mer analyser, mer læring HR burde adoptere grunnholdningen til forskere; konstant nysgjerrighetog vilje til å lage og teste hypoteser. Dette innbefatter mer bruk av analyser, blant annet med følgende fordeler: • Fremmer læring: Dersom vi vet hva som fungerer og hva som ikke fungerer har vi et godt utgangspunktfor å gjøre endringer.HR- avdelinger som tester sammenhenger mellom innsats og resultat har langt bedre forutsetninger for å kunne ta lærdom og feil og gjøre endringer som gjør at tiltakene etter hvert fungerer optimalt. • Økt intern kredibilitet:HR som rettferdiggjør sine prioriteringer på måter som ligner på det ledergrupper ellers er vant til å se, og som er i stand til å synliggjøre nytten av sine tiltak, oppnår en sterkere posisjon internt enn de som ikke klarer å gjøre dette. • Bedre HR-karrierer: Og for å avslutte med en liten personlig appell.De HR-personene som makter å ligge faglig i front vil sannsynligvis stikke av med de beste jobbene i fremtiden. Vær en av dem. 8. Oppsummering Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 15
144 personer svarte på undersøkelsen.Modellene under viser hvilke roller disse har, størrelsen på organisasjonene de jobber i og hvilken sektor de tilhører. Utvalget 0 – 250 250 – 500 500 – 1 000 1 000 – 5 000 26 % 19 % 15 % 17 % 5 000 – 10 000 Flere enn 10 000 10 % 13 % Hvor mange ansatte jobber i organisasjonen? HR-leder HR-rådgiver Annen HR-funksjon Linjeleder Totalt Antall respondenter og roller 58 56 19 11 144 75 % Andel organisasjoner i privat virksomhet 9. Evidente | mer lønnsomme beslutningers. 16
Evidente | www.evidente.no | arve.kvalsvik@evidente.no | 478 59 114

Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og analyser for HR

Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og analyser for HR

Recommandé

Contenu connexe

En vedette(20)

Similaire à Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og analyser for HR(20)

Dernier(20)

Rapport - hvordan norske virksomheter jobber med målstyring, målinger og analyser for HR