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1
La prévention santé rapporte !, Suresnes - le 19 juin 2015
2
Présentation
Frédéric Lucard Fondateur Vice-président
3
4
La santé active au travail
Qualité de vie
au travail
Bien-être
des
collaborateurs
Gestion des
salariés
malades
SANTE
ACTIVE AU
TRAVAIL
5
Quelles actions?Actions à
mener
Agir sur
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et le contenu du
travail
Apporter des
compétences de
gestion des facteurs
de risque
Détecter et traiter les
situations à risque
Primaire
Secondaire
Tertiaire
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l’organisation et de l’activité
➼ Aider au questionnement et à la
constitution des groupes de
pilotage
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salariés
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Les trois niveaux de la prévention
6
Mais au fait, la QVT, c’est quoi ?
Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à
s’exprimer et agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité
de vie au travail qui en résulte.
ANI, juin 2013
Les leviers pour développer la QVT :
les domaines à explorer
Les leviers
de la QVT
La qualité des
relations
sociales de
travail
La qualité du
contenu du
travail
Les possibilités
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professionnel
La
conciliation
entre vie au
travail et vie
hors travail
La qualité de
l’environnement
physique du
travail
La qualité de
l’organisation
du travail
9
Le triangle de la performance
Performance
humaine &
sociale
Performance
opérationnelle
Performance
Économique
QUALITE DE
VIE AU
TRAVAIL
10
11
OBLIGATOIRE
DEPUIS 2001
56% DES
ENTREPRISES
DU en 2014
1 sur 2
MET EN PLACE
UN PLAN
D’ACTION
UNE GRANDE
MARGE DE
PROGRESSION
68% LE
REACTUALISENT
REGULIEREMENT
LE DOCUMENT UNIQUE
12
S
S
S
S
S
S comme stratégique
13
GOUVERNANCE
SANTE
SECURITE
Au
TRAVAIL
ACTEUR
EXTERNE Hygiène de vie
Qualité de vie
au travail
ETAT DES LIEUXPARTENARIAT DURABLE
Couts
Non Prévention
Santé auTravail
INSCRIRE LA PREVENTION SANTE DANS LES GENES DE L’ENTREPRISE
14
FIXER DES
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MIXER
SOLUTIONS
A DISTANCE
ET PRESENTIELLE
COMMUNIQUER
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COMMUNIQUER
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COMMUNIQUER
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LES ENJEUXRYTHME DE L’ENTREPRISE
15
QUELS RESULTATS ?
MOINS DE FATIGUE
MOINS D’ARRET MALADIE
MOINS D’ACCIDENTS DE TRAVAIL
MEILLEURE FORME
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MEILLEURE RESISTANCE AU STRESS
PLUS GRANDE VIGILANCE
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16
17
18
Le coût de la non-action
La non-action a un coût !
Sources
d’insatisfaction
EconomiqueSocial
Consommation des
ressources
Du personnel Des clients Justifiées ? Gaspillées ?
19
9 salariés sur 10 sont désengagés dans leur
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Le désengagement
13 % sont engagés
Source : GALLUP The State of the Global Workplace: Employee
Engagement Insights for Business Leaders Worldwide report 2013
http://www.gallup.com/strategicconsulting/164735/state-global-
workplace.aspx
63 % ne sont pas engagés
24 % sont activement désengagés
20
Pour l’ensemble des Etats de l’Union Européenne, le coût du stress est
estimé à environ 20 Milliards d’euros par an (1).
Les dépressions et autres maladies dues au stress seraient à l’origine
de 50 à 60% de l’ensemble des journées de travail perdues (1).
1 salarié sur 3 souffre de stress, d’épuisement psychologique et/ou de
perturbation du sommeil (2).
Sources :
(1) European Agency for Safety and Health at Work, The economic effects of occupational
safety and health in the Member States of the European Union. Bilbao, European
Agency
(2) 2011 Etude Estime - IME
Le stress
21
1 personne sur 4 souffre de maladies chroniques (1).
4 cancers sur 10 surviennent avant 65 ans.
Plus de la moitié des cancers sont guéris
Sources :
(1) Source : rapport Bass ministère de la santé 2007
Les maladies chroniques
22
• Hypertension artérielle : 7 millions
• Asthme : 3,5 millions
• Maladies rares (drépanocytose, sclérose latérale amyotrophique…) : 3 millions
• Bronchite chronique : 3 millions
• Diabète : 2,5 millions
• Insuffisance rénale chronique : 2,5 millions
• Psychose : 890 000
• Cancer (sein, colon rectum, prostate…) : 700 000
• Epilepsie : 500 000
• Polyarthrite rhumatoïde : 300 000
• Maladie de Crohn et rectocolite : 100 000
• Maladie de Parkinson : 100 000
• Sclérose en plaque : 50 000
• SIDA : 30 000
Les maladies chroniques
23
Plus de 20% des coûts de friction sont dus au seul cancer du sein chez la
femme, compte tenu de l’incidence élevée de ce type de pathologie et d’une
relative précocité de la maladie
Coûts des maladies chroniques
(1) Source : l’approche «coûts de friction» consiste à examiner les pertes de production
dues à une maladie du point de vue de l’entreprise (Koopmanschap, Rutten et al. 1995).
24
Coûts des maladies chroniques
(1) Source : l’approche « FRA » considère les individus comme des biens d’équipement (au
même titre que des machines, des bâtiments, etc.) qui fournissent un flux d’activités
productrices sur un certain laps de temps.
Le coût pour l’Assurance Maladie en 2004 s’est élevé à 11 milliards
d’euros (auquel il convient de rajouter les coûts induits : pris en
charge par le patient et / ou par les proches).
Enfin la valeur de la productivité potentielle perdue est estimée à
plus ou moins 17 milliards d’euros (Méthode FRA) (1).
25
Coûts des maladies chroniques
Les pathologies chroniques évolutives entrent dans le
champs du handicap…
26
Coûts des maladies chroniques
Bilan de l’AGEFIPH : les médecins du travail délivrent chaque année
un peu plus de 800 000 restrictions d’aptitude.
134 000 inaptitudes à un poste de travail ou à tout poste.
Chiffre en augmentation constante.
27
Coûts des maladies chroniques
Directive européenne du 27/11/2001 transposée en droit français dans le cadre
de la loi sur le handicap du 11 février 2000, applicable à compter du 1er janvier
2006 :
Principe simple : un employeur « qui ne prendrait pas les mesures appropriées
permettant à un salarié ayant un problème de santé lié à un handicap, de rester
dans l’emploi, serait condamné pour discrimination ».
Droit pénal…
28
Au total, les arrêts maladies dus à des diagnostics de cancer
coûteraient environ 525 millions d’euros aux entreprises
françaises (tous employeurs confondus et seul coût patient) par
an, avec un coût moyen d’environ 9 000 euros par arrêt (1).
La valeur de la productivité potentielle perdue est estimée à plus
ou moins 17 milliards d’euros.
Sources :
(1) Source : INCa - analyse économique des coûts du cancer en France, mars 2007
Les maladies chroniques
29
Coûts des maladies chroniques
Coût humain, organisationnel, technique et financier pour
l’entreprise.
Pertes de connaissances et compétences précieuses.
Situations de « crise » après le départ prématuré et inattendu d’un
collaborateur.
30
Taux de retour à l’emploi après un cancer
Etudes en majorité américaines et canadiennes.
Etudes transversales réalisées à des distances très variables du diagnostic de cancer (de
trois mois à dix sept ans).
Estimations des taux de retour à l’emploi, s’étendant de 30 à 93 % dans une revue de
littérature réalisée par Spelten et al (2002) (1), tous cancers confondus.
Sources :
(1) SPELTEN E.R., M. A. J. SPRANGER, J. VERBEEK, 2002 : « Factors reported to influence the return to work of cancer survivors: a literature review »,
Psychooncology, 11:124–131.
31
Taux de retour à l’emploi après un cancer
Résultats discordants :
• effet négligeable du cancer du sein sur l’emploi (Ganz, 1996 (1) ; Satariano, 1996 (2);
Bloom 2004 (3);
• Moindre pourcentage de celles qui travaillent parmi les femmes ayant eu un cancer du
sein que parmi des groupes témoins (Maunsell, 2004 (4) ; Bradley, 2005 (5))
Sources :
(1) GANZ P.A., A. COSCAR ELLI, C. FRED et al., 1996 : « Breast cancer survivors : psychological concerns and quality of life », Breast Cancer research and
treatment, 38: 183-199.
(2) SATARIANO W. A., G.N. DELORENZE, 1996 : « The likelihood of returning to work after breast cancer », Public Health Rep ; 111 (3) : 236-41.
(3) BLOOM J. R., S.L. STEWART, S. CHANG and P.J. BANKS, 2004 : « Then and now: quality of life of young breast cancer survivors », Psychooncology, 13:
147-160.
(4) MAUNSELL E., M. DROLET, J. BRISSON, et al., 2004 : « Work situation after breast cancer: results from a population-based study, J Natl Cancer Inst, (96)
:1813-22.
(5) BRADLEY C., D. Neumark, H. Bednarek, et al., 2005 : « Short-term effects of breast cancer on labor market attachment: results from a longitudinal study »,
Journal of Health Economics, (24):137-160.
32
Les canaux de pertes de productivité
Des limitations
fonctionnelles
(Chirikos et al . (1), 2002 ;
Bradley and Bednarek, 2002 (2))
Des problèmes
émotionnels
(Greaves-Otte et al., 1991 (3))
Des difficultés de
concentration et
de mémoire
(Schagen et al., 1999 (4))
Des changements
de priorité de vie
(Maunsell et al.(5), 1999 ;
Hoffman, 2005 (6)),
Des interactions possiblement négatives avec
les collègues et les employeurs
(Greaves-Otte et al., 1991 ; Maunsell et al., 1999)
Sources :
(1) CHIRIKOS T.N., A. Russell-Jacobs, A.B. Cantor, 2002a : « Indirect economic effects of long-term breast cancer survival », Cancer Pract, (10) : 248-
55.SATARIANO W. A., G.N. DELORENZE, 1996 : « The likelihood of returning to work after breast cancer », Public Health Rep ; 111 (3) : 236-41.
(2) BRADLEY C. J., H. L. BEDNAREK, 2002 : « Employment patterns of long term cancer survivors “. Psychooncology, 11:188-198.
(3) GREAVES-OTTE J.G., J. GREAVES, P.M. KRUYT, et al., 1991 : « Problems at social re-integration of long-term cancer survivors », Eur J Cancer (27):178-
81.
(4) SCHAGEN S. B., F. VAN DAM, M. J., Muller, W. Boogerd, J. Lindeboom, P. F. BRUNING, 1999 : « Cognitive deficits after postoperative adjuvant
chemotherapy for breast carcinoma », cancer, 85:640–650.
(5) MAUNSELL E., C. BRISSON, L. DUBOIS, S. LAUZIER, A. FRASER, 1999 : «Work problems after breast cancer: an exploratory qualitativestudy »,
Psychooncology, 8:467–473.
(6) HOFFMAN B., 2005 : « Cancer survivors at work: a generation of progress », CA Cancer J Clin, (55):271-80.
33
Les enjeux du maintien
Pour le salarié
Pour l’entourage,
les collègues
Pour l’entreprise
34
L’absentéisme
Une explosion des coûts directs pour les
entreprises privées, qui ont dépensé 8,83
milliards d'euros, contre 6,98 milliards en
2012 !
35
L’absentéisme
Un coût direct moyen de 37 euros par jour et par salarié… qui peut atteindre
jusqu’à 184 euros pour des cadres supérieurs !
Dans le cas d'une entreprise de 320 salariés, la facture peut ainsi atteindre
550.000 euros par an.
http://lexpansion.lexpress.fr/entreprise/cinq-choses-a-savoir-sur-l-absenteisme-en-entreprise_331111.html
36
L’Humain, moteur de performance
Prendre en compte la santé des salariés joue sur leur rendement
http://www.lefigaro.fr/emploi/2014/09/01/09005-20140901ARTFIG00133-prendre-en-compte-la-sante-des-salaries-joue-sur-leur-rendement.php
Les salariés connaissent peu les actions de santé dans leur entreprise
http://www.lefigaro.fr/social/2014/09/01/09010-20140901ARTFIG00006-les-salaries-connaissent-peu-les-actions-de-sante-dans-leur-entreprise.php
• 60 % des salariés affirment que les actions de santé menées dans l'entreprise ont un
impact important sur le climat de confiance, l'ambiance de travail mais aussi la
productivité.
• Seuls 35 % des salariés pensent que leur entreprise a pris «un certain nombre
d'actions» pour leur santé.
• Moins d'un salarié sur deux se déclare «bien informé» par les dispositifs de santé au
sein de l'entreprise, selon l'observatoire Entreprise et Santé.
Source : l'observatoire Entreprise et Santé, réalisé pour le groupe Harmonie mutuelle
Concrètement… ??
37
38
Axe micro-économique : les donneurs d’ordre
39
ME-SU-RER !
40
41
Six types de dysfonctionnements
Les conditions de
travail : 578
La mise en œuvre
stratégique : 968
La formation
intégrée
254
La communication
– coordination –
concertation : 647
La gestion du
temps :
384
L’organisation du
travail : 703
On trouve près de 3 534 dysfonctionnements dans les organisations !
Ce qui représente de 15 à 60 K€ par personne et par an de pertes de
ressources.
35 à 55 % de ces pertes sont récupérables.
Base de connaissance : 1 300 organisations / 35 pays
Qualité intégrale de l’entreprise
42
Les dysfonctionnements engendrent des coûts cachés
qui affectent la performance de l’entreprise
Absentéisme
Accidents du travail
Rotation de personnel
Non qualité
Sous productivité directe
Sursalaire
Surtemps
Surconsommation
Non production
Non création de
potentiel stratégique
Risques
Indicateurs
Coûts cachés
Composants
Non produitsSurcharges
43
Exemples de coûts cachés
44
Pilotage stratégique ?
45
Exemple micro…
Business case
les conséquences économiques de situations de travail marquées
par la présence ou l’absence d’un confort de travail …
La relation entre le confort au travail et la productivité d’une organisation
Absence de confort et coûts des TMS
46
Performances cachées et
croissance intrinsèque
47
Baromètre Malakoff Médéric 2014 :
perception dirigeant / salarié
48
Baromètre Malakoff Médéric 2014 :
perception dirigeant / salarié
LA QVT, UN THEME QUI RESTE ENCORE UN DEFI
9%
13%
19%
20%
21%
25%
27%
30%
61%
Aucun
L'absence de consensus au niveau de la direction générale
La difficulté à construire un plan d'actions
La difficulté à construire un dialogue social sur ces questions
L'absence d'expertise en interne pour piloter un tel dispositif
La difficulté à faire le diagnostic de la situation
La difficulté à trouver des prestataires de qualité
La difficulté à mesurer le retour sur investissement
Le manque de budget
Parmi les obstacles à la mise en place d’une politique de qualité de vie au travail, le manque de budget est le
plus cité (+ de 60% de dirigeants), loin devant les autres réponses proposées, preuve que la qualité de vie au
travail doit encore démontrer qu’elle est un facteur de performance.
Quels sont, de votre point de vue, les principaux obstacles à la mise en œuvre de politiques de qualité de vie au travail ?
49
Merci pour votre attention
50
Contact
Frédéric Lucard
06 11 73 68 56
www.psat.fr
51
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Présentation PSAT " La prévention santé, ça rapporte ! " 19 juin 2015

  • 1. 1 La prévention santé rapporte !, Suresnes - le 19 juin 2015
  • 3. 3
  • 4. 4 La santé active au travail Qualité de vie au travail Bien-être des collaborateurs Gestion des salariés malades SANTE ACTIVE AU TRAVAIL
  • 5. 5 Quelles actions?Actions à mener Agir sur l’environnement et le contenu du travail Apporter des compétences de gestion des facteurs de risque Détecter et traiter les situations à risque Primaire Secondaire Tertiaire ➼ Analyser les singularités de l’organisation et de l’activité ➼ Aider au questionnement et à la constitution des groupes de pilotage ➼ Auditer, enquêter, diagnostiquer ➼ Mettre en place des plan d’actions ➼ Former le management et les salariés ➼ Identifier situation à risques ➼ Accompagner le management ➼ Soutenir les salariés ➼ Repérer les situations à risques Les trois niveaux de la prévention
  • 6. 6 Mais au fait, la QVT, c’est quoi ? Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. ANI, juin 2013
  • 7. Les leviers pour développer la QVT : les domaines à explorer Les leviers de la QVT La qualité des relations sociales de travail La qualité du contenu du travail Les possibilités de réalisation et de développement professionnel La conciliation entre vie au travail et vie hors travail La qualité de l’environnement physique du travail La qualité de l’organisation du travail
  • 8. 9 Le triangle de la performance Performance humaine & sociale Performance opérationnelle Performance Économique QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
  • 9. 10
  • 10. 11 OBLIGATOIRE DEPUIS 2001 56% DES ENTREPRISES DU en 2014 1 sur 2 MET EN PLACE UN PLAN D’ACTION UNE GRANDE MARGE DE PROGRESSION 68% LE REACTUALISENT REGULIEREMENT LE DOCUMENT UNIQUE
  • 12. 13 GOUVERNANCE SANTE SECURITE Au TRAVAIL ACTEUR EXTERNE Hygiène de vie Qualité de vie au travail ETAT DES LIEUXPARTENARIAT DURABLE Couts Non Prévention Santé auTravail INSCRIRE LA PREVENTION SANTE DANS LES GENES DE L’ENTREPRISE
  • 13. 14 FIXER DES PRIORITES MIXER SOLUTIONS A DISTANCE ET PRESENTIELLE COMMUNIQUER PENDANT COMMUNIQUER APRES STRATEGIE CLAIRE ETVISIBLE COMMUNIQUER EN AMONT AGIR AUPRES DES SALARIES EFFICACEMENT LES ENJEUXRYTHME DE L’ENTREPRISE
  • 14. 15 QUELS RESULTATS ? MOINS DE FATIGUE MOINS D’ARRET MALADIE MOINS D’ACCIDENTS DE TRAVAIL MEILLEURE FORME PLUS GRAND ENGAGEMENT MEILLEURE RESISTANCE AU STRESS PLUS GRANDE VIGILANCE DES SALARIES PLUS HEUREUX
  • 15. 16
  • 16. 17
  • 17. 18 Le coût de la non-action La non-action a un coût ! Sources d’insatisfaction EconomiqueSocial Consommation des ressources Du personnel Des clients Justifiées ? Gaspillées ?
  • 18. 19 9 salariés sur 10 sont désengagés dans leur Entreprise ! Le désengagement 13 % sont engagés Source : GALLUP The State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide report 2013 http://www.gallup.com/strategicconsulting/164735/state-global- workplace.aspx 63 % ne sont pas engagés 24 % sont activement désengagés
  • 19. 20 Pour l’ensemble des Etats de l’Union Européenne, le coût du stress est estimé à environ 20 Milliards d’euros par an (1). Les dépressions et autres maladies dues au stress seraient à l’origine de 50 à 60% de l’ensemble des journées de travail perdues (1). 1 salarié sur 3 souffre de stress, d’épuisement psychologique et/ou de perturbation du sommeil (2). Sources : (1) European Agency for Safety and Health at Work, The economic effects of occupational safety and health in the Member States of the European Union. Bilbao, European Agency (2) 2011 Etude Estime - IME Le stress
  • 20. 21 1 personne sur 4 souffre de maladies chroniques (1). 4 cancers sur 10 surviennent avant 65 ans. Plus de la moitié des cancers sont guéris Sources : (1) Source : rapport Bass ministère de la santé 2007 Les maladies chroniques
  • 21. 22 • Hypertension artérielle : 7 millions • Asthme : 3,5 millions • Maladies rares (drépanocytose, sclérose latérale amyotrophique…) : 3 millions • Bronchite chronique : 3 millions • Diabète : 2,5 millions • Insuffisance rénale chronique : 2,5 millions • Psychose : 890 000 • Cancer (sein, colon rectum, prostate…) : 700 000 • Epilepsie : 500 000 • Polyarthrite rhumatoïde : 300 000 • Maladie de Crohn et rectocolite : 100 000 • Maladie de Parkinson : 100 000 • Sclérose en plaque : 50 000 • SIDA : 30 000 Les maladies chroniques
  • 22. 23 Plus de 20% des coûts de friction sont dus au seul cancer du sein chez la femme, compte tenu de l’incidence élevée de ce type de pathologie et d’une relative précocité de la maladie Coûts des maladies chroniques (1) Source : l’approche «coûts de friction» consiste à examiner les pertes de production dues à une maladie du point de vue de l’entreprise (Koopmanschap, Rutten et al. 1995).
  • 23. 24 Coûts des maladies chroniques (1) Source : l’approche « FRA » considère les individus comme des biens d’équipement (au même titre que des machines, des bâtiments, etc.) qui fournissent un flux d’activités productrices sur un certain laps de temps. Le coût pour l’Assurance Maladie en 2004 s’est élevé à 11 milliards d’euros (auquel il convient de rajouter les coûts induits : pris en charge par le patient et / ou par les proches). Enfin la valeur de la productivité potentielle perdue est estimée à plus ou moins 17 milliards d’euros (Méthode FRA) (1).
  • 24. 25 Coûts des maladies chroniques Les pathologies chroniques évolutives entrent dans le champs du handicap…
  • 25. 26 Coûts des maladies chroniques Bilan de l’AGEFIPH : les médecins du travail délivrent chaque année un peu plus de 800 000 restrictions d’aptitude. 134 000 inaptitudes à un poste de travail ou à tout poste. Chiffre en augmentation constante.
  • 26. 27 Coûts des maladies chroniques Directive européenne du 27/11/2001 transposée en droit français dans le cadre de la loi sur le handicap du 11 février 2000, applicable à compter du 1er janvier 2006 : Principe simple : un employeur « qui ne prendrait pas les mesures appropriées permettant à un salarié ayant un problème de santé lié à un handicap, de rester dans l’emploi, serait condamné pour discrimination ». Droit pénal…
  • 27. 28 Au total, les arrêts maladies dus à des diagnostics de cancer coûteraient environ 525 millions d’euros aux entreprises françaises (tous employeurs confondus et seul coût patient) par an, avec un coût moyen d’environ 9 000 euros par arrêt (1). La valeur de la productivité potentielle perdue est estimée à plus ou moins 17 milliards d’euros. Sources : (1) Source : INCa - analyse économique des coûts du cancer en France, mars 2007 Les maladies chroniques
  • 28. 29 Coûts des maladies chroniques Coût humain, organisationnel, technique et financier pour l’entreprise. Pertes de connaissances et compétences précieuses. Situations de « crise » après le départ prématuré et inattendu d’un collaborateur.
  • 29. 30 Taux de retour à l’emploi après un cancer Etudes en majorité américaines et canadiennes. Etudes transversales réalisées à des distances très variables du diagnostic de cancer (de trois mois à dix sept ans). Estimations des taux de retour à l’emploi, s’étendant de 30 à 93 % dans une revue de littérature réalisée par Spelten et al (2002) (1), tous cancers confondus. Sources : (1) SPELTEN E.R., M. A. J. SPRANGER, J. VERBEEK, 2002 : « Factors reported to influence the return to work of cancer survivors: a literature review », Psychooncology, 11:124–131.
  • 30. 31 Taux de retour à l’emploi après un cancer Résultats discordants : • effet négligeable du cancer du sein sur l’emploi (Ganz, 1996 (1) ; Satariano, 1996 (2); Bloom 2004 (3); • Moindre pourcentage de celles qui travaillent parmi les femmes ayant eu un cancer du sein que parmi des groupes témoins (Maunsell, 2004 (4) ; Bradley, 2005 (5)) Sources : (1) GANZ P.A., A. COSCAR ELLI, C. FRED et al., 1996 : « Breast cancer survivors : psychological concerns and quality of life », Breast Cancer research and treatment, 38: 183-199. (2) SATARIANO W. A., G.N. DELORENZE, 1996 : « The likelihood of returning to work after breast cancer », Public Health Rep ; 111 (3) : 236-41. (3) BLOOM J. R., S.L. STEWART, S. CHANG and P.J. BANKS, 2004 : « Then and now: quality of life of young breast cancer survivors », Psychooncology, 13: 147-160. (4) MAUNSELL E., M. DROLET, J. BRISSON, et al., 2004 : « Work situation after breast cancer: results from a population-based study, J Natl Cancer Inst, (96) :1813-22. (5) BRADLEY C., D. Neumark, H. Bednarek, et al., 2005 : « Short-term effects of breast cancer on labor market attachment: results from a longitudinal study », Journal of Health Economics, (24):137-160.
  • 31. 32 Les canaux de pertes de productivité Des limitations fonctionnelles (Chirikos et al . (1), 2002 ; Bradley and Bednarek, 2002 (2)) Des problèmes émotionnels (Greaves-Otte et al., 1991 (3)) Des difficultés de concentration et de mémoire (Schagen et al., 1999 (4)) Des changements de priorité de vie (Maunsell et al.(5), 1999 ; Hoffman, 2005 (6)), Des interactions possiblement négatives avec les collègues et les employeurs (Greaves-Otte et al., 1991 ; Maunsell et al., 1999) Sources : (1) CHIRIKOS T.N., A. Russell-Jacobs, A.B. Cantor, 2002a : « Indirect economic effects of long-term breast cancer survival », Cancer Pract, (10) : 248- 55.SATARIANO W. A., G.N. DELORENZE, 1996 : « The likelihood of returning to work after breast cancer », Public Health Rep ; 111 (3) : 236-41. (2) BRADLEY C. J., H. L. BEDNAREK, 2002 : « Employment patterns of long term cancer survivors “. Psychooncology, 11:188-198. (3) GREAVES-OTTE J.G., J. GREAVES, P.M. KRUYT, et al., 1991 : « Problems at social re-integration of long-term cancer survivors », Eur J Cancer (27):178- 81. (4) SCHAGEN S. B., F. VAN DAM, M. J., Muller, W. Boogerd, J. Lindeboom, P. F. BRUNING, 1999 : « Cognitive deficits after postoperative adjuvant chemotherapy for breast carcinoma », cancer, 85:640–650. (5) MAUNSELL E., C. BRISSON, L. DUBOIS, S. LAUZIER, A. FRASER, 1999 : «Work problems after breast cancer: an exploratory qualitativestudy », Psychooncology, 8:467–473. (6) HOFFMAN B., 2005 : « Cancer survivors at work: a generation of progress », CA Cancer J Clin, (55):271-80.
  • 32. 33 Les enjeux du maintien Pour le salarié Pour l’entourage, les collègues Pour l’entreprise
  • 33. 34 L’absentéisme Une explosion des coûts directs pour les entreprises privées, qui ont dépensé 8,83 milliards d'euros, contre 6,98 milliards en 2012 !
  • 34. 35 L’absentéisme Un coût direct moyen de 37 euros par jour et par salarié… qui peut atteindre jusqu’à 184 euros pour des cadres supérieurs ! Dans le cas d'une entreprise de 320 salariés, la facture peut ainsi atteindre 550.000 euros par an. http://lexpansion.lexpress.fr/entreprise/cinq-choses-a-savoir-sur-l-absenteisme-en-entreprise_331111.html
  • 35. 36 L’Humain, moteur de performance Prendre en compte la santé des salariés joue sur leur rendement http://www.lefigaro.fr/emploi/2014/09/01/09005-20140901ARTFIG00133-prendre-en-compte-la-sante-des-salaries-joue-sur-leur-rendement.php Les salariés connaissent peu les actions de santé dans leur entreprise http://www.lefigaro.fr/social/2014/09/01/09010-20140901ARTFIG00006-les-salaries-connaissent-peu-les-actions-de-sante-dans-leur-entreprise.php • 60 % des salariés affirment que les actions de santé menées dans l'entreprise ont un impact important sur le climat de confiance, l'ambiance de travail mais aussi la productivité. • Seuls 35 % des salariés pensent que leur entreprise a pris «un certain nombre d'actions» pour leur santé. • Moins d'un salarié sur deux se déclare «bien informé» par les dispositifs de santé au sein de l'entreprise, selon l'observatoire Entreprise et Santé. Source : l'observatoire Entreprise et Santé, réalisé pour le groupe Harmonie mutuelle
  • 37. 38 Axe micro-économique : les donneurs d’ordre
  • 39. 40
  • 40. 41 Six types de dysfonctionnements Les conditions de travail : 578 La mise en œuvre stratégique : 968 La formation intégrée 254 La communication – coordination – concertation : 647 La gestion du temps : 384 L’organisation du travail : 703 On trouve près de 3 534 dysfonctionnements dans les organisations ! Ce qui représente de 15 à 60 K€ par personne et par an de pertes de ressources. 35 à 55 % de ces pertes sont récupérables. Base de connaissance : 1 300 organisations / 35 pays Qualité intégrale de l’entreprise
  • 41. 42 Les dysfonctionnements engendrent des coûts cachés qui affectent la performance de l’entreprise Absentéisme Accidents du travail Rotation de personnel Non qualité Sous productivité directe Sursalaire Surtemps Surconsommation Non production Non création de potentiel stratégique Risques Indicateurs Coûts cachés Composants Non produitsSurcharges
  • 44. 45 Exemple micro… Business case les conséquences économiques de situations de travail marquées par la présence ou l’absence d’un confort de travail … La relation entre le confort au travail et la productivité d’une organisation Absence de confort et coûts des TMS
  • 46. 47 Baromètre Malakoff Médéric 2014 : perception dirigeant / salarié
  • 47. 48 Baromètre Malakoff Médéric 2014 : perception dirigeant / salarié LA QVT, UN THEME QUI RESTE ENCORE UN DEFI 9% 13% 19% 20% 21% 25% 27% 30% 61% Aucun L'absence de consensus au niveau de la direction générale La difficulté à construire un plan d'actions La difficulté à construire un dialogue social sur ces questions L'absence d'expertise en interne pour piloter un tel dispositif La difficulté à faire le diagnostic de la situation La difficulté à trouver des prestataires de qualité La difficulté à mesurer le retour sur investissement Le manque de budget Parmi les obstacles à la mise en place d’une politique de qualité de vie au travail, le manque de budget est le plus cité (+ de 60% de dirigeants), loin devant les autres réponses proposées, preuve que la qualité de vie au travail doit encore démontrer qu’elle est un facteur de performance. Quels sont, de votre point de vue, les principaux obstacles à la mise en œuvre de politiques de qualité de vie au travail ?
  • 48. 49 Merci pour votre attention
  • 49. 50 Contact Frédéric Lucard 06 11 73 68 56 www.psat.fr