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Digitalisation et Big Data : Impacts sur les
Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK
CESI – Promotion 2015/2016
Titre I : Manager du développement des Ressources Humaines
Thèse professionnelle
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
1
Table des matières
Remerciements............................................................................................................... 3
Introduction.................................................................................................................... 4
Partie 1 : Contexte et problématique.............................................................................. 5
a. L’évolution des entreprises.................................................................................. 5
b. La digitalisation et le Big Data ............................................................................8
c. Les questionnements engendrés ........................................................................13
d. Hypothèses .........................................................................................................14
e. Démarche proposée............................................................................................14
Partie 2 : Etat des connaissances et des réflexions .......................................................16
a. Le Big Data, l’état actuel des connaissances ......................................................16
b. La notion de consom’acteur ...............................................................................17
c. Analytique appliquée aux Ressources Humaines ............................................. 18
d. L’analytique RH en matière de recrutement......................................................21
e. L’analytique RH en matière de gestion des compétences ................................ 25
f. Les limites réglementaires................................................................................. 29
g. Opportunités et menaces de l’analytique RH ...................................................30
h. Des besoins en évolution................................................................................... 36
i. Une mutation des métiers .................................................................................48
j. Digitalisation, Big Data et fonction RH ............................................................ 56
Partie 3 : Résultats concrets et enquêtes......................................................................64
a. Analytique RH : résultats et état des lieux........................................................64
b. Les salariés, l’analytique RH et la digitalisation ............................................... 70
Partie 4 : Analyse critique et positionnement.............................................................. 73
a. Réponse aux questionnements.......................................................................... 73
b. Réponse à l’hypothèse ....................................................................................... 79
c. Préconisations ................................................................................................... 81
Partie 5 : Application possible en entreprise ...............................................................83
a. Organisation des RH .........................................................................................83
b. Etat des lieux .....................................................................................................84
c. Quid du digital chez GSF................................................................................... 87
Conclusion .....................................................................................................................91
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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Annexe .......................................................................................................................... 92
Glossaire ....................................................................................................................... 93
Bibliographie.................................................................................................................94
Résumé .........................................................................................................................98
Abstract.........................................................................................................................98
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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Remerciements
Cette thèse professionnelle représente l’aboutissement de trois années d’alternance.
Ce choix d’une reconversion dans les ressources humaines était une prise de risque et
un pari pour l’avenir.
Je souhaitais avant tout remercier toutes les personnes qui m’ont permises de
progresser et d’avancer au fil de mon parcours. Thomas LE MIERE, Coordinateur
QSE, pour son enthousiasme dans les divers projets et l’intérêt qu’il a su porter aux
démarches que je pouvais proposer. Laurent BOITELLE, pour m’avoir fait confiance
en m’intégrant deux ans de suite au sein de GSF AURIGA. Marie-Odile AGUESSE,
Responsable Pédagogique CESI, pour son regard toujours très juste et avisé sur mon
travail.
Je souhaitais également remercier la petite équipe de la Direction Régionale, pour
l’ambiance conviviale « petite entreprise » qu’ils ont su faire passer. Nicole
DELAUNAY, Assistante de Direction Régionale, Pierre FRAPPIER, mon acolyte
alternant en QSE, Charline LACROUTS et Olivier COURAUD, Ingénieurs R&D.
Je n’oublie également pas les chefs d’établissement, les assistantes et les inspecteurs
pour leurs conseils, leur écoute, leur confiance et la collaboration constructive que
nous avons pu établir pendant ces deux ans chez GSF AURIGA.
Enfin, je remercie Sébastien MALHEIRO, mon compagnon de vie, qui a su supporter
la fatigue, le stress, les doutes. Il a été un véritable soutien du début à la fin de mon
parcours et c’est ce qui m’a permis d’aller aussi loin et de tenir le cap que je m’étais
fixé.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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Introduction
Cette thèse professionnelle a pour vocation d’achever trois années d’alternance dans
le domaine des Ressources Humaines. Aussi, lorsque la question du sujet s’est posée
en début d’année, j’ai eu à cœur de choisir un thème qui me corresponde et me
permette d’exprimer à la fois ma personnalité et ce que j’aime dans le métier des
Ressources Humaines, qui je pense, n’a pas encore complètement terminé de
développer son potentiel.
Pourquoi avoir choisi le sujet de la Digitalisation et du Big Data ? Parce que je me
définis moi-même comme une technophile RH. Je suis particulièrement intéressée
par les nouvelles technologies et ce qu’elles peuvent nous apporter.
Nous constatons un développement exponentiel des technologies, ce qui modifie
profondément la société telle que nous la connaissons aujourd’hui. Historiquement,
nous n’avions pas encore connu de progression aussi rapide. La digitalisation et le Big
Data en sont les raisons principales. Cela fera l’objet d’une première partie. Le terme
de Big Data est un « Buzzword » (mot à la mode), un concept encore un peu obscur
qui pourtant risque de se transformer en incontournable.
J’ai pour ambition dans cet écrit d’apporter un peu de clarté dans cette obscurité et de
montrer ce que cela pourrait apporter aux ressources humaines de l’entreprise au
sens large.
Dans une seconde partie, je m’appuierai sur différentes études et écrits pour définir le
concept et le transposer au domaine des ressources humaines. Puis, j’aborderai la
place des Hommes dans cette digitalisation, afin de comprendre les enjeux de chacun
et l’importance d’aborder le sujet de la bonne manière. J’évaluerai enfin les impacts
sur les métiers et sur la fonction ressources humaines.
Dans la troisième partie, je reviendrai sur des résultats concrets obtenus par les
entreprises utilisant les technologies Big Data. Je ferai également un état des lieux sur
le niveau de développement et de maturité du sujet de par les différentes études
menées.
Ma quatrième partie sera plus personnelle et me permettra de vous donner ma
propre vision sur les différents sujets qui seront abordés dans cet écrit. Je reviendrai
sur les questions posées dans l’hypothèse et répondrai à la problématique pour
ensuite poser quelques préconisations.
Enfin, dans une cinquième et dernière partie, je transposerai le Big Data et
l’analytique RH à mon entreprise pour déterminer quels avantages cette dernière
pourrait tirer à se lancer dans l’aventure.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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Partie 1 : Contexte et problématique
a. L’évolution des entreprises
De tout temps, l’entreprise et l’univers du travail ont su et a dû s’adapter aux
évolutions industrielles, technologiques et culturelles. Les modèles économiques et
d’organisation ont ainsi été régulièrement modifiés avec un impact sociétal
important. Dans le monde que nous sommes en train de construire, il est fort possible
que ce soit la société qui crée le nouveau modèle économique et d’organisation de
demain. L’entreprise devra alors s’adapter aux hommes qui la compose.
Pour comprendre la fulgurance de la révolution que nous sommes en train de vivre, je
pense qu’il est important d’aborder succinctement le passé et les phases qui ont
marqué l’histoire de l’entreprise.
« Pour prévoir l’avenir, il faut connaître le passé, car les événements de ce monde ont en
tout temps des liens aux temps qui les ont précédés. »
Nicolas Machiavel.
La création de l’entreprise
Avant que la notion d’entreprise apparaisse, telle que nous la définissons dans sa
version moderne, nous étions sur un système marchand dirigé par des entrepreneurs.
De ces entrepreneurs est né le principe du capitalisme et de la notion de capitaliste :
« Quelqu’un qui investit du capital pour le profit, principalement quelqu’un dont le
principal revenu vient du profit ». 1A cette époque, les innovations étaient alors mal
perçues et peu développées puisque risquées. Nous étions plus dans une logique
d’épargnant plutôt que d’investisseur, puisque l’investissement constitue un risque
qu’il était alors difficile de prendre. Les investisseurs dépensaient leurs capitaux
propres avec le risque de tout perdre.
Pour limiter ce risque, les banques sont apparues et ont été développées en réponse à
un besoin créé par l’essor du commerce. C’est au XVème siècle que ce mot apparait
dans la langue française, puisque c’est à cette période que le système bancaire se
développe en proposant de nouveaux services. Cette évolution a permis à l’activité
commerciale de poursuivre son essor en Europe.
De cet essor du commerce et de l’augmentation de l’offre et de la demande (économie
de marché) sont nées les premières « corporations ». Il s’agit véritablement du
premier concept d’entreprise tel qu’on l’entend aujourd’hui. La corporation (terme
1 Economix – M. Goodwin – 2012 – Edition Les Arènes
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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surtout usité dans les pays anglophones), est une entité considérée comme une
personne morale et ayant pour possibilité d’emprunter, employer des salariés,
conclure des contrats, payer des impôts. C’est une société à responsabilité limitée,
constituée d’actionnaires n’engageant que leurs propres investissements.
Les révolutions industrielles
Ces entreprises, ont connu divers bouleversements, nommés « révolutions
industrielles ».
Je souhaite commencer cette partie par cet extrait du Manifeste du parti communiste,
de Karl Marx, qui au-delà de son aspect très orienté (lutte des classes, bourgeoisie
contre prolétariat), montre les limites sur l’aspect humain de l’industrialisation.
« La bourgeoisie ne peut exister sans révolutionner constamment les instruments de
production, ce qui veut dire les rapports de production, c'est-à-dire l'ensemble des rapports
sociaux. […] Le développement du machinisme et la division du travail, en faisant perdre au
travail de l'ouvrier tout caractère d'autonomie, lui ont fait perdre tout attrait. Le
producteur devient un simple accessoire de la machine, on n'exige de lui que l'opération la
plus simple, la plus monotone, la plus vite apprise. […] Plus le travail devient répugnant,
plus les salaires baissent. Bien plus, la somme de labeur s'accroît avec le développement du
machinisme et de la division du travail, soit par l'augmentation des heures ouvrables, soit
par l'augmentation du travail exigé dans un temps donné, l'accélération du mouvement
des machines, etc. ».2
Karl Marx.
La révolution industrielle se caractérise par une période ayant démarré selon les pays
entre le XVIIème et XVIIIème siècle avec le développement des machines, accélérée
par la thermodynamique, autrement dit, l’apparition des machines à vapeur. Celle-ci
a été suivie par la seconde révolution industrielle générée par le développement de la
mécanique et de la chimie grâce à l’électricité et au pétrole. Ces révolutions ont
modifié considérablement le rapport au travail, la société et a marqué de façon
significative le passage d’une société agricole à une société industrielle.
L’entreprise ne doit alors plus seulement générer du profit mais être compétitive et
diminuer ses coûts de production. Cela donne naissance à des nouvelles formes de
travail et à de nouveaux schémas de pensée tels que le socialisme et le communisme :
« il faut partager les richesses ». Les deux mouvements sont idéologiquement
similaires à cette époque et font le constat des problèmes engendrés par cette
révolution industrielle : il y a besoin de moins d’ouvriers pour réaliser la même tâche
et ces derniers produisent plus. Il n’y a plus assez de travail pour tout le monde et
c’est d’ailleurs au XIXème siècle que naîtra la notion de « chômage ».
2 Manifeste du parti communiste, 1847 – Karl Marx
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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De nouvelles organisations dites « scientifiques » du travail naissent, dont le
Taylorisme induit par Frederic Winslow Taylor (1880). Son principe repose sur deux
dimensions :
 La dimension verticale : Il y a deux catégories de travailleurs, les « cols
blancs » qui sont les ingénieurs en charge de réfléchir au fonctionnement du
travail et les « cols bleus » qui l’exécutent selon les instructions qui leur sont
communiquées.
 La dimension horizontale : Il s’agit d’optimiser le processus de production en
le découpant selon une suite de tâches simples et efficaces. Cette efficacité est
mesurée par des ingénieurs, qui ont pour rôle de mesurer le temps nécessaire
pour chaque action, éliminer le superflu, rechercher les meilleurs outils et
méthodes de fabrication.
Des évolutions de ce mode de fonctionnement ont ensuite vu le jour, notamment le
Fordisme du nom d’Henri Ford. La Ford T en est l’emblème, puisqu’il s’agit du
premier produit créé sur ce principe. Ce modèle a été créé en 1908 et a été largement
déployé lors de la 1ère et 2nde guerre mondiale. Au-delà des deux dimensions
présentées précédemment, le Fordisme repose sur le concept que les gains de
productivité doivent être en partie redistribués aux travailleurs, pour augmenter leur
pouvoir d’achat et soutenir la productivité. En effet, si les travailleurs gagnent
suffisamment leur vie, ils peuvent acheter une voiture et participer au développement
de l’entreprise. Le but était également de proposer aux salariés une rémunération
incitative, pour éviter leurs départs, les conditions de « travail à la chaîne » étant
particulièrement éprouvantes à cette époque.
L’entreprise moderne
Ces modèles, ont dû s’adapter et évoluer pour faire face à la concurrence, à l’évolution
de la société, des technologies mais aussi à leurs propres limites.
Aujourd’hui, au niveau industriel, nous sommes sur des logiques de Lean
Management et de 5S. Ce sont également des évolutions de la façon de penser le
travail et d’organiser la production. Le principe reposant sur l’amélioration de la
qualité de la production et de l’efficience. C’est d’ailleurs Toyota, et donc l’industrie
automobile, qui est à nouveau à l’origine de ces théories.
Notre société actuelle est par ailleurs marquée par l’évolution exponentielle des
technologies sur les 60 dernières années, à commencer par la création de l’ordinateur
qui à son commencement pesait 50 tonnes, occupait la taille d’une pièce entière et ne
pouvait réaliser que quelques centaines d’opérations à la seconde (100 FLOPS3). Là
où aujourd’hui des micro-processeurs de quelques grammes et de la taille d’un ongle
3 FLOPS : floating-point operation per second (opérations en virgule flottante) – Unité de mesure,
utilisée dans le domaine scientifique, de la vitesse d’un système informatique.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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peuvent obtenir des résultats qui dépassent les 100 millions d’opérations à la seconde
(1 Giga FLOPS). Sans parler des supers calculateurs qui dépassent très largement les
30 billiards (33.3 Péta FLOPS) d’opérations à la seconde.
L’informatique, les progrès en matière d’électronique et de miniaturisation des
composants ont apporté une révolution culturelle mais également économique,
relayés par l’apparition d’internet, des téléphones mobiles, des réseaux sociaux et
maintenant des objets connectés. Le développement des nouvelles technologies de
l’information et de la communication a marqué ce qui est maintenant désigné comme
la 3ème révolution industrielle.
Ces technologies ont apporté de nouveaux besoins et ont créé de nouveaux métiers.
Cela a notamment permis de développer les sociétés de services qui ont pris leur
essor dans les domaines de l’informatique (ESN : entreprise de service du numérique,
anciennement appelées SSII : société de service en ingénierie informatique) ou du
conseil aux entreprises. Ces sociétés « vendent des compétences » selon les besoins
réels des organisations.
Les entreprises ont aujourd’hui besoin de stocker leurs données, externalisent parfois
certaines de leurs activités (paie, comptabilité, informatique…) et se dotent d’experts
externes à l’entreprise. Ces dernières peuvent ainsi également se recentrer sur leur
cœur de métier. La notion de « réseau » au sens large prend ici tout son sens.
La citation qui illustre le mieux, selon moi, l’émergence et l’importance qu’ont pris les
données dans la société actuelle est celle de Peter Sondegaarde, Senior Vice President
de Gartner Research : « L’information [la donnée] est le pétrole du 21ème siècle et
l’analytique en est le moteur à combustion ». Cette citation réalise également un
parallèle intéressant avec le pétrole, source de la 2nd révolution industrielle.
Nous sommes aujourd’hui dans l’ère du numérique, de la digitalisation et au cœur de
la 4ème révolution industrielle. Cela risque de bousculer encore davantage le
fonctionnement des entreprises tel qu’on le connait aujourd’hui. De quoi parle-ton
quand on évoque la digitalisation ? Qu’est-ce qui en découle et quelles évolutions cela
peut engendrer pour l’entreprise ?
Par ailleurs, cette révolution numérique ne fait pas que bousculer le monde du travail
mais fait également évoluer les mentalités et les comportements. La façon de voir,
penser et vivre le travail change également.
b. La digitalisation et le Big Data
Le Big Data, de quoi s’agit-il et quels sont les impacts ou les conséquences de cette
digitalisation sur l’entreprise ? Dans cette partie, je vais m’atteler à définir ce qu’est la
digitalisation et le Big Data pour en déduire l’utilisation qui peut en être faite en
entreprise.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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Qu’est-ce que la digitalisation ?
Tout d’abord, il me semble important de définir ce que l’on entend par
« digitalisation ».
Selon le dictionnaire Larousse, la digitalisation est « synonyme de numérisation »
soit de « l’action de numériser » c’est-à-dire « convertir une information analogique
en information numérique ».
Cette définition est, selon moi, bien loin de refléter ce qu’est réellement la
digitalisation. Il s’agit certes du principe de conversion de l’information en
numérique. Toutefois, ce terme est plutôt aujourd’hui utilisé pour définir un concept.
Il existe bien de ce fait une différence entre la numérisation et la digitalisation.
Digitalisation, vient du terme anglais « Digitalization » qui vient lui-même de
« Digitizing », qui est le procédé de conversion dans un format digital.
« Digitalization » est défini dans le Business Dictionnary comme étant l’intégration
de la technologie digitale dans la vie de tous les jours par la numérisation de tout ce
qui peut être numérisé.
Il s’agit à mon sens d’une définition qui est plus représentative de l’utilisation actuelle
de ce concept, le mot « intégration » y étant particulièrement important.
Le phénomène Big Data
L’émergence des NTIC et le développement du numérique ont créé le besoin de
stocker et traiter l’ensemble des données générées par ces outils. Le volume que
représentent ces données connaît une croissance exponentielle. Selon IBM, qui est
actuellement un acteur majeur sur le sujet : « nous générons [chaque jour] 2,5
trillions d’octets de données. A tel point que 90% des données dans le monde ont été
créées au cours des deux dernières années seulement. »4.
Big Data, de quoi parlons-nous ?
La notion de « Big Data » peut être traduite de l’anglais par « Mégadonnées ». Cette
expression serait apparue pour la première fois en 1997 pour définir les grands
ensembles de données5.
4 Citation issue de la définition du Big Data proposée par IBM.
5 PRESS, G. (Mai 2013). « A Very Short History Of Big Data », Forbes.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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Figure 1 : 6 Traduction : Big Data décrit la croissance et la disponibilité exponentielle des données,
à la fois structurées et non structurées. Ces données proviennent de partout : capteurs de climat,
messages sur les médias sociaux, données digitales, enregistrement des transactions
d’achats/ventes, signaux GPS des téléphones et autres.
Cependant, le Big Data, ne se définit pas par la capacité de stocker ou d’analyser un
grand volume de données. Ce qui le définit réellement, c’est le traitement de ce
volume de données.
Le Big Data, c’est la combinaison d’informations structurées (bases de données),
semi-structurées (historiques, logs…) et non structurées (contenus de vidéos,
conversations téléphoniques…) afin d’en tirer des actions en temps réel. Cela va au-
delà, de l’analyse simple de données puisque le Big Data les corrèle entre elles.
Le Big Data est caractérisé par les 3V : volume, vélocité, variété. Ces 3V sont à présent
complétés par la véracité et la valeur. On parle de plus en plus, chez la plupart des
acteurs du Big Data, des 5V.
Que met-on derrière ce concept ? Je vous propose de donner succinctement la
signification de ces éléments.
6 Source : http://fr.slideshare.net/SumanSaurabh9/big-data-analytics-with-apache-hadoop
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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Figure 2 : 7 Les 5V du Big Data : Volume, vélocité, variété, véracité, valeur
 Volume : Volume de données généré au travers de la datatification
(transformation des données informatisées en source de valeur) ou
digitalisation de l’information.
 Vélocité : Vitesse à laquelle la donnée est générée et analysée.
 Variété : Utilisation de différent type et formes de données (structurée, semi-
structurée, non structurée).
 Véracité : Niveau de qualité, de précision et d’incertitude de la donnée et de
ses sources.
 Valeur : Potentiel socio-économique de développement du Big Data.
Le Big Data en entreprise
Les notions de performance, d’agilité et d’innovation sont devenues d’une grande
importance au sein des entreprises. C’est ce qui leur permet de rester compétitives et
de s’adapter au marché.
Le Big Data pourrait être l’outil idéal pour répondre à ces besoins. En effet, il ouvre le
champ des possibles pour l’entreprise sur différents aspects notamment au travers
d’outils permettant de réaliser des analyses prédictives. Ces derniers, pouvant utiliser
à la fois les données accessibles dans l’entreprise, mais aussi celles disponibles en
externe.
7 Source : http://www.patrickcheesman.com/how-big-data-can-transform-your-understanding-of-
your-customers/
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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L’utilisation de ces outils, peut permettre à l’entreprise des gains en performance
et/ou en efficacité dans de nombreux domaines tels que le marketing, la production,
la gestion des risques, les ressources humaines.
En marketing, vous entendrez d’ailleurs souvent parler de CRM8 ou GRC (Customer
Relationship Management/Gestion de la Relation Client), qui est une solution Big
Data permettant de mieux appréhender les besoins des clients, pour leur offrir un
meilleur service et les fidéliser. C’est d’ailleurs souvent d’abord par le biais de la
relation client et de l’amélioration de cette dernière que les outils Big Data se font une
place en entreprise, puisque cela représente un gain en performance presque visible
et immédiat.
Néanmoins, l’exploitation du Big Data en entreprise nécessite des ressources :
1. Les données, quelque soit la source interne ou externe à l’entreprise,
2. La compétence pour extraire de la valeur,
3. Une méthode de gestion des idées créatives pour le transformer en produits ou
en services. 9
Ce qui veut dire que cela nécessite également des compétences en interne pour créer
les données ou les exploiter. Le Big Data peut ainsi être amené à modifier la structure
des emplois au sein des entreprises en créant de nouveaux besoins et en supprimant
d’autres.
Le Big Data et l’analytique RH
La gestion des ressources humaines de l’entreprise fait partie des domaines pour
lesquels le Big Data peut avoir un impact et pourrait permettre aux services RH de
renforcer leur position de partenaire stratégique de l’entreprise, en participant
activement et de manière visible à la performance de cette dernière. C’est ce que l’on
appelle l’analytique RH.
L’analytique RH, est un terme générique que je vais utiliser pour désigner
l’application des Big Data dans le domaine des Ressources Humaines. C’est un terme
qui selon les disciplines dans lequel l’analytique intervient, peut être remplacé par
exemple par « Recrutement prédictif », « Business Intelligence », ou encore « People
analytics », je reviendrai plus précisément sur la définition de ces points, leurs
descriptions et sur l’application que l’on peut en faire dans les Ressources Humaines
dans la seconde partie.
8 CRM : Customer Relationship Management (gestion de la relation client). Il s’agit d’un outil
marketing permettant de fidéliser le client ou attirer les prospects, par l’amélioration du service
proposé, au travers d’outils et d’analyses de données
9 La révolution Big Data – J.-C Cointot, Y. Eychenne – Editions Dunod
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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Le Big Data, la digitalisation et donc l’analytique RH s’appliquent, dans le domaine
des Ressources Humaines, à un grand nombre de sujets : la formation, le télétravail
et les différents modèles d’organisation, les SIRH (systèmes d’information des
ressources humaines), le recrutement, la gestion des compétences, la gestion de la
marque employeur… Et pourrait bien apporter une révolution dans notre gestion des
ressources humaines.
Afin de ne pas trop élargir le champ de recherche sur ce domaine, je vous propose de
nous concentrer essentiellement sur ce que peut apporter l’analytique RH sur la
partie recrutement et gestion des compétences et de se questionner également sur
l’impact que cela peut avoir sur les « ressources humaines » de l’entreprise. Au sens
des Hommes mais également de la fonction.
c. Les questionnements engendrés
Devant cette digitalisation exponentielle et le développement du Big Data, beaucoup
de questions émergent, notamment sur l’avenir du travail, sur l’entreprise de demain,
sur les différents comportements que cela crée ou modifie.
Toutefois, qu’en est-il de la ressource humaine en entreprise au sens littéral du
terme ?
Où en est-on aujourd’hui sur le sujet du Big Data et de l’analytique RH ? Et en
particulier dans les domaines du recrutement et de la gestion des compétences ?
De cette question, d’autres interrogations surviennent. Les emplois seront amenés à
évoluer en entreprise mais aussi à se conformer aux besoins générés par ces
technologies, il faudra de ce fait gérer les compétences en fonction de ces derniers.
Que faire des salariés qui ne sont pas en mesure de suivre ces évolutions et qui
resteront à la marge ?
Les technologies évoluent et la société suit le mouvement, s’adapte. Les écarts
générationnels, de par les transformations fulgurantes connues ces dernières années,
se creusent davantage. Comment éviter de créer un fossé générationnel ?
Devant l’automatisation de plus en plus sophistiquée grâce à l’analytique et au Big
Data de nos outils de travail, ne risque-t-on pas de voir se développer des métiers à
faible valeur ajoutée ?
L’analytique RH appliquée aux recrutements et à la gestion des compétences, va
permettre d’identifier des profils types pouvant réussir et s’intégrer efficacement dans
l’entreprise. Les carrières seront peut-être potentiellement déjà toutes tracées avant
même qu’un salarié ait franchi la porte de l’entreprise.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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Y aura-t-il toujours une place pour le libre arbitre ? Se dirige-t-on vers une
harmonisation en mode « copier (ou couper)/coller » des profils selon la typologie du
poste à pourvoir ? Au risque de lever une armée de clones. Ceci dit, n’est-ce pas déjà
le cas ?
Tous ces questionnements peuvent se résumer à cette problématique :
Digitalisation et Big Data – Opportunité ou menace pour les Ressources
Humaines de l’entreprise ?
d. Hypothèses
La réponse à cette question doit être selon moi la suivante : « les deux mon
capitaine ! ». Cela ne peut pas être que tout l’un ou que tout l’autre. Comme toute
situation de mutation ou de changement en entreprise, il est nécessaire de prendre
conscience des enjeux, des menaces et des opportunités.
Cela peut devenir une menace à part entière si l’entreprise ne prend pas soin
d’anticiper et de mettre en adéquation les compétences de ses ressources aux
nouveaux besoins. Non seulement les collaborateurs ne seront plus à même de mettre
à profit leurs compétences au sein de leur entreprise mais ils ne le seront plus non
plus pour d’autres (perte d’employabilité).
L’entreprise va aussi devoir s’adapter aux besoins et au mode de fonctionnement de
ses collaborateurs. Certaines entreprises risquent de devenir inadaptées pour les
nouvelles générations (et non pas l’inverse). Je suis convaincue que le schéma doit
s’inverser et que c’est aux entreprises de devenir attractives, de modifier leur mode
d’organisation.
Cela peut toutefois également être une opportunité pour les collaborateurs de
réellement progresser dans l’entreprise, d’évoluer et de gagner de nouvelles
compétences, d’améliorer leur performance.
Le Big Data et l’analytique RH permettant d’analyser les attentes des salariés, les
entreprises pourront tenter de les rendre plus « engagés », comprendre leur
motivation profonde et ainsi améliorer le bien-être au travail.
e. Démarche proposée
Pour répondre à ces questions et vérifier mon hypothèse, je vais exposer ce qui existe
en la matière, du point de vue des recherches existantes. Les possibilités et les
résultats promis.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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Il me semble également important d’aborder l’état de la société moderne et les
différences générationnelles dans la mesure où cela peut générer certaines
problématiques liées à l’émergence du numérique.
Ensuite, je vous exposerai les études menées sur les projections du travail de demain
en termes de compétences et de métiers. J’en viendrai, par ce biais à aborder le futur
de la fonction RH.
De cet état des lieux des recherches sur ces sujets, je vous proposerai des exemples
d’entreprise ayant lancé des démarches de recrutement prédictifs et d’analytique RH.
Je vous proposerai également les résultats des études sur les comportements des
entreprises sur le sujet dans l’état actuel des connaissances.
Je répondrai ensuite aux questions posées dans ma problématique et vous exposerai
mon avis sur le sujet et reviendrai sur l’hypothèse de départ.
Enfin et avant de conclure je vous exposerai une application possible de ces sujets
dans mon entreprise.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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Partie 2 : Etat des connaissances et des réflexions
a. Le Big Data, l’état actuel des connaissances
Il est difficile d’établir l’état des connaissances réelles aujourd’hui sur le sujet,
puisque les évolutions sur ces domaines sont tellement rapides que je serai
probablement déjà bien loin du compte à l’heure où mon écrit sera lu.
Il existe toutefois un panel d’ouvrages et d’articles relativement large autour du « Big
Data ». Je note toutefois que la plupart de ces contenus ont été créés à partir de 2012,
avec une nette accélération depuis 2014/2015. En 2013, Kenneth Cukier éditait « Big
Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work and Think » (Big Data :
Une révolution qui va transformer comment nous vivons, travaillons et pensons)
dans lequel il présente les enjeux que représentent cette technologie, cité comme
référence sur le sujet. En 2014, on parle de « Révolution Big Data : Les données au
cœur de la transformation de l’entreprise » dans le livre de Jean-Charles Cointot et
Yves Eychenne dans lequel ils définissent le Big Data, pourquoi le maîtriser et
comment. Aujourd’hui, et en l’espace d’à peine 3 ans depuis le premier ouvrage de
référence sur le sujet où le Big Data été désigné comme une révolution au futur, nous
sommes déjà dans ce futur qui révolutionne comment nous vivons, travaillons et
pensons, que l’on en soit conscient ou non.
Le fait est que le Big Data est partout, lorsque nous utilisons une application sur notre
smartphone, effectuons une recherche sur internet, réalisons une connexion sur les
réseaux sociaux, utilisons notre carte de fidélité au supermarché, ou encore notre
bracelet connecté.
Les données que nous émettons sont analysées, corrélées et notamment utilisées à
des fins marketings. Google est un des pionniers de ces exploitations de données et
l’une de ses « expérimentations » a été de tenter de prédire les épidémies par ce biais,
ce qui montre que l’utilisation est possible pour de vastes sujets.
Toutefois, ces outils d’analyse ne sont pas toujours complètement fiables. En 2008,
Google estimait pouvoir prévoir les épidémies de grippe grâce à leur outil « Google flu
trends » (tendances de la grippe) et, signe qu’à cette époque la technologie n’était pas
infaillible, ils ont avoué s’être trompés et avoir surestimé de 50% les données
réellement observées par le centre américain de contrôle et de prévention de la
maladie10. Ils ont depuis corrigé leur algorithme11 en améliorant/ajoutant des
corrélations.
10 De Matharel, L. (Mars 2014). Quand les Big Data de Google se trompent pour prédire l’épidémie de
grippe, L’Usine Digitale.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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L’analytique, via les Big Data, nécessite de ce fait des algorithmes adaptés, des
données d’entrée fiables (et bien choisies), afin de produire la bonne donnée de
sortie.
b. La notion de consom’acteur
Les technologies digitales et le Big Data ont aussi révolutionné la société et notre
mode de vie au quotidien. Nous étions des consommateurs, nous sommes devenus
des consom’acteurs. Il me semble important de détailler ce concept, puisqu’il
correspond au mode de fonctionnement de la société, et donc des individus,
d’aujourd’hui.
Définition du consom’acteur
Consom’acteur est un « Mot-valise » constitué à partir des mots « consommateur » et
« acteur » pour désigner un consommateur qui n’accepte plus passivement les biens
et les services qu’on lui propose»12. Le consom’acteur est par définition connecté.
Il s’agit d’un concept étroitement lié à celui du développement durable, puisque le
consom’acteur se responsabilise sur ses achats et en déduit des choix comme par
exemple manger bio, des produits frais, privilégier le commerce équitable ou les
produis français.
Ce que cela change
Bien que cela soit une notion marketing, cela change notre façon d’agir et de réagir au
quotidien. Nous consommons de la donnée, elle est à portée de nos mains ou de nos
smartphones. Nous n’hésitons plus à partager nos avis, à lire ceux des autres et à se
renseigner sur les produits. Cette définition est transférable dans d’autres domaines
que ceux liés à la consommation pure, on peut assez facilement faire le parallèle avec
le recrutement et l’image des entreprises via notamment des sites comme Glassdoor
ou Linkedin. Il y est très facile de donner son avis sur son employeur, ouvertement et
anonymement. Les marques et les entreprises ont un nouveau défi : la maîtrise de
leur image.
11 Algorithme = Suite finie et non ambiguë d’opérations ou d'instructions permettant de résoudre un
problème ou d'obtenir un résultat - Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Algorithme
12Source :http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Consommacteur-ou-consom-acteur--
241053.htm
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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c. Analytique appliquée aux Ressources Humaines
Comme précisé dans la première partie, j’ai choisi de centrer mes recherches sur
l’analytique RH appliquée aux domaines du recrutement et de la gestion des
compétences. Domaines qui influent directement sur les ressources humaines de
l’entreprise, au sens des Hommes.
Définition de l’analytique RH
Selon la définition de Techopedia13, l’analytique RH est un champ d’action de
l’analytique qui permet d’appliquer ces méthodes aux processus RH de l’organisation
avec pour but d’améliorer la performance des salariés et obtenir un meilleur retour
sur investissement (ROI). L’analytique RH ne se limite pas à la collecte des données
de productivité ou d’efficacité des salariés. Le but recherché est d’apporter un aperçu
de chaque processus en récupérant les données et en les utilisant pour prendre des
décisions pertinentes sur la façon de les améliorer.
Figure 3 : 14 Domaines d’application de l’analytique RH (administration du personnel,
absences, paie, recrutement, turnover, performance, formation, plan de succession)
« People analytics » (analytique des personnes) est parfois préféré à Analytique RH
(HR analytics), particulièrement dans les écrits anglo-américains il s’agit toutefois
bien du même sujet.
13 https://www.techopedia.com/definition/28334/human-resources-analytics-hr-analytics
14 Source : http://www.intellika.in/blogs/post/making-your-hr-analytics-enabled-from-data-enabled
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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Tendances en termes d’utilisation
L’analytique RH est une tendance qui tend à se développer. Selon une étude de
Deloitte15, le pourcentage d’entreprise pensant être entièrement capable de
développer des modèles d’analyse prédictive en matière de RH a doublé cette année,
de 4% en 2015 à 8% en 2016. En 2015, seulement 24% des entreprises se sentaient
prêtes ou quasiment prêtes pour l’analytique, cette année ce chiffre a augmenté d’un
tiers pour atteindre les 32%.
Figure 4 : 16 Proportion de répondants jugeant la tendance d’utilisation de l’analytique RH comme
importante à très importante.
On peut noter sur cette infographie, que la France se place parmi les pays considérant
le moins l’analytique RH comme étant une tendance importante ou très importante
pour leur organisation.
Je vais vous partager la vision de Josh Bersin, consultant et fondateur de Bersin by
Deloitte, sur l’état d’avancement de l’analytique RH. Il illustre très bien, il me semble,
plusieurs aspects importants sur ce sujet.
15 Deloitte. (2015). Global Human Capital Trends 2015 – Leading in the new world of work
16 Source : http://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-
capital-trends.html
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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Il s’agit d’une science qui n’en est qu’à son commencement, qui présente un gros
potentiel mais que l’on doit maîtriser sur différents aspects.
Selon Josh Bersin17, « un nombre grandissant d’organisations reconnaissent
l’importance de mettre en place l’analytique RH et de déterminer quels problèmes
cela peut aider à résoudre. Bien que nous en sommes encore qu’au commencement, il
s’agit d’une discipline en plein essor ».
Il définit ainsi une analyse en 10 points qui fait état de l’avancement des réflexions
sur le sujet :
1. L’analytique RH répond à un besoin plus important que l’on ne
pense. Plus de 85% des dirigeants sont confrontés à des problématiques de
management, de compétences, d’engagement et de marque employeur. Les
entreprises ont besoin de les comprendre et de récupérer de la donnée pour
déterminer ce qui crée ces problématiques, ce à quoi l’analytique RH peut
apporter une solution.
2. L’analytique RH va se développer de façon exponentielle. Pour le
moment il s’agit d’un domaine peu mature et peu développé mais son
utilisation tend à s’accélérer. Ce développement devrait rapidement doubler
pour devenir d’ici 10 ans un mode de fonctionnement standard des RH.
3. La plupart des entreprises ne savent pas encore vraiment ce dont il
s’agit. Puisque c’est assez nouveau, la plupart des représentants RH sont
encore assez perdus sur le sujet et n’ont pas encore conscience des possibilités
que ça peut leur offrir.
4. La gestion des données est le plus grand obstacle des entreprises.
80% des entreprises rencontrent des problèmes de reporting et d’intégration
des données. Certaines données RH ne sont pas fiables car incorrectes, passées
de date ou localisées à différents endroits ce qui rend leur exploitation plus
difficile. Ce qui nécessite de travailler sur ce point avant de passer à l’étape
supérieure.
5. Créer des modèles (algorithmes prédictifs) est intéressant, mais
l’essentiel est de les implémenter. L’analytique propose des
recommandations ou des modèles à appliquer mais la difficulté majeure
repose sur l’implémentation des changements recommandés. Ce qui peut en
l’occurrence demander des changements des pratiques managériales
(modifications sur le recrutement, la rémunération…).
17 Bersin, J. (Décembre 2015). 10 Things We Know About People Analytics. The Wall Street Journal
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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6. Les outils et plateformes existent mais le marché n’est pas encore
très développé. Puisqu’il s’agit d’un marché émergent, de nouveaux outils
sont créés pour analyser les données. Tous les créateurs majeurs d’ERP
investissent dans l’analytique RH et des dizaines de petites entreprises se
penchent sur le sujet. L’offre n’est pas encore très importante mais cela tend à
évoluer rapidement.
7. Les Geeks vont diriger le monde mais ils ne peuvent pas le faire
seuls. Nous avons besoin de statisticiens et d’analystes de données pour créer
et analyser les modèles. Toutefois, l’analytique RH est multidisciplinaire. En
plus de l’aspect technique, cela nécessite des experts en développement
organisationnel, en processus, des psychologues en industrie et organisation,
des designers…
8. De nouvelles données à gérer et de nouvelles méthodes pour les
analyser. Analyser exclusivement les bulletins de paie, les systèmes de
management RH, les données sur le temps de travail et l’assiduité, ne sera
bientôt plus suffisant. Nous allons devoir nous habituer à utiliser de nouvelles
données, comme par exemple les données sociométriques.
9. Sécurité et anonymat seront une priorité. Les RH vont devoir accorder
une importance particulière à la sécurité des données, au respect de la vie
privée et à la protection de l’identité des individus. En effet, des failles de
sécurité peuvent se produire, les employés et les services juridiques seront très
attentifs à la façon dont les RH vont collecter et analyser la donnée.
10. Nous sommes tous en phase d’apprentissage et cet apprentissage
doit être commun. Afin que l’analytique RH passe de la phase « passe-
temps » à la phase « échelle industrielle », il est nécessaire que les entreprises
communiquent sur ce qu’elles en apprennent. Ce n’est pas les résultats qui
rendent les entreprises qui pratiquent l’analytique RH uniques, ce sont ce
qu’elles en font.
d. L’analytique RH en matière de recrutement
Comme nous l’avons vu précédemment, l’analytique RH peut analyser un panel très
large et transversal de données et peut ainsi permettre d’apporter un autre regard sur
différents domaines des ressources humaines.
Quels sont les apports possibles en matière de recrutement et de gestion des
compétences ? L’analytique RH sera peut-être en mesure de suivre et influencer le
début de la vie d’un salarié en entreprise (recrutement), son évolution (gestion des
carrières, développement des compétences), jusqu’à sa sortie.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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Concrètement, que permet actuellement de faire l’analytique RH en la matière ?
Le recrutement
L’analytique RH appliquée au recrutement permet aujourd’hui de définir, de par
l’analyse de données internes et externes à l’entreprise les besoins (ressources) et les
meilleurs candidats. C’est ce que l’on appelle le recrutement prédictif.
Pour reprendre la définition du « Blog du modérateur » : « Le recrutement prédictif
c’est la capacité à identifier des variables qualitatives ou quantitatives qui permettent
une projection et une extrapolation sur un résultat attendu. ». Ce que l’on cherche à
déterminer de par cet outil est la réponse à un certain nombre de questions que l’on
peut se poser lorsque l’on réalise un recrutement et lorsque l’on cherche à établir le
profil du candidat idéal.
Un article du journal l’Express titrait en juillet 2015 « Big Data : serez-vous bientôt
recruté par des algorithmes ?18 » en s’interrogeant sur la capacité des machines à
pouvoir « mieux recruter » que les recruteurs eux-mêmes. En effet, lorsque nous
recrutons, même si nous essayons de nous convaincre que nous nous basons sur des
données objectives, dans les faits nous faisons souvent appel à notre intuition. Cette
intuition, exclusivement subjective, peut nous amener à prendre la mauvaise
décision. Or, les algorithmes utilisent quant à eux des critères objectifs issus d’un
croisement de données. Des études menées par la Harvard Business Review19 ont
d’ailleurs démontré qu’une simple équation, en matière de recrutement, obtient en
moyenne une performance supérieure de 25% à une décision humaine.
Figure 5 : Les barres ci-dessus montrent le pourcentage de salariés recrutés jugés au-dessus de la
moyenne (sur 3 mesures différentes) recrutés par un système analytique (barres en pointillés)
contre un recrutement mené par un jugement humain (barres pleines). Les chiffres montrent les
probabilités d’obtenir de meilleurs résultats.
18Eychenne, A. (Juillet 2015). Big Data : Serez-vous bientôt recruté par des algorithmes, L’Express.
19 Kuncel, N, Ones , D, Klieger D. (Mai 2014). In Hiring, Algorithms Beat Instinct, Harvard Business
Review.
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Sur ces faits, le recrutement prédictif vise à répondre plus efficacement aux besoins
suivants :
 Identifier rapidement les profils adaptés (performants dans la structure),
 Recruter les meilleurs candidats,
 Pérenniser les talents,
 Limiter les erreurs de recrutements, ce qui coûte cher à l’entreprise.
Selon AssessFirst20, solution spécialisée dans le recrutement prédictif : « Le
recrutement prédictif permet de sélectionner des personnes qui ont des probabilités
particulièrement élevées d’être performantes et de démontrer un haut niveau
d’engagement vis-à-vis de leur entreprise ».
Le but étant pour toute entreprise de recruter le candidat idéal :
Figure 6 : En abscisse la longévité du candidat en entreprise et en ordonnée la performance du
candidat.
Comment le recrutement prédictif fonctionne-t-il ?
Les modèles de recrutement prédictifs corrèlent différentes données dans l’entreprise
telles que les entretiens d’évaluation, l’historique professionnelle des salariés de
l’entreprise (diplômes, anciens employeurs), la personnalité, la localisation. Ces
dernières permettent de croiser le modèle obtenu aux profils des candidats potentiels
et de réaliser une présélection selon ces critères.
20 AssessFirst est une société spécialisée et leader des solutions de recrutement prédictif.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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Les 3 étapes suivies par AssessFirst :
Quels sont les résultats promis ?
Les avis, concernant l’efficacité de ces méthodes, est contrasté entre les éditeurs de
ces solutions innovantes, les cabinets d’audit et la recherche sur le sujet.
Selon David BERNARD, CEO d’AssessFirst les résultats obtenus par ces méthodes
sont les suivants :
 Diminution moyenne des délais liés à la présélection de l'ordre de 50 à
75%.
 Diminution du nombre de candidats vus en entretien de 30 à 50%.
 Augmentation de la performance des nouveaux recrutés de 15% en
moyenne (en comparaison avec les personnes recrutées au travers de
processus de recrutement classiques).
 Diminution du turnover à 1 an pouvant aller jusqu'à -50%.
 Diminution moyenne des coûts liés au recrutement de 20%
La Harvard Business Review, qui est un magazine de référence sur le monde de
l’entreprise et le management fait part d’une amélioration des performances de 25%.
Toutefois pour Cade Massey21, professeur de la Wharton School’s Operation ayant
mené un groupe de recherche sur l’analytique RH, « la promesse n’est pas encore
tenue ». Selon lui, il s’agit d’un outil très prometteur mais pas encore suffisamment
21 Massey, C. (Avril 2015). Can People Analytics Help Firms Manage People Better?, Wharton People
Analytics Conference 2015.
Figure 7 : Modèle de recrutement prédictif d'AssessFirst
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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efficace. Il est plus intéressant aujourd’hui de s’y intéresser pour le potentiel que cela
peut avoir que pour les résultats que cela apporte réellement.
Le recrutement prédictif permet ainsi d’analyser les profils des candidats et
sélectionner ceux qui répondent le mieux au poste proposé en entreprise.
L’entreprise est ensuite libre de choisir un des candidats présélectionnés par l’outil ou
non.
e. L’analytique RH en matière de gestion des compétences
Lorsque ces salariés sont recrutés et intégrés dans l’entreprise, il faut ensuite suivre
leur carrière, répondre à leur besoin d’évolution, faire évoluer leurs compétences avec
celles attendues par l’entreprise au fil changements organisationnels nécessaires pour
cette dernière.
Là encore, l’analytique RH peut y apporter son support.
La « Business Intelligence »
L’analytique RH est encore peu appliquée dans le domaine de la gestion des
compétences, il est de ce fait assez difficile de trouver de la documentation sur le
sujet. Force est de constater que nous en sommes encore à un état embryonnaire.
Toutefois, des études, dont celle du cabinet KPMG, que je développerai dans le
prochain chapitre, montrent que la réflexion est réelle et que de plus en plus
d’entreprises souhaitent sauter le pas et commencer à initier ce type de démarche.
Comme l’indique Cade Massey, l’analytique qui jusqu’alors était réservée aux
domaines technologiques, financiers ou marketing, est en plein essor dans les
Ressources Humaines et dispose d’un potentiel énorme.
La raison étant que cela peut permettre d’apporter une réelle valeur ajoutée à la
fonction Ressources Humaines de l’entreprise en la plaçant en acteur de la
performance de l’organisation. En effet, l’analytique RH permet de croiser les
données financières avec les données RH dans le but de définir une stratégie RH en
accord avec les enjeux business de l’entreprise. C’est d’ailleurs pourquoi l’analytique
RH dans ce domaine est aussi appelée « Business Intelligence ». On peut également
la retrouver sous le terme de « People Analytics » notamment lorsque l’on en vient
plus précisément à la gestion des compétences.
Le fait est que l’on ne peut pas considérer l’analytique RH comme une gestion des
compétences seule, ce qui serait trop réducteur.
Dans le domaine des Ressources Humaines cela permet de réaliser des simulations et
des prédictions sur les évolutions d’effectifs, le turnover de l’entreprise, l’état des
compétences, la masse salariale et l’influence de la rémunération comme facteur de
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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motivation ou encore sur l’engagement et la fidélisation des salariés. Cela permet
aussi de pouvoir simuler et observer l’impact de certaines décisions afin de choisir les
meilleures et orienter sa stratégie RH.
Croiser les données, analyser le passé ainsi que le présent pour prédire le futur et agir
sur les écarts, cela vous rappelle quelque chose ? Cette analyse de données en temps
réel a également cette faculté de répondre au besoin d’agilité des entreprises.
L’automatisation des reporting de données qu’apportent ces solutions, représente
également un gain de temps considérable permettant de réaliser d’autres tâches à
plus forte valeur ajoutée, à condition que les données d’entrée saisies soient fiables.
Figure 8 : Ce qu'est l'analytique RH - Utilisation des données RH, Business et externes pour
permettre aux managers de prendre de meilleures décisions
L’une des valeurs principales reconnue est l’utilisation de l’analytique pour la
connaissance des collaborateurs et leur fidélisation. Pour réaliser ces analyses, un
ensemble de données non structurées sont utilisées, comme par exemple les
évaluations, entretiens professionnels, enquêtes de satisfactions, demandes de
formation, souhaits d’évolution, comptes rendus de réunions.
Selon Amélie Albin, consultante RH chez SAS, « les Big Data et l’analytique aident à
mieux connaitre les employés et à mieux les servir, en les considérant comme de
véritables clients et en offrant une meilleure écoute (grâce au temps gagné par
l’automatisation des process et à une vue centralisée, agrégée, nettoyée des données
employés). C’est un véritable ERM (Employee Relationship Management, c’est-à-dire
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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un « CRM Employés ») qui est mis en place afin d’offrir une vision à 360° des
employés. […] Le suivi du plan de carrière des employés entre directement dans
l’analyse de satisfaction qui contribue elle-même au programme de fidélisation
employés. »22
Exemples d’utilisation
Afin de mieux pouvoir visualiser la façon dont ce concept peut être appliqué en
entreprise, voici un exemple de tableau de bord de « People Analytics » :
Sur le tableau de bord ci-dessus, on dispose d’un visuel très simple pour identifier les
profils à risques. Comme on peut le constater, ce tableau regroupe un certain nombre
de données telles que l’ancienneté, le coût de remplacement, la performance et
permet ainsi de définir le risque selon les critères qui ont été établis lors de la création
de l’algorithme. Cela peut être l’une des utilisations du Big Data et de l’analytique RH
dans la gestion des compétences en interne.
Cela peut également permettre de réaliser des plans d’évolution pour les salariés,
déterminer à quel moment ils seront au meilleur de leur performance et à quel
moment il faudra songer à les changer de poste, selon différents critères (âge,
22 Albin, A. (Juillet 2015). RH et analytique : tour d’horizon, BusinessAnalyticsInfo.fr.
Figure 9 : Ce type de tableau de bord permet notamment de prendre conscience des forces et faiblesses de
l’organisation en matière de fidélisation, gestion des « top performers ».
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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génération, niveau de diplôme…). Ce qui peut permettre de commencer à les former
sur l’évolution choisie par eux ou pour eux.
Gestion des équipes et mesure de la performance
Une étude analytique réalisée par Christopher Chabris23, a permis de mettre en
évidence les éléments clés de la constitution d’une équipe performante. Sur un panel
d’individus, il est assez facile de penser qu’en regroupant les meilleurs ensembles ils
seront plus performants que les autres. Or, ce n’est pas toujours le cas et il est
nécessaire de prendre en compte davantage de critères, autres que la performance
individuelle, lors de la constitution d’un groupe. En réalité, il s’agit plutôt de tabler
sur l’intelligence collective.
En effet, selon l’activité de l’entreprise ou son secteur, une équipe performante peut
avoir besoin de mettre en relation des profils similaires ou alors complètements
différents. De la même façon, la personnalité des membres qui constituent l’équipe
est également importante pour créer une synergie. Trouver la bonne proportion
d’extravertis, d’introvertis et faire travailler ensemble des profils compatibles.
On peut imaginer que l’analytique puisse aider les entreprises à constituer leurs
groupes de travail sur la base de ces critères et ainsi améliorer la performance globale
d’une équipe. L’analytique peut donc également se baser sur des études
psychologiques.
Lorsque l’on parle de performance, il y a un parallèle assez simple à réaliser avec le
sport. Il est intéressant de noter que les études analytiques sont déjà utilisées pour le
sport de haut niveau pour améliorer la performance globale des athlètes.
On peut imaginer une utilisation de ce type d’outils beaucoup plus vaste, comme pour
déterminer le cycle de rotation de poste idéal des salariés sur les machines afin
d’éviter les TMS (troubles musculo squelettiques) en fonction de leur ancienneté, de
leur âge ou d’autres critères liées aux conditions de travail (températures,
vibrations…).
Pour certains sujets, l’utilisation de ce type d’outils implique toutefois un changement
de culture d’entreprise et d’organisation.
Pour donner un exemple encore un peu plus concret de la façon dont l’analytique RH
peut être utilisée, je vais reprendre l’exemple de l’absentéisme décrit par François
Geuze24. Comme l’indique ce dernier : « Il n’est pas rare de travailler avec plus d’une
vingtaine de variables liées aux caractéristiques des individus et des organisations, et
23 Etude menée en 2010 “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human
Groups”. Christopher Chabris est chercheur en psychologie et co-directeur d’un programme de
neurosciences.
24 Geuze, F. (Novembre 2015). La fonction RH est-elle moutonnière ?,Parlons RH.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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les plus significatives ne sont pas toujours celles qu’on croit. ». Sur le sujet de
l’absentéisme, il sera possible de croiser différentes données qui actuellement sont
utilisées indépendamment les unes des autres.
En entreprise, nous suivons les arrêts de travail, les absences diverses et nous
définissons un taux d’absentéisme. Le taux d’absentéisme est alors utilisé comme
indicateur, sujet à interprétation, pouvant parfois laisser transparaître par exemple
une possible dégradation du climat social. Et s’il était possible d’expliquer ce qui a un
réel impact sur l’absentéisme et de mettre en place des plans d’actions permettant de
directement agir sur son l’amélioration ?
Selon François Geuze : « On pourra travailler avec l’ensemble des arrêts de travail à
l’intérieur d’une organisation en tenant compte, pour chacun d’eux, d’un ensemble de
variables liées aux contextes professionnels et personnels (métier, poste, rythmes de
travail, temps de trajet, subrogation, âge, nombre d’enfants, etc.). En analysant en
profondeur ces données, il sera alors possible d’identifier les variables qui ont un
impact sur la survenance de l’événement « est absent » et celles qui n’en ont pas. ».
Cela laisse entrevoir un potentiel certain.
f. Les limites réglementaires
La collecte et le traitement des données par informatique sont réglementés par la
Commission Nationale Informatique et Liberté (CNIL). L’analytique RH entre
directement dans les domaines sur lesquels elle se penche.
Pour le moment, ce sont toujours les articles de la Loi du 6 janvier 1978 qui sont
applicables.
Le recrutement est par ailleurs déjà relativement encadré et oblige les entreprises à
une collecte des données « pertinentes » excluant les éléments relatifs à la vie privée
du candidat tels que sa situation familiale, ses origines, son état de santé ou encore
son poids.
Selon la recommandation de la CNIL, le candidat doit par ailleurs être informé des
« méthodes et techniques d’aide au recrutement utilisées à son égard »25. Le candidat
possède par ailleurs un droit d’accès aux méthodes d’aide au recrutement utilisées
pour sélectionner ou non sa candidature.
La CNIL pourrait très bien à termes, limiter le type de données utilisables et/ou
obliger les entreprises à communiquer les algorithmes utilisés afin d’apporter
davantage de transparence aux candidats.
25 Source : https://www.cnil.fr/fr/les-operations-de-recrutement
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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En ce qui concerne le traitement des données des salariés dans le cadre de
l’analytique, les instances représentatives du personnel doivent être informées des
modalités de sa mise en œuvre. Les salariés possèdent, de la même façon, un droit de
regard sur les éléments les concernant. Comme le précise la CNIL : « Les valeurs de
classement annuel ou de potentiel de carrière sont communicables lorsqu’elles ont
servi à prendre une décision. L’employeur n’est pas tenu de les communiquer
lorsqu’elles sont encore prévisionnelles. ».
Il reste maintenant à savoir si, au regard du développement de l’analytique RH dans
les entreprises, la CNIL décidera ou non d’ajouter des dispositions réglementaires
correspondantes.
g. Opportunités et menaces de l’analytique RH
Dans cette partie, je vais aborder les différents points de vue recensés à propos du
recrutement prédictif et de l’analytique RH, des craintes que cela peut générer et des
quelques réponses apportées à celles-ci.
Un recrutement plus spécialisé ou la disparition des recruteurs
L’arrivée du recrutement prédictif, qui n’en est encore qu’à son commencement mais
dont l’efficacité commence à faire ses preuves, risque de bouleverser le recrutement
tel qu’on l’entend aujourd’hui.
La valeur ajoutée du recruteur est d’être en capacité de dénicher la perle rare, le futur
salarié qui sera engagé de façon pérenne dans l’entreprise, le fameux « mouton à cinq
pattes ». Pour cela, il réceptionne et analyse les CV, présélectionne les candidats,
évalue leur potentiel ainsi que leur personnalité au travers d’entretiens et, comme je
l’ai évoqué précédemment, se base sur son intuition.
Or, si le recrutement prédictif réalise toutes ces étapes, quel est le futur du recruteur ?
S’agit-il d’une menace pour le métier ou d’une opportunité de le transformer ?
Les différents propos recueillis sur le sujet restent assez optimistes. Il n’existe pas
réellement de positions estimant que le métier de recruteur est voué à disparaître au
profit du recrutement prédictif. Toutefois, toutes les sources sont d’accord pour dire
que le métier est amené à évoluer et de façon positive.
En effet, même si un outil est capable d’analyser plus vite les besoins et d’obtenir plus
facilement des résultats satisfaisants, l’analyse prédictive des recrutements reste un
outil au service des recruteurs. Ils restent en capacité de prendre la décision finale et
au-delà de ça, il ne s’agit pas de leur seul rôle. Réduire le recrutement à une analyse
de profils serait réducteur dans la mesure où l’on a affaire à des êtres humains et
qu’un recrutement réussi ne joue pas que sur ces aspects.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
Audrey WOZNIAK – 2015/2016
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Comme le précise David Bernard : « A chaque fois qu'il s'agit de prendre une décision
complexe impliquant des aspects émotionnels ou des rapports d'influence, l'être
humain surpasse la machine, et de loin »26. Le recrutement c’est aussi attirer un
candidat et lui donner envie d’accepter le poste qu’on lui propose, négocier et créer
un véritable échange avec le candidat, ce que la machine n’est pas (encore ?) en
mesure de faire.
Selon David Bernard, le recruteur va ainsi pouvoir davantage se concentrer sur la
relation avec le candidat plutôt que sur des tâches qui auparavant étaient
chronophages pour lui. L’enjeu étant de s’approprier l’outil et de « prendre le train en
marche ».
Profils atypiques, discriminations ou égalité des chances
Au-delà du recruteur, la variable la plus importante dans un recrutement est le
candidat lui-même. Le fait d’avoir recours à des outils utilisant des modèles pour
analyser les candidatures et en faire ressortir les meilleurs profils, peut amener des
craintes sur différents aspects. On peut penser que ce type de méthode de
recrutement peut jouer en la défaveur des candidats « qui ne rentrent pas dans les
cases », la menace étant accentuer les discriminations à l’embauche. Il y a peut-être
cependant une opportunité de créer de la diversité et de recruter des profils que l’on
n’aurait pas envisagés en premier lieu.
Selon François GEUZE, le risque d’accentuer les discriminations est bien présent,
« […] nombre de candidats rejetés pourraient légitimement arguer du fait qu’ils ont
été exclus du processus de recrutement sur la base de considérations non directement
liées aux compétences et aptitudes nécessaires à la tenue du poste proposé ». Ces
candidats pourraient mettre en avant l’article 3 de la loi du 6 janvier 1978 demandant
à l’employeur de communiquer les raisonnements utilisés pour sélectionner les
candidats, y compris dans le cadre de sélections automatisées.
Pour Jean Pralong, responsable de la Chaire nouvelles carrières de Neoma Business
School, la menace du recrutement prédictif réside également dans le fait « d’écarter
les profils atypiques, les râleurs, les pinailleurs, les individualistes ou encore les
rebelles. », alors que ces derniers peuvent être indispensables à l’entreprise.
Toutefois, pour David Bernard27, qui certes prêche pour sa propre paroisse, laisse
entrevoir d’autres possibilités. Selon lui, le recrutement prédictif permettrait aux
profils manquant de qualifications, d’expérience ou encore les populations souvent
victimes de discriminations à l’embauche sur l’origine, l’âge, le sexe d’être recrutés.
L’argument retenu étant que cette nouvelle manière de recruter permettrait de se
26 Bernard, D. (Décembre 2015). Recrutement prédictif : avons-nous encore besoin des recruteurs ?,
LinkedIn.
27 Bernard, D. (Mars 2016). Le recrutement prédictif, une arme contre la discrimination à l'emploi, La
tribune.
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focaliser sur des critères objectifs, retenus comme facteurs de performance. Il ne
s’agit plus de recruter sur un nombre d’années d’expérience dans le métier ou sur un
parcours « grandes écoles » validé avec succès mais sur des critères liés à la
personnalité du candidat.
« Dans plus de 80 % des cas, ces critères [d’expérience et de formation] n'ont qu'un
impact limité sur les probabilités de réussite dans le poste. Désormais, c'est sur leurs
aptitudes, leurs motivations réelles et leur personnalité que les candidats sont
sélectionnés. La personnalité, rien qu'à elle seule, explique en effet près de 25 % des
différences entre les plus et les moins performants dans certaines fonctions. »
Toutefois pour contrebalancer cette affirmation, Laurent Hyzy, fondateur du cabinet
de recrutement Alterconsult déclare28 : « Ces logiciels [de recrutement prédictif] ne
peuvent pas détecter la motivation, le savoir-être, ni les accidents de vie d’un
candidat ». Ce qu’un humain peut a priori faire.
Qui a raison et qui a tort ?
Quoiqu’il en soit, ce qui est certain c’est que cela donne une ouverture potentielle sur
des profils atypiques. On ne cherche plus un parcours type mais un « potentiel ».
Figure 10 : 29 Illustration d’Etienne Issartial – Une nouvelle vision du sourcing
28 Auteur inconnu. (Mai 2016). Le recrutement prédictif, RH&COMM’ENDER.
29 Source : http://rmsnews.com/recrutement-du-papier-au-robot/
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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L’attaque des clones
Si le Big Data et le recrutement prédictif présentent l’opportunité de définir et
recruter les profils idéaux pour l’entreprise, n’y a-t-il pas une menace sous-jacente
d’une uniformisation du recrutement vers une fabrique de clones, tous voués à
atteindre le même but ?
C’est ce que pense François GEUZE, consultant en RH30, « la généralisation de ce
type de recrutement amène mécaniquement à une standardisation des profils
recrutés. Exit la diversité, la complémentarité et toutes choses qui font qu’une équipe
gagne par la cohérence de son collectif, et pas nécessairement avec une somme
d’individualités performantes. Certes, cette standardisation sera moins visible que le
recrutement massif de « jeunes » sortant tous de la même école, ou d’hommes de 35 à
45 ans. Elle n’en portera pas moins les gènes de l’appauvrissement du collectif. »
Cette vision du clonage est plus modérée dans les propos de Nicolas Galita, Expert en
sourcing et recrutement chez Link Humans31. Il admet que le recrutement prédictif
risque de créer des clones tout en pointant du doigt que c’est déjà ce que les
recruteurs font aujourd’hui avec les techniques de recrutement traditionnelles. Et il
est vrai que lorsque l’on étudie les annonces de recrutement, il n’est pas rare de voir
pour certains postes un schéma qui semble préétabli : années d’expériences requises
dans un secteur donné, formation dans une grande école de renom. « En utilisant
cette démarche [de recrutement prédictif], Google a découvert que le niveau de
performance de ses recrues n’était que très peu corrélé avec le niveau de leur
université. Et c’est en ce sens que le recrutement prédictif vous prévient du clonage. Il
clone, certes. Mais probablement moins qu’un humain moyen et sur la base de
critères bien plus objectifs. »
Une déshumanisation annoncée
Si des algorithmes peuvent déterminer pour nous notre parcours professionnel idéal
et déterminer à l’avance notre progression, notre libre arbitre n’est-il pas menacé ? Si
ces mêmes algorithmes déterminent les facteurs de performance et d’engagement,
nous établissent en tant que potentiel, est-ce que cela ne peut pas être générateur de
stress et de pression supplémentaire ?
Cela fait semble-t-il peu parti des débats menés sur le sujet de l’analytique à l’heure
actuelle. La préoccupation majeure, semble toutefois de dire que la menace principale
générée par ces outils, est la déshumanisation de la gestion des ressources humaines
en entreprise.
30 Geuze, F. (Octobre 2014).Vous avez dit recrutement prédictif ? Parlons RH.
31 Galita, N. (Novembre 2014). AssessFirst présente : Le recrutement prédictif, rmsnews.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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C’est ce que pointe Christopher Mims, journaliste du Wall Street Journal32. Selon lui,
le capital humain de l’entreprise pourrait devenir une simple donnée pouvant être
surveillée, analysée et corrigée en temps réel. Les humains s’avérant des êtres aux
comportements tout à fait prévisibles. Il imagine, dans sa vision, un directeur
exécutif, qui, au lieu de consulter les membres de son équipe, consulte les tableaux de
bord digitaux à sa disposition pour connaître tout ce qu’il a besoin de savoir. Sur ce
tableau de bord, il peut ainsi voir apparaître en rouge tout ce qui nécessite une action
concrète, du niveau d’engagement de ses salariés à la gestion de ses effectifs. L’auteur
de cet article admet lui-même que cette une vision semble quelque peu farfelue,
toutefois cette dernière reflète selon lui les services analytiques proposés par un
nombre grandissant d’entreprises.
D’un autre côté, le Big Data et l’analytique RH peuvent donner la possibilité aux
salariés de développer leur potentiel, d’obtenir plus d’engagement, ce qui semble
plutôt positif. Il s’agit peut-être même d’une opportunité de travailler sur les champs
du bien-être au travail, sur les parcours professionnels (le potentiel réel), sur les
mécanismes de la performance. Ce qui pourra peut-être amener des conclusions
différentes et modifier la façon d’appréhender le travail au sens global du terme.
Selon les travaux de Sandy Pentland, Directeur des recherches au MIT Human
Dynamics Laboratory33, le Big Data pourrait au contraire humaniser l’industrie. En
effet, le Taylorisme et les autres systèmes similaires ont toujours essayé de
transformer l’être humain en machine en tentant de le rendre de plus en plus
productif, en optimisant ses moindres gestes. Mais les êtres humains ne sont pas des
machines et ne sont pas faits pour ce type d’organisation du travail. L’analytique
pourrait permettre de trouver quels sont les véritables clés de la performance, de
pouvoir le prouver par des données concrètes et ainsi rendre la vie au travail des
salariés plus agréable.
Big Data = Big Brother
Big Brother34, celui qui voit tout et qui sait tout de vous. C’est l’expression souvent
utilisée pour désigner l’atteinte aux libertés individuelles. Doit-on craindre que
l’analytique RH devienne le Big Brother de l’entreprise ?
Récupérer des données sur les salariés peut porter atteinte à leur vie privée, nous
avons vu que dans ce domaine, la CNIL apportait un cadre réglementaire. Toutefois,
peut-on craindre que l’entreprise, avec l’utilisation de ces technologies, franchisse la
limite vie privée/vie professionnelle ?
32 Mims, C (Février 2016). In ‘People Analytics,’ You’re Not a Human, You’re a Data Point, The Wall
Street Journal.
33Pentland, S. (Mai 2016). MIT’s Sandy Pentland: Big Data Can Be a Profoundly Humanizing Force in
Industry, SingularityHub.
34 Expression signifiant « grand frère » tirée du roman « 1984 » de George Orwell.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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David Bernard s’est en tout cas posé la question35 et part du principe que nos vies
sont déjà entièrement diffusées sur internet (photos, centre d’intérêts, amis…). Ces
éléments sont accessibles dans le cadre de recrutements. Il pose ainsi l’interrogation
suivante : « lorsque l’on recrute, est-il envisageable/raisonnable/éthique d’accéder
aux données publiques d’un profil Facebook un peu open, de checker les tweets d’un
candidat, de trainer sur l'Instagram de la future stagiaire ». Selon ses propos, il faut
cesser de se voiler la face, c’est ce que font les recruteurs parce que c’est dans la
nature humaine de vouloir se rassurer. Le problème dans tout ça étant le « poids »
accordé aux éléments récupérés sur la toile et de l’influence que cela peut produire
dans la prise de décision. L’humain se laisse influencer par ce qu’il voit,
contrairement à la machine (l’algorithme) qui est capable de rester objective.
Les algorithmes seraient donc meilleurs juges que nous le sommes quand il s’agit de
faire la part des choses ?
Préféreriez-vous recruter un candidat/accorder une promotion au salarié qui a l’air
raisonnable et sérieux sur son profil facebook, ou celui qui fait la bringue, déguisé en
Bob l’Eponge ?
L’exploitation des données par les entreprises, est à mon sens, au-delà même des
préoccupations réglementaires, une question d’éthique. Il s’agit pour l’entreprise de
savoir fixer les limites.
Sans maîtrise, la puissance n’est rien
Le Big Data et l’analytique RH sont des outils. Comme tous les outils, ils doivent être
maîtrisés afin de pouvoir en tirer leurs potentiels. Ils présentent certes l’opportunité
d’apporter des réponses concrètes via l’analyse et le croisement des données.
Cependant, la plus grande menace réside dans l’absence de maîtrise des outils
exploités.
Comme l’indique Jan Begine, sociologue,36 notre compréhension du Big Data repose
sur la qualité et la véracité des données sous-jacentes. Une mauvaise qualité des
données d’entrée conduit à de mauvaises décisions.
Par ailleurs, dans leur article de la Harvard Business Review37, Jon Kleinberg,
Michael Luca et Sendhil Mullainathan mettent en garde contre les risques associés à
l’usage d’algorithmes. Les algorithmes réalisent sans aucuns problèmes les actions
qu’ils leur sont commandées, ils ne commettent pas d’erreur. Là où l’erreur peut se
produire c’est dans l’interprétation des réponses qu’ils peuvent nous apporter.
35Bernard, D. (Juin 2016). RH vs machine : Et l’humain dans tout ça ? FocusRH.
36 Begine, J. (Août 2012). Is decision-making based on pure data dehumanizing? Quora.
37 Kleinberg, J, Luca, M, Mullainathan, S. (Aout-Septembre 2016). Les algorithmes ont eux aussi
besoin de managers, Harvard Business Review (Edition papier).
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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Je vais reprendre leur exemple, qui est je pense assez parlant : « Dans […] « Iron Man
», Tony Stark (alias Iron Man) crée Ultron, un système de défense doté d’intelligence
artificielle chargé de protéger la Terre. Mais Ultron interprète cette mission de façon
littérale, en concluant que la meilleure façon de sauver la planète est de détruire tous
les humains. ». Les algorithmes ne « raisonnent » pas de la même façon qu’un être
humain et exécutent littéralement les consignes. Ce qui veut dire qu’il est nécessaire
de pouvoir « penser comme un algorithme » et de comprendre leurs rouages pour les
paramétrer au mieux.
Il est par ailleurs nécessaire de prendre du recul sur les prédictions émises,
puisqu’elles peuvent être incomplètes. Comme ils le précisent également : « Un
algorithme peut vous dire quels sont les employés les plus susceptibles de réussir,
sans identifier les compétences qui sont les plus importantes pour parvenir à
réussir ».
h. Des besoins en évolution
Comme nous l’avons vu précédemment, l’analytique RH apporte une avancée
technologique importante dans les outils de gestion des ressources humaines. Mais
est-ce que cela peut permettre d’apporter une réponse aux besoins des candidats à
l’emploi ou des salariés de l’entreprise ?
Pour répondre à cette question, il me semble nécessaire d’analyser l’évolution des
besoins en prenant en compte les différents aspects générationnels. Nous parlons
beaucoup de la génération Y, succédant à la génération X, et maintenant de la
génération Z. Que met-on derrière tout ça ?
Je pense également qu’il faut aborder cette question de façon plus large, puisqu’il
s’agit d’une transformation numérique. Quels sont leurs besoins et quels sont les
éléments à prendre en compte pour une transition numérique réussie ? N’y-a-t-il par
ailleurs pas un risque vis-à-vis des générations précédentes, moins habituées à
l’usage du numérique dans leur quotidien ?
Contexte
Nous rencontrons aujourd’hui en entreprise trois types de génération : les seniors, la
génération X et la génération Y. Ces dernières ont été influencées par des contextes
de vie différents et n’ont pas évolué avec les mêmes contraintes, risques et vision du
monde. Ces différences créent parfois des incompréhensions intergénérationnelles
qui elles-mêmes génèrent des stéréotypes que vous avez vous-même probablement
déjà entendu : « Les jeunes ne veulent pas travailler, ils sont fainéants », « les vieux
ne sont plus dans le coup, ils sont incapables de s’adapter aux changements » et le
fameux « c’était mieux avant ! ».
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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En tant que RH, nous devons comprendre ces comportements et réactions
notamment lorsque l’on s’apprête à réaliser des changements relatifs au numérique,
pour mieux faire face aux résistances.
Pour définir plus précisément les différentes caractéristiques des générations
suivantes, je vais reprendre les travaux d’Elisabeth Lahouze-Humbert38, et donc sa
vision, croisée avec les différentes définitions disponibles.
Description de la génération « Baby-boomers »
Font partie de la génération Baby-Boomers (aussi nommé « Papy-boomers »), les
individus nés après la seconde guerre mondiale entre 1945 et 1959. Ce qui correspond
aux personnes âgées de plus 57 ans en 2016. Ils représenteraient environ 34% de la
population active en France.
La dénomination souvent utilisée est également celle de « seniors », elle est reprise
dans le monde de l’entreprise pour tous les salariés de l’âge de 45 ans et plus.
Influence de l’histoire
Les parents de Baby-boomers ont connu la seconde guerre mondiale, leur enfance a
eu lieu pendant une période de reconstruction marquée par les 30 glorieuses
(expression créée en 1979 par Jean Fourastié et s’étendant entre 1946 et 1975).
Leur arrivée sur le marché du travail a été facilitée par le plein emploi et par un
contexte de forte croissance industrielle.
Cette génération a également été marquée par mai 68, qui est encore aujourd’hui le
mouvement social le plus important de l’histoire de France. Avec une vision de
l’avenir très « peace and love », libérée et une volonté de réformer le monde, « Soyez
réaliste, demandez l’impossible » (slogan d’une affiche de mai 68).
Comportement en société
Ils sont plutôt de nature traditionnelle et conservatrice. Ils recherchent avant tout à
réussir leur vie professionnelle et s’en donnent les moyens, au dépend parfois de leur
vie de famille (divorces).
Ils cherchent à se valoriser socialement : belle maison, belle voiture et sont influencés
par le culte de l’image. Ils veulent avoir l’air plus jeune (génération botox et lifting).
38 Lahouze-Humbert, E (2014). Le choc générationnel. Maxima.
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Comportement en entreprise
La génération des Baby-Boomers respecte l’autorité et la hiérarchie, est fidèle à leur
entreprise et souhaite être reconnue pour le travail accompli. Ils sont considérés
comme des drogués du boulot.
Leur plan de carrière est pensé dans la même entreprise tout au long de leur vie. Les
profils de seniors ayant réalisé 40 ans de carrière au même endroit ne sont pas rares.
Le travail en équipe n’est pas forcément habituel pour eux et se limite à un
fonctionnement très pyramidal.
Description de la génération X
Font partie de la génération X les individus nés entre 1960 et 1979. Cette génération
représente environ 35% de la population active.
Nommée à l’origine « Baby Bust » (chute de natalité) pour caractériser
l’effondrement des naissances faisant directement suite au Baby-boom, le terme
génération X, a été utilisé pour la première fois dans la fin des années 1970 par le
groupe « Generation X » (punk rock) mais c’est Douglas Coupland qui le rendra
populaire39. Elle est qualifiée en 1991 par William Strauss et Neil Howe, de « 13ème
génération », puisqu’il s’agissait pour les États-Unis de la 13ème génération depuis le
drapeau américain. Elle est parfois affublée de qualificatifs pas toujours très positifs
tels que génération « martyre », « sandwich », « tampon » expliqués par leur position
entre deux générations, confrontés aux difficultés professionnelles et à la précarité.
Influence de l’histoire
La génération X a vécu la catastrophe de Tchernobyl (1986), la chute du mur de
Berlin (1989) ainsi que de nombreux problèmes économiques dont la récession des
années 1980 ayant conduit à des crises de l’emploi et à des plans sociaux massifs.
Leur jeunesse est aussi marquée par des mouvements anarchistes (« no future »40) et
l’émergence de groupes grunge/pop rock (Nirvana, Pearl Jam ou les Smashing
Pumpkins). Il s’agit d’une jeunesse qui, globalement, croit peu en l’avenir.
39 Grace à son livre « Generation X : Tales for an accelerated culture » (Génération X : contes pour une
culture accélérée)
40 « No future » était le slogan des mouvements punk et anarchistes.
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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Comportement en société
Cette génération commence à remettre en question la vision « métro boulot dodo »
de ses propres parents ainsi que leurs valeurs et vit davantage ancrée dans le présent.
Ils recherchent l’équilibre entre leur vie au travail et leur vie de famille.
Ils tardent à se lancer dans la vie active et le chômage les oblige parfois à retourner
chez leurs parents tardivement. Eux-mêmes accueillent leurs parents chez eux ainsi
que leurs enfants toujours à charge.
Comportement en entreprise
L’entrée dans la vie professionnelle est marquée par la difficulté à trouver des emplois
stables. La pérennité des postes occupés est mise en doute.
Cette génération cherche également les résultats et souhaite réduire la hiérarchie
pour moins de validations intermédiaires. Ils sont partisans de la communication, du
travail en équipe et souhaitent humaniser l’entreprise.
Ils apprécient les directives claires et pouvoir gérer leurs tâches en toute autonomie.
Chez leur manager, ils recherchent la transparence, la compétence et la fiabilité.
Description de la génération Y
Font partie de la génération Y les individus nés entre 1980 et 1999. Elle comptait en
2014 selon les chiffres de l’INSEE, 13 millions de personnes soit 21% de la population.
En 2015, 50% des actifs faisaient partie de cette génération.
Le terme de génération Y est expliqué de différentes raisons. Pour certains le Y fait
référence au dessin tracé par les écouteurs, pour d’autres il s’agit simplement de la
suite logique, dans l’alphabet, à la génération X. La dernière théorie étant que Y se
prononce « why » (pourquoi) en anglais, ce qui révèle de la volonté de cette
génération à comprendre le pourquoi des choses.
On retrouve également le terme « d’enfants du millénaire », créé par les sociologues
William Strauss et Neil Howe en 198741. Le Time Magazine a également titré l’un de
ses articles désignant la génération Y de la façon suivante : « Enfants du millénaire :
la génération Moi Moi Moi»42.
Parmi les autres termes existants pour les désigner, on retrouve « génération
pourquoi », « digital natives » (nés dans le digital), « écho boomers » (enfants des
baby-boomers), « generation we » (génération « nous ») ou même encore
41 Utilisé en 1987 et mis en lumière en 2000 dans leur livre nommé «Millenials Rising : The Next Great
Generation» (Enfants du millénaire : la prochaine grande génération)
42 Source : http://time.com/247/millennials-the-me-me-me-generation/
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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« génération Peter Pan ». Ces noms sont issus de plusieurs constations : les enfants
issus de cette génération ont grandi avec l’évolution des technologies et ils
rencontrent parfois des difficultés à quitter le nid familial pour se lancer dans la vie
active.
Influence de l’histoire
La génération Y a connu la démocratisation d’internet, la numérisation avec
l’apparition des MP3 et de l’ipod.
Elle n’a pas vécu de guerre à proprement parler mais a constaté une augmentation
notable de la violence. A l’école dans un premier temps : racket, drogues, puis dans le
monde avec la fusillade de Columbine (1999), les attentats à la bombe et le 11
septembre 2001 (attaque des tours jumelles du World Trade Center), ayant marqué le
début d’une période sombre pour le terrorisme et les conflits au Moyen-Orient.
Ces événements créent de l’insécurité et pousse cette génération à vivre de façon
hédoniste.
Comportement en société
La génération Y cherche à comprendre, apprendre et se perfectionner. Elle est en
quête de développement personnel. De nature tolérante, elle n’apprécie pas les
contraintes que peuvent leur imposer certains règlements.
Nous sommes ici dans la culture de l’immédiateté, portée par le développement des
technologies informatiques et des réseaux sociaux. La communication par « chat »
interposés est démocratisée. Si je vous parle de « Caramail »43, cela donnera peut-
être des souvenir à certains d’entre vous.
Le web est devenu la source d’information principale. L’information se consomme
rapidement, on peut la survoler. Elle est facile d’accès et compréhensible sans pour
autant être doté d’une forte culture générale. La consommation de la culture
s’effectue d’ailleurs via le téléchargement (audio, vidéo, e-books…) en « P2P » (pour
« Peer to Peer », système de partage entre les différents utilisateurs). KaZaA, Emule
ou Napster44, ça vous dit quelque chose ?
On voit également apparaître l’écriture SMS qui devient pour certains une norme
d’écriture, pour le meilleur et surtout pour le pire. Faisant moi-même partie de cette
génération, je fais partie de la résistance anti-sms et n’adhère donc pas tout à fait à
cette remarque.
43 Service de chat français en ligne ayant fait sa première apparition en 1997
44 Logiciels de P2P permettant le téléchargement de données.
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Comportement en entreprise
La génération Y sait qu’elle ne passera pas sa vie entière dans la même entreprise et
apprécie le changement, ce qui fait qu’ils sont parfois qualifiés de « zappeurs ». Le
travail ne passe pas toujours en premier plan, c’est une génération en recherche d’une
certaine flexibilité et d’un équilibre entre vie professionnelle/vie personnelle.
Les Y ne sont pas forcément respectueux de la hiérarchie et peuvent facilement la
transgresser s’ils pensent qu’il y a un moyen plus court pour atteindre ses objectifs.
Ils respectent par contre les compétences et l’expertise de leurs pairs.
Ils recherchent un milieu professionnel stimulant, permettant la collaboration et le
travail d’équipe. Ils ont besoin de bénéficier des technologies sur leur lieu de travail
ou de pouvoir travailler à distance.
Ils aiment également recevoir des retours sur leur travail, connaître quels sont leurs
objectifs. Pour respecter leur manager, ce dernier doit être compétent, formateur et
conciliant.
Description de la génération Z
Font partie de la génération Z les individus nés après les années 2000 (ou après 1995
selon la source), soit au XXIème siècle.
Le terme de génération Z fait suite logique aux X et Y. On lui trouve différents
surnoms tels que génération C pour (connectés, communication, créativité…), mais
aussi « nouvelle génération silencieuse ». Génération silencieuse ayant été le nom
donné à la génération pré-baby-boomers, qui avait été décrite comme plutôt fataliste,
s’attendant au pire tout en gardant une certaine forme d’espoir.
Il est encore tôt pour établir un profil type de cette génération. Toutefois, certaines
tendances peuvent se dégager au regard que ce que nous pouvons constater jusqu’à
maintenant de leur comportement.
Influence de l’histoire
Cette génération est marquée par les catastrophes naturelles et écologiques, comme
celle de Fukushima (2011). Elle est également touchée par une montée du radicalisme
religieux et la multiplication des attentats en France et en Europe (Charlie Hebdo en
janvier 2015, puis le 13 novembre).
Les nouvelles technologies ? Elles ne sont absolument pas nouvelles pour eux, ils sont
nés dedans et cela fait partie intégrante de leur quotidien.
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Ces dernières permettent notamment un accès facilité aux informations ce qui
permet l’apparition de nouveaux mouvements dénonciateurs tels que WikiLeaks,
Anonymous ou encore L214.
Comportement en société
Tout est disponible immédiatement, l’information est plus « fiable » en ligne. Ils
« googlisent »45 tout et ne savent plus forcément où trouver les informations par
d’autres voies. Ils communiquent via Skype, utilisent Snapchat (application
permettant d’envoyer des photos de manière éphémère, ces dernières disparaissant
après visionnage ou après 24h) ou encore Periscope (application permettant de
retransmettre en direct ce que l’on est en train de filmer).
La notion de vie privée est assez ténue, puisque tout peut se retrouver en peu de
temps sur internet.
Comportement en entreprise
La génération Z pense pouvoir devenir son propre patron ou pouvoir travailler de
chez eux pour rester « libres ». Pour autant, ils peuvent sentir le besoin d’être
encadrés dans une relation de confiance et d’écoute. Ils ne sont pas contre les règles
tant qu’elles sont respectées par tous et surtout par leur manager.
Ils sont de nature curieuse mais peuvent rencontrer des difficultés de concentration
dues à un besoin de changer rapidement d’activité. Ce qui pourrait leur causer des
problèmes pour suivre des longues tâches ou approfondir leurs raisonnements.
La notion de « collectif » est forte pour cette génération qui souhaitera travailler en
mode coopération et collaboration. Ils souhaiteront pouvoir bénéficier de mobilité
professionnelle et géographiques, y compris à l’international.
Pour eux, il y a une certaine acceptation de l’erreur et ont moins peur de l’échec que
les générations précédentes.
En résumé : différences, besoins et attentes
Comme nous avons pu le constater, le contexte dans lequel chaque génération s’est
forgée influe directement sur son comportement au travail et sur son mode de
fonctionnement avec les autres. Ce sont des généralités et différences à prendre en
compte en entreprise.
45 Vient de « googliser » signifiant rechercher dans « google ».
Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise
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43
Figure 11: Comparatif générationnel (source : http://digital-collab.com/focus-sur-la-generation-y/)
Voici un tableau répertoriant et synthétisant les différences entre les générations,
apportant quelques précisions sur le rapport au travail et la communication à
adopter.
Des avis divergents
En dépit de ces classifications générationnelles établies. L’existence d’une génération
Y est contestée. Selon une étude de 2010 de Kali H. Tzrenieswki et Brent Donnelan46,
chercheurs en psychologie, le paradigme de l’existence de différences
générationnelles notables, en particulier entre la génération X et Y est remis en cause.
Leurs principaux arguments résidant dans le fait que la jeunesse de tout temps a
toujours eu le même comportement, le même esprit de contradiction, autocentrés.
« Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont
aucun respect pour l’âge. À notre époque, les enfants sont des tyrans. »
Socrates (399 avant JC)
46 Tzrenieswki, K, Donnelan, B. (2010). « Rethinking « Generation Me » : A study of Cohorts effects
from 1976-2006
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  • 1. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK CESI – Promotion 2015/2016 Titre I : Manager du développement des Ressources Humaines Thèse professionnelle
  • 2.
  • 3. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 1 Table des matières Remerciements............................................................................................................... 3 Introduction.................................................................................................................... 4 Partie 1 : Contexte et problématique.............................................................................. 5 a. L’évolution des entreprises.................................................................................. 5 b. La digitalisation et le Big Data ............................................................................8 c. Les questionnements engendrés ........................................................................13 d. Hypothèses .........................................................................................................14 e. Démarche proposée............................................................................................14 Partie 2 : Etat des connaissances et des réflexions .......................................................16 a. Le Big Data, l’état actuel des connaissances ......................................................16 b. La notion de consom’acteur ...............................................................................17 c. Analytique appliquée aux Ressources Humaines ............................................. 18 d. L’analytique RH en matière de recrutement......................................................21 e. L’analytique RH en matière de gestion des compétences ................................ 25 f. Les limites réglementaires................................................................................. 29 g. Opportunités et menaces de l’analytique RH ...................................................30 h. Des besoins en évolution................................................................................... 36 i. Une mutation des métiers .................................................................................48 j. Digitalisation, Big Data et fonction RH ............................................................ 56 Partie 3 : Résultats concrets et enquêtes......................................................................64 a. Analytique RH : résultats et état des lieux........................................................64 b. Les salariés, l’analytique RH et la digitalisation ............................................... 70 Partie 4 : Analyse critique et positionnement.............................................................. 73 a. Réponse aux questionnements.......................................................................... 73 b. Réponse à l’hypothèse ....................................................................................... 79 c. Préconisations ................................................................................................... 81 Partie 5 : Application possible en entreprise ...............................................................83 a. Organisation des RH .........................................................................................83 b. Etat des lieux .....................................................................................................84 c. Quid du digital chez GSF................................................................................... 87 Conclusion .....................................................................................................................91
  • 4. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 2 Annexe .......................................................................................................................... 92 Glossaire ....................................................................................................................... 93 Bibliographie.................................................................................................................94 Résumé .........................................................................................................................98 Abstract.........................................................................................................................98
  • 5. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 3 Remerciements Cette thèse professionnelle représente l’aboutissement de trois années d’alternance. Ce choix d’une reconversion dans les ressources humaines était une prise de risque et un pari pour l’avenir. Je souhaitais avant tout remercier toutes les personnes qui m’ont permises de progresser et d’avancer au fil de mon parcours. Thomas LE MIERE, Coordinateur QSE, pour son enthousiasme dans les divers projets et l’intérêt qu’il a su porter aux démarches que je pouvais proposer. Laurent BOITELLE, pour m’avoir fait confiance en m’intégrant deux ans de suite au sein de GSF AURIGA. Marie-Odile AGUESSE, Responsable Pédagogique CESI, pour son regard toujours très juste et avisé sur mon travail. Je souhaitais également remercier la petite équipe de la Direction Régionale, pour l’ambiance conviviale « petite entreprise » qu’ils ont su faire passer. Nicole DELAUNAY, Assistante de Direction Régionale, Pierre FRAPPIER, mon acolyte alternant en QSE, Charline LACROUTS et Olivier COURAUD, Ingénieurs R&D. Je n’oublie également pas les chefs d’établissement, les assistantes et les inspecteurs pour leurs conseils, leur écoute, leur confiance et la collaboration constructive que nous avons pu établir pendant ces deux ans chez GSF AURIGA. Enfin, je remercie Sébastien MALHEIRO, mon compagnon de vie, qui a su supporter la fatigue, le stress, les doutes. Il a été un véritable soutien du début à la fin de mon parcours et c’est ce qui m’a permis d’aller aussi loin et de tenir le cap que je m’étais fixé.
  • 6. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 4 Introduction Cette thèse professionnelle a pour vocation d’achever trois années d’alternance dans le domaine des Ressources Humaines. Aussi, lorsque la question du sujet s’est posée en début d’année, j’ai eu à cœur de choisir un thème qui me corresponde et me permette d’exprimer à la fois ma personnalité et ce que j’aime dans le métier des Ressources Humaines, qui je pense, n’a pas encore complètement terminé de développer son potentiel. Pourquoi avoir choisi le sujet de la Digitalisation et du Big Data ? Parce que je me définis moi-même comme une technophile RH. Je suis particulièrement intéressée par les nouvelles technologies et ce qu’elles peuvent nous apporter. Nous constatons un développement exponentiel des technologies, ce qui modifie profondément la société telle que nous la connaissons aujourd’hui. Historiquement, nous n’avions pas encore connu de progression aussi rapide. La digitalisation et le Big Data en sont les raisons principales. Cela fera l’objet d’une première partie. Le terme de Big Data est un « Buzzword » (mot à la mode), un concept encore un peu obscur qui pourtant risque de se transformer en incontournable. J’ai pour ambition dans cet écrit d’apporter un peu de clarté dans cette obscurité et de montrer ce que cela pourrait apporter aux ressources humaines de l’entreprise au sens large. Dans une seconde partie, je m’appuierai sur différentes études et écrits pour définir le concept et le transposer au domaine des ressources humaines. Puis, j’aborderai la place des Hommes dans cette digitalisation, afin de comprendre les enjeux de chacun et l’importance d’aborder le sujet de la bonne manière. J’évaluerai enfin les impacts sur les métiers et sur la fonction ressources humaines. Dans la troisième partie, je reviendrai sur des résultats concrets obtenus par les entreprises utilisant les technologies Big Data. Je ferai également un état des lieux sur le niveau de développement et de maturité du sujet de par les différentes études menées. Ma quatrième partie sera plus personnelle et me permettra de vous donner ma propre vision sur les différents sujets qui seront abordés dans cet écrit. Je reviendrai sur les questions posées dans l’hypothèse et répondrai à la problématique pour ensuite poser quelques préconisations. Enfin, dans une cinquième et dernière partie, je transposerai le Big Data et l’analytique RH à mon entreprise pour déterminer quels avantages cette dernière pourrait tirer à se lancer dans l’aventure.
  • 7. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 5 Partie 1 : Contexte et problématique a. L’évolution des entreprises De tout temps, l’entreprise et l’univers du travail ont su et a dû s’adapter aux évolutions industrielles, technologiques et culturelles. Les modèles économiques et d’organisation ont ainsi été régulièrement modifiés avec un impact sociétal important. Dans le monde que nous sommes en train de construire, il est fort possible que ce soit la société qui crée le nouveau modèle économique et d’organisation de demain. L’entreprise devra alors s’adapter aux hommes qui la compose. Pour comprendre la fulgurance de la révolution que nous sommes en train de vivre, je pense qu’il est important d’aborder succinctement le passé et les phases qui ont marqué l’histoire de l’entreprise. « Pour prévoir l’avenir, il faut connaître le passé, car les événements de ce monde ont en tout temps des liens aux temps qui les ont précédés. » Nicolas Machiavel. La création de l’entreprise Avant que la notion d’entreprise apparaisse, telle que nous la définissons dans sa version moderne, nous étions sur un système marchand dirigé par des entrepreneurs. De ces entrepreneurs est né le principe du capitalisme et de la notion de capitaliste : « Quelqu’un qui investit du capital pour le profit, principalement quelqu’un dont le principal revenu vient du profit ». 1A cette époque, les innovations étaient alors mal perçues et peu développées puisque risquées. Nous étions plus dans une logique d’épargnant plutôt que d’investisseur, puisque l’investissement constitue un risque qu’il était alors difficile de prendre. Les investisseurs dépensaient leurs capitaux propres avec le risque de tout perdre. Pour limiter ce risque, les banques sont apparues et ont été développées en réponse à un besoin créé par l’essor du commerce. C’est au XVème siècle que ce mot apparait dans la langue française, puisque c’est à cette période que le système bancaire se développe en proposant de nouveaux services. Cette évolution a permis à l’activité commerciale de poursuivre son essor en Europe. De cet essor du commerce et de l’augmentation de l’offre et de la demande (économie de marché) sont nées les premières « corporations ». Il s’agit véritablement du premier concept d’entreprise tel qu’on l’entend aujourd’hui. La corporation (terme 1 Economix – M. Goodwin – 2012 – Edition Les Arènes
  • 8. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 6 surtout usité dans les pays anglophones), est une entité considérée comme une personne morale et ayant pour possibilité d’emprunter, employer des salariés, conclure des contrats, payer des impôts. C’est une société à responsabilité limitée, constituée d’actionnaires n’engageant que leurs propres investissements. Les révolutions industrielles Ces entreprises, ont connu divers bouleversements, nommés « révolutions industrielles ». Je souhaite commencer cette partie par cet extrait du Manifeste du parti communiste, de Karl Marx, qui au-delà de son aspect très orienté (lutte des classes, bourgeoisie contre prolétariat), montre les limites sur l’aspect humain de l’industrialisation. « La bourgeoisie ne peut exister sans révolutionner constamment les instruments de production, ce qui veut dire les rapports de production, c'est-à-dire l'ensemble des rapports sociaux. […] Le développement du machinisme et la division du travail, en faisant perdre au travail de l'ouvrier tout caractère d'autonomie, lui ont fait perdre tout attrait. Le producteur devient un simple accessoire de la machine, on n'exige de lui que l'opération la plus simple, la plus monotone, la plus vite apprise. […] Plus le travail devient répugnant, plus les salaires baissent. Bien plus, la somme de labeur s'accroît avec le développement du machinisme et de la division du travail, soit par l'augmentation des heures ouvrables, soit par l'augmentation du travail exigé dans un temps donné, l'accélération du mouvement des machines, etc. ».2 Karl Marx. La révolution industrielle se caractérise par une période ayant démarré selon les pays entre le XVIIème et XVIIIème siècle avec le développement des machines, accélérée par la thermodynamique, autrement dit, l’apparition des machines à vapeur. Celle-ci a été suivie par la seconde révolution industrielle générée par le développement de la mécanique et de la chimie grâce à l’électricité et au pétrole. Ces révolutions ont modifié considérablement le rapport au travail, la société et a marqué de façon significative le passage d’une société agricole à une société industrielle. L’entreprise ne doit alors plus seulement générer du profit mais être compétitive et diminuer ses coûts de production. Cela donne naissance à des nouvelles formes de travail et à de nouveaux schémas de pensée tels que le socialisme et le communisme : « il faut partager les richesses ». Les deux mouvements sont idéologiquement similaires à cette époque et font le constat des problèmes engendrés par cette révolution industrielle : il y a besoin de moins d’ouvriers pour réaliser la même tâche et ces derniers produisent plus. Il n’y a plus assez de travail pour tout le monde et c’est d’ailleurs au XIXème siècle que naîtra la notion de « chômage ». 2 Manifeste du parti communiste, 1847 – Karl Marx
  • 9. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 7 De nouvelles organisations dites « scientifiques » du travail naissent, dont le Taylorisme induit par Frederic Winslow Taylor (1880). Son principe repose sur deux dimensions :  La dimension verticale : Il y a deux catégories de travailleurs, les « cols blancs » qui sont les ingénieurs en charge de réfléchir au fonctionnement du travail et les « cols bleus » qui l’exécutent selon les instructions qui leur sont communiquées.  La dimension horizontale : Il s’agit d’optimiser le processus de production en le découpant selon une suite de tâches simples et efficaces. Cette efficacité est mesurée par des ingénieurs, qui ont pour rôle de mesurer le temps nécessaire pour chaque action, éliminer le superflu, rechercher les meilleurs outils et méthodes de fabrication. Des évolutions de ce mode de fonctionnement ont ensuite vu le jour, notamment le Fordisme du nom d’Henri Ford. La Ford T en est l’emblème, puisqu’il s’agit du premier produit créé sur ce principe. Ce modèle a été créé en 1908 et a été largement déployé lors de la 1ère et 2nde guerre mondiale. Au-delà des deux dimensions présentées précédemment, le Fordisme repose sur le concept que les gains de productivité doivent être en partie redistribués aux travailleurs, pour augmenter leur pouvoir d’achat et soutenir la productivité. En effet, si les travailleurs gagnent suffisamment leur vie, ils peuvent acheter une voiture et participer au développement de l’entreprise. Le but était également de proposer aux salariés une rémunération incitative, pour éviter leurs départs, les conditions de « travail à la chaîne » étant particulièrement éprouvantes à cette époque. L’entreprise moderne Ces modèles, ont dû s’adapter et évoluer pour faire face à la concurrence, à l’évolution de la société, des technologies mais aussi à leurs propres limites. Aujourd’hui, au niveau industriel, nous sommes sur des logiques de Lean Management et de 5S. Ce sont également des évolutions de la façon de penser le travail et d’organiser la production. Le principe reposant sur l’amélioration de la qualité de la production et de l’efficience. C’est d’ailleurs Toyota, et donc l’industrie automobile, qui est à nouveau à l’origine de ces théories. Notre société actuelle est par ailleurs marquée par l’évolution exponentielle des technologies sur les 60 dernières années, à commencer par la création de l’ordinateur qui à son commencement pesait 50 tonnes, occupait la taille d’une pièce entière et ne pouvait réaliser que quelques centaines d’opérations à la seconde (100 FLOPS3). Là où aujourd’hui des micro-processeurs de quelques grammes et de la taille d’un ongle 3 FLOPS : floating-point operation per second (opérations en virgule flottante) – Unité de mesure, utilisée dans le domaine scientifique, de la vitesse d’un système informatique.
  • 10. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 8 peuvent obtenir des résultats qui dépassent les 100 millions d’opérations à la seconde (1 Giga FLOPS). Sans parler des supers calculateurs qui dépassent très largement les 30 billiards (33.3 Péta FLOPS) d’opérations à la seconde. L’informatique, les progrès en matière d’électronique et de miniaturisation des composants ont apporté une révolution culturelle mais également économique, relayés par l’apparition d’internet, des téléphones mobiles, des réseaux sociaux et maintenant des objets connectés. Le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication a marqué ce qui est maintenant désigné comme la 3ème révolution industrielle. Ces technologies ont apporté de nouveaux besoins et ont créé de nouveaux métiers. Cela a notamment permis de développer les sociétés de services qui ont pris leur essor dans les domaines de l’informatique (ESN : entreprise de service du numérique, anciennement appelées SSII : société de service en ingénierie informatique) ou du conseil aux entreprises. Ces sociétés « vendent des compétences » selon les besoins réels des organisations. Les entreprises ont aujourd’hui besoin de stocker leurs données, externalisent parfois certaines de leurs activités (paie, comptabilité, informatique…) et se dotent d’experts externes à l’entreprise. Ces dernières peuvent ainsi également se recentrer sur leur cœur de métier. La notion de « réseau » au sens large prend ici tout son sens. La citation qui illustre le mieux, selon moi, l’émergence et l’importance qu’ont pris les données dans la société actuelle est celle de Peter Sondegaarde, Senior Vice President de Gartner Research : « L’information [la donnée] est le pétrole du 21ème siècle et l’analytique en est le moteur à combustion ». Cette citation réalise également un parallèle intéressant avec le pétrole, source de la 2nd révolution industrielle. Nous sommes aujourd’hui dans l’ère du numérique, de la digitalisation et au cœur de la 4ème révolution industrielle. Cela risque de bousculer encore davantage le fonctionnement des entreprises tel qu’on le connait aujourd’hui. De quoi parle-ton quand on évoque la digitalisation ? Qu’est-ce qui en découle et quelles évolutions cela peut engendrer pour l’entreprise ? Par ailleurs, cette révolution numérique ne fait pas que bousculer le monde du travail mais fait également évoluer les mentalités et les comportements. La façon de voir, penser et vivre le travail change également. b. La digitalisation et le Big Data Le Big Data, de quoi s’agit-il et quels sont les impacts ou les conséquences de cette digitalisation sur l’entreprise ? Dans cette partie, je vais m’atteler à définir ce qu’est la digitalisation et le Big Data pour en déduire l’utilisation qui peut en être faite en entreprise.
  • 11. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 9 Qu’est-ce que la digitalisation ? Tout d’abord, il me semble important de définir ce que l’on entend par « digitalisation ». Selon le dictionnaire Larousse, la digitalisation est « synonyme de numérisation » soit de « l’action de numériser » c’est-à-dire « convertir une information analogique en information numérique ». Cette définition est, selon moi, bien loin de refléter ce qu’est réellement la digitalisation. Il s’agit certes du principe de conversion de l’information en numérique. Toutefois, ce terme est plutôt aujourd’hui utilisé pour définir un concept. Il existe bien de ce fait une différence entre la numérisation et la digitalisation. Digitalisation, vient du terme anglais « Digitalization » qui vient lui-même de « Digitizing », qui est le procédé de conversion dans un format digital. « Digitalization » est défini dans le Business Dictionnary comme étant l’intégration de la technologie digitale dans la vie de tous les jours par la numérisation de tout ce qui peut être numérisé. Il s’agit à mon sens d’une définition qui est plus représentative de l’utilisation actuelle de ce concept, le mot « intégration » y étant particulièrement important. Le phénomène Big Data L’émergence des NTIC et le développement du numérique ont créé le besoin de stocker et traiter l’ensemble des données générées par ces outils. Le volume que représentent ces données connaît une croissance exponentielle. Selon IBM, qui est actuellement un acteur majeur sur le sujet : « nous générons [chaque jour] 2,5 trillions d’octets de données. A tel point que 90% des données dans le monde ont été créées au cours des deux dernières années seulement. »4. Big Data, de quoi parlons-nous ? La notion de « Big Data » peut être traduite de l’anglais par « Mégadonnées ». Cette expression serait apparue pour la première fois en 1997 pour définir les grands ensembles de données5. 4 Citation issue de la définition du Big Data proposée par IBM. 5 PRESS, G. (Mai 2013). « A Very Short History Of Big Data », Forbes.
  • 12. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 10 Figure 1 : 6 Traduction : Big Data décrit la croissance et la disponibilité exponentielle des données, à la fois structurées et non structurées. Ces données proviennent de partout : capteurs de climat, messages sur les médias sociaux, données digitales, enregistrement des transactions d’achats/ventes, signaux GPS des téléphones et autres. Cependant, le Big Data, ne se définit pas par la capacité de stocker ou d’analyser un grand volume de données. Ce qui le définit réellement, c’est le traitement de ce volume de données. Le Big Data, c’est la combinaison d’informations structurées (bases de données), semi-structurées (historiques, logs…) et non structurées (contenus de vidéos, conversations téléphoniques…) afin d’en tirer des actions en temps réel. Cela va au- delà, de l’analyse simple de données puisque le Big Data les corrèle entre elles. Le Big Data est caractérisé par les 3V : volume, vélocité, variété. Ces 3V sont à présent complétés par la véracité et la valeur. On parle de plus en plus, chez la plupart des acteurs du Big Data, des 5V. Que met-on derrière ce concept ? Je vous propose de donner succinctement la signification de ces éléments. 6 Source : http://fr.slideshare.net/SumanSaurabh9/big-data-analytics-with-apache-hadoop
  • 13. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 11 Figure 2 : 7 Les 5V du Big Data : Volume, vélocité, variété, véracité, valeur  Volume : Volume de données généré au travers de la datatification (transformation des données informatisées en source de valeur) ou digitalisation de l’information.  Vélocité : Vitesse à laquelle la donnée est générée et analysée.  Variété : Utilisation de différent type et formes de données (structurée, semi- structurée, non structurée).  Véracité : Niveau de qualité, de précision et d’incertitude de la donnée et de ses sources.  Valeur : Potentiel socio-économique de développement du Big Data. Le Big Data en entreprise Les notions de performance, d’agilité et d’innovation sont devenues d’une grande importance au sein des entreprises. C’est ce qui leur permet de rester compétitives et de s’adapter au marché. Le Big Data pourrait être l’outil idéal pour répondre à ces besoins. En effet, il ouvre le champ des possibles pour l’entreprise sur différents aspects notamment au travers d’outils permettant de réaliser des analyses prédictives. Ces derniers, pouvant utiliser à la fois les données accessibles dans l’entreprise, mais aussi celles disponibles en externe. 7 Source : http://www.patrickcheesman.com/how-big-data-can-transform-your-understanding-of- your-customers/
  • 14. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 12 L’utilisation de ces outils, peut permettre à l’entreprise des gains en performance et/ou en efficacité dans de nombreux domaines tels que le marketing, la production, la gestion des risques, les ressources humaines. En marketing, vous entendrez d’ailleurs souvent parler de CRM8 ou GRC (Customer Relationship Management/Gestion de la Relation Client), qui est une solution Big Data permettant de mieux appréhender les besoins des clients, pour leur offrir un meilleur service et les fidéliser. C’est d’ailleurs souvent d’abord par le biais de la relation client et de l’amélioration de cette dernière que les outils Big Data se font une place en entreprise, puisque cela représente un gain en performance presque visible et immédiat. Néanmoins, l’exploitation du Big Data en entreprise nécessite des ressources : 1. Les données, quelque soit la source interne ou externe à l’entreprise, 2. La compétence pour extraire de la valeur, 3. Une méthode de gestion des idées créatives pour le transformer en produits ou en services. 9 Ce qui veut dire que cela nécessite également des compétences en interne pour créer les données ou les exploiter. Le Big Data peut ainsi être amené à modifier la structure des emplois au sein des entreprises en créant de nouveaux besoins et en supprimant d’autres. Le Big Data et l’analytique RH La gestion des ressources humaines de l’entreprise fait partie des domaines pour lesquels le Big Data peut avoir un impact et pourrait permettre aux services RH de renforcer leur position de partenaire stratégique de l’entreprise, en participant activement et de manière visible à la performance de cette dernière. C’est ce que l’on appelle l’analytique RH. L’analytique RH, est un terme générique que je vais utiliser pour désigner l’application des Big Data dans le domaine des Ressources Humaines. C’est un terme qui selon les disciplines dans lequel l’analytique intervient, peut être remplacé par exemple par « Recrutement prédictif », « Business Intelligence », ou encore « People analytics », je reviendrai plus précisément sur la définition de ces points, leurs descriptions et sur l’application que l’on peut en faire dans les Ressources Humaines dans la seconde partie. 8 CRM : Customer Relationship Management (gestion de la relation client). Il s’agit d’un outil marketing permettant de fidéliser le client ou attirer les prospects, par l’amélioration du service proposé, au travers d’outils et d’analyses de données 9 La révolution Big Data – J.-C Cointot, Y. Eychenne – Editions Dunod
  • 15. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 13 Le Big Data, la digitalisation et donc l’analytique RH s’appliquent, dans le domaine des Ressources Humaines, à un grand nombre de sujets : la formation, le télétravail et les différents modèles d’organisation, les SIRH (systèmes d’information des ressources humaines), le recrutement, la gestion des compétences, la gestion de la marque employeur… Et pourrait bien apporter une révolution dans notre gestion des ressources humaines. Afin de ne pas trop élargir le champ de recherche sur ce domaine, je vous propose de nous concentrer essentiellement sur ce que peut apporter l’analytique RH sur la partie recrutement et gestion des compétences et de se questionner également sur l’impact que cela peut avoir sur les « ressources humaines » de l’entreprise. Au sens des Hommes mais également de la fonction. c. Les questionnements engendrés Devant cette digitalisation exponentielle et le développement du Big Data, beaucoup de questions émergent, notamment sur l’avenir du travail, sur l’entreprise de demain, sur les différents comportements que cela crée ou modifie. Toutefois, qu’en est-il de la ressource humaine en entreprise au sens littéral du terme ? Où en est-on aujourd’hui sur le sujet du Big Data et de l’analytique RH ? Et en particulier dans les domaines du recrutement et de la gestion des compétences ? De cette question, d’autres interrogations surviennent. Les emplois seront amenés à évoluer en entreprise mais aussi à se conformer aux besoins générés par ces technologies, il faudra de ce fait gérer les compétences en fonction de ces derniers. Que faire des salariés qui ne sont pas en mesure de suivre ces évolutions et qui resteront à la marge ? Les technologies évoluent et la société suit le mouvement, s’adapte. Les écarts générationnels, de par les transformations fulgurantes connues ces dernières années, se creusent davantage. Comment éviter de créer un fossé générationnel ? Devant l’automatisation de plus en plus sophistiquée grâce à l’analytique et au Big Data de nos outils de travail, ne risque-t-on pas de voir se développer des métiers à faible valeur ajoutée ? L’analytique RH appliquée aux recrutements et à la gestion des compétences, va permettre d’identifier des profils types pouvant réussir et s’intégrer efficacement dans l’entreprise. Les carrières seront peut-être potentiellement déjà toutes tracées avant même qu’un salarié ait franchi la porte de l’entreprise.
  • 16. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 14 Y aura-t-il toujours une place pour le libre arbitre ? Se dirige-t-on vers une harmonisation en mode « copier (ou couper)/coller » des profils selon la typologie du poste à pourvoir ? Au risque de lever une armée de clones. Ceci dit, n’est-ce pas déjà le cas ? Tous ces questionnements peuvent se résumer à cette problématique : Digitalisation et Big Data – Opportunité ou menace pour les Ressources Humaines de l’entreprise ? d. Hypothèses La réponse à cette question doit être selon moi la suivante : « les deux mon capitaine ! ». Cela ne peut pas être que tout l’un ou que tout l’autre. Comme toute situation de mutation ou de changement en entreprise, il est nécessaire de prendre conscience des enjeux, des menaces et des opportunités. Cela peut devenir une menace à part entière si l’entreprise ne prend pas soin d’anticiper et de mettre en adéquation les compétences de ses ressources aux nouveaux besoins. Non seulement les collaborateurs ne seront plus à même de mettre à profit leurs compétences au sein de leur entreprise mais ils ne le seront plus non plus pour d’autres (perte d’employabilité). L’entreprise va aussi devoir s’adapter aux besoins et au mode de fonctionnement de ses collaborateurs. Certaines entreprises risquent de devenir inadaptées pour les nouvelles générations (et non pas l’inverse). Je suis convaincue que le schéma doit s’inverser et que c’est aux entreprises de devenir attractives, de modifier leur mode d’organisation. Cela peut toutefois également être une opportunité pour les collaborateurs de réellement progresser dans l’entreprise, d’évoluer et de gagner de nouvelles compétences, d’améliorer leur performance. Le Big Data et l’analytique RH permettant d’analyser les attentes des salariés, les entreprises pourront tenter de les rendre plus « engagés », comprendre leur motivation profonde et ainsi améliorer le bien-être au travail. e. Démarche proposée Pour répondre à ces questions et vérifier mon hypothèse, je vais exposer ce qui existe en la matière, du point de vue des recherches existantes. Les possibilités et les résultats promis.
  • 17. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 15 Il me semble également important d’aborder l’état de la société moderne et les différences générationnelles dans la mesure où cela peut générer certaines problématiques liées à l’émergence du numérique. Ensuite, je vous exposerai les études menées sur les projections du travail de demain en termes de compétences et de métiers. J’en viendrai, par ce biais à aborder le futur de la fonction RH. De cet état des lieux des recherches sur ces sujets, je vous proposerai des exemples d’entreprise ayant lancé des démarches de recrutement prédictifs et d’analytique RH. Je vous proposerai également les résultats des études sur les comportements des entreprises sur le sujet dans l’état actuel des connaissances. Je répondrai ensuite aux questions posées dans ma problématique et vous exposerai mon avis sur le sujet et reviendrai sur l’hypothèse de départ. Enfin et avant de conclure je vous exposerai une application possible de ces sujets dans mon entreprise.
  • 18. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 16 Partie 2 : Etat des connaissances et des réflexions a. Le Big Data, l’état actuel des connaissances Il est difficile d’établir l’état des connaissances réelles aujourd’hui sur le sujet, puisque les évolutions sur ces domaines sont tellement rapides que je serai probablement déjà bien loin du compte à l’heure où mon écrit sera lu. Il existe toutefois un panel d’ouvrages et d’articles relativement large autour du « Big Data ». Je note toutefois que la plupart de ces contenus ont été créés à partir de 2012, avec une nette accélération depuis 2014/2015. En 2013, Kenneth Cukier éditait « Big Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work and Think » (Big Data : Une révolution qui va transformer comment nous vivons, travaillons et pensons) dans lequel il présente les enjeux que représentent cette technologie, cité comme référence sur le sujet. En 2014, on parle de « Révolution Big Data : Les données au cœur de la transformation de l’entreprise » dans le livre de Jean-Charles Cointot et Yves Eychenne dans lequel ils définissent le Big Data, pourquoi le maîtriser et comment. Aujourd’hui, et en l’espace d’à peine 3 ans depuis le premier ouvrage de référence sur le sujet où le Big Data été désigné comme une révolution au futur, nous sommes déjà dans ce futur qui révolutionne comment nous vivons, travaillons et pensons, que l’on en soit conscient ou non. Le fait est que le Big Data est partout, lorsque nous utilisons une application sur notre smartphone, effectuons une recherche sur internet, réalisons une connexion sur les réseaux sociaux, utilisons notre carte de fidélité au supermarché, ou encore notre bracelet connecté. Les données que nous émettons sont analysées, corrélées et notamment utilisées à des fins marketings. Google est un des pionniers de ces exploitations de données et l’une de ses « expérimentations » a été de tenter de prédire les épidémies par ce biais, ce qui montre que l’utilisation est possible pour de vastes sujets. Toutefois, ces outils d’analyse ne sont pas toujours complètement fiables. En 2008, Google estimait pouvoir prévoir les épidémies de grippe grâce à leur outil « Google flu trends » (tendances de la grippe) et, signe qu’à cette époque la technologie n’était pas infaillible, ils ont avoué s’être trompés et avoir surestimé de 50% les données réellement observées par le centre américain de contrôle et de prévention de la maladie10. Ils ont depuis corrigé leur algorithme11 en améliorant/ajoutant des corrélations. 10 De Matharel, L. (Mars 2014). Quand les Big Data de Google se trompent pour prédire l’épidémie de grippe, L’Usine Digitale.
  • 19. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 17 L’analytique, via les Big Data, nécessite de ce fait des algorithmes adaptés, des données d’entrée fiables (et bien choisies), afin de produire la bonne donnée de sortie. b. La notion de consom’acteur Les technologies digitales et le Big Data ont aussi révolutionné la société et notre mode de vie au quotidien. Nous étions des consommateurs, nous sommes devenus des consom’acteurs. Il me semble important de détailler ce concept, puisqu’il correspond au mode de fonctionnement de la société, et donc des individus, d’aujourd’hui. Définition du consom’acteur Consom’acteur est un « Mot-valise » constitué à partir des mots « consommateur » et « acteur » pour désigner un consommateur qui n’accepte plus passivement les biens et les services qu’on lui propose»12. Le consom’acteur est par définition connecté. Il s’agit d’un concept étroitement lié à celui du développement durable, puisque le consom’acteur se responsabilise sur ses achats et en déduit des choix comme par exemple manger bio, des produits frais, privilégier le commerce équitable ou les produis français. Ce que cela change Bien que cela soit une notion marketing, cela change notre façon d’agir et de réagir au quotidien. Nous consommons de la donnée, elle est à portée de nos mains ou de nos smartphones. Nous n’hésitons plus à partager nos avis, à lire ceux des autres et à se renseigner sur les produits. Cette définition est transférable dans d’autres domaines que ceux liés à la consommation pure, on peut assez facilement faire le parallèle avec le recrutement et l’image des entreprises via notamment des sites comme Glassdoor ou Linkedin. Il y est très facile de donner son avis sur son employeur, ouvertement et anonymement. Les marques et les entreprises ont un nouveau défi : la maîtrise de leur image. 11 Algorithme = Suite finie et non ambiguë d’opérations ou d'instructions permettant de résoudre un problème ou d'obtenir un résultat - Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Algorithme 12Source :http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Consommacteur-ou-consom-acteur-- 241053.htm
  • 20. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 18 c. Analytique appliquée aux Ressources Humaines Comme précisé dans la première partie, j’ai choisi de centrer mes recherches sur l’analytique RH appliquée aux domaines du recrutement et de la gestion des compétences. Domaines qui influent directement sur les ressources humaines de l’entreprise, au sens des Hommes. Définition de l’analytique RH Selon la définition de Techopedia13, l’analytique RH est un champ d’action de l’analytique qui permet d’appliquer ces méthodes aux processus RH de l’organisation avec pour but d’améliorer la performance des salariés et obtenir un meilleur retour sur investissement (ROI). L’analytique RH ne se limite pas à la collecte des données de productivité ou d’efficacité des salariés. Le but recherché est d’apporter un aperçu de chaque processus en récupérant les données et en les utilisant pour prendre des décisions pertinentes sur la façon de les améliorer. Figure 3 : 14 Domaines d’application de l’analytique RH (administration du personnel, absences, paie, recrutement, turnover, performance, formation, plan de succession) « People analytics » (analytique des personnes) est parfois préféré à Analytique RH (HR analytics), particulièrement dans les écrits anglo-américains il s’agit toutefois bien du même sujet. 13 https://www.techopedia.com/definition/28334/human-resources-analytics-hr-analytics 14 Source : http://www.intellika.in/blogs/post/making-your-hr-analytics-enabled-from-data-enabled
  • 21. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 19 Tendances en termes d’utilisation L’analytique RH est une tendance qui tend à se développer. Selon une étude de Deloitte15, le pourcentage d’entreprise pensant être entièrement capable de développer des modèles d’analyse prédictive en matière de RH a doublé cette année, de 4% en 2015 à 8% en 2016. En 2015, seulement 24% des entreprises se sentaient prêtes ou quasiment prêtes pour l’analytique, cette année ce chiffre a augmenté d’un tiers pour atteindre les 32%. Figure 4 : 16 Proportion de répondants jugeant la tendance d’utilisation de l’analytique RH comme importante à très importante. On peut noter sur cette infographie, que la France se place parmi les pays considérant le moins l’analytique RH comme étant une tendance importante ou très importante pour leur organisation. Je vais vous partager la vision de Josh Bersin, consultant et fondateur de Bersin by Deloitte, sur l’état d’avancement de l’analytique RH. Il illustre très bien, il me semble, plusieurs aspects importants sur ce sujet. 15 Deloitte. (2015). Global Human Capital Trends 2015 – Leading in the new world of work 16 Source : http://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human- capital-trends.html
  • 22. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 20 Il s’agit d’une science qui n’en est qu’à son commencement, qui présente un gros potentiel mais que l’on doit maîtriser sur différents aspects. Selon Josh Bersin17, « un nombre grandissant d’organisations reconnaissent l’importance de mettre en place l’analytique RH et de déterminer quels problèmes cela peut aider à résoudre. Bien que nous en sommes encore qu’au commencement, il s’agit d’une discipline en plein essor ». Il définit ainsi une analyse en 10 points qui fait état de l’avancement des réflexions sur le sujet : 1. L’analytique RH répond à un besoin plus important que l’on ne pense. Plus de 85% des dirigeants sont confrontés à des problématiques de management, de compétences, d’engagement et de marque employeur. Les entreprises ont besoin de les comprendre et de récupérer de la donnée pour déterminer ce qui crée ces problématiques, ce à quoi l’analytique RH peut apporter une solution. 2. L’analytique RH va se développer de façon exponentielle. Pour le moment il s’agit d’un domaine peu mature et peu développé mais son utilisation tend à s’accélérer. Ce développement devrait rapidement doubler pour devenir d’ici 10 ans un mode de fonctionnement standard des RH. 3. La plupart des entreprises ne savent pas encore vraiment ce dont il s’agit. Puisque c’est assez nouveau, la plupart des représentants RH sont encore assez perdus sur le sujet et n’ont pas encore conscience des possibilités que ça peut leur offrir. 4. La gestion des données est le plus grand obstacle des entreprises. 80% des entreprises rencontrent des problèmes de reporting et d’intégration des données. Certaines données RH ne sont pas fiables car incorrectes, passées de date ou localisées à différents endroits ce qui rend leur exploitation plus difficile. Ce qui nécessite de travailler sur ce point avant de passer à l’étape supérieure. 5. Créer des modèles (algorithmes prédictifs) est intéressant, mais l’essentiel est de les implémenter. L’analytique propose des recommandations ou des modèles à appliquer mais la difficulté majeure repose sur l’implémentation des changements recommandés. Ce qui peut en l’occurrence demander des changements des pratiques managériales (modifications sur le recrutement, la rémunération…). 17 Bersin, J. (Décembre 2015). 10 Things We Know About People Analytics. The Wall Street Journal
  • 23. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 21 6. Les outils et plateformes existent mais le marché n’est pas encore très développé. Puisqu’il s’agit d’un marché émergent, de nouveaux outils sont créés pour analyser les données. Tous les créateurs majeurs d’ERP investissent dans l’analytique RH et des dizaines de petites entreprises se penchent sur le sujet. L’offre n’est pas encore très importante mais cela tend à évoluer rapidement. 7. Les Geeks vont diriger le monde mais ils ne peuvent pas le faire seuls. Nous avons besoin de statisticiens et d’analystes de données pour créer et analyser les modèles. Toutefois, l’analytique RH est multidisciplinaire. En plus de l’aspect technique, cela nécessite des experts en développement organisationnel, en processus, des psychologues en industrie et organisation, des designers… 8. De nouvelles données à gérer et de nouvelles méthodes pour les analyser. Analyser exclusivement les bulletins de paie, les systèmes de management RH, les données sur le temps de travail et l’assiduité, ne sera bientôt plus suffisant. Nous allons devoir nous habituer à utiliser de nouvelles données, comme par exemple les données sociométriques. 9. Sécurité et anonymat seront une priorité. Les RH vont devoir accorder une importance particulière à la sécurité des données, au respect de la vie privée et à la protection de l’identité des individus. En effet, des failles de sécurité peuvent se produire, les employés et les services juridiques seront très attentifs à la façon dont les RH vont collecter et analyser la donnée. 10. Nous sommes tous en phase d’apprentissage et cet apprentissage doit être commun. Afin que l’analytique RH passe de la phase « passe- temps » à la phase « échelle industrielle », il est nécessaire que les entreprises communiquent sur ce qu’elles en apprennent. Ce n’est pas les résultats qui rendent les entreprises qui pratiquent l’analytique RH uniques, ce sont ce qu’elles en font. d. L’analytique RH en matière de recrutement Comme nous l’avons vu précédemment, l’analytique RH peut analyser un panel très large et transversal de données et peut ainsi permettre d’apporter un autre regard sur différents domaines des ressources humaines. Quels sont les apports possibles en matière de recrutement et de gestion des compétences ? L’analytique RH sera peut-être en mesure de suivre et influencer le début de la vie d’un salarié en entreprise (recrutement), son évolution (gestion des carrières, développement des compétences), jusqu’à sa sortie.
  • 24. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 22 Concrètement, que permet actuellement de faire l’analytique RH en la matière ? Le recrutement L’analytique RH appliquée au recrutement permet aujourd’hui de définir, de par l’analyse de données internes et externes à l’entreprise les besoins (ressources) et les meilleurs candidats. C’est ce que l’on appelle le recrutement prédictif. Pour reprendre la définition du « Blog du modérateur » : « Le recrutement prédictif c’est la capacité à identifier des variables qualitatives ou quantitatives qui permettent une projection et une extrapolation sur un résultat attendu. ». Ce que l’on cherche à déterminer de par cet outil est la réponse à un certain nombre de questions que l’on peut se poser lorsque l’on réalise un recrutement et lorsque l’on cherche à établir le profil du candidat idéal. Un article du journal l’Express titrait en juillet 2015 « Big Data : serez-vous bientôt recruté par des algorithmes ?18 » en s’interrogeant sur la capacité des machines à pouvoir « mieux recruter » que les recruteurs eux-mêmes. En effet, lorsque nous recrutons, même si nous essayons de nous convaincre que nous nous basons sur des données objectives, dans les faits nous faisons souvent appel à notre intuition. Cette intuition, exclusivement subjective, peut nous amener à prendre la mauvaise décision. Or, les algorithmes utilisent quant à eux des critères objectifs issus d’un croisement de données. Des études menées par la Harvard Business Review19 ont d’ailleurs démontré qu’une simple équation, en matière de recrutement, obtient en moyenne une performance supérieure de 25% à une décision humaine. Figure 5 : Les barres ci-dessus montrent le pourcentage de salariés recrutés jugés au-dessus de la moyenne (sur 3 mesures différentes) recrutés par un système analytique (barres en pointillés) contre un recrutement mené par un jugement humain (barres pleines). Les chiffres montrent les probabilités d’obtenir de meilleurs résultats. 18Eychenne, A. (Juillet 2015). Big Data : Serez-vous bientôt recruté par des algorithmes, L’Express. 19 Kuncel, N, Ones , D, Klieger D. (Mai 2014). In Hiring, Algorithms Beat Instinct, Harvard Business Review.
  • 25. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 23 Sur ces faits, le recrutement prédictif vise à répondre plus efficacement aux besoins suivants :  Identifier rapidement les profils adaptés (performants dans la structure),  Recruter les meilleurs candidats,  Pérenniser les talents,  Limiter les erreurs de recrutements, ce qui coûte cher à l’entreprise. Selon AssessFirst20, solution spécialisée dans le recrutement prédictif : « Le recrutement prédictif permet de sélectionner des personnes qui ont des probabilités particulièrement élevées d’être performantes et de démontrer un haut niveau d’engagement vis-à-vis de leur entreprise ». Le but étant pour toute entreprise de recruter le candidat idéal : Figure 6 : En abscisse la longévité du candidat en entreprise et en ordonnée la performance du candidat. Comment le recrutement prédictif fonctionne-t-il ? Les modèles de recrutement prédictifs corrèlent différentes données dans l’entreprise telles que les entretiens d’évaluation, l’historique professionnelle des salariés de l’entreprise (diplômes, anciens employeurs), la personnalité, la localisation. Ces dernières permettent de croiser le modèle obtenu aux profils des candidats potentiels et de réaliser une présélection selon ces critères. 20 AssessFirst est une société spécialisée et leader des solutions de recrutement prédictif.
  • 26. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 24 Les 3 étapes suivies par AssessFirst : Quels sont les résultats promis ? Les avis, concernant l’efficacité de ces méthodes, est contrasté entre les éditeurs de ces solutions innovantes, les cabinets d’audit et la recherche sur le sujet. Selon David BERNARD, CEO d’AssessFirst les résultats obtenus par ces méthodes sont les suivants :  Diminution moyenne des délais liés à la présélection de l'ordre de 50 à 75%.  Diminution du nombre de candidats vus en entretien de 30 à 50%.  Augmentation de la performance des nouveaux recrutés de 15% en moyenne (en comparaison avec les personnes recrutées au travers de processus de recrutement classiques).  Diminution du turnover à 1 an pouvant aller jusqu'à -50%.  Diminution moyenne des coûts liés au recrutement de 20% La Harvard Business Review, qui est un magazine de référence sur le monde de l’entreprise et le management fait part d’une amélioration des performances de 25%. Toutefois pour Cade Massey21, professeur de la Wharton School’s Operation ayant mené un groupe de recherche sur l’analytique RH, « la promesse n’est pas encore tenue ». Selon lui, il s’agit d’un outil très prometteur mais pas encore suffisamment 21 Massey, C. (Avril 2015). Can People Analytics Help Firms Manage People Better?, Wharton People Analytics Conference 2015. Figure 7 : Modèle de recrutement prédictif d'AssessFirst
  • 27. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 25 efficace. Il est plus intéressant aujourd’hui de s’y intéresser pour le potentiel que cela peut avoir que pour les résultats que cela apporte réellement. Le recrutement prédictif permet ainsi d’analyser les profils des candidats et sélectionner ceux qui répondent le mieux au poste proposé en entreprise. L’entreprise est ensuite libre de choisir un des candidats présélectionnés par l’outil ou non. e. L’analytique RH en matière de gestion des compétences Lorsque ces salariés sont recrutés et intégrés dans l’entreprise, il faut ensuite suivre leur carrière, répondre à leur besoin d’évolution, faire évoluer leurs compétences avec celles attendues par l’entreprise au fil changements organisationnels nécessaires pour cette dernière. Là encore, l’analytique RH peut y apporter son support. La « Business Intelligence » L’analytique RH est encore peu appliquée dans le domaine de la gestion des compétences, il est de ce fait assez difficile de trouver de la documentation sur le sujet. Force est de constater que nous en sommes encore à un état embryonnaire. Toutefois, des études, dont celle du cabinet KPMG, que je développerai dans le prochain chapitre, montrent que la réflexion est réelle et que de plus en plus d’entreprises souhaitent sauter le pas et commencer à initier ce type de démarche. Comme l’indique Cade Massey, l’analytique qui jusqu’alors était réservée aux domaines technologiques, financiers ou marketing, est en plein essor dans les Ressources Humaines et dispose d’un potentiel énorme. La raison étant que cela peut permettre d’apporter une réelle valeur ajoutée à la fonction Ressources Humaines de l’entreprise en la plaçant en acteur de la performance de l’organisation. En effet, l’analytique RH permet de croiser les données financières avec les données RH dans le but de définir une stratégie RH en accord avec les enjeux business de l’entreprise. C’est d’ailleurs pourquoi l’analytique RH dans ce domaine est aussi appelée « Business Intelligence ». On peut également la retrouver sous le terme de « People Analytics » notamment lorsque l’on en vient plus précisément à la gestion des compétences. Le fait est que l’on ne peut pas considérer l’analytique RH comme une gestion des compétences seule, ce qui serait trop réducteur. Dans le domaine des Ressources Humaines cela permet de réaliser des simulations et des prédictions sur les évolutions d’effectifs, le turnover de l’entreprise, l’état des compétences, la masse salariale et l’influence de la rémunération comme facteur de
  • 28. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 26 motivation ou encore sur l’engagement et la fidélisation des salariés. Cela permet aussi de pouvoir simuler et observer l’impact de certaines décisions afin de choisir les meilleures et orienter sa stratégie RH. Croiser les données, analyser le passé ainsi que le présent pour prédire le futur et agir sur les écarts, cela vous rappelle quelque chose ? Cette analyse de données en temps réel a également cette faculté de répondre au besoin d’agilité des entreprises. L’automatisation des reporting de données qu’apportent ces solutions, représente également un gain de temps considérable permettant de réaliser d’autres tâches à plus forte valeur ajoutée, à condition que les données d’entrée saisies soient fiables. Figure 8 : Ce qu'est l'analytique RH - Utilisation des données RH, Business et externes pour permettre aux managers de prendre de meilleures décisions L’une des valeurs principales reconnue est l’utilisation de l’analytique pour la connaissance des collaborateurs et leur fidélisation. Pour réaliser ces analyses, un ensemble de données non structurées sont utilisées, comme par exemple les évaluations, entretiens professionnels, enquêtes de satisfactions, demandes de formation, souhaits d’évolution, comptes rendus de réunions. Selon Amélie Albin, consultante RH chez SAS, « les Big Data et l’analytique aident à mieux connaitre les employés et à mieux les servir, en les considérant comme de véritables clients et en offrant une meilleure écoute (grâce au temps gagné par l’automatisation des process et à une vue centralisée, agrégée, nettoyée des données employés). C’est un véritable ERM (Employee Relationship Management, c’est-à-dire
  • 29. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 27 un « CRM Employés ») qui est mis en place afin d’offrir une vision à 360° des employés. […] Le suivi du plan de carrière des employés entre directement dans l’analyse de satisfaction qui contribue elle-même au programme de fidélisation employés. »22 Exemples d’utilisation Afin de mieux pouvoir visualiser la façon dont ce concept peut être appliqué en entreprise, voici un exemple de tableau de bord de « People Analytics » : Sur le tableau de bord ci-dessus, on dispose d’un visuel très simple pour identifier les profils à risques. Comme on peut le constater, ce tableau regroupe un certain nombre de données telles que l’ancienneté, le coût de remplacement, la performance et permet ainsi de définir le risque selon les critères qui ont été établis lors de la création de l’algorithme. Cela peut être l’une des utilisations du Big Data et de l’analytique RH dans la gestion des compétences en interne. Cela peut également permettre de réaliser des plans d’évolution pour les salariés, déterminer à quel moment ils seront au meilleur de leur performance et à quel moment il faudra songer à les changer de poste, selon différents critères (âge, 22 Albin, A. (Juillet 2015). RH et analytique : tour d’horizon, BusinessAnalyticsInfo.fr. Figure 9 : Ce type de tableau de bord permet notamment de prendre conscience des forces et faiblesses de l’organisation en matière de fidélisation, gestion des « top performers ».
  • 30. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 28 génération, niveau de diplôme…). Ce qui peut permettre de commencer à les former sur l’évolution choisie par eux ou pour eux. Gestion des équipes et mesure de la performance Une étude analytique réalisée par Christopher Chabris23, a permis de mettre en évidence les éléments clés de la constitution d’une équipe performante. Sur un panel d’individus, il est assez facile de penser qu’en regroupant les meilleurs ensembles ils seront plus performants que les autres. Or, ce n’est pas toujours le cas et il est nécessaire de prendre en compte davantage de critères, autres que la performance individuelle, lors de la constitution d’un groupe. En réalité, il s’agit plutôt de tabler sur l’intelligence collective. En effet, selon l’activité de l’entreprise ou son secteur, une équipe performante peut avoir besoin de mettre en relation des profils similaires ou alors complètements différents. De la même façon, la personnalité des membres qui constituent l’équipe est également importante pour créer une synergie. Trouver la bonne proportion d’extravertis, d’introvertis et faire travailler ensemble des profils compatibles. On peut imaginer que l’analytique puisse aider les entreprises à constituer leurs groupes de travail sur la base de ces critères et ainsi améliorer la performance globale d’une équipe. L’analytique peut donc également se baser sur des études psychologiques. Lorsque l’on parle de performance, il y a un parallèle assez simple à réaliser avec le sport. Il est intéressant de noter que les études analytiques sont déjà utilisées pour le sport de haut niveau pour améliorer la performance globale des athlètes. On peut imaginer une utilisation de ce type d’outils beaucoup plus vaste, comme pour déterminer le cycle de rotation de poste idéal des salariés sur les machines afin d’éviter les TMS (troubles musculo squelettiques) en fonction de leur ancienneté, de leur âge ou d’autres critères liées aux conditions de travail (températures, vibrations…). Pour certains sujets, l’utilisation de ce type d’outils implique toutefois un changement de culture d’entreprise et d’organisation. Pour donner un exemple encore un peu plus concret de la façon dont l’analytique RH peut être utilisée, je vais reprendre l’exemple de l’absentéisme décrit par François Geuze24. Comme l’indique ce dernier : « Il n’est pas rare de travailler avec plus d’une vingtaine de variables liées aux caractéristiques des individus et des organisations, et 23 Etude menée en 2010 “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups”. Christopher Chabris est chercheur en psychologie et co-directeur d’un programme de neurosciences. 24 Geuze, F. (Novembre 2015). La fonction RH est-elle moutonnière ?,Parlons RH.
  • 31. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 29 les plus significatives ne sont pas toujours celles qu’on croit. ». Sur le sujet de l’absentéisme, il sera possible de croiser différentes données qui actuellement sont utilisées indépendamment les unes des autres. En entreprise, nous suivons les arrêts de travail, les absences diverses et nous définissons un taux d’absentéisme. Le taux d’absentéisme est alors utilisé comme indicateur, sujet à interprétation, pouvant parfois laisser transparaître par exemple une possible dégradation du climat social. Et s’il était possible d’expliquer ce qui a un réel impact sur l’absentéisme et de mettre en place des plans d’actions permettant de directement agir sur son l’amélioration ? Selon François Geuze : « On pourra travailler avec l’ensemble des arrêts de travail à l’intérieur d’une organisation en tenant compte, pour chacun d’eux, d’un ensemble de variables liées aux contextes professionnels et personnels (métier, poste, rythmes de travail, temps de trajet, subrogation, âge, nombre d’enfants, etc.). En analysant en profondeur ces données, il sera alors possible d’identifier les variables qui ont un impact sur la survenance de l’événement « est absent » et celles qui n’en ont pas. ». Cela laisse entrevoir un potentiel certain. f. Les limites réglementaires La collecte et le traitement des données par informatique sont réglementés par la Commission Nationale Informatique et Liberté (CNIL). L’analytique RH entre directement dans les domaines sur lesquels elle se penche. Pour le moment, ce sont toujours les articles de la Loi du 6 janvier 1978 qui sont applicables. Le recrutement est par ailleurs déjà relativement encadré et oblige les entreprises à une collecte des données « pertinentes » excluant les éléments relatifs à la vie privée du candidat tels que sa situation familiale, ses origines, son état de santé ou encore son poids. Selon la recommandation de la CNIL, le candidat doit par ailleurs être informé des « méthodes et techniques d’aide au recrutement utilisées à son égard »25. Le candidat possède par ailleurs un droit d’accès aux méthodes d’aide au recrutement utilisées pour sélectionner ou non sa candidature. La CNIL pourrait très bien à termes, limiter le type de données utilisables et/ou obliger les entreprises à communiquer les algorithmes utilisés afin d’apporter davantage de transparence aux candidats. 25 Source : https://www.cnil.fr/fr/les-operations-de-recrutement
  • 32. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 30 En ce qui concerne le traitement des données des salariés dans le cadre de l’analytique, les instances représentatives du personnel doivent être informées des modalités de sa mise en œuvre. Les salariés possèdent, de la même façon, un droit de regard sur les éléments les concernant. Comme le précise la CNIL : « Les valeurs de classement annuel ou de potentiel de carrière sont communicables lorsqu’elles ont servi à prendre une décision. L’employeur n’est pas tenu de les communiquer lorsqu’elles sont encore prévisionnelles. ». Il reste maintenant à savoir si, au regard du développement de l’analytique RH dans les entreprises, la CNIL décidera ou non d’ajouter des dispositions réglementaires correspondantes. g. Opportunités et menaces de l’analytique RH Dans cette partie, je vais aborder les différents points de vue recensés à propos du recrutement prédictif et de l’analytique RH, des craintes que cela peut générer et des quelques réponses apportées à celles-ci. Un recrutement plus spécialisé ou la disparition des recruteurs L’arrivée du recrutement prédictif, qui n’en est encore qu’à son commencement mais dont l’efficacité commence à faire ses preuves, risque de bouleverser le recrutement tel qu’on l’entend aujourd’hui. La valeur ajoutée du recruteur est d’être en capacité de dénicher la perle rare, le futur salarié qui sera engagé de façon pérenne dans l’entreprise, le fameux « mouton à cinq pattes ». Pour cela, il réceptionne et analyse les CV, présélectionne les candidats, évalue leur potentiel ainsi que leur personnalité au travers d’entretiens et, comme je l’ai évoqué précédemment, se base sur son intuition. Or, si le recrutement prédictif réalise toutes ces étapes, quel est le futur du recruteur ? S’agit-il d’une menace pour le métier ou d’une opportunité de le transformer ? Les différents propos recueillis sur le sujet restent assez optimistes. Il n’existe pas réellement de positions estimant que le métier de recruteur est voué à disparaître au profit du recrutement prédictif. Toutefois, toutes les sources sont d’accord pour dire que le métier est amené à évoluer et de façon positive. En effet, même si un outil est capable d’analyser plus vite les besoins et d’obtenir plus facilement des résultats satisfaisants, l’analyse prédictive des recrutements reste un outil au service des recruteurs. Ils restent en capacité de prendre la décision finale et au-delà de ça, il ne s’agit pas de leur seul rôle. Réduire le recrutement à une analyse de profils serait réducteur dans la mesure où l’on a affaire à des êtres humains et qu’un recrutement réussi ne joue pas que sur ces aspects.
  • 33. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 31 Comme le précise David Bernard : « A chaque fois qu'il s'agit de prendre une décision complexe impliquant des aspects émotionnels ou des rapports d'influence, l'être humain surpasse la machine, et de loin »26. Le recrutement c’est aussi attirer un candidat et lui donner envie d’accepter le poste qu’on lui propose, négocier et créer un véritable échange avec le candidat, ce que la machine n’est pas (encore ?) en mesure de faire. Selon David Bernard, le recruteur va ainsi pouvoir davantage se concentrer sur la relation avec le candidat plutôt que sur des tâches qui auparavant étaient chronophages pour lui. L’enjeu étant de s’approprier l’outil et de « prendre le train en marche ». Profils atypiques, discriminations ou égalité des chances Au-delà du recruteur, la variable la plus importante dans un recrutement est le candidat lui-même. Le fait d’avoir recours à des outils utilisant des modèles pour analyser les candidatures et en faire ressortir les meilleurs profils, peut amener des craintes sur différents aspects. On peut penser que ce type de méthode de recrutement peut jouer en la défaveur des candidats « qui ne rentrent pas dans les cases », la menace étant accentuer les discriminations à l’embauche. Il y a peut-être cependant une opportunité de créer de la diversité et de recruter des profils que l’on n’aurait pas envisagés en premier lieu. Selon François GEUZE, le risque d’accentuer les discriminations est bien présent, « […] nombre de candidats rejetés pourraient légitimement arguer du fait qu’ils ont été exclus du processus de recrutement sur la base de considérations non directement liées aux compétences et aptitudes nécessaires à la tenue du poste proposé ». Ces candidats pourraient mettre en avant l’article 3 de la loi du 6 janvier 1978 demandant à l’employeur de communiquer les raisonnements utilisés pour sélectionner les candidats, y compris dans le cadre de sélections automatisées. Pour Jean Pralong, responsable de la Chaire nouvelles carrières de Neoma Business School, la menace du recrutement prédictif réside également dans le fait « d’écarter les profils atypiques, les râleurs, les pinailleurs, les individualistes ou encore les rebelles. », alors que ces derniers peuvent être indispensables à l’entreprise. Toutefois, pour David Bernard27, qui certes prêche pour sa propre paroisse, laisse entrevoir d’autres possibilités. Selon lui, le recrutement prédictif permettrait aux profils manquant de qualifications, d’expérience ou encore les populations souvent victimes de discriminations à l’embauche sur l’origine, l’âge, le sexe d’être recrutés. L’argument retenu étant que cette nouvelle manière de recruter permettrait de se 26 Bernard, D. (Décembre 2015). Recrutement prédictif : avons-nous encore besoin des recruteurs ?, LinkedIn. 27 Bernard, D. (Mars 2016). Le recrutement prédictif, une arme contre la discrimination à l'emploi, La tribune.
  • 34. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 32 focaliser sur des critères objectifs, retenus comme facteurs de performance. Il ne s’agit plus de recruter sur un nombre d’années d’expérience dans le métier ou sur un parcours « grandes écoles » validé avec succès mais sur des critères liés à la personnalité du candidat. « Dans plus de 80 % des cas, ces critères [d’expérience et de formation] n'ont qu'un impact limité sur les probabilités de réussite dans le poste. Désormais, c'est sur leurs aptitudes, leurs motivations réelles et leur personnalité que les candidats sont sélectionnés. La personnalité, rien qu'à elle seule, explique en effet près de 25 % des différences entre les plus et les moins performants dans certaines fonctions. » Toutefois pour contrebalancer cette affirmation, Laurent Hyzy, fondateur du cabinet de recrutement Alterconsult déclare28 : « Ces logiciels [de recrutement prédictif] ne peuvent pas détecter la motivation, le savoir-être, ni les accidents de vie d’un candidat ». Ce qu’un humain peut a priori faire. Qui a raison et qui a tort ? Quoiqu’il en soit, ce qui est certain c’est que cela donne une ouverture potentielle sur des profils atypiques. On ne cherche plus un parcours type mais un « potentiel ». Figure 10 : 29 Illustration d’Etienne Issartial – Une nouvelle vision du sourcing 28 Auteur inconnu. (Mai 2016). Le recrutement prédictif, RH&COMM’ENDER. 29 Source : http://rmsnews.com/recrutement-du-papier-au-robot/
  • 35. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 33 L’attaque des clones Si le Big Data et le recrutement prédictif présentent l’opportunité de définir et recruter les profils idéaux pour l’entreprise, n’y a-t-il pas une menace sous-jacente d’une uniformisation du recrutement vers une fabrique de clones, tous voués à atteindre le même but ? C’est ce que pense François GEUZE, consultant en RH30, « la généralisation de ce type de recrutement amène mécaniquement à une standardisation des profils recrutés. Exit la diversité, la complémentarité et toutes choses qui font qu’une équipe gagne par la cohérence de son collectif, et pas nécessairement avec une somme d’individualités performantes. Certes, cette standardisation sera moins visible que le recrutement massif de « jeunes » sortant tous de la même école, ou d’hommes de 35 à 45 ans. Elle n’en portera pas moins les gènes de l’appauvrissement du collectif. » Cette vision du clonage est plus modérée dans les propos de Nicolas Galita, Expert en sourcing et recrutement chez Link Humans31. Il admet que le recrutement prédictif risque de créer des clones tout en pointant du doigt que c’est déjà ce que les recruteurs font aujourd’hui avec les techniques de recrutement traditionnelles. Et il est vrai que lorsque l’on étudie les annonces de recrutement, il n’est pas rare de voir pour certains postes un schéma qui semble préétabli : années d’expériences requises dans un secteur donné, formation dans une grande école de renom. « En utilisant cette démarche [de recrutement prédictif], Google a découvert que le niveau de performance de ses recrues n’était que très peu corrélé avec le niveau de leur université. Et c’est en ce sens que le recrutement prédictif vous prévient du clonage. Il clone, certes. Mais probablement moins qu’un humain moyen et sur la base de critères bien plus objectifs. » Une déshumanisation annoncée Si des algorithmes peuvent déterminer pour nous notre parcours professionnel idéal et déterminer à l’avance notre progression, notre libre arbitre n’est-il pas menacé ? Si ces mêmes algorithmes déterminent les facteurs de performance et d’engagement, nous établissent en tant que potentiel, est-ce que cela ne peut pas être générateur de stress et de pression supplémentaire ? Cela fait semble-t-il peu parti des débats menés sur le sujet de l’analytique à l’heure actuelle. La préoccupation majeure, semble toutefois de dire que la menace principale générée par ces outils, est la déshumanisation de la gestion des ressources humaines en entreprise. 30 Geuze, F. (Octobre 2014).Vous avez dit recrutement prédictif ? Parlons RH. 31 Galita, N. (Novembre 2014). AssessFirst présente : Le recrutement prédictif, rmsnews.
  • 36. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 34 C’est ce que pointe Christopher Mims, journaliste du Wall Street Journal32. Selon lui, le capital humain de l’entreprise pourrait devenir une simple donnée pouvant être surveillée, analysée et corrigée en temps réel. Les humains s’avérant des êtres aux comportements tout à fait prévisibles. Il imagine, dans sa vision, un directeur exécutif, qui, au lieu de consulter les membres de son équipe, consulte les tableaux de bord digitaux à sa disposition pour connaître tout ce qu’il a besoin de savoir. Sur ce tableau de bord, il peut ainsi voir apparaître en rouge tout ce qui nécessite une action concrète, du niveau d’engagement de ses salariés à la gestion de ses effectifs. L’auteur de cet article admet lui-même que cette une vision semble quelque peu farfelue, toutefois cette dernière reflète selon lui les services analytiques proposés par un nombre grandissant d’entreprises. D’un autre côté, le Big Data et l’analytique RH peuvent donner la possibilité aux salariés de développer leur potentiel, d’obtenir plus d’engagement, ce qui semble plutôt positif. Il s’agit peut-être même d’une opportunité de travailler sur les champs du bien-être au travail, sur les parcours professionnels (le potentiel réel), sur les mécanismes de la performance. Ce qui pourra peut-être amener des conclusions différentes et modifier la façon d’appréhender le travail au sens global du terme. Selon les travaux de Sandy Pentland, Directeur des recherches au MIT Human Dynamics Laboratory33, le Big Data pourrait au contraire humaniser l’industrie. En effet, le Taylorisme et les autres systèmes similaires ont toujours essayé de transformer l’être humain en machine en tentant de le rendre de plus en plus productif, en optimisant ses moindres gestes. Mais les êtres humains ne sont pas des machines et ne sont pas faits pour ce type d’organisation du travail. L’analytique pourrait permettre de trouver quels sont les véritables clés de la performance, de pouvoir le prouver par des données concrètes et ainsi rendre la vie au travail des salariés plus agréable. Big Data = Big Brother Big Brother34, celui qui voit tout et qui sait tout de vous. C’est l’expression souvent utilisée pour désigner l’atteinte aux libertés individuelles. Doit-on craindre que l’analytique RH devienne le Big Brother de l’entreprise ? Récupérer des données sur les salariés peut porter atteinte à leur vie privée, nous avons vu que dans ce domaine, la CNIL apportait un cadre réglementaire. Toutefois, peut-on craindre que l’entreprise, avec l’utilisation de ces technologies, franchisse la limite vie privée/vie professionnelle ? 32 Mims, C (Février 2016). In ‘People Analytics,’ You’re Not a Human, You’re a Data Point, The Wall Street Journal. 33Pentland, S. (Mai 2016). MIT’s Sandy Pentland: Big Data Can Be a Profoundly Humanizing Force in Industry, SingularityHub. 34 Expression signifiant « grand frère » tirée du roman « 1984 » de George Orwell.
  • 37. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 35 David Bernard s’est en tout cas posé la question35 et part du principe que nos vies sont déjà entièrement diffusées sur internet (photos, centre d’intérêts, amis…). Ces éléments sont accessibles dans le cadre de recrutements. Il pose ainsi l’interrogation suivante : « lorsque l’on recrute, est-il envisageable/raisonnable/éthique d’accéder aux données publiques d’un profil Facebook un peu open, de checker les tweets d’un candidat, de trainer sur l'Instagram de la future stagiaire ». Selon ses propos, il faut cesser de se voiler la face, c’est ce que font les recruteurs parce que c’est dans la nature humaine de vouloir se rassurer. Le problème dans tout ça étant le « poids » accordé aux éléments récupérés sur la toile et de l’influence que cela peut produire dans la prise de décision. L’humain se laisse influencer par ce qu’il voit, contrairement à la machine (l’algorithme) qui est capable de rester objective. Les algorithmes seraient donc meilleurs juges que nous le sommes quand il s’agit de faire la part des choses ? Préféreriez-vous recruter un candidat/accorder une promotion au salarié qui a l’air raisonnable et sérieux sur son profil facebook, ou celui qui fait la bringue, déguisé en Bob l’Eponge ? L’exploitation des données par les entreprises, est à mon sens, au-delà même des préoccupations réglementaires, une question d’éthique. Il s’agit pour l’entreprise de savoir fixer les limites. Sans maîtrise, la puissance n’est rien Le Big Data et l’analytique RH sont des outils. Comme tous les outils, ils doivent être maîtrisés afin de pouvoir en tirer leurs potentiels. Ils présentent certes l’opportunité d’apporter des réponses concrètes via l’analyse et le croisement des données. Cependant, la plus grande menace réside dans l’absence de maîtrise des outils exploités. Comme l’indique Jan Begine, sociologue,36 notre compréhension du Big Data repose sur la qualité et la véracité des données sous-jacentes. Une mauvaise qualité des données d’entrée conduit à de mauvaises décisions. Par ailleurs, dans leur article de la Harvard Business Review37, Jon Kleinberg, Michael Luca et Sendhil Mullainathan mettent en garde contre les risques associés à l’usage d’algorithmes. Les algorithmes réalisent sans aucuns problèmes les actions qu’ils leur sont commandées, ils ne commettent pas d’erreur. Là où l’erreur peut se produire c’est dans l’interprétation des réponses qu’ils peuvent nous apporter. 35Bernard, D. (Juin 2016). RH vs machine : Et l’humain dans tout ça ? FocusRH. 36 Begine, J. (Août 2012). Is decision-making based on pure data dehumanizing? Quora. 37 Kleinberg, J, Luca, M, Mullainathan, S. (Aout-Septembre 2016). Les algorithmes ont eux aussi besoin de managers, Harvard Business Review (Edition papier).
  • 38. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 36 Je vais reprendre leur exemple, qui est je pense assez parlant : « Dans […] « Iron Man », Tony Stark (alias Iron Man) crée Ultron, un système de défense doté d’intelligence artificielle chargé de protéger la Terre. Mais Ultron interprète cette mission de façon littérale, en concluant que la meilleure façon de sauver la planète est de détruire tous les humains. ». Les algorithmes ne « raisonnent » pas de la même façon qu’un être humain et exécutent littéralement les consignes. Ce qui veut dire qu’il est nécessaire de pouvoir « penser comme un algorithme » et de comprendre leurs rouages pour les paramétrer au mieux. Il est par ailleurs nécessaire de prendre du recul sur les prédictions émises, puisqu’elles peuvent être incomplètes. Comme ils le précisent également : « Un algorithme peut vous dire quels sont les employés les plus susceptibles de réussir, sans identifier les compétences qui sont les plus importantes pour parvenir à réussir ». h. Des besoins en évolution Comme nous l’avons vu précédemment, l’analytique RH apporte une avancée technologique importante dans les outils de gestion des ressources humaines. Mais est-ce que cela peut permettre d’apporter une réponse aux besoins des candidats à l’emploi ou des salariés de l’entreprise ? Pour répondre à cette question, il me semble nécessaire d’analyser l’évolution des besoins en prenant en compte les différents aspects générationnels. Nous parlons beaucoup de la génération Y, succédant à la génération X, et maintenant de la génération Z. Que met-on derrière tout ça ? Je pense également qu’il faut aborder cette question de façon plus large, puisqu’il s’agit d’une transformation numérique. Quels sont leurs besoins et quels sont les éléments à prendre en compte pour une transition numérique réussie ? N’y-a-t-il par ailleurs pas un risque vis-à-vis des générations précédentes, moins habituées à l’usage du numérique dans leur quotidien ? Contexte Nous rencontrons aujourd’hui en entreprise trois types de génération : les seniors, la génération X et la génération Y. Ces dernières ont été influencées par des contextes de vie différents et n’ont pas évolué avec les mêmes contraintes, risques et vision du monde. Ces différences créent parfois des incompréhensions intergénérationnelles qui elles-mêmes génèrent des stéréotypes que vous avez vous-même probablement déjà entendu : « Les jeunes ne veulent pas travailler, ils sont fainéants », « les vieux ne sont plus dans le coup, ils sont incapables de s’adapter aux changements » et le fameux « c’était mieux avant ! ».
  • 39. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 37 En tant que RH, nous devons comprendre ces comportements et réactions notamment lorsque l’on s’apprête à réaliser des changements relatifs au numérique, pour mieux faire face aux résistances. Pour définir plus précisément les différentes caractéristiques des générations suivantes, je vais reprendre les travaux d’Elisabeth Lahouze-Humbert38, et donc sa vision, croisée avec les différentes définitions disponibles. Description de la génération « Baby-boomers » Font partie de la génération Baby-Boomers (aussi nommé « Papy-boomers »), les individus nés après la seconde guerre mondiale entre 1945 et 1959. Ce qui correspond aux personnes âgées de plus 57 ans en 2016. Ils représenteraient environ 34% de la population active en France. La dénomination souvent utilisée est également celle de « seniors », elle est reprise dans le monde de l’entreprise pour tous les salariés de l’âge de 45 ans et plus. Influence de l’histoire Les parents de Baby-boomers ont connu la seconde guerre mondiale, leur enfance a eu lieu pendant une période de reconstruction marquée par les 30 glorieuses (expression créée en 1979 par Jean Fourastié et s’étendant entre 1946 et 1975). Leur arrivée sur le marché du travail a été facilitée par le plein emploi et par un contexte de forte croissance industrielle. Cette génération a également été marquée par mai 68, qui est encore aujourd’hui le mouvement social le plus important de l’histoire de France. Avec une vision de l’avenir très « peace and love », libérée et une volonté de réformer le monde, « Soyez réaliste, demandez l’impossible » (slogan d’une affiche de mai 68). Comportement en société Ils sont plutôt de nature traditionnelle et conservatrice. Ils recherchent avant tout à réussir leur vie professionnelle et s’en donnent les moyens, au dépend parfois de leur vie de famille (divorces). Ils cherchent à se valoriser socialement : belle maison, belle voiture et sont influencés par le culte de l’image. Ils veulent avoir l’air plus jeune (génération botox et lifting). 38 Lahouze-Humbert, E (2014). Le choc générationnel. Maxima.
  • 40. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 38 Comportement en entreprise La génération des Baby-Boomers respecte l’autorité et la hiérarchie, est fidèle à leur entreprise et souhaite être reconnue pour le travail accompli. Ils sont considérés comme des drogués du boulot. Leur plan de carrière est pensé dans la même entreprise tout au long de leur vie. Les profils de seniors ayant réalisé 40 ans de carrière au même endroit ne sont pas rares. Le travail en équipe n’est pas forcément habituel pour eux et se limite à un fonctionnement très pyramidal. Description de la génération X Font partie de la génération X les individus nés entre 1960 et 1979. Cette génération représente environ 35% de la population active. Nommée à l’origine « Baby Bust » (chute de natalité) pour caractériser l’effondrement des naissances faisant directement suite au Baby-boom, le terme génération X, a été utilisé pour la première fois dans la fin des années 1970 par le groupe « Generation X » (punk rock) mais c’est Douglas Coupland qui le rendra populaire39. Elle est qualifiée en 1991 par William Strauss et Neil Howe, de « 13ème génération », puisqu’il s’agissait pour les États-Unis de la 13ème génération depuis le drapeau américain. Elle est parfois affublée de qualificatifs pas toujours très positifs tels que génération « martyre », « sandwich », « tampon » expliqués par leur position entre deux générations, confrontés aux difficultés professionnelles et à la précarité. Influence de l’histoire La génération X a vécu la catastrophe de Tchernobyl (1986), la chute du mur de Berlin (1989) ainsi que de nombreux problèmes économiques dont la récession des années 1980 ayant conduit à des crises de l’emploi et à des plans sociaux massifs. Leur jeunesse est aussi marquée par des mouvements anarchistes (« no future »40) et l’émergence de groupes grunge/pop rock (Nirvana, Pearl Jam ou les Smashing Pumpkins). Il s’agit d’une jeunesse qui, globalement, croit peu en l’avenir. 39 Grace à son livre « Generation X : Tales for an accelerated culture » (Génération X : contes pour une culture accélérée) 40 « No future » était le slogan des mouvements punk et anarchistes.
  • 41. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 39 Comportement en société Cette génération commence à remettre en question la vision « métro boulot dodo » de ses propres parents ainsi que leurs valeurs et vit davantage ancrée dans le présent. Ils recherchent l’équilibre entre leur vie au travail et leur vie de famille. Ils tardent à se lancer dans la vie active et le chômage les oblige parfois à retourner chez leurs parents tardivement. Eux-mêmes accueillent leurs parents chez eux ainsi que leurs enfants toujours à charge. Comportement en entreprise L’entrée dans la vie professionnelle est marquée par la difficulté à trouver des emplois stables. La pérennité des postes occupés est mise en doute. Cette génération cherche également les résultats et souhaite réduire la hiérarchie pour moins de validations intermédiaires. Ils sont partisans de la communication, du travail en équipe et souhaitent humaniser l’entreprise. Ils apprécient les directives claires et pouvoir gérer leurs tâches en toute autonomie. Chez leur manager, ils recherchent la transparence, la compétence et la fiabilité. Description de la génération Y Font partie de la génération Y les individus nés entre 1980 et 1999. Elle comptait en 2014 selon les chiffres de l’INSEE, 13 millions de personnes soit 21% de la population. En 2015, 50% des actifs faisaient partie de cette génération. Le terme de génération Y est expliqué de différentes raisons. Pour certains le Y fait référence au dessin tracé par les écouteurs, pour d’autres il s’agit simplement de la suite logique, dans l’alphabet, à la génération X. La dernière théorie étant que Y se prononce « why » (pourquoi) en anglais, ce qui révèle de la volonté de cette génération à comprendre le pourquoi des choses. On retrouve également le terme « d’enfants du millénaire », créé par les sociologues William Strauss et Neil Howe en 198741. Le Time Magazine a également titré l’un de ses articles désignant la génération Y de la façon suivante : « Enfants du millénaire : la génération Moi Moi Moi»42. Parmi les autres termes existants pour les désigner, on retrouve « génération pourquoi », « digital natives » (nés dans le digital), « écho boomers » (enfants des baby-boomers), « generation we » (génération « nous ») ou même encore 41 Utilisé en 1987 et mis en lumière en 2000 dans leur livre nommé «Millenials Rising : The Next Great Generation» (Enfants du millénaire : la prochaine grande génération) 42 Source : http://time.com/247/millennials-the-me-me-me-generation/
  • 42. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 40 « génération Peter Pan ». Ces noms sont issus de plusieurs constations : les enfants issus de cette génération ont grandi avec l’évolution des technologies et ils rencontrent parfois des difficultés à quitter le nid familial pour se lancer dans la vie active. Influence de l’histoire La génération Y a connu la démocratisation d’internet, la numérisation avec l’apparition des MP3 et de l’ipod. Elle n’a pas vécu de guerre à proprement parler mais a constaté une augmentation notable de la violence. A l’école dans un premier temps : racket, drogues, puis dans le monde avec la fusillade de Columbine (1999), les attentats à la bombe et le 11 septembre 2001 (attaque des tours jumelles du World Trade Center), ayant marqué le début d’une période sombre pour le terrorisme et les conflits au Moyen-Orient. Ces événements créent de l’insécurité et pousse cette génération à vivre de façon hédoniste. Comportement en société La génération Y cherche à comprendre, apprendre et se perfectionner. Elle est en quête de développement personnel. De nature tolérante, elle n’apprécie pas les contraintes que peuvent leur imposer certains règlements. Nous sommes ici dans la culture de l’immédiateté, portée par le développement des technologies informatiques et des réseaux sociaux. La communication par « chat » interposés est démocratisée. Si je vous parle de « Caramail »43, cela donnera peut- être des souvenir à certains d’entre vous. Le web est devenu la source d’information principale. L’information se consomme rapidement, on peut la survoler. Elle est facile d’accès et compréhensible sans pour autant être doté d’une forte culture générale. La consommation de la culture s’effectue d’ailleurs via le téléchargement (audio, vidéo, e-books…) en « P2P » (pour « Peer to Peer », système de partage entre les différents utilisateurs). KaZaA, Emule ou Napster44, ça vous dit quelque chose ? On voit également apparaître l’écriture SMS qui devient pour certains une norme d’écriture, pour le meilleur et surtout pour le pire. Faisant moi-même partie de cette génération, je fais partie de la résistance anti-sms et n’adhère donc pas tout à fait à cette remarque. 43 Service de chat français en ligne ayant fait sa première apparition en 1997 44 Logiciels de P2P permettant le téléchargement de données.
  • 43. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 41 Comportement en entreprise La génération Y sait qu’elle ne passera pas sa vie entière dans la même entreprise et apprécie le changement, ce qui fait qu’ils sont parfois qualifiés de « zappeurs ». Le travail ne passe pas toujours en premier plan, c’est une génération en recherche d’une certaine flexibilité et d’un équilibre entre vie professionnelle/vie personnelle. Les Y ne sont pas forcément respectueux de la hiérarchie et peuvent facilement la transgresser s’ils pensent qu’il y a un moyen plus court pour atteindre ses objectifs. Ils respectent par contre les compétences et l’expertise de leurs pairs. Ils recherchent un milieu professionnel stimulant, permettant la collaboration et le travail d’équipe. Ils ont besoin de bénéficier des technologies sur leur lieu de travail ou de pouvoir travailler à distance. Ils aiment également recevoir des retours sur leur travail, connaître quels sont leurs objectifs. Pour respecter leur manager, ce dernier doit être compétent, formateur et conciliant. Description de la génération Z Font partie de la génération Z les individus nés après les années 2000 (ou après 1995 selon la source), soit au XXIème siècle. Le terme de génération Z fait suite logique aux X et Y. On lui trouve différents surnoms tels que génération C pour (connectés, communication, créativité…), mais aussi « nouvelle génération silencieuse ». Génération silencieuse ayant été le nom donné à la génération pré-baby-boomers, qui avait été décrite comme plutôt fataliste, s’attendant au pire tout en gardant une certaine forme d’espoir. Il est encore tôt pour établir un profil type de cette génération. Toutefois, certaines tendances peuvent se dégager au regard que ce que nous pouvons constater jusqu’à maintenant de leur comportement. Influence de l’histoire Cette génération est marquée par les catastrophes naturelles et écologiques, comme celle de Fukushima (2011). Elle est également touchée par une montée du radicalisme religieux et la multiplication des attentats en France et en Europe (Charlie Hebdo en janvier 2015, puis le 13 novembre). Les nouvelles technologies ? Elles ne sont absolument pas nouvelles pour eux, ils sont nés dedans et cela fait partie intégrante de leur quotidien.
  • 44. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 42 Ces dernières permettent notamment un accès facilité aux informations ce qui permet l’apparition de nouveaux mouvements dénonciateurs tels que WikiLeaks, Anonymous ou encore L214. Comportement en société Tout est disponible immédiatement, l’information est plus « fiable » en ligne. Ils « googlisent »45 tout et ne savent plus forcément où trouver les informations par d’autres voies. Ils communiquent via Skype, utilisent Snapchat (application permettant d’envoyer des photos de manière éphémère, ces dernières disparaissant après visionnage ou après 24h) ou encore Periscope (application permettant de retransmettre en direct ce que l’on est en train de filmer). La notion de vie privée est assez ténue, puisque tout peut se retrouver en peu de temps sur internet. Comportement en entreprise La génération Z pense pouvoir devenir son propre patron ou pouvoir travailler de chez eux pour rester « libres ». Pour autant, ils peuvent sentir le besoin d’être encadrés dans une relation de confiance et d’écoute. Ils ne sont pas contre les règles tant qu’elles sont respectées par tous et surtout par leur manager. Ils sont de nature curieuse mais peuvent rencontrer des difficultés de concentration dues à un besoin de changer rapidement d’activité. Ce qui pourrait leur causer des problèmes pour suivre des longues tâches ou approfondir leurs raisonnements. La notion de « collectif » est forte pour cette génération qui souhaitera travailler en mode coopération et collaboration. Ils souhaiteront pouvoir bénéficier de mobilité professionnelle et géographiques, y compris à l’international. Pour eux, il y a une certaine acceptation de l’erreur et ont moins peur de l’échec que les générations précédentes. En résumé : différences, besoins et attentes Comme nous avons pu le constater, le contexte dans lequel chaque génération s’est forgée influe directement sur son comportement au travail et sur son mode de fonctionnement avec les autres. Ce sont des généralités et différences à prendre en compte en entreprise. 45 Vient de « googliser » signifiant rechercher dans « google ».
  • 45. Digitalisation et Big Data : Impacts sur les Ressources Humaines de l’entreprise Audrey WOZNIAK – 2015/2016 43 Figure 11: Comparatif générationnel (source : http://digital-collab.com/focus-sur-la-generation-y/) Voici un tableau répertoriant et synthétisant les différences entre les générations, apportant quelques précisions sur le rapport au travail et la communication à adopter. Des avis divergents En dépit de ces classifications générationnelles établies. L’existence d’une génération Y est contestée. Selon une étude de 2010 de Kali H. Tzrenieswki et Brent Donnelan46, chercheurs en psychologie, le paradigme de l’existence de différences générationnelles notables, en particulier entre la génération X et Y est remis en cause. Leurs principaux arguments résidant dans le fait que la jeunesse de tout temps a toujours eu le même comportement, le même esprit de contradiction, autocentrés. « Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge. À notre époque, les enfants sont des tyrans. » Socrates (399 avant JC) 46 Tzrenieswki, K, Donnelan, B. (2010). « Rethinking « Generation Me » : A study of Cohorts effects from 1976-2006