1. Lateral Recta a Cholula No.68-A La Trinidad Bello
Horizonte, Cuautlancingo Pue. Tel 01(222) 2 96 65 85

2. ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS Y
SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y
HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES
Ing. Augusto Hernández Franco – Reg. S.T.P.S. – HEFA440115SA9 – 005
19, 20 y 21 de Marzo de 2015
CURSO

3. 1. DEFINICIÓN, ESTRUCTURA E IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS
 Administración de Compras, Conceptos y Funciones.
 Importancia de la Administración de Compras.
2. ANÁLISIS DE MERCADO, PRINCIPIO DE LA COMPRAS
3. LA NEGOCIACIÓN EN COMPRAS
 Objetivos y Estrategia de la Negociación.
 La Negociación.
 Seguimiento
4. CONTRATOS DE COMPRAS
ESTRUCTURA DEL CURSO

4. 5. SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y HOMOLOGACIÓN DE
PROVEEDORES
 Criterios para Evaluar a un Proveedor Potencial.
 Valoración de la Motivación.
 Identificar, Tamizar e Investigar Proveedores.
 Evaluación y Selección.
 Homologación de Proveedores.
 Desarrollo de Proveedores
6. ESTRATEGIAS Y MEDICION DE LA ADMINISTRACIÓN DE
COMPRAS
7. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
8. e – Procurement – (Compras vía Internet
ESTRUCTURA DEL CURSO

5. 1. Adquirir conocimientos prácticos sobre el proceso correcto
para gestionar de forma eficiente las compras y los
proveedores en función de las necesidades de las operaciones
o los objetivos comerciales.
2. Comprender que la Logística del Aprovisionamiento, se ocupa
del proceso de Adquisición y Almacenamiento de productos
que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas,
etc., desde los proveedores hasta el cliente en línea con la
estrategia global de la empresa.
3. Dada su importancia, existe la necesidad de que su diseño sea
flexible, sincronizado con los sistemas de producción, control
y reducción de costos y desarrollo de herramientas analíticas
y de control.
Objetivo, Propósito y Expectativas
del Curso

6. ADMINISTRACIÓN DE
COMPRAS

7. ADMINISTRACIÓN DE
COMPRAS
Compras es el proceso de adquisición de
insumos, repuestos y materiales en la cantidad
necesaria, a la calidad adecuada y al precio
conveniente, puestos a disposición de
operaciones en el lugar y momento requerido

8. ADMINISTRACIÓN DE
COMPRAS
1. Consiste en suministrar de manera
ininterrumpida materiales, bienes y/o
servicios, para incluirlos de manera directa
o indirecta a la cadena de comercialización
o de producción.
2. Deben proporcionarse en las cantidades
adecuadas, en el momento solicitado, con
el precio y en el lugar acordado.

9. 1. Continuidad del Abastecimiento
2. Negociar precios convenientes
3. Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los
suministros
4. Definir el nivel de inventario evitando rotura de
stocks y mermas por obsolescencia, deterioro,
duplicidad
5. Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de
suministro en función a nuevos procesos
productivos
OBJETIVOS DE COMPRAS

10. El índice PMI (en español: Índice de Gestores de
Compras) es un indicador macroeconómico que
pretende reflejar la situación económica de un país
basándose en los datos recabados por una encuesta
mensual de sus empresas más representativas que
realizan los agentes de compra . Lo elabora la
empresa Markit Economics desde abril del 2008.
Su mayor peculiaridad radica en la metodología, ya
que no se trata de una encuesta de opinión ni de
expectativas, sino que versa sobre datos reales pero
sin llegar a preguntar por cifras concretas. La
importancia del PMI radica en que es un inmejorable
indicador de la situación y dirección de una economía.
Purchasing Managers'
Index

11. TOMA EN CUENTA:
Nuevos pedidos (30%); Producción (25%); Ocupación
(20%)
Término de entrega de proveedores (15%); Stock de
compras (10%)
Si el índice PMI resultante está por encima de 50,
indica una expansión; por debajo de 50, contracción y
si es inferior a 42, anticipa una recesión de la
economía nacional. La participación en la confección
del PMI da a las empresas colaboradoras el privilegio
de acceder gratuitamente a los resultados de todos los
estudios publicados por Markit Group.
Purchasing Managers'
Index

12. 1. Planeación : Generación, planes y
estrategias
2. Ejecución: Implementar tácticas y acciones.
3. Control y seguimiento: Mecanismos de
seguimiento.
ADMINISTRACIÓN DE
COMPRAS

13. Las Decisiones Estratégicas
en Compras

14. ANÁLISIS DE MERCADO

15. • Deberían hablar sobre :
– Evolución de los precios de los productos o
materiales
– Evolución de la calidad y de las mejoras en el
rendimiento
– Identificación de los términos comerciales más
utilizados
– El nivel de servicio logístico del mercado
– Costos logísticos implicados en la adquisición de
material
Estudios de los Mercados de
Compra

16. La elección del proveedor adecuado se hará
finalmente en función de la negociación de
condiciones establecidas por el cliente.
En todo proceso de negociación es fundamental
considerar aspectos claves, tanto técnicos,
económicos como logísticos, para poder ofrecer la
cotización más competitiva de acuerdo a las
necesidades del cliente,
NEGOCIACIÓN EN
COMPRAS

17. • Separe las personas del problema.
• Céntrese en intereses no en posiciones.
• Genere alternativas para beneficio mutuo.
• Insista en criterios objetivos.
NEGOCIACIÓN
INTEGRATIVA EN COMPRAS

18. El proveedor debe pasar por un proceso de
homologación basado en una auditoría de planta.
El Gestor de Compras debe realizar una
clasificación y actualización de los perfiles de sus
proveedores.
EVALUACIÓN DE
PROVEEDORES

19. Todos los Proveedores se agrupan y forman una industria,
que les permite competir y desarrollar sus ventajas
competitivas.
 Industria Comunicaciones ( Banda Ancha, Cable )
 Industria Consumo ( Consumo Masivo )
 Industria Educación ( e-learning, Capacitación )
 IndustriaTransporte ( Aéreo,Terrestre, Marítimo )
 Industria Finanzas etc. ( Bancos )
Agrupación de Proveedores por
Industria

20. Adecuación de los Proveedores a los
Estándares de Almacenamiento.
Crossdocking – Retail

21. 1. Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del
funcionamiento de los proveedores en cuanto a
resultados de los indicadores críticos definidos por la
empresa.
2. Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces
al año y de manera presencial.
3. Objetivos específicos de este proceso son:
 Definir prioridades para siguientes períodos,
indicadores a ser utilizados, objetivos y límites
 Asegurar que los objetivos del comprador y del
vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo
plazo.
EVALUACIÓN DE
PROVEEDORES

22. 1. Costo de los materiales, servicios y transporte
2. Calidad de las materias primas o módulos
3. Suministro en cantidad y tiempo
4. Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los
proveedores como en su participación en la
innovación de los productos del cliente,
5. Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,
6. Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro
problemas financieros del proveedor puedan poner
en peligro su continuidad y
7. Estilo de gestión, medido como el grado de
coincidencia de la cultura y las estrategias de la
EVALUACIÓN DE PROVEEDORESY
ÁREAS DE ACCIÓN

23. Factores de desempeño del proveedor
Ciclo Seguridad
Tiempo de espera de resurtido X
Desempeño de la puntualidad X
Flexibilidad del suministro X
Frecuencia de la entrega/Tamaño mínimo del lote X X X
Calidad del suministro X X
Costo del transporte entrante X
Términos del precio X X
Capacidad de coordinación de la información X X
Capacidad de colaboración en el diseño X X X X X
Tipos de cambio, impuestos y derechos X
Viabilidad del proveedor X X
Inventario Costo de
transporte
Precio de
compra del
componente
Tiempo de
introduccion
del producto
PUNTUACIÓN Y EVALUACIÓN
DEL PROVEEDOR

24.  Evaluar permite darle dirección a las acciones:
 Permite verificar la efectividad de las
mismas, es decir que produzcan los
resultados esperados
 La eficiencia de las acciones , es decir que
se emplee una cantidad razonable de
recursos para realizar la acción
 La coherencia de las acciones, es decir que
los resultados de las acciones estén
alineados con los objetivos globales que se
quiere atender
 La consistencia de las acciones, es decir,
EVALUACIÓN DE LA
GESTIÓN DE COMPRAS

25.  Evaluar permite diseñar y rediseñar las prácticas de
trabajo de la institución
 Cuando existen evaluaciones negativas acerca de
cómo se está haciendo, por ejemplo, la recepción y
registro de materiales en bodega, se pueden tomar
acciones correctivas y capacitar mejor al personal.
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
DE COMPRAS

26.  Duración de los inventarios: es el número de días
en que se consumiría los stocks disponibles de un
material a los niveles de consumo promedio de la
institución.
 Quiebres de inventario: frecuencia de casos en
que una institución se queda sin inventario de un
material que se mantiene en bodega.
 Tiempo de ciclo de compras: tiempo que
transcurre entre que se solicita la compra de un
y que este es recibido en bodegas.
 Tiempo de despacho de la orden de compra:
tiempo que transcurre entre que se solicita la
un material y se despacha al proveedor la orden
compra respectiva.
LISTADO DE INDICADORES

27.  Cantidad de peticiones de oferta enviadas:
corresponde al número de proveedores a los cuales
envía una petición de oferta para los procesos de
cotización (para la operación en ChileCompra,
corresponde al número de proveedores que son
notificados de las cotizaciones vía e-mail).
 Cantidad de ofertas recibidas: corresponde al
número de ofertas o cotizaciones recibidas en un
proceso de compra.
 Indicadores de satisfacción de usuarios:
corresponden a una calificación de la calidad de
percibida por los clientes internos del área de
adquisiciones, normalmente considera distintos
LISTADO DE INDICADORES

28. Relación de Indicadores con
Objetivos de Gestión

29. Estrategia de Compras

30. Desarrollo de la Estrategia
de Compras
 Adaptación de los objetivos de la función de
compras a los objetivos de la empresa
 Segmentación de productos/servicios que la
empresa compra
 Estudios de los mercados de compra
 Elaboración de la estrategia de compras
 Organización del área de compras

31.  Corporativos
 Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar
 Centralización/Descentralización
De Unidades de Negocio
 Objetivos de disminución tiempos desde el
diseño del producto hasta su lanzamiento al
mercado
 Aumento de flexibilidad – garantizar suministros
 Introducción de nuevos productos
Función de Compras a los Objetivos de
la Empresa

32. Introducción Crecimiento Maduración Declive
- Rapidez de introducción
- Rapidez de incorporación
de innovaciones
- Capacidad de crecimiento
Proveedores
Flexibles
Innovadores
Capacidad de
crecimiento
- Minimización de
Costos
- Calidad esperada
- Nivel de servicio con
bajo
costo de inventario
Proveedores
Atención en costo y
servicio
Subcontratación de
actividades
Estandarización y
optimización
de procesos y productos
Función de Compras a los
Objetivos de la Empresa

33. Segmentación de Productos /
Servicios que la Empresa
Compra
 Kraljic – 1983
– Impacto en la Rentabilidad vs Riesgo en el suministro
– Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de
productos, Determinar la estrategia adecuada y
Elaborar un plan de acción
 Elliott – Shircore & Steel – 1985
– Rentabilidad / Valor potencial para la empresa vs
Vulnerabilidad del Suministro
 Van Weele – 1992, 1994
– Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el Suministro
 Bensaou – 1999
– Inversiones específicas de los proveedores vs
MODELOS DE SEGMENTACIÓN DE
COMPRAS

34. Productos
Apalancados
Ofertas
Competitivas
Productos
Rutinarios
Sistema
de Contratación
Productos
Estratégicos
Alianzas con
Proveedores
Productos
Cuello de Botella
Asegurar el
Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO
IMPACTO
DE
LA
COMPRA
EN
RESULTADOS
Dimensión Externa
Dimensión interna
Matriz de
Kraljic
Segmentación de Productos /
Servicios que la Empresa
Compra

35. Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
- Buscar precio - Proveedores alternativos con los - Desarrollo a largo plazo con los
( compra spot) niveles de calidad deseados - Socios proveedores socios
- Enfoque de corto plazo y agresivo Garantizar el Estratégicos - Selección detallada de proveedo-
Minimizar costos - Contrato largo al mercado global suministro a res locales, regionales y globales
a corto y plazo - Equipos humanos de compra precios - Integración - Intervención del proveedor en las
mediano plazo especializados y globales competitivos vertical fases iniciales de desarrollo de
- Consorcios - Centralizar las compras productos
- Reducir número de proveedores - Desarrollo de
- Tercearización proveedores
60% del valor 15% del valor
Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
- Sistemas de - Estandarización y reducción de - Garantizar - Garantizar el desarrollo de previ-
Contratación referencias el suministro siones detalladas
Optimizar la que agilicen el - Simplificación de los procesos Garantizar el ( incluso buscan- - Análisis de riesgo: sector, peso
Gestión Proceso administrativos suministro do productos específico del comprador en el
Administrativa - Participación de los clientes incluso con o proveedores proveedor regional y/o global
- Catálogo internos con proveedores locales costo adicional alternativos) - Desarrollar planes de contingencia
Electrónico - Descentralizar las compras - Centralizar las compras
- Reducir número de proveedores - Desarrollo de - Reducir número de proveedores
- Tercearización proveedores
22% del valor 3% del valor
0
IMPACTO
FINANCIERO
y
COMPLEJIDAD
COMERCIAL
ALTO
-
80%
del
Total
BAJO
-
20%
del
Total
Mercados Comerciales
Mercados Fáciles
Productos Apalancados (Commodities) 30
Productos Rutinarios (indirectos) 3,456
RIESGO DE SUMINISTRO
MATRIZ DE KRAJLIC
Productos Cuello de Botella (críticos) 10
BAJO 79.3 % del valor ALTO 20. 7 % del valor
Mercados Competitivos
Mercados Técnicos
Productos Estratégicos 15

36. DECISIONES
ORGANIZATIVAS
Centralizar las compras +
Reducir el número de
proveedores:
Apalancados y Cuellos
de Botella
Responsabilidad de la
Dirección:
Estratégicos y Mercados
Competitivos
ESTRATEGIA DE PRODUCTO –
MERCADO
Productos
Apalancados
Mercados
Comerciales
Productos
Rutinarios
Mercados
Fáciles
Productos
Estrat
égicos
Mercados
Competitivos
Productos
Cuello de Botella
Mercados
Técnicos
COMPLEJIDAD TECNICA
COMPLEJIDAD
COMERCIAL
MATRIZ DE MERCADOS

37. Niveles de Desarrollo de
Abastecimiento y alternativas de
mejoras en Costos / Beneficios
1. Compra Apalancada
Volumen
Consolidación/Optimización
Basada en la compra
Puntos de
Apalancamiento
• Utilizar costos fijos del
proveedor al máximo
• Aprovechar
competitivamente la
estructura de abastecimiento
• Apalancar la participación de
mercado del proveedor
• Mejorar las capacidades de
negociación y contratación
• Términos y condiciones con
consideraciones más
amplias
NIVEL 1
2. Compra Conectada
Integración Proveedor /
Comprador
Minimización del costo de la
conexión
Puntos de
Apalancamiento
• Mejorar la coordinación /
predictibilidad y exactitud de
las proyecciones
• Flujos logísticos / roles de
aporte de valor optimizados
• Flujo óptimo de información
• Eliminar actividades
redundantes que no
agreguen valor
• Productividad mejorada del
costo del proveedor
• Compromisos para
posibilitar las inversiones del
proveedor
NIVEL 2
3. Compras Económicas
Gestión del Valor /
Optimización
Puntos de
Apalancamiento
• Participación temprana y
creciente del proveedor en el
diseño de la solución
• Complejidad reducida /
especificaciones
simplificadas
• Mayor estandarización
• Objetivos de tiempos de
respuesta
• Racionalización de
requerimientos
• Incentivos para lograr el
costo total
NIVEL 3
4. Ventas Integradas
Estrategia Comercial
Puntos de
Apalancamiento
• Integrar productos y
servicios multi-compañía y
portafolio de canales
• Compartir el riesgo
inteligentemente
• Maximizar las capacidades y
el potencial del proveedor
• Administra relaciones
complejas con el canal
• Utiliza en forma transversal
la estructura y los recursos
operativos de los distintos
participantes de la cadena
de abastecimiento
NIVEL 4
Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor
I M P A C T O

38. Niveles de Beneficios de
Abastecimiento
Porcentaje de
mejora de Costos /
Beneficios
Nivel 0:
Compra del Usuario
Nivel 4:
Venta Integrada
Nivel 2:
Compra Conectada
Nivel 3:
Compra Económica
Nivel 1:
Compra Apalancada
5-15%
5-25%
Varía
Ampliame
nte
Incremento
de beneficios
Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir MejorVender Mejor

39. Estudios de los Mercados de
Compra
• Nos deberían hablar sobre :
– Evolución de los precios de los productos o
materiales
– Evolución de la calidad y de las mejoras en el
rendimiento
– Identificación de fuentes de abastecimiento y su
fortaleza financiera
– Identificación de los términos comerciales más
utilizados
– El nivel de servicio logístico del mercado
– Costos logísticos implicados en la adquisición de

40. Elaboración de la Estrategia
de Compras
Alineación de objetivos
de empresa y función
de compras
Realización de
estudios
de mercado de
proveedores/pro
ductos
Segmentación de
productos y
proveedores
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS
Hacer vs Comprar
Cambios en la base de proveedores
Definición de necesidades de sistemas de información
Relación de la función de compras con otros departamentos
Programas de estandarización

41. Estrategia de Compras
Debe ser:
• Plan documentado
• Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo sobre
la competencia
• Documento consensuado entre las partes
involucradas de la empresa y externas.
• Parte de un proceso interactivo que dé objetivos
claros en un entorno cambiante.

42. Los caminos de compras:
• Comprar por menos
• Comprar mejor
• Consumir mejor
• Vender mejor
Estrategia de Compras

43. Compras:
Indicadores de Gestión

44. Con la intención de mejorar la performance de las
organizaciones se necesitan considerar diferentes
indicadores específicos para cada proceso.
Los indicadores de gestión están relacionados con:
• Mejoras en la calidad de la información
• Optimización en el uso de los activos fijos
• Optimización en el uso del capital de trabajo.
• Crecimiento de eficiencia
INDICADORES DE GESTIÓN

45. Número
Pedido
1
2
3
4
5
Entregas
A Tiempo
1
1
0
0
1
Entregas
Completas
0
0
0
1
1
Facturac.
Sin Prob.
0
1
1
0
1
Entregas
Perfectas
0
0
0
0
1
60% 40% 60% 20%
Calidad del
Producto
0
1
1
1
1
80%
INDICADOR DE PEDIDO
PERFECTO

46. 11.9
11.1
10.7
4.8
2.8
4.3
5.3
3.5
3.7
3.7 1.4
1.9
0
2
4
6
8
10
12
14
M
a
r
M
a
y
o
J
u
l
S
e
p
N
o
v
E
n
e
%
Quiebre de Stock (mar'99-feb 2000)
QUIEBRES DE STOCK

47. Proveedores/Clientes
• Modelo basado en la Oferta Demanda
• Alta Customización
• Reducción del Ciclo de Vida de los Productos
• Empresas con procesos cada vez más flexibles
• Entornos Cerrados de Negocios Entornos de
Colaboración
• Globalización Generalizada Competencia y
Oportunidades
Evolución del Entorno Empresarial

48. Modelo Negociación Proveedores Enfoque Presión
Clásico Anual Varios Precio Moderada
Agresivo Frecuente Cambios Precio/Calidad Elevada
Socio Largo Plazo Pocos I+D / Mejor Continua Constante
Global Transparente Globales CM Cadena de Valor Creciente
Evolución del Modelo de Compras
Proveedores/Clientes

49.  Abastecimiento es la función logística que
proporciona a las áreas de la empresa, de los
insumos, repuestos y materiales necesarios
para el cumplimiento de su misión productiva.
Abastecimiento como parte del
Proceso Logístico

50.  Compras es el proceso de adquisición de
insumos, repuestos y materiales en la cantidad
necesaria, a la calidad adecuada y al precio
conveniente, puestos a disposición de
operaciones en el lugar y momento requerido.
Compras como parte de la
Función de Abastecimiento

51. Flujos de Información, Productos, Dinero
Competencia entre Cadenas
de Suministro

52. Cambios de
Competencia
entre empresas
a competencia
entre cadenas
Cambios
en el entorno
empresarial
Cambios en la
función de compras
como integrador
de los elementos
externos de la
cadena
Relevancia de la Función de
Compras en la Empresa

53. Clásicas Nuevas
Reducción de Costos
Administración de
Inventarios
Aseguramiento de la Continuidad del
Negocio
Soporte a la Innovación
Aumento de la flexibilidad (Mejorar
Capacidad de Respuesta, Reducir Tiempos
de Entrega y Minimizar Niveles de Stock)
Estandarización (Mejora de la Calidad del
Producto)
Colaboración/Partnership, Proyectos y
Eficiencias
Función Ampliada de Compras

54. Reducción de Costos
vs
Crecimiento con Rentabilidad
Incrementar Valor a los Accionistas
EVA
Función Ampliada de Compras

55. • Proveedores opinan: “Balance entre la colaboración y los
precios competitivos”
• Honda hace uso de 3 principales capacidades:
– Modelar el costo total,
– Construir y mantener relaciones con los proveedores e
– Impulsar la innovación en los proveedores.
Caso Honda – Excelencia en
Compras – De la Filosofía a la Acción

56. Perspectiva del Costo Total del Sistema
El énfasis debe estar en la cadena de valor integrada Proveedor –
Comprador:
Necesidades
Actividades
y estructura
de costos del
proveedor
Actividades
y estructura
de costos del
comprador
Utilización
Flujo Físico
Flujo de Información
Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento
Valor para el Usuario/Cliente
La Visión del Costo Total

57.  En adición al precio, considera los siguientes factores:
– Ecuación económica del proveedor y otros costos de la
cadena de suministro
– Costo de adquisición y Administración de los bienes y
servicios adquiridos por parte del comprador
– Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del
producto o servicio en cuestión a lo largo de su ciclo de vida
– El valor del bien o servicio para clientes internos y externos
Enfoque del Costo Total

58. COSTO TOTAL DE GESTION
Reflejando valor al usuario final
 Gestión Administrativa
 Calidad
 Rendimiento a lo largo del tiempo
 Oportunidad
 Condiciones de pago
 Confidencialidad
 Desarrollos/Innovación
 Nivel de servicio
 Precio
Nuevos Parámetros a tomar en cuenta
en el Proceso de Compras

59. Responsabilidades de la Función de
Compras
 Desarrollar la Estrategia de Compras
 Implantar la Estrategia de Compras
 Seguimiento de las acciones
 Ajuste del Objetivo

60. Fundamentos de Supply Chain
Management

61. Factores generadores de cambios
en el Comercio Mundial
 CLIENTES MAS EXIGENTES
 INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL
 INCREMENTO DE LA PRESION POR LA
COMPETITIVIDAD
 LA GLOBALIZACION – TLCs
 USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES
Ahora los clientes QUIEREN:
 Velocidad – “Al Instante” – Entregas
Rápidas
 Servicio – Entregas
Completas

62. 2. Registro único de Producto
3. Alineación de Información - Catálogos
5.Manejo de la Cadena de Valor
6. Planeación de Ventas y
Promociones
4.Colaboración Transaccíonal
7. Desarrollo de Productos
1. Estándares de Información Común
Herramientas Estándares para la
Cadena de Suministro
BENEFICIOS

63. Proveedo
res
Clientes
La optimización de funciones aisladas no
optimiza globalmente el proceso logístico
Producción Distribución Ventas
Compras
Compras Distribución
Producción
Integración de la cadena
Ventas
Costo
total
Nivel
de
Servicio
Costo
total
Nivel
de
Servicio
La Visión Tradicional de la
Cadena de Suministro

64. Costos
Cadena de distribución
Transporte
a CD
Stock
proveedor
Compra
Clasificac. y
despacho
Preparación
Recepción
CD
Almacén
trastienda
Recepción
trastienda
Distribución a
tienda
Reposición
sala venta
Tiempo
Transporte
a CD
Stock
proveedor
Compra Preparación
Recepc.
CD
Almacén
trastienda
Recepción
trastienda
Distribuc.
a tienda
Reposic.
sala venta
Clasificac.
y
despacho
Servicio
Costo
…para minimizar
el Costo Logístico
Total, alcanzando
o excediendo las
expectativas de
servicio
Servicio
Costo
La Visión Tradicional de la
Cadena de Suministro -
Integración
Stocks

65. ¿Cuál es?
… el Algoritmo de la Logística
• Minimizar: Costo Total de Logística =
$ Transporte +
$ Almacenamiento +
$ Manejo de Inventarios +
$ Ventas Perdidas +
$ Aprovisionamiento +
$ Respuesta al Cliente
• Sujeto a: Niveles de Servicio > Objetivo
• Tiempo de Respuesta < Objetivo

66. Respuesta Eficiente al Cliente - ECR

67. DEFINICIÓN
RESPUESTA EFICIENTE AL
CLIENTE
1.Estrategia de fabricantes y distribuidores para trabajar
conjuntamente en eliminar actividades que no agregan
ningún valor a la cadena de suministro.
OBJETIVOS
1.Reducir inventarios
2.Eliminar transacciones en papel
3.Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento
4.Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo
para trasladar el beneficio al consumidor final

68. Impacto en Costos en la Cadena
de Abastecimiento – Cliente Final
$ 188bn + $ 218bn + $ 85bn = $ 491 bn
materias
primas &
proveedores
de embalajes
Fabricante Distribuidor Consumidor
Consumidor
precio $ 572bn
TOTAL DE LOS COSTES DE LA
CADENA DE SUMINISTROS
COSTOS TOTALES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

69. Modelo Organizacional de
Compras

70. Capacidades para el
Abastecimiento Estratégico
Bajo
Bajo
Alto
Alto
IMPACTO
DE
LA
COMPRA
EN
RESULTADOS
RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO
Especialista en el Abastecimiento
- Facilitar y armar grupos de trabajo
- Desarrollo de estrategia de abastecimiento
- Management del proceso de evaluación de
proveedores
- Negociación y contratación
- Análisis de casos de negocios
Con Experiencia en Management y
Desarrollo de Negocios
- Conocimiento técnico sofisticado
- Perspectivas amplias del negocio
- Administración de proyectos
Con Conocimientos de Marketing
- Construcción de relaciones
- Vínculos estrechos con las funciones de
comercialización y ventas
- Capacidad de responder con rapidez
Con Capacidades Técnicas
- Conocimiento técnico del producto o
servicio
- Análisis de costos y resolución de
problemas
- Management integrado del supply chain

71. Reglas de Diseño Organizacional para
tener Ventajas Corporativas en
Compras
Madurez
Función
Compras
Coherencia Corporativa
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Compras Descentralizadas Compras Centralizadas
Compras Coordinadas
Regla 1 Regla 2
Regla 5
Compras Controladas
Localmente
Regla 3
Compras Controladas
Centralmente
Regla 4

72. Pasos para la Mejora en el
Abastecimiento
1. Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓ Sinergia
de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de
información de mercados de abastecimiento.
2. Compras Centralizadas - Coherencia ↑ - Madurez ↓
Compras centralizadas con expertos para concentrar volúmenes de
productos similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las
unidades de negocio tienen autonomía limitada y recursos limitados
de compra.
3. Compras Controladas Localmente - Coherencia ↓ - Madurez ↑
Complejo, motivar la adopción voluntaria para implementar mejores
prácticas, compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente
de coordinación, control local.

73. 4. Compras Controladas Centralmente - Coherencia ↑ -
Madurez ↑
Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace
unidades de negocio completamente descentralizados o
de múltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad
compra y excelencia funcional que está guiado desde el
corporativo, armonización de especificaciones y
informáticas, entre otras.
5. Compras Coordinadas – Coherencia Medio – Madurez
Medio
Coordinación corporativa configurará políticas para
coordinación y promocionar la profesionalización de la
las compañías pueden elegir desde una variedad de
(equipos de compra, compradores lideres para diferentes
Pasos para la Mejora en el
Abastecimiento

74. • Entender en forma detallada dónde y cómo se gasta el dinero.
Recopilar información de compras históricas, áreas
responsables.
• Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias
individuales por categorías a fin de identificar mejoras. Uso de
metodologías diversas como el Modelo SCOR.
• Analizar las estrategias de abastecimiento (en función a los
caminos de compras y etapas de desarrollo del producto)
• Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo.
Pasos para la Mejora en el
Abastecimiento

75. Herramienta Metodológica –
Modelo SCOR
SCOR (Supply Chain Operations Reference) process model
Modelo general de procesos en la cadena de suministro que
permite definir indicadores y actividades estandarizadas a
las mejores prácticas en general y para la industria
específica

76. SUPPLY CHAIN REFERENCE
MODEL
– MODELO SCOR
MODELO SCOR
FUNCIÓN DE
COMPRAS
CRITERIOS RELEVANTES MEJOR PRACTICA
2.1 Abastecimiento
estratégico
- Costos
- Estrategias
- Contratos
- Selección de Proveedores
- Consolidación de Proveedores
- Hacer vs. comprar
- Compras conjuntas
- Iniciativas de ahorro, compartir beneficios y visión costo total
- Automatizar, subastas, servicio y uso experiencia del proveedor
- Órdenes anuales, beneficios compartidos, indicadores.
- RFID, certificación, relaciones largo plazo para menor costo.
- Una sola fuente y un backup, riesgos de suministro, entre otros.
- Estabilización del costo, análisis marginal.
- Materiales estratégicos, outsourcing, equipos, colaboración.
2.2 Gestión de
proveedores
- Tácticas
- Involucramiento
- Evaluación
- Desempeño
- Relaciones
- Auditoría
- Benchmarking, asignación roles, visibilidad, consignación.
- Proyectos de mejoramiento de procesos con participación del proveedor
- Periódica, indicadores en línea, auto-evaluación del proveedor con acuerdos.
- Indicadores costo, servicio,calidad, pedido perfecto, causas de notas/crédito.
- Compartir beneficios mejora, segmentación, alianzas, apalancar capacidad.
- Estructurada, realizada por externos, certificación y revisiones periódicas.
2.3 Compras - Repetitivas
- Autorización
- Eficiencia de la función
- Sistemas de pago
- Abiertas, compartir programa compras, integración electrónica.
- Formal, automatizado y con escalas
- Equipos multifuncionales enfocados a la innovación de productos.
- Transferencias en línea, contra recibo, consignación, consolidar facturas
2.4 Logística de
entrada
- Intercambio electrónico datos
- Reabastecimiento sincronizado
- Tamaños lote y tiempo respuesta
- Coordinación de la distribución
- EDI automatizado vía Internet, con estándares.
- Directo línea producción, VMI, cross docking, sincronización despachos.
- En base tamaño almacén, eficiencia transporte, costos invent., restricciones
- Sincronizar despachos, disminución manipulación, pedidos perfectos.

77. La Implantación de la
Estrategia de Compras

78. Implantación de la Estrategia
de Compras
• Participar en el proceso de diseño del
producto/servicio para determinar las necesidades
de compra que pueda generar.
• Seleccionar a los proveedores. Incluye análisis y
determinación de proveedores más idóneos para un
determinado producto o servicio y los que mejor se
adaptan al plan estratégico de compras elaborado
en la fase anterior. Incluye la certificación de
proveedores y de los productos/servicios que estos
elaboran.
• Negociar con los proveedores.

79. • Ejecutar el proceso de compras. Comprende la
planificación y el procesamiento del pedido, el
lanzamiento de la orden de compra, el seguimiento
de la misma, la recepción (con la
ADMINISTRACIÓN de incidencias) y el pago, así
como las diferentes cuestiones posteriores a la
compra que puedan surgir, como reclamaciones y
devoluciones.
• Concepto de Procure to Pay
Implantación de la Estrategia
de Compras

80. Participación de la función de
compras en el proceso de diseño
de nuevos productos
FASES DEL DISEÑO
Objetivos del diseño Industrialización
Viabilidad del diseño
OBJETIVOS DE COMPRAS
Especificaciones que faciliten la
Industrialización/Innovación
Especificaciones que faciliten la compra
Estandarización de materiales y diseños
Acciones
Ingenieros de compras en equipos de diseño
Jornadas de revisión de diseños
Guías de buen diseño
Participación de proveedores en etapas iniciales

81. • Asignar ingenieros de compras a los equipos de diseño
• Implantar jornadas de revisión de prototipos desde el punto de
vista del DFM (Design For Manufacturing).
• Desarrollo de guías de recomendaciones para el diseño de
productos (prioridades en el uso de ciertos materiales)
• Aseguramiento de la participación de proveedores en las fases
iniciales de diseño
Colaboración entre COMPRAS y DISEÑO
Participación de la función de
compras en el proceso de diseño
de nuevos productos

82. Aprovisionamiento como
Herramienta Competitiva del
Proceso de Compras
• Punto de partida - Matriz de Kraljic.
• Añadir variables adicionales y factor de criticidad:
– Valor del elemento comprado,
– Rapidez en la obsolescencia,
– Volumen del producto comprado,
– Distancia del proveedor
• Agrupamiento de empresas y diseño de canales de
abastecimiento optimizados:
– Suministro JIT (Just In Time)
– Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock
gestionado por el proveedor.
– Suministro con aplazamiento (Postponement)

83. Suministro JIT
• Entrega del proveedor al lugar más próximo al punto
de consumo del cliente.
Pequeñas Cantidades, Entregas Frecuentes
Con base al consumo real
Elevado grado de:
Calidad e Integración Proveedor-Cliente
Compartir información
Características
Requisitos

84. • Entrega del proveedor según su criterio tomando en
consideración a información de stocks, consumo presente y
previsiones de consumo futuro del cliente
Reducción drástica de inventarios
Soporte de tecnologías de información
Calidad en la información histórica de la demanda
Organización
Estándares
Características
Requisitos
Suministro VMI

85. Suministro con aplazamiento
• De las fases productivas del material. El proveedor espera
hasta el último momento para finalizar el componente que
debe entregar a su cliente, cuando sabe el uso que le dará.
Características
Proveedor evita mantener stock de un gran número de
referencias de productos terminados
Cliente reduce el número de componentes
de stock en línea

86. Suministro por orden de
compra planificada de MRP
• Suministro más clásico. Genera órdenes de compra según
una planificación de la producción basada en previsión de
ventas y niveles de stocks disponibles de los diferentes
elementos.
Características
Proveedor evita mantener stock de un gran número de
referencias de productos terminados
Cliente reduce el número de componentes
de stock en línea

87. Modelo del Abastecimiento
Estratégico

88. Abastecimiento Estratégico
Punto de
Inicio

89. Paso 1 – Recolección de datos
y análisis
• Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en
categorías.
– Ajuste en los números de partes de los ítems,
– Descripciones inteligentes de las partes que faciliten
procesos de búsqueda,
– Identificación de materiales obsoletos
• Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y
análisis para determinar oportunidades.
– Determinar patrones de compra,
– Compras únicas,
– Altos volúmenes de compra,
– Compras por proveedores

90. • Qué comprar, dónde y cómo minimizar el riesgo, que
es diferente a encontrar un proveedor con el menor
precio.
• TCO – Total Cost of Ownership
Paso 2 – Desarrollo de la
Estrategia

91. • Consolidación de familias o líneas de productos
Paso 3 – Apalancamiento por
Consolidación

92. • Identificación del proveedor idóneo para el producto y nuestra
empresa.
• Revisión / Investigación por proveedor/material:
– Conocimiento del mercado.
– Importancia del proveedor en el mercado
– Balance de la oferta y la demanda del bien que provee
– Nuevos jugadores en el mercado
– Consolidaciones,
– Alternativas
– Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras
– Alianzas estratégicas.
– Proveedores globales
– eProcurement - eMarketplaces
Paso 4 – Reestructuración de la
Relación con Proveedores

93. • Algunos aspectos a tomar en consideración para la búsqueda
del proveedor idóneo:
– Cultura de costos competitivos
– Estabilidad financiera
– Gerencia basada en indicadores y métricas
– Comprensión y uso de sistemas de comercio electrónico
– Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad y/o
productos que provea.
– Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7
– Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos en
forma conjunta
Paso 4 – Reestructuración de la
Relación con Proveedores

94. Uno de los pasos clave en las que las
empresas fallan es cuando tratan de
renegociar precios y condiciones de
pago. Opciones para lograr beneficios
son:
–Negociar términos preferenciales
de pago
–Condiciones de entrega
–Otros esquemas comerciales como
la consignación
–Emisión de un cheque para varias
compras menores
–Uso de soluciones de comercio
electrónico para los procesos de
compra
Paso 5 – Mejora Práctica de
Evaluación

95. • Conocimiento del % total del gasto de los proveedores
estratégicos (incluyendo gastos de capital).
• Analizar las tendencias de los proveedores.
• Incrementos de precios vs el índice de precios del consumidor.
• Seguimiento a posibles variaciones de precios
– Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó?
– Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las
órdenes de compra y las facturas o guías de despacho
• Mediciones de órdenes de compras manuales vs electrónicas
• Reportes de entregas a tiempo
Paso 6 – Gerenciamiento de los
Proveedores y Reportes de
Análisis

96. Valoración de Proveedores

97. Valoración de Proveedores
• Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento
de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores
críticos definidos por la empresa.
• Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y
de manera presencial.
• Objetivos específicos de este proceso son:
– Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a
ser utilizados, objetivos y límites
– Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se
adaptan entre sí, a corto y largo plazo.
– Construir relaciones a largo plazo

98. Valoración de Proveedores –
Áreas de Acción
 Costo de los materiales, servicios y transporte
 Calidad de las materias primas o módulos
 Suministro en cantidad y tiempo
 Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los
proveedores como en su participación en la innovación
de los productos del cliente,
 Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,
 Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro
problemas financieros del proveedor puedan poner en
peligro su continuidad y
 Estilo de Administración, medido como el grado de
coincidencia de la cultura y las estrategias de la
empresa proveedora con los de la compradora.

99. Midiendo la Administración de
Compras
– Indicadores de
Administración

100. Con la intención de mejorar la
performance de las organizaciones se
necesitan considerar diferentes
indicadores específicos para cada
proceso.
KPI’s son indicadores de Administración
íntimamente relacionados con:
• Mejoras en la calidad de la información
• Optimización en el uso de los activos
fijos
• Optimización en el uso del capital de
trabajo.
• Crecimiento de eficiencia
Indicadores de Administración

101. Apoya la mejora continua.
 Aporta mejoras medibles en el
desenvolvimiento rutinario.
 Aporta una base sólida para
hacer benchmarking interno y
externo.
 Refuerza el trabajo en equipo
en toda la institución.
 Genera una visión consistente
de la performance de la
administración a lo largo de la
organización.
Beneficios

102. • Lead Time
• Nivel de Servicio: Pedido
Perfecto
• Coberturas de Stock
• Condiciones de Pago
• Comparaciones de Precio
KPI’s - Compras

103. Presupuesto 2001 (Dpto. Compras) vs. Costo Efectivo (Fabrica)
Enero - Junio 2001
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Fábrica A Fábrica B Total
mio
S/.
Presupuesto 2001 (Compras) Efectivo (Fabrica)
AHORRO
Dpto. Compras
aprox.
S/. 00 mio.
KPI’s - Compras

104. Corresponde al tiempo que transcurre
desde que el cliente realiza el pedido
hasta que el mismo llegue a sus
instalaciones. Se tomarán datos tanto
en lo referente a productos nacionales
como importados por separado
 Medidos en días promedio
 Considera Lead time del proveedor (arribo al almacén de
tránsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al almacén
de destino)
 Excluye orden de compra urgentes y programadas o post-
fechadas.
 Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta
a un pedido
 Considera días hábiles y días calendario
LEAD
TIME
Lead Time

105. Herramientas para liderar el
Cambio…..
 KPI’s, Lo que no se mide no se puede mejorar
 Dar Valor Agregado a nuestras gestiones
 Objetivo final de ADMINISTRACIÓN, Cliente
Interno/Externo
 Como mejorar mis tareas? Día a Día
 Una Buena Estrategia origina buenos
resultados
 Cumplimiento del 99% No es Suficiente
 Estamos en la era del Auto
EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS

106. Negocios Electrónicos
Intercambio Electrónico de
Documentos - EDI

107. Introducción a los Negocios
Electrónicos
Diferencia entre e-Business vs e-Commerce
e-Commerce es el marketing,
ventas y compras de productos
y servicios en Internet
e-Business es usar
electrónicamente la
información para mejorar
el desempeño, crear valor
y establecer nuevas
relaciones entre clientes y
proveedores

108. Acceso a la Comunidad Comercial
COMPRADORES PROVEEDORES
Red Electrónica
Solución Integral Estandarizada
Las empresas pueden realizar transacciones B2B en un
ambiente abierto, ágil y accesible.

109. EMPRESA
SOFTWARE
EDI
TRADUCTOR
COMUNICACIONES
MODEM
EMPRESA
SOFTWARE
EDI
Datos Maestros
Transacciones Diarias
Mensajes de Planificación e Informes
Mensajes Generales
MEDIO DE
COMUNICACION
MENSAJES
ESTANDARES
Elementos del Intercambio
Electrónico
de Documentos
MODEM
COMUNICACIONES
TRADUCTOR

110. @ Proveen un lenguaje común
@ Interpretar un estándar EDI reduce
significativamente los costos
@ UN/EDIFACT es el único estándar multisectorial y
global reconocido
¿Por qué utilizar mensajes estándares?
Mensajes Estándares

111. ¿Qué es?
Lograr el CORRECTO, EXACTO Y OPORTUNO conocimiento
de los datos globales o maestros de los productos entre
comprador, productor y transportador- CONSISTENCIA

112. CARACTERÍSTICAS
Marca
Registro Sanitario
Color
Sabor
Talla
Fragancia
Descripción genérica
Nombre del fabricante
¿QUÉ INFORMACIÓN ?

113. DIMENSIONES
Alto
Ancho
Profundidad
Peso Neto
INSTRUCCIONES DE
MANIPULACIÓN
No apilable
Gigante
Deformable
Alimentos
Peligro de congelación
Sensible a la luz
Sólido inflamable
¿QUÉ INFORMACIÓN ?

114. ¿QUÉ GENERA NO MANEJAR
LA MISMA INFORMACIÓN ?

115. Fabricante
o
Proveedor
Código:
7702206010312
Cantidad:
500 gr
Precio de venta:
$ 1.100
¿QUE PUEDE
SUCEDER EN
ESTE
CASO SI SE
HACE UN
PEDIDO?
Cliente
o
Comprador
Código:
7702206010323
Cantidad:
600 gr
Precio de venta:
$ 1.100

116. CONSECUENCIAS...
 Indicadores de servicio
bajos
 Despacho de productos
incorrectos
 Solicitud de productos
descontinuados
 Excesos de inventarios
 Tiempos de operaciones
logísticas improductivos.
¡¡¡AGOTADOS EN PUNTO DE
VENTA!!!

118. Datos de Contacto Capacitación SIPS
Lic. Fernanda Ochoategui Sánchez
Coordinadora de Capacitación
capacitacion@sips.mx
296 65 85 ext. 306
www.sips.mx
¡GRACIAS POR SU
ATENCIÓN!
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