Décision et
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La psychologie du contrôle
Il existe deux grands types
d’attribution  : les causes
internes (ce qui m’arrive
dépend de ce ...
Les différents types de besoins (1)
Quand la productivité du
travail augmente, les
revenus augmentent et ne
sont plus tota...
Les différents types de besoins

Besoins primaires Besoins représentés
Connus Non connus a priori
Finis Infinis
Récurrents...
Les facteurs d’accroissement de l’incertitude

L ’ i n c e r t i t u d e
s t r a t é g i q u e e s t
augmentée par deux
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La disponibilité technique
Temps
Disponibilité
technique et
représentation
des besoins
Période d’économie de la demande Pé...
6 avril 1917
Nous sommes le 6 avril 1917. Le général en chef Robert Nivelle a été
nommé en décembre 1916 pour préparer une...
Arguments pour
• Nivelle a été mandaté pour concevoir et mettre en œuvre
un plan d’attaque.!
• Il faut laisser le général ...
Arguments contre
• Aucune attaque pendant cette guerre n’a jamais réussi à
percer le front.!
• Le terrain choisi, le Chemi...
Raymond Poincaré
Président de la République, 56 ans, taille
moyenne. Lorrain, il est opposé à une
paix de compromis. Il so...
Alexandre Ribot
Président du Conseil, 75 ans. Président
du Conseil de transition après la
démission surprise de Briand. Av...
Paul Painlevé
Ministre de la Guerre, 53 ans,
petit et replet. Mathématicien
entré en politique où il connaît
une ascension...
Robert Nivelle
Général en chef, 60 ans, haute taille,
mince, regard direct, geste précis.
Disciple de Foch et Joffre, auqu...
Philippe Pétain
Général d’armée, 60 ans taille
moyenne, regard froid, geste
mesuré. Le seul opposant de poids
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Joseph Micheler
Général d’armée, 55 ans.
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Intelligence et courage
Incompétent
Séducteur
Décideur
Bureaucrate
Courageux
Peu courageux
Peu intelligent Intelligent
Intelligence et courage
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Influence et réalisme
Idéologue
Lucide
Stratège
Irresponsable
Influent
Non influent
Non réaliste Réaliste
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Non influent
Non réaliste Réaliste
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La décision a un très fort enjeu
Il existe des décisions
meilleures que d’autres.!
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Les trois ingrédients de la décision
✓Solitude!
✓Incertitude!
✓Enjeu
Challenger!
28 janvier 1986
Kennedy et la Baie des Cochons
Après le désastre de la
baie des cochons le 17
avril 1961, Kennedy a
réuni son équipe et lu...
Cuba : 24 octobre 1962
«  Je n’accepte pas
que la seule option
s o i t l a g u e r r e
atomique. »!
John Kennedy
Frederick Taylor
(1856-1915)
George Elton Mayo 

(1880-1949)
Michel Crozier 

(1922-2013)
Bernard Tapie 

(1943--)
École d...
- Je cherche un vin
qui se marie bien
avec une très, très,
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nouvelle que je
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Les lignes de fuite du non décideur
✓ Faire changer
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✓ L’information
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Il existe une
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Les postulats de la théorie standard
Ce qui va arriver dépend de la
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- J’ai un problème, Daphné : trouvez
immédiatement une solution et apportez-la moi
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Le récit  : «  Le Président est mort. Les gardes du corps
n’ont pas pu l’empêcher. La police a arrêté deux
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Lincoln 

et Kennedy
• Tous les deux élus présidents en 60 (Lincoln 1860, Kennedy 1960).!
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La rationalité limitée : Herbert Simon
L’attitude la
plus rationnelle
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Les postulats de la rationalité limitée
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L’occultation du décideur
Il nous arrive de confondre le possible et le réel. Dans ce cas,
c’est une idée a priori du poss...
58
Compte rendu de la réunion du CNTS du
29 mai 1985
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l’astronaute
L’erreur dans la décision n’est pas due
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Le piège abscons
Les conséquences négatives
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«  Pour prendre une
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Les messages-clés
1. La décision renvoie le décideur à sa solitude. Celui qui décide, c’est
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  1. 1. Décision et leadership http://fr.slideshare.net/BJarrosson/decision-et-leadership! www.bruno-jarrosson.com
  2. 2. La psychologie du contrôle Il existe deux grands types d’attribution  : les causes internes (ce qui m’arrive dépend de ce que j’ai fait) et les causes externes (ce qui m’arrive dépend des circonstances).! L’attribution interne (locus interne) ou externe (locus externe) est un trait de personnalité stable au cours de l’existence.
  3. 3. Les différents types de besoins (1) Quand la productivité du travail augmente, les revenus augmentent et ne sont plus totalement dépensés sur les besoins primaires. Ils se portent sur les dépenses pour se faire plaisir.! L’homme dispose d’une base de représentations potentiellement infinie de ce qui lui fait plaisir.
  4. 4. Les différents types de besoins
 Besoins primaires Besoins représentés Connus Non connus a priori Finis Infinis Récurrents Non récurrents
  5. 5. Les facteurs d’accroissement de l’incertitude
 L ’ i n c e r t i t u d e s t r a t é g i q u e e s t augmentée par deux facteurs sociologiques :! 1.l’augmentation du niveau d’éducation des consommateurs,! 2.l a c r o i s s a n c e exponentielle de la disponibilité technique.
  6. 6. La disponibilité technique Temps Disponibilité technique et représentation des besoins Période d’économie de la demande Période d’économie de l’offre Disponibilité technique Représentation des besoins
  7. 7. 6 avril 1917 Nous sommes le 6 avril 1917. Le général en chef Robert Nivelle a été nommé en décembre 1916 pour préparer une attaque massive au printemps 1917. Le général Nivelle a prévu d’attaquer avec 800 000 hommes et 3 000 canons le 16 avril au Chemin des Dames. Depuis que le plan est divulgué, beaucoup d’officiers et de généraux ont fait connaître leurs réticences au gouvernement. Le ministre de la guerre, Paul Painlevé, récemment nommé à la suite de la démission de Lyautey – qui ne croyait pas lui non plus au plan Nivelle – a clairement pris parti contre le plan Nivelle, après une enquête approfondie. Le président de la République Raymond Poincaré, lassé de ces débats et disputes qui affaiblissent l’armée et le commandement, a convoqué une ultime réunion pour débattre et décider de lancer l’attaque ou pas.! ! Éléments de contexte  : les États-Unis ont déclaré la guerre à l’Allemagne quatre jours plus tôt (2 avril 1917). Le Tsar a été renversé en Russie trois semaines plus tôt, ce qui affaiblit l’alliance russe.
  8. 8. Arguments pour • Nivelle a été mandaté pour concevoir et mettre en œuvre un plan d’attaque.! • Il faut laisser le général en chef conduire les opérations militaires.! • Nivelle est sûr de sa stratégie fondée sur l’artillerie et qu’il a appliqué avec succès en 1916 a Verdun.! • Pour gagner la guerre, il faut livrer bataille.! • L’attaque a été «  vendue  » aux Alliés anglais qui vont effectivement attaquer en même temps que les Français.! • Il faut se dépêcher de gagner la guerre avant la défection russe.
  9. 9. Arguments contre • Aucune attaque pendant cette guerre n’a jamais réussi à percer le front.! • Le terrain choisi, le Chemin des Dames, va fortement favoriser la défense allemande puisqu’il y a des cavernes inaccessibles à l’artillerie.! • Qui dit attaque massive dit pertes massives.! • Les Allemands connaissent le plan d’attaque dans le détail à la suite de la capture d’un officier qui avait le plan sur lui.! • La doctrine de l’offensive à outrance due à Foch et dont s’inspire Nivelle est rendu caduque par l’existence des mitrailleuses.! • Les principaux généraux ne croient pas que l’attaque va permettre de percer le front.
  10. 10. Raymond Poincaré Président de la République, 56 ans, taille moyenne. Lorrain, il est opposé à une paix de compromis. Il soutient plutôt les généraux favorables à l’offensive. Homme un peu froid et secret. Carrière politique éclatante et sans accrocs. Courtois, bien élevé, conformiste. Il ne va pas contre l’ordre établi et les institutions, c’est un politique et un républicain jusqu’au bout des ongles. Il n’aime pas les personnages flamboyants (comme Clemenceau). Il s’ennuie à l’Élysée. Au fond, c’est un hésitant, il ne sait pas ce qu’il veut en matière de conduite de la guerre.! C’est lui qui a choisi de nommer Nivelle plutôt que Pétain.
  11. 11. Alexandre Ribot Président du Conseil, 75 ans. Président du Conseil de transition après la démission surprise de Briand. Avocat et pianiste dans sa jeunesse. Homme politique chenu et manœuvrier. Il connaît bien Poincaré. Il a participé à beaucoup de gouvernements sans l a i s s e r d e t r a c e . I l f u i t l e s responsabilités. C’est un esprit léger et jouisseur, n’ayant pas le sens de l’intérêt général. Il a atteint le sommet de sa carrière et est content d’être là. Il en profite.! Il n’était pas président du Conseil au moment de la nomination de Nivelle.
  12. 12. Paul Painlevé Ministre de la Guerre, 53 ans, petit et replet. Mathématicien entré en politique où il connaît une ascension rapide. Il va d’ailleurs bientôt succéder à Ribot. Intelligent, très vif, il analyse les problèmes à fond et en saisit l’enjeu. Il a au plus haut point le sens de l’intérêt général, il s’y dévoue avec passion Il est apprécié de Poincaré. Sans réel courage devant la décision.! Il n’était pas ministre de la Guerre au moment de la nomination de Nivelle.
  13. 13. Robert Nivelle Général en chef, 60 ans, haute taille, mince, regard direct, geste précis. Disciple de Foch et Joffre, auquel il a succédé, pour la doctrine de l’offensive à outrance. Vainqueur de Verdun après Pétain. Mondain et séducteur, il sait se faire bien voir du milieu politique. Artilleur, il connaît mal l’infanterie. Courageux, pas intelligent, idéologue. Homme simple et tout d’une pièce mais imbu de sa personne. Il croit d’abord en lui-même. C’est le prototype du militaire à l’esprit de géométrie mais sans esprit de finesse.! Il parle anglais et est soutenu par les Anglais.
  14. 14. Philippe Pétain Général d’armée, 60 ans taille moyenne, regard froid, geste mesuré. Le seul opposant de poids à la doctrine de l’offensive à outrance. Il n’y a jamais cru et l’a toujours dit. Vainqueur glorieux à Verdun. Il va succéder à Nivelle c o m m e g é n é r a l e n c h e f . Marmoréen, prudent, distant, sûr de lui et charismatique. Il méprise ses contemporains, ne doute pas d’être entouré d’imbéciles. De tempérament sec, il n’est pas sympathique.! Il est hiérarchiquement sous les ordres de Nivelle.
  15. 15. Joseph Micheler Général d’armée, 55 ans. Homme de terrain, inapte aux débats d’idées. Pas intelligent mais loyal et prévisible. Sa carrière n’a pas été affectée par son incompétence. Il a la bêtise conquérante et bruyante. Volontiers trivial et grossier.! Ce sont ses troupes qui doivent attaquer le 16 avril.
  16. 16. Intelligence et courage Incompétent Séducteur Décideur Bureaucrate Courageux Peu courageux Peu intelligent Intelligent
  17. 17. Intelligence et courage Incompétent Séducteur Décideur Bureaucrate Courageux Peu courageux Peu intelligent Intelligent Poincaré Pétain Ribot Nivelle Painlevé Micheler
  18. 18. Influence et réalisme Idéologue Lucide Stratège Irresponsable Influent Non influent Non réaliste Réaliste
  19. 19. Influence et réalisme Idéologue Lucide Stratège Irresponsable Influent Non influent Non réaliste Réaliste Poincaré Painlevé Micheler Pétain Ribot Nivelle
  20. 20. La décision n’a pas d’inverse Il est impossible de ne pas d é c i d e r. L’ i n v e r s e d ’ u n e décision est une décision.! ! Nul n’échappe à la décision.! ! Avant que nous prenions des décisions, c’est la décision qui nous prend.! ! «  Tous les champignons sont comestibles. Certains une seule fois. »! Gracchus Cassar
  21. 21. 22
  22. 22. La décision est incertaine L e s m é t h o d e s q u i prétendent ramener la décision à un calcul ne f o n t q u e m a s q u e r l’aspect subjectif de la décision.! La décision oblige à comparer ce qui n’est pas comparable.! Les matrices de décision sont construites avec des coefficients qui font intervenir la subjectivité.
  23. 23. La décision a un très fort enjeu Il existe des décisions meilleures que d’autres.! Tout l’avenir dépend du présent.! Savoir «  bien  » décider est une des choses les plus importantes qui soit.! La volonté est plus forte q u e l a c h a n c e (prééminence du locus interne sur le locus externe).
  24. 24. Les trois ingrédients de la décision ✓Solitude! ✓Incertitude! ✓Enjeu Challenger! 28 janvier 1986
  25. 25. Kennedy et la Baie des Cochons Après le désastre de la baie des cochons le 17 avril 1961, Kennedy a réuni son équipe et lui a dit :! ! «  Cette opération a été un désastre et vous me l’avez tous conseillée. J e s u i s d o n c e n t i è r e m e n t responsable, je n’avais qu’à pas vous écouter. »
  26. 26. Cuba : 24 octobre 1962 «  Je n’accepte pas que la seule option s o i t l a g u e r r e atomique. »! John Kennedy
  27. 27. Frederick Taylor (1856-1915) George Elton Mayo 
 (1880-1949) Michel Crozier 
 (1922-2013) Bernard Tapie 
 (1943--) École des relations 
 humaines École stratégique École du leadership Taylorisme Quatre visions du management La décision est
 complexe et systémique La décision est
 simple et linéaire L’homme agit en fonction
 de ses intérêts L’homme agit en fonction
 de ses émotions
  28. 28. - Je cherche un vin qui se marie bien avec une très, très, t r è s m a u v a i s e nouvelle que je dois annoncer à ma femme.
  29. 29. Les lignes de fuite du non décideur ✓ Faire changer d’épaule au singe! ✓ L’information infinie ! ✓ Le gourou! ✓ L e d é c o u p a g e d e l a décision
  30. 30. La théorie standard de la décision Il existe une m e i l l e u r e décision et cette décision est calculable à partir des matrices de décision.
  31. 31. Je serai bref.
  32. 32. Les postulats de la théorie standard Ce qui va arriver dépend de la décision prise.! L’ e n s e m b l e d e s d o n n é e s pertinentes pour évaluer la situation peut être complètement connu.! Le critère d’optimisation des conséquences de chaque choix peut être défini selon une dimension unique.! Les scénarios d’avenir peuvent être probabilisés.! La subjectivité du décideur n’intervient pas.
  33. 33. - J’ai un problème, Daphné : trouvez immédiatement une solution et apportez-la moi dans mon bureau.
  34. 34. Le récit  : «  Le Président est mort. Les gardes du corps n’ont pas pu l’empêcher. La police a arrêté deux personnes armées. Le Docteur AZ a déclaré que les dégâts avaient été trop importants, que rien n’aurait pu sauver la vie du Président. « Tout a été tenté », dit-il. » À partir du récit précédent, indiquez si les affirmations suivantes sont vraies, fausses ou si on ne sait pas : ! 1.Nous savons que le Président a été tué.! 2.Rien n’aurait pu sauver la vie du Président.! 3.Les blessures du Président étaient importantes.! 4.Le Docteur AZ a examiné le Président.! 5.Le Docteur AZ a fait une déclaration.! 6.Deux hommes ont été arrêtés.
  35. 35. Lincoln 
 et Kennedy • Tous les deux élus présidents en 60 (Lincoln 1860, Kennedy 1960).! • Tous les deux élus au Congrès en 46 (1846 et 1946).! • Tous les deux assassinés d’une balle dans la tête. Assassins nés en 39 (1839 et 1939).! • Tous les deux ont pour successeur le président Johnson né en 08 (Andrew Johnson - 1808 - et Lyndon Johnson : 1908).! • La secrétaire de Kennedy s’appelait Lincoln.! • La secrétaire de Lincoln s’appelait Kennedy.! • Quand Kennedy a été assassiné, il était dans une Lincoln.! • Où était Lincoln quand il a été assassiné ?
  36. 36. La rationalité limitée : Herbert Simon L’attitude la plus rationnelle p o u r u n décideur n’est pas celle d’une r a t i o n a l i t é absolue mais c e l l e d ’ u n e «  rationalité limitée ».!   Herbert Simon (1916 – 2001) Paul Simon! (1941 --)
  37. 37. Les postulats de la rationalité limitée Acquérir l’information a un coût qui réduit puis annule le gain que l’on peut attendre en s’informant.! Plus une décision est projetée loin dans l’avenir, plus ses conséquences sont incertaines. Le décideur rationnel ne vise pas, à travers ses décisions, des objectifs lointains parce qu’ils sont trop aléatoires. Il se contente d’objectifs limités dans le temps et donc de décisions aux conséquences limitées.
  38. 38. «  P o u r n o t r e entreprise, cette question soulève u n g r a v e problème éthique et un problème économique. Si personne n’y voit d’inconvénient, p a s s o n s directement au p r o b l è m e économique. »
  39. 39. Koutouzov contre Napoléon «  Tout ce que lui avait dit Denissov était sérieux et intelligent. Ce que disait le général de service était encore plus sérieux et plus intelligent mais il était évident que Koutouzov méprisait et le savoir et l’intelligence et qu’il savait quelque chose d’autre qui devait emporter sa décision – quelque chose qui é t a i t i n d é p e n d a n t d e l’intelligence et du savoir. »! Léon Tolstoï, Guerre et Paix
  40. 40. Le modèle de la poubelle L’organisation est un ensemble de solutions à la r e c h e r c h e d e l e u r s problèmes.! Les problèmes traités ne constituent qu’une faible partie des problèmes potentiels disponibles dans la «  poubelle à p r o b l è m e s  » . C e s problèmes sortent et sont i d e n t i f i é s c o m m e problèmes quand une solution a intérêt à les faire sortir.
  41. 41. Conséquences du modèle de la poubelle Des décisions sont prises qui ne résolvent pas le problème dont l’identification avait conduit à ces décisions.! Des décisions sont prises qui ne correspondent à aucun problème identifié.! Des problèmes non résolus persistent (la solution se garde bien de résoudre le problème). Il est impossible d’attribuer une décision à quelqu’un.! Une décision est prise par hasard (le décideur était là par hasard au moment où la situation s’est présentée).
  42. 42. « La bonne décision » Considérer une décision comme bonne de façon absolue supposerait une connaissance illimitée de l’avenir.! Avec le temps, toute chose peut se retourner en son contraire.! Une décision ne peut donc être bonne que par rapport à un objectif donné dans un temps limité. Héraclite
  43. 43. L’erreur de Descartes On ne prend j a m a i s u n e décision avec sa raison mais a v e c s e s émotions.
  44. 44. La raison des émotions O n d é c i d e q u a n d o n c e s s e d e raisonner.
  45. 45. Les deux vitesses de la pensée Une batte et une balle coûtent 1,10 dollar.! La batte coûte 1 dollar de plus que la balle.! Combien coûte la balle ?! ! Un homme et son fils ont un accident de voiture. Le père est tué. Le fils est emmené à l’hôpital. Le chirurgien dit : «  Je ne peux pas l’opérer parce que c’est mon fils. »! Comment est-ce possible ?
  46. 46. Le décideur Décision normale Sérieux, pas sérieux, possible, impossible Décision automatique et inconsciente Boîte noire du décideur :! ✓croyances,! ✓souvenirs,! ✓émotions,! ✓pulsions,! ✓raisonnements,! ✓valeurs,! ✓etc. Information Décision
  47. 47. L’occultation du décideur Il nous arrive de confondre le possible et le réel. Dans ce cas, c’est une idée a priori du possible qui décide à notre place.! Le réel est observable, le possible ne l’est pas.! Nos décisions ont des conséquences sur la vie des autres, y compris des conséquences qui peuvent les faire souffrir. Nous pouvons être tenus pour responsables de d é c i s i o n s q u e n o u s n’avons pas conscience d’avoir prises.!
  48. 48. 58
  49. 49. Compte rendu de la réunion du CNTS du 29 mai 1985 « Monsieur le Docteur Garetta indique […] : Avec 2 ou 3 pour mille de donneurs Anti-LAV positifs, chiffre actuellement admis et des lots de 1.000 litres, soit 4 à 5.000 donneurs, tous nos lots sont contaminés. […] Monsieur le Docteur Garetta conclut en indiquant qu’il va faire parvenir très prochainement une lettre à Monsieur le Docteur R. Netter, Directeur L.N.S. pour information et avis, sur la position actuelle du C.N.T.S. à savoir : […] non blocage et non rapatriement a posteriori des lots de produits finis sachant que le calcul statistique démontre malheureusement que tous nos pools sont actuellement contaminés. C’est aux autorités de tutelle de prendre leurs responsabilités sur ce grave problème et d’éventuellement nous interdire de céder des produits, avec les conséquences financières que cela représente. »
  50. 50. Challenger : l’ingénieur, le manager, l’astronaute L’erreur dans la décision n’est pas due à une prise de risque assumée, à un calcul moral mais à une intoxication collective de l’information.! La connaissance procède de façon collective et paradigmatique (Thomas Kuhn) qui finit par biaiser la notion de décision acceptable (Herbert Simon).! La communication entre les différents détenteurs de critères de décision est difficile.! La complexité ne peut pas être appréhendée avec les outils qui permettent d’affronter la complication.
  51. 51. «  L’ e x p l i c a t i o n d u l a n c e m e n t d e Challenger est l’histoire d e g e n s q u i , e n travaillant ensemble, o n t c o n s t r u i t d e s schémas qui les ont rendus aveugles aux conséquences de leurs a c t i o n s .  » D i a n e Vaughan! ! «  C’est le moment d’enlever ton chapeau d’ingénieur et de mettre t o n c h a p e a u d e m a n a g e r .  » V i c e - président de MTI la veille du lancement « L’insomnie tourne rarement au cauchemar. »! Gracchus Cassar
  52. 52. Le piège abscons «  Dès qu’un grand nombre de troupes américaines auront été engagées dans des combats directs, elles commenceront à enregistrer de lourdes pertes. Elles sont inadéquatement équipées pour livrer bataille dans un pays inhospitalier, pour ne pas dire franchement hostile. Une fois que nous aurons subi de grosses pertes, nous serons entrés dans un processus quasi-irréversible. Notre implication sera si grande que nous ne pourrons plus arrêter avant d’avoir complètement atteint nos objectifs, sauf à accepter une humiliation nationale. De ces deux possibilités, je pense que l’humiliation nationale devrait être plus probable que l’atteinte de nos objectifs, même après que nous aurons subi de lourdes pertes. » ! George Ball : Mémoire au Président Lyndon Johnson, juillet 1965
  53. 53. Le piège abscons Les conséquences négatives poussent à une rationalisation du type  : «  Si j’arrête maintenant, j’aurai perdu tout cela pour rien. »! Cette rationalisation peut conduire à un véritable piège a b s c o n s  : p l u s c ’ e s t catastrophique, plus je vois de raisons de continuer.! Ceux qui ont pris des décisions sont les plus mal placés pour juger de leurs conséquences et décider s’il faut poursuivre ou cesser.
  54. 54. Solitude, incertitude «  Pour prendre une décision, il faut toujours être un nombre impair et jamais plus de deux. »! Anatole France ! ! ! ! ! ! «  Une fois que j’ai pris une décision, j’hésite longuement. »! Jules Renard
  55. 55. Les messages-clés 1. La décision renvoie le décideur à sa solitude. Celui qui décide, c’est celui qui assume cette solitude.! 2. La décision confronte le décideur à une incertitude radicale.! 3. Comme on est happé par la situation, on ne pense pas, face à la décision à très fort enjeu, à recadrer le problème, c’est-à-dire à diviser les enjeux.! 4. Dans la confrontation du courage et de l’intelligence, c’est généralement le courage qui l’emporte.! 5. La responsabilité ne confère pas de compétence, les grandes décisions peuvent être prises par des incompétents.! 6. Le décideur est à lui-même son propre risque. Ce n’est pas l’incertitude qui le met en danger, mais ses œillères. La décision est déjà jouée dans la boîte noire du décideur.! 7. Les décideurs ne cherchent pas à prendre la « meilleure décision », ni même une « bonne décision », car cela leur est inaccessible au moment de trancher. Ils prennent simplement la décision qui leur semble la « moins inacceptable », dans la situation du moment.
  56. 56. Sept façons efficaces de se planter 1. Ne confrontez pas vos croyances à la réalité observable.! 2. Ne faites jamais parler vos émotions.! 3. Cherchez à prendre une très bonne décision plutôt qu’une décision acceptable. 4. Faites des prévisions auxquelles vous vous accrochez plutôt que des scénarios.! 5. Donnez-vous seulement des objectifs lointains et illimités.! 6. Soyez sûr de vous jusqu’à l’arrogance.! 7. Méprisez l’idée qu’en tant que décideur, vous êtes le principal danger dans la décision.

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