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Théorie des
organisations
Bruno Jarrosson
http://www.bruno-jarrosson.com/theorie-organisations/!
www.bruno-jarrosson.com
« Notre monde est devenu, pour le meilleur
et pour le pire, une société faite
d’organisations. Nous sommes nés dans le
cadre d’organisations et ce sont encore des
organisations qui ont veillé à notre
éducation de façon à ce que plus tard, nous
puissions travailler dans des organisations.
Dans le même temps les organisations ont
pris en charge nos besoins et nos loisirs.
Elles nous gouvernent et nous tourmentent
(et par moment les deux à la fois). Et, notre
dernière heure venue, ce sont encore des
organisations qui s’occuperont de nos
funérailles. Et pourtant, à l’exception d’un
petit groupe de chercheurs (auxquels on
donne le nom de «  théoriciens des
organisations  ») qui les étudient et de
quelques rares managers, qui sentent le
besoin de saisir plus profondément l’objet
même de leur management, bien peu
comprennent réellement ces «  animaux
étranges » de nature collective, qui exercent
une si grande influence sur nos vies de tous
les jours. » !
Henry Mintzberg : Le Management, voyage au
cœur des organisations
- Personne ne sortira de cette pièce avant que nous
ayons pu répondre à ces deux questions : a) Qui a
organisé cette réunion ? b) Dans quel but ?
Henri Mintzberg : Notre
monde fait
d’organisations
Les organisations dysfonctionnent.!
Nous avons un réel besoin de mieux comprendre théoriquement
les organisations pour mieux les faire fonctionner.!
Il n’existe pas un « one best way » pour gérer les organisations.!
Notre rapport à l’organisation est ambigu, fait de plaisir et de
souffrance. Nous cherchons à gouverner les organisations et
les organisations cherchent à nous gouverner.!
L’organisation est un lieu de pouvoir conscient qui se substitue
au pouvoir traditionnel.!
Le pouvoir dans l’organisation va être en quête de légitimité.
«  […] Ce n’est pas de la
bienveillance du boucher, du
brasseur, ou du boulanger,
que nous attendons notre
dîner, mais du souci qu’ils ont
de leur propre intérêt. Nous ne
nous adressons pas à leur
humanité, mais à leur amour
propre, et nous ne leur parlons
j a m a i s d e n o s p r o p r e s
b e s o i n s , m a i s d e l e u r s
avantages. […] »!
 !
Adam Smith, Enquête sur la
nature et les causes de la
richesse des Nations
« La main invisible »
L e m o t e u r d u p r o g r è s s o c i o -
économique n’est pas la sagesse
humaine mais l’égoïsme individuel. Il
existe un homo economicus qu’il faut
l a i s s e r s ’ e x p r i m e r ( «  l a m a i n
invisible »).!
La division du travail est un phénomène
naturel qui résulte de la «  disposition
naturelle » à commercer et à échanger,
qui elle-même est induite de la raison et
de la parole.!
La principale limite à la division du
travail, et donc à l’amélioration des
conditions de vie d’un pays, est
l’étendue du marché. Il faut donc
développer le marché et le commerce.
La division du travail
La division du travail conduit à la
combinaison du travail qui conduit
à l’administration des choses qui
conduit à l’organisation.!
Les différences de compétences
et de talents entre les individus ne
sont pas la cause mais l’effet de la
d i v i s i o n d u t r a v a i l .
L’enrichissement des nations n’a
donc pas de limite a priori.!
L’organisation résultant d’une
«  disposition naturelle  », elle
contient du pouvoir inconscient.
Son fonctionnement n’est pas
rationnel.
Divisons le travail
«  Il semble que les plus
grandes améliorations dans
les facultés productives du
Travail et que la plus grande
partie du savoir-faire, de
l’habileté et du discernement
avec lesquels il est où que ce
soit dirigé ou appliqué, aient
été les effets de la division du
travail. »!
Adam Smith!
!
«  L’avenir appartient à ceux
dont les ouvriers se lèvent
tôt. »!
Gracchus Cassar
Marx : division du travail et domination
L’organisation capitaliste a pour
spécificité de mettre la force de travail
sous la domination du capital.!
Les organisations existent pour mettre
en œuvre la division du travail et la
coordination entre travail et capital. Ce
n’est pas un phénomène naturel mais
historique.!
Cette coordination se fait sur le mode
de la domination, les organisations
existent pour coordonner, dominer et
exploiter les travailleurs.!
Les intérêts des capitalistes et des
travailleurs sont fondamentalement
antagonistes.
Karl Marx!
1818 - 1883
La théorie XY de Mc Gregor
Théorie X : Repose sur le
postulat selon lequel l'employé
n'aime pas travailler. Il est
improductif s'il n'est pas
surveillé. Il ne travaille que
sous la contrainte, voire la
menace.!
!
Théorie Y : Repose sur le
postulat selon lequel l'employé
aime travailler. Il a besoin
d'autonomie, et sa créativité
doit être libérée et suscitéeDouglas Mc Gregor!
1906 - 1964
Taylor : la convergence des intérêts
Il existe une meilleure façon de travailler.!
Cette meilleure façon de travailler peut
être connue, décrite appliquée et
reproduite.!
Pour connaître, décrire, appliquer et
reproduire cette meilleure façon de
travailler, il est nécessaire d’introduire la
coopération entre les ouvriers et les
patrons. Il faut donc un «  changement
d’état d’esprit ».!
L’application stricte de cette méthode
permet d’obtenir à la fois : « un bénéfice
plus important  », «  un prix de vente
moins élevé » et « un salaire plus élevé ».
Il y a convergence d’intérêts entre le
patron, l’ouvrier et le client.
Frederick Taylor!
1856 - 1915
Taylor et le taylorisme
L’application du taylorisme a paru anti humaniste alors que
Taylor avait en vue l’humanisme (le bien de l’être humain).!
L’affirmation d’une connaissance unique de la réalité est
potentiellement totalitaire.!
En tant que processus d’objectivation de l’organisation, le
taylorisme est sans cesse conduit vers l’anti humanisme.
Treize à la douzaine
« On ne vous demande pas de
penser, il y a ici d’autres gens
qui sont payés pour cela. »!
Frederik Taylor!
 !
«  Lorsqu’un ouvrier est
c a p a b l e d ’ e x é c u t e r
correctement les prescriptions
de son bordereau de travail, sa
formation professionnelle est
terminée, quel que soit son
âge. »!
Frank Gilbreth!
 
Le travail entre souffrance et plaisir
Dans la société moderne, le travail
suscite une forte souffrance chez le
travailleur :!
1. la crainte de l’incompétence (le
contenu du travail requiert une
compétence que le travailleur
n’est pas assuré de bien détenir),!
2. la contrainte à mal travailler (le
travailleur ne peut pas faire son
travail correctement),!
3. l ’ a b s e n c e d ’ e s p o i r d e
reconnaissance (le travailleur
sait que quoi qu’il fasse, cela ne
sera pas reconnu).
- Top ! Ça y est, je
suis resté deux
minutes sans rien
faire du tout. Et
maintenant, on fait
quoi ?
Robert Linhart : l’anti taylorisme
La modélisation des savoir-faire
est un des enjeux de la lutte des
classes.!
Le pouvoir a une vision rationnelle
de l’organisation.!
L ’ o r g a n i s a t i o n e s t
fondamentalement antihumaniste
(cf. l’École de Francfort).!
Seul l’humanisme pourrait rendre
l’organisation efficace.!
Le caractère non modélisable de
l’organisation met en échec le
modèle de l’organisation calculable
de Max Weber et Frederick Taylor.
Le sourire taylorisé
Les services font l’objet d’un
processus de standardisation fondé
sur le taylorisme (cf. Mc Donald’s,
Novotel, etc.).!
L e s e r v i c e c o m p o r t e t r o i s
caractéristiques : 1) il est consommé
en même temps qu’il est produit, 2) il
est produit et consommé de façon
dispersée 3) avant de le consommer,
le client ne le juge que sur des
éléments périphériques (le sourire
des hôtesses, etc.).!
Ces caractéristiques font du
taylorisme le meilleur moyen d’offrir
des services avec un bon niveau de
qualité.
- Est-ce que ce serait au-dessus de tes
forces, Norbert, d’avoir l’air heureux pendant
1/50ème de seconde ?
L’organisation comme système social
L’organisation est un lieu de
confrontation de logiques différentes.!
Les trois logiques « légitimes » dans
l’organisation sont la logique du coût,
la logique de l’efficacité et la logique
des sentiments (cf. l’école des
relations humaines  : il existe des
besoins psychosociologiques).!
La légitimité des logiques est fondée
sur des systèmes de croyances
(organisation idéologique).!
L’organisation sociale formelle est
doublée par une organisation sociale
informelle.
La motivation par le contenu : Frederick
Herzberg
Seul le contenu du travail est susceptible de
motiver.!
Le besoin matérialise un manque qui éloigne
l’homme d’un état d’équilibre jugé satisfaisant
(état appelé « homéostasie »).!
L’homme agit pour combler ce manque donc
pour satisfaire un besoin.!
Les cinq besoins fondamentaux sont
( A b r a h a m M a s l o w )  : 1 ) b e s o i n s
physiologiques, 2) besoin de sécurité, 3)
besoin d’appartenance, 4) besoin d’estime de
soi, 5) besoin d’autoréalisation.!
Le travailleur est motivé par le contenu de son
travail quand ce contenu vient combler celui
des cinq besoins qui est pertinent pour lui.
Frederick Herzberg!
1923 - 2000
Motivation par le processus : Victor
Vroom
C’est la possibilité d’exercer
un choix qui motive.!
D’où trois questions avant
d’agir :!
1.Expectation  : est-ce que je
suis capable, par mon action,
d’atteindre mon objectif ?!
2.Instrumentalité  : est-ce que
cet objectif me sert à quelque
chose ?!
3.Valence  : est-ce que ce à
quoi ça sert a de la valeur pour
moi ? Victor Vroom!
1932 - -
Le modèle de Victor Vroom
Besoin Comportement
Comportemen
t
Tension
En suis-je
capable ?
Est-ce le bon
comportement ?
Le jeu en
vaut-il la
chandelle ?
Oui
Oui
Oui
Non
Non
Non
qui répond
au besoin
se traduit
par une
J’adopte ce
J’envisage
un
Théorie de l’interaction : Joseph Nuttin
La motivation vient du fait
d e v o i r l ’ e f f e t s u r
l’environnement de sa
propre action.!
Seul l’entrepreneur est
vraiment motivé.
Joseph Nuttin!
1909 - 1988
Le fait fondateur : Elton Mayo
Les causes essentielles de la
productivité du travailleur sont la
qualité et la quantité des relations qu’il
noue sur son lieu de travail, en
particulier avec ses supérieurs
hiérarchiques.!
L’homme n’est pas rationnel, il est
guidé par ses sentiments.!
Le travailleur peut être motivé car la
s e u l e o b s e r v a t i o n d e s o n
comportement suffit à modifier ce
comportement.!
L’organisation scientifique du travail
n’agit pas sur la cause essentielle de la
productivité contrairement à ce qu’elle
prétend.
Elton Mayo!
1880 - 1949
La domination selon Max Weber
Trois types de domination
sont légitimes  : rationnelle,
t r a d i t i o n n e l l e e t
charismatique.!
Le leadership est efficace.!
La raison est une source de
légitimité.!
L ’ é m e r g e n c e d e l a
b u r e a u c r a t i e s i g n e
l’apparition de la raison dans
l’organisation.!
Le charisme est une forme
de domination étrange
(« étranger à l’économie »).
Max Weber!
1864 - 1920
Max Weber : caractéristiques de la
bureaucratie
Une organisation efficace est une
organisation qui se conforme à des
principes généraux.!
Les cinq principes généraux de
l ’ o r g a n i s a t i o n e f f i c a c e  : 1 )
Compétence de l’autorité, 2) Système
bien ordonné de domination et de
sujétion, 3) Primauté de l’écrit, 4)
Spécificité du travail administratif, 5)
Stabilité des règles.!
La bureaucratie est un système
vertueux.!
Le modèle de l’organisation est la
machine calculable.!
Tout est calculable.
34
Fayol : principes généraux d’administration
L’administration des choses
doit se faire à partir de
principes explicites.!
L e s p r i n c i p e s
d’administration des choses
visent à faire cohabiter
l’efficacité, la contrainte et la
vertu.!
Pour Fayol, la cohabitation
de ces trois notions peut être
spontanée.!
L a q u e s t i o n d u
d y s f o n c t i o n n e m e n t d e
l’organisation n’est pas
posée.
Les principes généraux d’administration
selon Fayol
7. La rémunération ;!
8. La centralisation ;!
9. La hiérarchie ;!
10. L’ordre ;!
11. L’équité ;!
12. La stabilité du
personnel ;!
13. L’initiative ;!
14. L’union du
personnel.
1. La division du
travail ;!
2. L’autorité ;!
3. La discipline ;!
4. L’unité de
commandement ;!
5. L’unité de
direction ;!
6. La subordination
des intérêts
particuliers à
l’intérêt général ;
- Puis-je connaître votre nom, votre numéro de
téléphone ainsi que la raison pour laquelle vous
désirez tirer à bout portant une balle mdoum-mdoum
dans la tête de M. Devernois ?
Chester Barnard : les
fondements de l’autorité
La source de l’autorité se trouve dans l’acceptation
des personnes à qui cette autorité s’adresse et non
pas chez « les personnes en position d’autorité ».!
Les personnes décident d’obéir ou de désobéir à
un ordre, elles sont capables de discerner ce qui
rend compatible leur intérêt et l’intérêt de
l’organisation.!
La communication est le moyen essentiel de la
coordination (convergence avec la théorie du
leadership et divergence avec la théorie de
l’engagement).!
L’autorité met en jeu l’existence même de
l’organisation.!
La motivation par la carotte et le bâton (Taylor) est
insuffisante.
Première Guerre mondiale : vivre et laisser
vivre
La coopération est un investissement, elle
consiste à maximiser ses gains à long terme
en minimisant ses gains à court terme.!
La coopération, à long terme, est la position
qui maximise les gains (cf. dilemme du
prisonnier itératif).!
La coopération n’est pas fondée sur
l’altruisme mais sur l’égoïsme.!
Les groupes qui pratiquent la coopération en
tirent suffisamment d’avantages pour que la
coopération s’étende et devienne la règle la
plus générale des sociétés humaines.!
Les groupes qui pratiquent la coopération
sont vulnérables aux attaques violentes.
Le dilemme du prisonnier
A coopère A trahit
B coopère 3!
3
5!
0
B trahit 0!
5
1!
1
Le dilemme du prisonnier
La coopération peut s’installer si les acteurs perçoivent le long
terme et ont des stratégies lisibles.
Les acteurs coopératifs prennent en compte le long terme dans un
dilemme du prisonnier itératif.
Ils ont en général une stratégie non agressive, non indulgente et
lisible.
La stratégie donnant – donnant (coopérer le premier coup et
reproduire ensuite le coup précédent de l’adversaire) correspond à
ces critères, elle est considérée comme la meilleure.
Le CPF (coup de pied aux fesses)
L’autorité est la façon la plus efficace d’obtenir un comportement
de quelqu’un quand les conditions de succès sont réunies.
Conditions de succès :
}Être dans un rapport de forces favorable.
}Ne pas avoir besoin de l’autre après.
Les organisations fonctionnant sur un principe de coopération
dans la durée, il est rare que l’autorité pure soit une méthode
efficace.
Je t’ai déjà dit de te démaquiller avant de les gronder
La persuasion
Postulat de
rationalité
Croyances
Postulat de
communication
hypodermique
Décision
Discours
La persuasion
La divergence entre la croyance et la
décision produit une dissonance
cognitive.
L’homme est rationnel, pour réduire la
dissonance cognitive il va mettre ses
décisions en conformité avec ses
croyances.
On peut obtenir un changement de
décision par un changement de
croyance.
Le discours modifie la croyance
(hypothèse de communication
hypodermique).
La question du changement est donc un
simple problème de communication.
L’engagement
Postulat de
rationalisation
Décision
Décision non
libre
Croyances
Situation
forcée
Mon coach pense
que vous êtes un
margoulin.
L’engagement
On change en faisant
décider «  librement  » dans
une situation qui l’engage et
crée une rationalisation a
posteriori.
L’acteur est rationalisant. Il
réduit la «  dissonance
cognitive » entre sa croyance
et sa décision en changeant
sa croyance plutôt qu’en
changeant sa décision.
Les hommes sont d’autant
plus manipulés qu’ils se
croient libres.
Le piège abscons
«  Dès qu’un grand nombre de troupes américaines auront été
engagées dans des combats directs, elles commenceront à enregistrer
de lourdes pertes. Elles sont inadéquatement équipées pour livrer
bataille dans un pays inhospitalier, pour ne pas dire franchement
hostile. Une fois que nous aurons subi de grosses pertes, nous serons
entrés dans un processus quasi-irréversible. Notre implication sera si
grande que nous ne pourrons plus arrêter avant d’avoir complètement
atteint nos objectifs, sauf à accepter une humiliation nationale. De ces
deux possibilités, je pense que l’humiliation nationale devrait être plus
probable que l’atteinte de nos objectifs, même après que nous aurons
subi de lourdes pertes. » 
George Ball : Mémoire au Président Lyndon Johnson, juillet 1965
Le piège abscons
Les conséquences négatives
poussent à une rationalisation du
type  : «  Si j’arrête maintenant,
j’aurai perdu tout cela pour rien. »
Cette rationalisation peut
conduire à un véritable piège
a b s c o n s  : p l u s c ’ e s t
catastrophique, plus je vois de
raisons de continuer.
Ceux qui ont pris des décisions
sont les plus mal placés pour juger
de leurs conséquences et décider
s’il faut poursuivre ou cesser.
Qui commande qui ?
«  Personne, nulle part, ne commande
personne. »
L’organisation ne fonctionne pas selon un
schéma hiérarchique a priori mais selon des
jeux d’acteurs complexes.
L ’ a c t e u r a d e s c o m p o r t e m e n t s
stratégiques  : se servir de l’autre, gêner
l’autre, s’arranger avec le système, s’allier
pour résister au système, etc. (postulat
inverse de l’école des relations humaines).
L’imprévu fait que «  ça marche
autrement  ». Le contrôle d’un facteur
d’imprévisibilité donne du pouvoir.
Le système hiérarchique «  manque la
plupart de ses objectifs ».
Le dilemme de la shampouineuse
L’intelligence des acteurs est la cause
même du phénomène bureaucratique.
Les acteurs sont intelligents au sens
de la stratégie.
Les acteurs passent des alliances dont
ils externalisent les coûts (sur
l’entreprise et sur le client).
L e f o n c t i o n n e m e n t r é e l d e
l ’ o r g a n i s a t i o n n e p e u t ê t r e
appréhendé que dans la réalité du
terrain.
Le phénomène bureaucratique est un
dysfonctionnement universel et
permanent.
Grille de l’acteur stratégique
Acteur Problème
à résoudre
Ressources Contraintes Stratégie
Shampouineuse Devenir
technicienne
La durée
Le patron
Ne pas entrer en
conflit avec la
technicienne
Ne pas déplaire
au patron
Ne pas
vendre le
shampooing
Michel Crozier : l’analyse stratégique de
l’organisation (1)
Une organisation marche avec des
acteurs qui ont un problème
personnel à résoudre. Pour
résoudre ce problème, les acteurs
mettent en place des stratégies
r a t i o n n e l l e s e n u t i l i s a n t
l ’ o r g a n i s a t i o n c o m m e u n
ensemble de ressources et en
prenant en compte les contraintes.
L’homme au travail n’est pas
«  motivable  » car il agit de façon
stratégique par rapport à sa
situation. Michel Crozier
1922 - 2013
Michel Crozier : l’analyse stratégique de
l’organisation (2)
Les intérêts de l’individu ne
convergent pas spontanément
avec les objectifs affichés de
l’organisation.
Les objectifs affichés de
l’organisation ne sont pas des
réalités en ce sens que seuls
les hommes ont des objectifs
et que les objectifs de
l’organisation ne sont ceux de
personne.
L’organisation est un lieu de
négociations permanentes et
multilatérales.
Cas du monopole industriel
Le pouvoir dans l’organisation
appartient à celui qui contrôle un
facteur d’incertitude.
Le monopole expulse le client de
l’organisation car le client apporte de
l’incertitude qui perturbe l’organisation
(principe de rigidité des process).
Néanmoins, il apparaît des facteurs
d’incertitudes internes (pannes, etc.)
ou externes (aléa humain) non
contrôlables a priori.
La capacité de contrôler ces facteurs
d’incertitude donne de facto un pouvoir
qui ne doit rien au pouvoir statutaire.
Galbraith : le pouvoir de la technostructure
Le pouvoir dans l’organisation
est exercé par un groupe et
devient autonome car il détient
l’information pertinente et les
leviers de planification.
Les organisations appartiennent
à ceux qui travaillent dedans.
Le pouvoir est transféré du
capital à une technostructure.
Le capital doit mettre en place
des méthodes pour récupérer le
p o u vo i r c a p t é d e f a ç o n
i l l é g i t i m e p a r l a
technostructure.
John Kenneth Galbraith
1908 - 2006
62
Corporate
governance
« Nous, investisseurs, nous avons le droit et
même le devoir de demander des comptes
aux patrons  ! Il n’est pas normal que
certains d’entre eux se versent des salaires
délirants alors que les performances de
leurs sociétés sont minables. Il est
inacceptable qu’ils vivent sur la bête,
scandaleux qu’ils ne respectent pas leurs
actionnaires. N’oublions pas quelle
puissance nous représentons dans ce pays et
aussi dans le monde entier ! N’oublions pas
qu’ils ont besoin des milliers de milliards de
dollars que nous leur fournissons  ! Nous
avons les moyens de les contraindre à agir
exclusivement dans le cadre du mandat que
nous leur avons donné, et que nous pouvons
parfaitement leur retirer. »
Conférence annuelle de l’International Corporate
Governance Network (IGCN), juillet 1998
Pourquoi existe-t-il des organisations ? :
Ronald Coase
L’organisation et le marché sont deux
systèmes de coordination.
La coordination par le marché induit un
coût de transaction (infor mation,
négociation, etc.). C’est l’existence de ce
coût de transaction qui explique l’existence
des organisations (substitution du pouvoir
conscient au pouvoir inconscient).
Si le marché continue d’exister (maintien du
pouvoir inconscient face au pouvoir
conscient), c’est parce que la fonction
d’administration (pouvoir conscient)
connaît un rendement décroissant avec la
taille de l’organisation sur laquelle porte ce
pouvoir.
L’organisation
remise en Coase
La gouvernance : Oliver Williamson
Hypothèse comportementale Spécificité des
actifs
Processus de
contractualisationRationalité
limitée
Opportunisme
Non Oui Oui Planification
Oui Non Oui Promesse
Oui Oui Non Concurrence
Oui Oui Oui Gouvernance
Les postulats de la gouvernance
Un contexte de rationalité totale conduit à
une coopération par planification (tout ce qui
va arriver est prévisible).
Un contexte de forte confiance réciproque
conduit à une coopération à partir de simples
promesses.
Un contexte où les compétences et savoir-
faire des différentes parties sont banalisées
(non-spécificité) conduit à une mise en
concurrence.
Quand la rationalité est limitée, les acteurs
opportunistes et les apports des différentes
parties spécifiques, les acteurs doivent
imaginer des modes de coopérations qui
soient légitimes et préservent la pérennité de
la coopération.
Congruence et configuration
: Henry Mintzberg
Les deux sources de la performance que sont la cohérence interne
de l’organisation (hypothèse de la configuration) et l’adaptation à
l’environnement (hypothèse de la congruence) sont compatibles à
la condition de considérer l’environnement pertinent de
l’entreprise (clients, concurrents, actionnaires, etc.) comme des
parties de l’organisation qui exercent des forces à l’intérieur
même de l’organisation (hypothèse de la configuration étendue).
L’organisation a des intérêts divergents avec son environnement,
ses clients, ses actionnaires. Cette divergence d’intérêts n’est pas
insurmontable.
L’adaptation des entreprises à leur environnement
La performance de l’organisation
vient de son adaptation à son
environnement (hypothèse de
configuration).
Il existe deux modèles types
d’organisation  : le modèle
m é c a n i q u e e t l e m o d è l e
organique.
Le modèle mécanique est fondé
s u r l ’ e x p l i c i t a t i o n e t l a
formalisation (pouvoir conscient).
Le modèle organique est fondé
sur la circulation de l’information
(pouvoir non conscient).
Administration et processus de décision
On articule la décision pertinente (ce qu’il faut faire) et
l’exécution efficace (l’administration) en faisant de l’organisation
un système de décision collective  : l’objectif de l’organisation
devient l’objectif de chacun.
Il existe des décisions collectives (d’où une division possible
entre décision et administration).
L’administration est un système de coordination (cf. Adam
Smith et Henri Fayol).
La coordination met en œuvre dans les décisions des « avantages
comparatifs » : compétence, responsabilité, autorité, loyauté.
Challenger : l’ingénieur, le manager,
l’astronaute
L’erreur dans la décision n’est pas due à
une prise de risque assumée, à un
calcul moral mais à une intoxication
collective de l’information.
La connaissance procède de façon
collective et paradigmatique (Thomas
Kuhn) qui finit par biaiser la notion de
décision acceptable (Herbert Simon).
La communication entre les différents
détenteurs de critères de décision est
difficile.
La complexité ne peut pas être
appréhendée avec les outils qui
permettent d’affronter la complication.
«  L’explication du
lancement de Challenger
est l’histoire de gens qui,
en travaillant ensemble,
o n t c o n s t r u i t d e s
schémas qui les ont
rendus aveugles aux
conséquences de leurs
a c t i o n s .  » D i a n e
Vaughan
«  C’est le moment
d’enlever ton chapeau
d’ingénieur et de mettre
t o n c h a p e a u d e
m a n a g e r .  » V i c e -
président de MTI la
veille du lancement
« L’insomnie tourne
rarement au cauchemar. »
Gracchus Cassar
La décision n’a pas d’inverse
Il est impossible de ne pas
décider. L’inverse d’une
décision est une décision.
N u l n ’ é c h a p p e à l a
décision.
Avant que nous prenions
des décisions, c’est la
décision qui nous prend.
Dans votre dernier roman, il apparaît nettement que vous
êtes un inquiet et un angoissé. Expliquez-nous cela…
La décision est incertaine
L e s m é t h o d e s q u i
prétendent ramener la
décision à un calcul ne
font que masquer l’aspect
subjectif de la décision.
La décision oblige à
comparer ce qui n’est pas
comparable.
Les matrices de décision
sont construites avec des
coefficients qui font
intervenir la subjectivité.
La décision a un très fort enjeu
Il existe des décisions
meilleures que d’autres.
Tout l’avenir dépend du
présent.
Savoir «  bien  » décider est
une des choses les plus
importantes qui soit.
La volonté est plus forte que
la chance (prééminence du
locus interne sur le locus
externe).
- Je cherche un vin
qui se marie bien
avec une très, très,
t r è s m a u v a i s e
nouvelle que je dois
a n n o n c e r à m a
femme.
La psychologie du contrôle
Il existe deux grands types d’attribution  :
les causes internes (ce qui m’arrive dépend
de ce que j’ai fait) et les causes externes (ce
qui m’arrive dépend des circonstances).
L’attribution interne (locus interne) ou
externe (locus externe) est un trait de
personnalité stable au cours de l’existence.
Ce trait de personnalité est fortement
explicatif de la vie d’une personne (entre
autre de son implication).
La société libérale capitaliste favorise
fortement les personnes en locus interne.
Le locus interne est une croyance qui
s’auto-renforce car elle conduit à juger les
autres.
Il n’y a pas de méthode de décision
Les méthodes qui prétendent ramener
la décision à un calcul ne font que
masquer l’aspect subjectif de la
décision.
La décision oblige à comparer ce qui
n’est pas comparable.
Les matrices de décision sont
construites avec des coefficients qui en
général font intervenir la subjectivité.
La théorie des jeux ne s’applique qu’à
des situations fermées à échelle de
valeur unique.
Le principe de précaution ne peut avoir
qu’un domaine de validité limité et
donc subjectivement défini.
La théorie standard de la décision
Il existe une
m e i l l e u r e
décision et cette
d é c i s i o n e s t
c a l c u l a b l e à
p a r t i r d e s
m a t r i c e s d e
décision.
Les postulats de la théorie standard
Ce qui va arriver dépend de la décision
prise.
L’ensemble des données pertinentes
pour évaluer la situation peut être
complètement connu.
Le critère d’optimisation des
conséquences de chaque choix peut
être défini selon une dimension
unique.
Les scénarios d’avenir peuvent être
probabilisés.
L a s u b j e c t iv i t é d u d é c i d e u r
n’intervient pas dans l’évaluation
c h i f f r é e d e s a v a n t a g e s e t
inconvénients des différents scénarios.
- J’ai un problème, Daphné : trouvez immédiatement
une solution et apportez-la moi dans mon bureau.
Solitude, incertitude
«  P o u r p r e n d r e u n e
décision, il faut toujours
être un nombre impair et
jamais plus de deux. »
Anatole France
!
!
!
!
!
!
!
« Une fois que j’ai pris une
d é c i s i o n , j ’ h é s i t e
longuement. »
Jules Renard
La rationalité limitée : Herbert Simon
L’attitude la plus
rationnelle pour
u n d é c i d e u r
n’est pas celle
d’une rationalité
absolue mais
c e l l e d ’ u n e
«  r a t i o n a l i t é
limitée ».
 
Herbert Simon
1916 – 2001
Paul Simon
1941 - -
Les postulats de la rationalité limitée
Acquérir l’information a un coût qui réduit puis annule le
gain que l’on peut attendre en s’informant.
Plus une décision est projetée loin dans l’avenir, plus ses
conséquences
sont incertaines.
Le décideur rationnel ne vise pas, à travers ses décisions,
des objectifs lointains parce qu’ils sont trop aléatoires. Il se
contente d’objectifs limités dans le temps et donc de
décisions aux conséquences limitées.
Koutouzov contre Napoléon
«  Tout ce que lui avait dit
Denissov était sérieux et
intelligent. Ce que disait le
général de service était encore
plus sérieux et plus intelligent
mais il était évident que
Koutouzov méprisait et le
savoir et l’intelligence et qu’il
savait quelque chose d’autre
qui devait empor ter sa
décision – quelque chose qui
é t a i t i n d é p e n d a n t d e
l’intelligence et du savoir. »
Léon Tolstoï, Guerre et Paix
Le modèle de la poubelle
L’organisation est un
ensemble de solutions à la
r e c h e r c h e d e l e u r s
problèmes.
Les problèmes traités ne
constituent qu’une faible
par tie des problèmes
potentiels disponibles dans
la « poubelle à problèmes ».
Ces problèmes sortent et
sont identifiés comme
problèmes quand une
solution a intérêt à les faire
sortir.
Conséquence du modèle de la poubelle
Des décisions sont prises qui ne
résolvent pas le problème dont
l’identification avait conduit à ces
décisions.
Des décisions sont prises qui ne
correspondent à aucun problème
identifié.
Des problèmes non résolus persistent
(la solution se garde bien de résoudre
le problème).
Il est impossible d’attribuer une
décision à quelqu’un.
Une décision est prise par hasard (le
décideur était là par hasard au moment
où la situation s’est présentée).
Compte rendu de la réunion du CNTS du 29
mai 1985
« Monsieur le Docteur Garetta indique […] : Avec 2
ou 3 pour mille de donneurs Anti-LAV positifs,
chiffre actuellement admis et des lots de 1.000 litres,
soit 4 à 5.000 donneurs, tous nos lots sont
contaminés. […] Monsieur le Docteur Garetta
conclut en indiquant qu’il va faire parvenir très
prochainement une lettre à Monsieur le Docteur R.
Netter, Directeur L.N.S. pour information et avis,
sur la position actuelle du C.N.T.S. à savoir : […]
non blocage et non rapatriement a posteriori des lots
de produits finis sachant que le calcul statistique
démontre malheureusement que tous nos pools son
actuellement contaminés.
C’est aux autorités de tutelle de prendre leurs responsabilités sur ce grave
problème et d’éventuellement nous interdire de céder des produits, avec les
conséquences financières que cela représente. »
Le surcodeur : Lucien Sfez
Le pouvoir d’une personne réside
dans la façon dont elle code
l’information.
La décision se fonde sur l’information
mais sur l’information codée.
Tous les codages d’information ne se
valent pas. Certains codes en
englobent d’autres, ce sont des
surcodes.
Le meilleur décideur est un surcodeur.
Le pouvoir réel – celui du surcode –
ne coïncide pas avec le pouvoir
statutaire.
Les identités collectives : Renaud Sainsaulieu
Le déterminant du comportement de
l’acteur au travail est une identité
collective qu’il s’est formée à travers
un processus d’apprentissage et
d’intégration à un groupe.
Le travailleur a un besoin d’intégration
dans son groupe de travail.
L e t r a v a i l e s t l e l i e u d ’ u n
apprentissage culturel.
Ce besoin d’intégration et cet
apprentissage culturel conduisent à
des coalitions conservatrices.
L’acteur est davantage un acteur
culturel qu’un acteur stratégique.
Renaud Sainsaulieu
1935 - 2002
La justification de la grandeur
Toutes les économies de la grandeur
fonctionnent avec un système unique de
justification du fait qu’il existe des petits et
des grands.
Le capitalisme et le communisme sont l’un
et l’autre des économies de la grandeur.
La justification de la grandeur permet de
substituer le droit à la pure violence, il
s’agit de recouvrir d’un voile de droit la
violence intrinsèque du pouvoir.
La justification de la grandeur évite le
renversement de l’ordre social (la
révolution).
La justification de la grandeur est inventée
par les grands et légitimée par les petits.
Les six principes de la grandeur (1)
1. Principe de commune humanité des membres de la
cité. Tous les membres de la communauté sont
reconnus comme membres au titre de leur
simple humanité. Les systèmes politiques
construits sur l’esclavage excluent cette
commune humanité.
2. Principe de dissemblance. Bien que les hommes
partagent une commune humanité, ils ne
peuvent pas profiter tous et sans limite des
ressources de la communauté.
3. Principe de commune dignité. Pour rendre
compatible les deux principes précédents, il
convient d’ajouter que si tout le monde n’est
pas, à un instant donné, à l’intérieur de l’éden
économique, chacun peut prétendre y accéder.
Chaque petit a le droit de vouloir devenir grand.
Les six principes de la grandeur (2)
4. Principe des états ordonnés. Ce principe
suppose que l’ordre entre grands et
petits soit clairement perçu par tous.
5. Principe d’investissement. Les grands
sont grands parce qu’ils se sont
investis, ils ont fait des sacrifices au
s e r v i c e d e l a c i t é o u d e
l’organisation.
6. Principe de bien commun. Ce principe
suppose que plus le grand se hisse
vers des états supérieurs, plus il
contribue au bien de la cité.
L’élévation de chacun est profitable
à tous.
Quelques paramètres culturels
Cultures à contexte fort (France,
Japon) et cultures à contexte faible
(États-Unis). Cf. Edward Hall  : Au-
delà de la culture.
Culture monochrone (Europe du
Nord, États-Unis) et culture
polychrone (Europe du Sud, pays
arabes). Cf. Edward Hall : La danse de
la vie.
Logique de l’honneur (France),
logique du contrat (États-Unis),
logique du rapport de forces (Asie).
Cf. Philippe d’Iribarne : La Logique de
l’honneur.
La gestion à la française
La légitimité du pacte social peut reposer sur
«  le respect scrupuleux de la lettre des
règles » (culture américaine) ou sur « un devoir
de modération dans les actes susceptibles de
r e m e t t r e e n c a u s e l a s i t u a t i o n
d’autrui » (culture française).
La culture française a des difficultés avec les
règles et avec le modèle dominant de
management importé des États-Unis. La
culture anglo-saxonne a des difficultés avec la
question de la « perte de face ».
Le management fondé sur la modération
produit l’insécurité des procédures et la sécurité
des personnes. Le management fondé sur le
respect de la règle produit la sécurité des
procédures et l’insécurité des personnes.
Frederick Taylor
(1856-1915)
George Elton Mayo 

(1880-1949)
Michel Crozier 

(1922-2013)
Bernard Tapie 

(1943--)
École des!
relations 

humaines
École
stratégique
École du
leadership
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Quatre visions du management
La décision est

complexe et
systémique
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  • 2. « Notre monde est devenu, pour le meilleur et pour le pire, une société faite d’organisations. Nous sommes nés dans le cadre d’organisations et ce sont encore des organisations qui ont veillé à notre éducation de façon à ce que plus tard, nous puissions travailler dans des organisations. Dans le même temps les organisations ont pris en charge nos besoins et nos loisirs. Elles nous gouvernent et nous tourmentent (et par moment les deux à la fois). Et, notre dernière heure venue, ce sont encore des organisations qui s’occuperont de nos funérailles. Et pourtant, à l’exception d’un petit groupe de chercheurs (auxquels on donne le nom de «  théoriciens des organisations  ») qui les étudient et de quelques rares managers, qui sentent le besoin de saisir plus profondément l’objet même de leur management, bien peu comprennent réellement ces «  animaux étranges » de nature collective, qui exercent une si grande influence sur nos vies de tous les jours. » ! Henry Mintzberg : Le Management, voyage au cœur des organisations
  • 3. - Personne ne sortira de cette pièce avant que nous ayons pu répondre à ces deux questions : a) Qui a organisé cette réunion ? b) Dans quel but ?
  • 4. Henri Mintzberg : Notre monde fait d’organisations Les organisations dysfonctionnent.! Nous avons un réel besoin de mieux comprendre théoriquement les organisations pour mieux les faire fonctionner.! Il n’existe pas un « one best way » pour gérer les organisations.! Notre rapport à l’organisation est ambigu, fait de plaisir et de souffrance. Nous cherchons à gouverner les organisations et les organisations cherchent à nous gouverner.! L’organisation est un lieu de pouvoir conscient qui se substitue au pouvoir traditionnel.! Le pouvoir dans l’organisation va être en quête de légitimité.
  • 5.
  • 6. «  […] Ce n’est pas de la bienveillance du boucher, du brasseur, ou du boulanger, que nous attendons notre dîner, mais du souci qu’ils ont de leur propre intérêt. Nous ne nous adressons pas à leur humanité, mais à leur amour propre, et nous ne leur parlons j a m a i s d e n o s p r o p r e s b e s o i n s , m a i s d e l e u r s avantages. […] »!  ! Adam Smith, Enquête sur la nature et les causes de la richesse des Nations
  • 7.
  • 8. « La main invisible » L e m o t e u r d u p r o g r è s s o c i o - économique n’est pas la sagesse humaine mais l’égoïsme individuel. Il existe un homo economicus qu’il faut l a i s s e r s ’ e x p r i m e r ( «  l a m a i n invisible »).! La division du travail est un phénomène naturel qui résulte de la «  disposition naturelle » à commercer et à échanger, qui elle-même est induite de la raison et de la parole.! La principale limite à la division du travail, et donc à l’amélioration des conditions de vie d’un pays, est l’étendue du marché. Il faut donc développer le marché et le commerce.
  • 9. La division du travail La division du travail conduit à la combinaison du travail qui conduit à l’administration des choses qui conduit à l’organisation.! Les différences de compétences et de talents entre les individus ne sont pas la cause mais l’effet de la d i v i s i o n d u t r a v a i l . L’enrichissement des nations n’a donc pas de limite a priori.! L’organisation résultant d’une «  disposition naturelle  », elle contient du pouvoir inconscient. Son fonctionnement n’est pas rationnel.
  • 10. Divisons le travail «  Il semble que les plus grandes améliorations dans les facultés productives du Travail et que la plus grande partie du savoir-faire, de l’habileté et du discernement avec lesquels il est où que ce soit dirigé ou appliqué, aient été les effets de la division du travail. »! Adam Smith! ! «  L’avenir appartient à ceux dont les ouvriers se lèvent tôt. »! Gracchus Cassar
  • 11. Marx : division du travail et domination L’organisation capitaliste a pour spécificité de mettre la force de travail sous la domination du capital.! Les organisations existent pour mettre en œuvre la division du travail et la coordination entre travail et capital. Ce n’est pas un phénomène naturel mais historique.! Cette coordination se fait sur le mode de la domination, les organisations existent pour coordonner, dominer et exploiter les travailleurs.! Les intérêts des capitalistes et des travailleurs sont fondamentalement antagonistes. Karl Marx! 1818 - 1883
  • 12. La théorie XY de Mc Gregor Théorie X : Repose sur le postulat selon lequel l'employé n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace.! ! Théorie Y : Repose sur le postulat selon lequel l'employé aime travailler. Il a besoin d'autonomie, et sa créativité doit être libérée et suscitéeDouglas Mc Gregor! 1906 - 1964
  • 13.
  • 14. Taylor : la convergence des intérêts Il existe une meilleure façon de travailler.! Cette meilleure façon de travailler peut être connue, décrite appliquée et reproduite.! Pour connaître, décrire, appliquer et reproduire cette meilleure façon de travailler, il est nécessaire d’introduire la coopération entre les ouvriers et les patrons. Il faut donc un «  changement d’état d’esprit ».! L’application stricte de cette méthode permet d’obtenir à la fois : « un bénéfice plus important  », «  un prix de vente moins élevé » et « un salaire plus élevé ». Il y a convergence d’intérêts entre le patron, l’ouvrier et le client. Frederick Taylor! 1856 - 1915
  • 15.
  • 16. Taylor et le taylorisme L’application du taylorisme a paru anti humaniste alors que Taylor avait en vue l’humanisme (le bien de l’être humain).! L’affirmation d’une connaissance unique de la réalité est potentiellement totalitaire.! En tant que processus d’objectivation de l’organisation, le taylorisme est sans cesse conduit vers l’anti humanisme.
  • 17. Treize à la douzaine « On ne vous demande pas de penser, il y a ici d’autres gens qui sont payés pour cela. »! Frederik Taylor!  ! «  Lorsqu’un ouvrier est c a p a b l e d ’ e x é c u t e r correctement les prescriptions de son bordereau de travail, sa formation professionnelle est terminée, quel que soit son âge. »! Frank Gilbreth!  
  • 18.
  • 19. Le travail entre souffrance et plaisir Dans la société moderne, le travail suscite une forte souffrance chez le travailleur :! 1. la crainte de l’incompétence (le contenu du travail requiert une compétence que le travailleur n’est pas assuré de bien détenir),! 2. la contrainte à mal travailler (le travailleur ne peut pas faire son travail correctement),! 3. l ’ a b s e n c e d ’ e s p o i r d e reconnaissance (le travailleur sait que quoi qu’il fasse, cela ne sera pas reconnu).
  • 20.
  • 21. - Top ! Ça y est, je suis resté deux minutes sans rien faire du tout. Et maintenant, on fait quoi ?
  • 22. Robert Linhart : l’anti taylorisme La modélisation des savoir-faire est un des enjeux de la lutte des classes.! Le pouvoir a une vision rationnelle de l’organisation.! L ’ o r g a n i s a t i o n e s t fondamentalement antihumaniste (cf. l’École de Francfort).! Seul l’humanisme pourrait rendre l’organisation efficace.! Le caractère non modélisable de l’organisation met en échec le modèle de l’organisation calculable de Max Weber et Frederick Taylor.
  • 23. Le sourire taylorisé Les services font l’objet d’un processus de standardisation fondé sur le taylorisme (cf. Mc Donald’s, Novotel, etc.).! L e s e r v i c e c o m p o r t e t r o i s caractéristiques : 1) il est consommé en même temps qu’il est produit, 2) il est produit et consommé de façon dispersée 3) avant de le consommer, le client ne le juge que sur des éléments périphériques (le sourire des hôtesses, etc.).! Ces caractéristiques font du taylorisme le meilleur moyen d’offrir des services avec un bon niveau de qualité.
  • 24. - Est-ce que ce serait au-dessus de tes forces, Norbert, d’avoir l’air heureux pendant 1/50ème de seconde ?
  • 25. L’organisation comme système social L’organisation est un lieu de confrontation de logiques différentes.! Les trois logiques « légitimes » dans l’organisation sont la logique du coût, la logique de l’efficacité et la logique des sentiments (cf. l’école des relations humaines  : il existe des besoins psychosociologiques).! La légitimité des logiques est fondée sur des systèmes de croyances (organisation idéologique).! L’organisation sociale formelle est doublée par une organisation sociale informelle.
  • 26. La motivation par le contenu : Frederick Herzberg Seul le contenu du travail est susceptible de motiver.! Le besoin matérialise un manque qui éloigne l’homme d’un état d’équilibre jugé satisfaisant (état appelé « homéostasie »).! L’homme agit pour combler ce manque donc pour satisfaire un besoin.! Les cinq besoins fondamentaux sont ( A b r a h a m M a s l o w )  : 1 ) b e s o i n s physiologiques, 2) besoin de sécurité, 3) besoin d’appartenance, 4) besoin d’estime de soi, 5) besoin d’autoréalisation.! Le travailleur est motivé par le contenu de son travail quand ce contenu vient combler celui des cinq besoins qui est pertinent pour lui. Frederick Herzberg! 1923 - 2000
  • 27.
  • 28. Motivation par le processus : Victor Vroom C’est la possibilité d’exercer un choix qui motive.! D’où trois questions avant d’agir :! 1.Expectation  : est-ce que je suis capable, par mon action, d’atteindre mon objectif ?! 2.Instrumentalité  : est-ce que cet objectif me sert à quelque chose ?! 3.Valence  : est-ce que ce à quoi ça sert a de la valeur pour moi ? Victor Vroom! 1932 - -
  • 29. Le modèle de Victor Vroom Besoin Comportement Comportemen t Tension En suis-je capable ? Est-ce le bon comportement ? Le jeu en vaut-il la chandelle ? Oui Oui Oui Non Non Non qui répond au besoin se traduit par une J’adopte ce J’envisage un
  • 30. Théorie de l’interaction : Joseph Nuttin La motivation vient du fait d e v o i r l ’ e f f e t s u r l’environnement de sa propre action.! Seul l’entrepreneur est vraiment motivé. Joseph Nuttin! 1909 - 1988
  • 31. Le fait fondateur : Elton Mayo Les causes essentielles de la productivité du travailleur sont la qualité et la quantité des relations qu’il noue sur son lieu de travail, en particulier avec ses supérieurs hiérarchiques.! L’homme n’est pas rationnel, il est guidé par ses sentiments.! Le travailleur peut être motivé car la s e u l e o b s e r v a t i o n d e s o n comportement suffit à modifier ce comportement.! L’organisation scientifique du travail n’agit pas sur la cause essentielle de la productivité contrairement à ce qu’elle prétend. Elton Mayo! 1880 - 1949
  • 32. La domination selon Max Weber Trois types de domination sont légitimes  : rationnelle, t r a d i t i o n n e l l e e t charismatique.! Le leadership est efficace.! La raison est une source de légitimité.! L ’ é m e r g e n c e d e l a b u r e a u c r a t i e s i g n e l’apparition de la raison dans l’organisation.! Le charisme est une forme de domination étrange (« étranger à l’économie »). Max Weber! 1864 - 1920
  • 33. Max Weber : caractéristiques de la bureaucratie Une organisation efficace est une organisation qui se conforme à des principes généraux.! Les cinq principes généraux de l ’ o r g a n i s a t i o n e f f i c a c e  : 1 ) Compétence de l’autorité, 2) Système bien ordonné de domination et de sujétion, 3) Primauté de l’écrit, 4) Spécificité du travail administratif, 5) Stabilité des règles.! La bureaucratie est un système vertueux.! Le modèle de l’organisation est la machine calculable.! Tout est calculable.
  • 34. 34
  • 35. Fayol : principes généraux d’administration L’administration des choses doit se faire à partir de principes explicites.! L e s p r i n c i p e s d’administration des choses visent à faire cohabiter l’efficacité, la contrainte et la vertu.! Pour Fayol, la cohabitation de ces trois notions peut être spontanée.! L a q u e s t i o n d u d y s f o n c t i o n n e m e n t d e l’organisation n’est pas posée.
  • 36. Les principes généraux d’administration selon Fayol 7. La rémunération ;! 8. La centralisation ;! 9. La hiérarchie ;! 10. L’ordre ;! 11. L’équité ;! 12. La stabilité du personnel ;! 13. L’initiative ;! 14. L’union du personnel. 1. La division du travail ;! 2. L’autorité ;! 3. La discipline ;! 4. L’unité de commandement ;! 5. L’unité de direction ;! 6. La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général ;
  • 37. - Puis-je connaître votre nom, votre numéro de téléphone ainsi que la raison pour laquelle vous désirez tirer à bout portant une balle mdoum-mdoum dans la tête de M. Devernois ?
  • 38. Chester Barnard : les fondements de l’autorité La source de l’autorité se trouve dans l’acceptation des personnes à qui cette autorité s’adresse et non pas chez « les personnes en position d’autorité ».! Les personnes décident d’obéir ou de désobéir à un ordre, elles sont capables de discerner ce qui rend compatible leur intérêt et l’intérêt de l’organisation.! La communication est le moyen essentiel de la coordination (convergence avec la théorie du leadership et divergence avec la théorie de l’engagement).! L’autorité met en jeu l’existence même de l’organisation.! La motivation par la carotte et le bâton (Taylor) est insuffisante.
  • 39. Première Guerre mondiale : vivre et laisser vivre La coopération est un investissement, elle consiste à maximiser ses gains à long terme en minimisant ses gains à court terme.! La coopération, à long terme, est la position qui maximise les gains (cf. dilemme du prisonnier itératif).! La coopération n’est pas fondée sur l’altruisme mais sur l’égoïsme.! Les groupes qui pratiquent la coopération en tirent suffisamment d’avantages pour que la coopération s’étende et devienne la règle la plus générale des sociétés humaines.! Les groupes qui pratiquent la coopération sont vulnérables aux attaques violentes.
  • 40. Le dilemme du prisonnier A coopère A trahit B coopère 3! 3 5! 0 B trahit 0! 5 1! 1
  • 41. Le dilemme du prisonnier La coopération peut s’installer si les acteurs perçoivent le long terme et ont des stratégies lisibles. Les acteurs coopératifs prennent en compte le long terme dans un dilemme du prisonnier itératif. Ils ont en général une stratégie non agressive, non indulgente et lisible. La stratégie donnant – donnant (coopérer le premier coup et reproduire ensuite le coup précédent de l’adversaire) correspond à ces critères, elle est considérée comme la meilleure.
  • 42. Le CPF (coup de pied aux fesses) L’autorité est la façon la plus efficace d’obtenir un comportement de quelqu’un quand les conditions de succès sont réunies. Conditions de succès : }Être dans un rapport de forces favorable. }Ne pas avoir besoin de l’autre après. Les organisations fonctionnant sur un principe de coopération dans la durée, il est rare que l’autorité pure soit une méthode efficace.
  • 43. Je t’ai déjà dit de te démaquiller avant de les gronder
  • 44. La persuasion Postulat de rationalité Croyances Postulat de communication hypodermique Décision Discours
  • 45.
  • 46. La persuasion La divergence entre la croyance et la décision produit une dissonance cognitive. L’homme est rationnel, pour réduire la dissonance cognitive il va mettre ses décisions en conformité avec ses croyances. On peut obtenir un changement de décision par un changement de croyance. Le discours modifie la croyance (hypothèse de communication hypodermique). La question du changement est donc un simple problème de communication.
  • 48. Mon coach pense que vous êtes un margoulin.
  • 49. L’engagement On change en faisant décider «  librement  » dans une situation qui l’engage et crée une rationalisation a posteriori. L’acteur est rationalisant. Il réduit la «  dissonance cognitive » entre sa croyance et sa décision en changeant sa croyance plutôt qu’en changeant sa décision. Les hommes sont d’autant plus manipulés qu’ils se croient libres.
  • 50. Le piège abscons «  Dès qu’un grand nombre de troupes américaines auront été engagées dans des combats directs, elles commenceront à enregistrer de lourdes pertes. Elles sont inadéquatement équipées pour livrer bataille dans un pays inhospitalier, pour ne pas dire franchement hostile. Une fois que nous aurons subi de grosses pertes, nous serons entrés dans un processus quasi-irréversible. Notre implication sera si grande que nous ne pourrons plus arrêter avant d’avoir complètement atteint nos objectifs, sauf à accepter une humiliation nationale. De ces deux possibilités, je pense que l’humiliation nationale devrait être plus probable que l’atteinte de nos objectifs, même après que nous aurons subi de lourdes pertes. »  George Ball : Mémoire au Président Lyndon Johnson, juillet 1965
  • 51. Le piège abscons Les conséquences négatives poussent à une rationalisation du type  : «  Si j’arrête maintenant, j’aurai perdu tout cela pour rien. » Cette rationalisation peut conduire à un véritable piège a b s c o n s  : p l u s c ’ e s t catastrophique, plus je vois de raisons de continuer. Ceux qui ont pris des décisions sont les plus mal placés pour juger de leurs conséquences et décider s’il faut poursuivre ou cesser.
  • 52.
  • 53. Qui commande qui ? «  Personne, nulle part, ne commande personne. » L’organisation ne fonctionne pas selon un schéma hiérarchique a priori mais selon des jeux d’acteurs complexes. L ’ a c t e u r a d e s c o m p o r t e m e n t s stratégiques  : se servir de l’autre, gêner l’autre, s’arranger avec le système, s’allier pour résister au système, etc. (postulat inverse de l’école des relations humaines). L’imprévu fait que «  ça marche autrement  ». Le contrôle d’un facteur d’imprévisibilité donne du pouvoir. Le système hiérarchique «  manque la plupart de ses objectifs ».
  • 54. Le dilemme de la shampouineuse L’intelligence des acteurs est la cause même du phénomène bureaucratique. Les acteurs sont intelligents au sens de la stratégie. Les acteurs passent des alliances dont ils externalisent les coûts (sur l’entreprise et sur le client). L e f o n c t i o n n e m e n t r é e l d e l ’ o r g a n i s a t i o n n e p e u t ê t r e appréhendé que dans la réalité du terrain. Le phénomène bureaucratique est un dysfonctionnement universel et permanent.
  • 55.
  • 56. Grille de l’acteur stratégique Acteur Problème à résoudre Ressources Contraintes Stratégie Shampouineuse Devenir technicienne La durée Le patron Ne pas entrer en conflit avec la technicienne Ne pas déplaire au patron Ne pas vendre le shampooing
  • 57. Michel Crozier : l’analyse stratégique de l’organisation (1) Une organisation marche avec des acteurs qui ont un problème personnel à résoudre. Pour résoudre ce problème, les acteurs mettent en place des stratégies r a t i o n n e l l e s e n u t i l i s a n t l ’ o r g a n i s a t i o n c o m m e u n ensemble de ressources et en prenant en compte les contraintes. L’homme au travail n’est pas «  motivable  » car il agit de façon stratégique par rapport à sa situation. Michel Crozier 1922 - 2013
  • 58. Michel Crozier : l’analyse stratégique de l’organisation (2) Les intérêts de l’individu ne convergent pas spontanément avec les objectifs affichés de l’organisation. Les objectifs affichés de l’organisation ne sont pas des réalités en ce sens que seuls les hommes ont des objectifs et que les objectifs de l’organisation ne sont ceux de personne. L’organisation est un lieu de négociations permanentes et multilatérales.
  • 59.
  • 60. Cas du monopole industriel Le pouvoir dans l’organisation appartient à celui qui contrôle un facteur d’incertitude. Le monopole expulse le client de l’organisation car le client apporte de l’incertitude qui perturbe l’organisation (principe de rigidité des process). Néanmoins, il apparaît des facteurs d’incertitudes internes (pannes, etc.) ou externes (aléa humain) non contrôlables a priori. La capacité de contrôler ces facteurs d’incertitude donne de facto un pouvoir qui ne doit rien au pouvoir statutaire.
  • 61. Galbraith : le pouvoir de la technostructure Le pouvoir dans l’organisation est exercé par un groupe et devient autonome car il détient l’information pertinente et les leviers de planification. Les organisations appartiennent à ceux qui travaillent dedans. Le pouvoir est transféré du capital à une technostructure. Le capital doit mettre en place des méthodes pour récupérer le p o u vo i r c a p t é d e f a ç o n i l l é g i t i m e p a r l a technostructure. John Kenneth Galbraith 1908 - 2006
  • 62. 62
  • 63. Corporate governance « Nous, investisseurs, nous avons le droit et même le devoir de demander des comptes aux patrons  ! Il n’est pas normal que certains d’entre eux se versent des salaires délirants alors que les performances de leurs sociétés sont minables. Il est inacceptable qu’ils vivent sur la bête, scandaleux qu’ils ne respectent pas leurs actionnaires. N’oublions pas quelle puissance nous représentons dans ce pays et aussi dans le monde entier ! N’oublions pas qu’ils ont besoin des milliers de milliards de dollars que nous leur fournissons  ! Nous avons les moyens de les contraindre à agir exclusivement dans le cadre du mandat que nous leur avons donné, et que nous pouvons parfaitement leur retirer. » Conférence annuelle de l’International Corporate Governance Network (IGCN), juillet 1998
  • 64. Pourquoi existe-t-il des organisations ? : Ronald Coase L’organisation et le marché sont deux systèmes de coordination. La coordination par le marché induit un coût de transaction (infor mation, négociation, etc.). C’est l’existence de ce coût de transaction qui explique l’existence des organisations (substitution du pouvoir conscient au pouvoir inconscient). Si le marché continue d’exister (maintien du pouvoir inconscient face au pouvoir conscient), c’est parce que la fonction d’administration (pouvoir conscient) connaît un rendement décroissant avec la taille de l’organisation sur laquelle porte ce pouvoir. L’organisation remise en Coase
  • 65. La gouvernance : Oliver Williamson Hypothèse comportementale Spécificité des actifs Processus de contractualisationRationalité limitée Opportunisme Non Oui Oui Planification Oui Non Oui Promesse Oui Oui Non Concurrence Oui Oui Oui Gouvernance
  • 66.
  • 67. Les postulats de la gouvernance Un contexte de rationalité totale conduit à une coopération par planification (tout ce qui va arriver est prévisible). Un contexte de forte confiance réciproque conduit à une coopération à partir de simples promesses. Un contexte où les compétences et savoir- faire des différentes parties sont banalisées (non-spécificité) conduit à une mise en concurrence. Quand la rationalité est limitée, les acteurs opportunistes et les apports des différentes parties spécifiques, les acteurs doivent imaginer des modes de coopérations qui soient légitimes et préservent la pérennité de la coopération.
  • 68. Congruence et configuration : Henry Mintzberg Les deux sources de la performance que sont la cohérence interne de l’organisation (hypothèse de la configuration) et l’adaptation à l’environnement (hypothèse de la congruence) sont compatibles à la condition de considérer l’environnement pertinent de l’entreprise (clients, concurrents, actionnaires, etc.) comme des parties de l’organisation qui exercent des forces à l’intérieur même de l’organisation (hypothèse de la configuration étendue). L’organisation a des intérêts divergents avec son environnement, ses clients, ses actionnaires. Cette divergence d’intérêts n’est pas insurmontable.
  • 69. L’adaptation des entreprises à leur environnement La performance de l’organisation vient de son adaptation à son environnement (hypothèse de configuration). Il existe deux modèles types d’organisation  : le modèle m é c a n i q u e e t l e m o d è l e organique. Le modèle mécanique est fondé s u r l ’ e x p l i c i t a t i o n e t l a formalisation (pouvoir conscient). Le modèle organique est fondé sur la circulation de l’information (pouvoir non conscient).
  • 70. Administration et processus de décision On articule la décision pertinente (ce qu’il faut faire) et l’exécution efficace (l’administration) en faisant de l’organisation un système de décision collective  : l’objectif de l’organisation devient l’objectif de chacun. Il existe des décisions collectives (d’où une division possible entre décision et administration). L’administration est un système de coordination (cf. Adam Smith et Henri Fayol). La coordination met en œuvre dans les décisions des « avantages comparatifs » : compétence, responsabilité, autorité, loyauté.
  • 71. Challenger : l’ingénieur, le manager, l’astronaute L’erreur dans la décision n’est pas due à une prise de risque assumée, à un calcul moral mais à une intoxication collective de l’information. La connaissance procède de façon collective et paradigmatique (Thomas Kuhn) qui finit par biaiser la notion de décision acceptable (Herbert Simon). La communication entre les différents détenteurs de critères de décision est difficile. La complexité ne peut pas être appréhendée avec les outils qui permettent d’affronter la complication.
  • 72. «  L’explication du lancement de Challenger est l’histoire de gens qui, en travaillant ensemble, o n t c o n s t r u i t d e s schémas qui les ont rendus aveugles aux conséquences de leurs a c t i o n s .  » D i a n e Vaughan «  C’est le moment d’enlever ton chapeau d’ingénieur et de mettre t o n c h a p e a u d e m a n a g e r .  » V i c e - président de MTI la veille du lancement « L’insomnie tourne rarement au cauchemar. » Gracchus Cassar
  • 73. La décision n’a pas d’inverse Il est impossible de ne pas décider. L’inverse d’une décision est une décision. N u l n ’ é c h a p p e à l a décision. Avant que nous prenions des décisions, c’est la décision qui nous prend.
  • 74. Dans votre dernier roman, il apparaît nettement que vous êtes un inquiet et un angoissé. Expliquez-nous cela…
  • 75. La décision est incertaine L e s m é t h o d e s q u i prétendent ramener la décision à un calcul ne font que masquer l’aspect subjectif de la décision. La décision oblige à comparer ce qui n’est pas comparable. Les matrices de décision sont construites avec des coefficients qui font intervenir la subjectivité.
  • 76.
  • 77. La décision a un très fort enjeu Il existe des décisions meilleures que d’autres. Tout l’avenir dépend du présent. Savoir «  bien  » décider est une des choses les plus importantes qui soit. La volonté est plus forte que la chance (prééminence du locus interne sur le locus externe).
  • 78. - Je cherche un vin qui se marie bien avec une très, très, t r è s m a u v a i s e nouvelle que je dois a n n o n c e r à m a femme.
  • 79.
  • 80. La psychologie du contrôle Il existe deux grands types d’attribution  : les causes internes (ce qui m’arrive dépend de ce que j’ai fait) et les causes externes (ce qui m’arrive dépend des circonstances). L’attribution interne (locus interne) ou externe (locus externe) est un trait de personnalité stable au cours de l’existence. Ce trait de personnalité est fortement explicatif de la vie d’une personne (entre autre de son implication). La société libérale capitaliste favorise fortement les personnes en locus interne. Le locus interne est une croyance qui s’auto-renforce car elle conduit à juger les autres.
  • 81. Il n’y a pas de méthode de décision Les méthodes qui prétendent ramener la décision à un calcul ne font que masquer l’aspect subjectif de la décision. La décision oblige à comparer ce qui n’est pas comparable. Les matrices de décision sont construites avec des coefficients qui en général font intervenir la subjectivité. La théorie des jeux ne s’applique qu’à des situations fermées à échelle de valeur unique. Le principe de précaution ne peut avoir qu’un domaine de validité limité et donc subjectivement défini.
  • 82. La théorie standard de la décision Il existe une m e i l l e u r e décision et cette d é c i s i o n e s t c a l c u l a b l e à p a r t i r d e s m a t r i c e s d e décision.
  • 83. Les postulats de la théorie standard Ce qui va arriver dépend de la décision prise. L’ensemble des données pertinentes pour évaluer la situation peut être complètement connu. Le critère d’optimisation des conséquences de chaque choix peut être défini selon une dimension unique. Les scénarios d’avenir peuvent être probabilisés. L a s u b j e c t iv i t é d u d é c i d e u r n’intervient pas dans l’évaluation c h i f f r é e d e s a v a n t a g e s e t inconvénients des différents scénarios.
  • 84. - J’ai un problème, Daphné : trouvez immédiatement une solution et apportez-la moi dans mon bureau.
  • 85. Solitude, incertitude «  P o u r p r e n d r e u n e décision, il faut toujours être un nombre impair et jamais plus de deux. » Anatole France ! ! ! ! ! ! ! « Une fois que j’ai pris une d é c i s i o n , j ’ h é s i t e longuement. » Jules Renard
  • 86. La rationalité limitée : Herbert Simon L’attitude la plus rationnelle pour u n d é c i d e u r n’est pas celle d’une rationalité absolue mais c e l l e d ’ u n e «  r a t i o n a l i t é limitée ».   Herbert Simon 1916 – 2001 Paul Simon 1941 - -
  • 87. Les postulats de la rationalité limitée Acquérir l’information a un coût qui réduit puis annule le gain que l’on peut attendre en s’informant. Plus une décision est projetée loin dans l’avenir, plus ses conséquences sont incertaines. Le décideur rationnel ne vise pas, à travers ses décisions, des objectifs lointains parce qu’ils sont trop aléatoires. Il se contente d’objectifs limités dans le temps et donc de décisions aux conséquences limitées.
  • 88. Koutouzov contre Napoléon «  Tout ce que lui avait dit Denissov était sérieux et intelligent. Ce que disait le général de service était encore plus sérieux et plus intelligent mais il était évident que Koutouzov méprisait et le savoir et l’intelligence et qu’il savait quelque chose d’autre qui devait empor ter sa décision – quelque chose qui é t a i t i n d é p e n d a n t d e l’intelligence et du savoir. » Léon Tolstoï, Guerre et Paix
  • 89.
  • 90. Le modèle de la poubelle L’organisation est un ensemble de solutions à la r e c h e r c h e d e l e u r s problèmes. Les problèmes traités ne constituent qu’une faible par tie des problèmes potentiels disponibles dans la « poubelle à problèmes ». Ces problèmes sortent et sont identifiés comme problèmes quand une solution a intérêt à les faire sortir.
  • 91.
  • 92. Conséquence du modèle de la poubelle Des décisions sont prises qui ne résolvent pas le problème dont l’identification avait conduit à ces décisions. Des décisions sont prises qui ne correspondent à aucun problème identifié. Des problèmes non résolus persistent (la solution se garde bien de résoudre le problème). Il est impossible d’attribuer une décision à quelqu’un. Une décision est prise par hasard (le décideur était là par hasard au moment où la situation s’est présentée).
  • 93.
  • 94. Compte rendu de la réunion du CNTS du 29 mai 1985 « Monsieur le Docteur Garetta indique […] : Avec 2 ou 3 pour mille de donneurs Anti-LAV positifs, chiffre actuellement admis et des lots de 1.000 litres, soit 4 à 5.000 donneurs, tous nos lots sont contaminés. […] Monsieur le Docteur Garetta conclut en indiquant qu’il va faire parvenir très prochainement une lettre à Monsieur le Docteur R. Netter, Directeur L.N.S. pour information et avis, sur la position actuelle du C.N.T.S. à savoir : […] non blocage et non rapatriement a posteriori des lots de produits finis sachant que le calcul statistique démontre malheureusement que tous nos pools son actuellement contaminés. C’est aux autorités de tutelle de prendre leurs responsabilités sur ce grave problème et d’éventuellement nous interdire de céder des produits, avec les conséquences financières que cela représente. »
  • 95. Le surcodeur : Lucien Sfez Le pouvoir d’une personne réside dans la façon dont elle code l’information. La décision se fonde sur l’information mais sur l’information codée. Tous les codages d’information ne se valent pas. Certains codes en englobent d’autres, ce sont des surcodes. Le meilleur décideur est un surcodeur. Le pouvoir réel – celui du surcode – ne coïncide pas avec le pouvoir statutaire.
  • 96. Les identités collectives : Renaud Sainsaulieu Le déterminant du comportement de l’acteur au travail est une identité collective qu’il s’est formée à travers un processus d’apprentissage et d’intégration à un groupe. Le travailleur a un besoin d’intégration dans son groupe de travail. L e t r a v a i l e s t l e l i e u d ’ u n apprentissage culturel. Ce besoin d’intégration et cet apprentissage culturel conduisent à des coalitions conservatrices. L’acteur est davantage un acteur culturel qu’un acteur stratégique. Renaud Sainsaulieu 1935 - 2002
  • 97. La justification de la grandeur Toutes les économies de la grandeur fonctionnent avec un système unique de justification du fait qu’il existe des petits et des grands. Le capitalisme et le communisme sont l’un et l’autre des économies de la grandeur. La justification de la grandeur permet de substituer le droit à la pure violence, il s’agit de recouvrir d’un voile de droit la violence intrinsèque du pouvoir. La justification de la grandeur évite le renversement de l’ordre social (la révolution). La justification de la grandeur est inventée par les grands et légitimée par les petits.
  • 98. Les six principes de la grandeur (1) 1. Principe de commune humanité des membres de la cité. Tous les membres de la communauté sont reconnus comme membres au titre de leur simple humanité. Les systèmes politiques construits sur l’esclavage excluent cette commune humanité. 2. Principe de dissemblance. Bien que les hommes partagent une commune humanité, ils ne peuvent pas profiter tous et sans limite des ressources de la communauté. 3. Principe de commune dignité. Pour rendre compatible les deux principes précédents, il convient d’ajouter que si tout le monde n’est pas, à un instant donné, à l’intérieur de l’éden économique, chacun peut prétendre y accéder. Chaque petit a le droit de vouloir devenir grand.
  • 99. Les six principes de la grandeur (2) 4. Principe des états ordonnés. Ce principe suppose que l’ordre entre grands et petits soit clairement perçu par tous. 5. Principe d’investissement. Les grands sont grands parce qu’ils se sont investis, ils ont fait des sacrifices au s e r v i c e d e l a c i t é o u d e l’organisation. 6. Principe de bien commun. Ce principe suppose que plus le grand se hisse vers des états supérieurs, plus il contribue au bien de la cité. L’élévation de chacun est profitable à tous.
  • 100. Quelques paramètres culturels Cultures à contexte fort (France, Japon) et cultures à contexte faible (États-Unis). Cf. Edward Hall  : Au- delà de la culture. Culture monochrone (Europe du Nord, États-Unis) et culture polychrone (Europe du Sud, pays arabes). Cf. Edward Hall : La danse de la vie. Logique de l’honneur (France), logique du contrat (États-Unis), logique du rapport de forces (Asie). Cf. Philippe d’Iribarne : La Logique de l’honneur.
  • 101. La gestion à la française La légitimité du pacte social peut reposer sur «  le respect scrupuleux de la lettre des règles » (culture américaine) ou sur « un devoir de modération dans les actes susceptibles de r e m e t t r e e n c a u s e l a s i t u a t i o n d’autrui » (culture française). La culture française a des difficultés avec les règles et avec le modèle dominant de management importé des États-Unis. La culture anglo-saxonne a des difficultés avec la question de la « perte de face ». Le management fondé sur la modération produit l’insécurité des procédures et la sécurité des personnes. Le management fondé sur le respect de la règle produit la sécurité des procédures et l’insécurité des personnes.
  • 102. Frederick Taylor (1856-1915) George Elton Mayo 
 (1880-1949) Michel Crozier 
 (1922-2013) Bernard Tapie 
 (1943--) École des! relations 
 humaines École stratégique École du leadership Taylorisme Quatre visions du management La décision est
 complexe et systémique La décision est
 simple et linéaire L’homme agit en fonction
 de ses intérêts L’homme agit en fonction
 de ses émotions