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Workshop:
Implantando a Governança
de BPM com o Escritório de
Processos
27-jan-2009
Leandro JesusLeandro Jesus
SócioSócio--DiretorDiretor
ELOELO GroupGroup
RIORIO DE JANEIRODE JANEIRO –– SÃO PAULOSÃO PAULO -- BRASÍLIABRASÍLIA
© ELO Group. Todos direitos reservados
ELO GroupELO Group -- Visão InstitucionalVisão Institucional
Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de
Processos de Negócios
Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro,
seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações,
governo, construção e manufatura)
Quadro de consultores altamente capacitado atuando como
professores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ;
Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais
reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América
Latina;
Spin-off do Grupo de Produção Integrada,
da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ;
Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA
(Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e
Europa (L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)

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Experiências e Referências
PROJETOS
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ELO com a Academia e Inovação

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Referencia: BPM CBOKTM
ABPMP BPM CBOK, 1ª versão
“BPM é uma abordagem
metodológica para identificar,
desenhar, executar, documentar,
medir, monitorar e controlar
processos automatizados ou não
para alcançar resultados
consistentes e alinhados com os
objetivos estratégicos. Permite a
melhoria tanto das atividades de
uma determinada área, entre
áreas ou entre organizações.”
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Gerir processos de negócios significa mudar continuamente a forma como uma
organização executa suas atividades, visando aumentos significativos de
desempenho como: fortalecimento da excelência operacional, aumento da
visibilidade para tomada de decisão e promoção da inovação;
A maximização de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se
repensar a forma como uma organização deve executar suas atividades. Este
ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentável e suportado por
métodos e ferramentas adequadas
Fluxogramas de processos não são resultados de uma iniciativa de BPM, mas
apenas uma ferramenta intermediária. Desta forma, a questão-chave a ser
perguntada para um gestor não é apenas “existem processos a serem
mapeados?”, mas sim “existem oportunidades para redução de custos, melhoria
da interface entre áreas, otimização da tomada de decisão etc.?”
Filosofia de BPM – ELO Group
1
2
3

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Governança das iniciativas de
BPM e o papel do Escritório de
Processos
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A dispersão de iniciativas em BPM e a
necessidade de governança
Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08

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A dispersão de iniciativas em BPM e a
necessidade de governança
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Desenvolvimentode aplicativoparamonitoraçãodos
processosem tempo real (BAM);
Desenvolvimentode sistemas deregrasde negócio;
Redesenho deprocessos a partir demodelos de
referência(SCOR,ITIL);
Automação dos principais processos da organização;
ProjetosSix Sigma de melhoria deprocessos;
Treinamentos em análise eredesenho deprocessos
e degestores;
Desenvolvimentoda arquiteturadeprocessosda
organização;
Balanced Scorecard;
Redesenho dosprincipaismacroprocessosda
organização;
Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08
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Definições Fonte
Governança de processos de negócio é o conjunto de
processos e diretrizes que organizam a gestão das ações de
BPM
Kirchmer
(2005)
Governança de processos refere-se aos princípios, objetivos e
estrutura organizacional que definem quem pode tomar
decisões, assim como as políticas e regras que definem e
limitam o que os gerentes podem fazer
Harmon (2008)
Governança no contexto de BPM estabelece transparência na
prestação de contas, tomada de decisão e recompensa, de
forma a orientar as ações
Rosemann e
DeBruin (2008)
Governança de BPM - definições

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Como tratada a responsabilidade pela gestão das
iniciativas de BPM?
Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08
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A necessidade de um Escritório de Processos
Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência –
buscar garantir com que a lógica de uma gestão a partir dos
processos de negócio se mantenha na organização.
Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se
institucionalizar a Gestão dos Processos, tornando-a, de forma
efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da
organização.
Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria
de processos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de
processos não são atualizados e reaproveitados.

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As várias nomenclaturas
Escritório de Processos
Centro de Excelência (CoE) em BPM
Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)
Grupo de BPM
Coordenação/Gerência de Processos
Outros
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Dimensões usuais
1. Consultor:
• Envolve a execução ou auxílo nas atividades de gestão de
processos na organização
2. Provedor de Conhecimento:
• Garante a disseminação de conhecimento e cultura de
processos dentro da organização
3. Definidor e Mantenedor de Padrões:
• Garante que os padrões para a gestão de processos são
seguidos por toda a organização

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Detalhamento da
operação de um
Escritório de
Processos
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Framework ELO Group para operação de um Escritório
de Processos (v2.0)

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Algumas questões a serem respondidas
1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?
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Algumas questões a serem respondidas
1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?

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Fator Crítico 1: Entender as demandas de cada um dos atores
interessados na gestão de/por processos
Auditoria
Interna
Tecnologia da
Informação
Riscos
CLIENTE:
Área de Negócio
Planejamento
Estratégico
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Fator Crítico 2: Planejar antecipadamente como gerar sinergia
entre os diversos documentos utilizados pela organização
Auditoria
Interna
Tecnologia da
Informação
Riscos
CLIENTE:
Área de Negócio
Planejamento
Estratégico
Notação de
Modelagem Convergente
Relatório de Inconformidade
Nos Processos
Matriz de Riscos
e Controles
Normas e
Procedimentos
Especificação de
Sistemas
Objetivos e
Projetos Estratégicos

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Pensando responsabilidades e autoridades pelas ações
de BPM na organização
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Algumas questões a serem respondidas
1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?

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Posicionamento do Escritório – arranjos comuns
E.P.
E.P.
E.P.
Normativo e Global Normativo e “Focado”
Consultivo, com donos de processo Múltiplos Escritórios
E.P.
E.P.Dono de
processo
Dono de
processo
Dono de
processo
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Algumas questões a serem respondidas
1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?

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Estrutura interna da equipe do Escritório de Processos
Escritório de
Processos
Gerente do Escritório
Analista de Processo
Auditor de Processo
Gestor da base ARIS
Henrique
João
Paula
José
Fernanda
Pedro
Responsável pelos projetos de
BPM, incluindo a modelagem
e melhoria de processos
Responsável pela verificação
periódica de conformidade dos
processos e manutenção
dos métodos de modelagem
Responsável pela adminstração
da base de dados, geração de
relatórios e publicação WEB
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Competências requeridas
Item
Gerente do
Escritório
Analista
de
Processo
Auditor de
Processo
Gestor da
base ARIS
Ferramenta ARIS Toolset
Técnicas de modelagem de processos
Métodos de melhoria de processos
Gestão da Qualidade (ISO9001, PNQ)
Definição de Indicadores de Desempenho (BSC)
Publicação web
SAP
Capacidade de condução de entrevistas
Facilidade para trabalho em equipe
Papéis

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Algumas questões a serem respondidas
1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?
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Estratégia e Processos
Pesquisa da década de 80 revelou que
menos de 10% das estratégias formuladas
foram implementadas com êxito.
“Na maioria dos casos – estimamos em 70%
– o verdadeiro problema não é [má
estratégia, e sim]… má execução” (Fortune;
1999)

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Priorização de processos com base em direcionadores
estratégicos
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Estratégia, Projetos e Processos
EstratégiaEstratégia
ProjetosProjetosProcessosProcessos

1616
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Processos vs. Projetos
Processos Projetos
Conjunto de atividades com um ou mais
objetivos. Em geral, cruza fronteiras
funcionais e entrega valor aos clientes.
Esforço temporário para obter um
resultado exclusivo.
Abordagem para identificar, desenhar,
executar, documentar, medir, monitorar e
controlar processos de forma a alcançar
resultados consistentes.
Aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas a
fim de atender aos requisitos do
projeto.
1-Estratégia e planejamento de
processos; 2-Análise de processos; 3-
Projeto de processos; 4-Implementação
de processos; 5-Monitoramento e
Controle de processos; 6-Refinamento de
processos
1-Iniciação;
2-Planejamento;
3-Execução;
4-Controle;
5-Encerramento
Responsável pelo desenho, performance,
defesa e suporte ao processo.
Responsável por cumprir os objetivos
do projeto.
É guardião dos modelos e padrões e
promove a melhoria dos processos.
Centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos.
O objeto
A gestão
Ciclo de
Vida de
Gestão
Escritório
de
Gestão
O Gestor
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PMO x BPM Office
BPMO
Processos
Gestão funcional
Gestão transversal
CEO
Dir 1 Dir 2 Dir 3
Ger 1 Ger 2 Ger 3 Ger 4 Ger 5
A organização
está no
caminho certo?
Os projetos
estão sendo
executados
conforme a
estratégia?
As funções são
executadas da
melhor forma?
PMO
Os processos
estão sendo
executados e
melhorados
conforme a
estratégia?
Processos
Projetos
Projetos
Gestão de Projetos

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Exemplos de integração de iniciativas
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1
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Algumas questões a serem respondidas
1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?

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Retornos esperados com BPM
Clima
Organiza-
cional
Compliance
Excelência
Operacional
Satisfação
do Cliente
Visibilidade
para Tomada
de Decisão
Flexibilidade
e Inovação
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Clima
Organiza-
cional
Compliance
Excelência
Operacional
Satisfação
do Cliente
Visibilidade
para Tomada
de Decisão
Flexibilidade
e Inovação
•Maior
Eficiência No
uso dos recursos
•Redução Do
tempo de
execução
•Maior Confiabilidade
•Compliance
com lei ou
Modelo de ref.
•Maior Satisfação
do cliente
•Aumento de
marketshare
• Maior
satisfação dos
funcionários
•Melhor
Tomada de
decisão
•Maior agilidade
para resolução
De problemas
•Fidelização
De cliente
•Diferenciação
De produtos
Eserviços
•Maior
retenção de
talentos
•Melhor
Relação C/
Órgão regulador
•Uniformação
Epadronização
Do processo
•Melhor imagem
•Maior
visibilidade
Do dia-a-dia
Naoperação
•Criação de
Vantagem competitiva
•Melhor interface entre áreas

1919
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Clima
Organiza-
cional
Compliance
Excelência
Operacional
Satisfação
do Cliente
Visibilidade
para Tomada
de Decisão
Flexibilidade
e Inovação
•Maior
Eficiência No
uso dos recursos
•Redução Do
tempo de
execução
•Maior Confiabilidade
•Fraude interna
Eexterna
•Multas e
Sanções legais
•Custos com
Disputas judiciais
•custo excessivo
comcomprovação
de compliance
•Danificação
De ativo fixo
•Compliance
com lei ou
Modelo de ref.
•Maior Satisfação
do cliente
•Aumento de
marketshare
•Custo com
Afastamento de
funcionários
•Custo com Acidente
de funcionários
• Maior
satisfação dos
funcionários
•Otimização
Dacadeia de
suprimentos
•Melhor
Tomada de
decisão
•Maior agilidade
para resolução
De problemas
•Maximização
De ganhos
Com mudanças
•Fidelização
De cliente
•Diferenciação
De produtos
Eserviços
•Compensação
àcliente
(desconto,
Novo produto,
serviço adicional,)
•Maior
retenção de
talentos
•Custo com Saída
inesperadaDe talento
•Melhor
Relação C/
Órgão regulador
•Uniformação
Epadronização
Do processo
•Custo excessivo
Com seguros
•Custo com ociosidade
de recursos humanos
• Perdas por Superprodução
•Perdas por transporte
Ou movimentação
•Perdas no processamento
•Perdas por espera
•Custo com
Atividades manuais
•Perdas por
Defeitos e falhas
•Indenização
Compulsória
paracliente
•Perdade cliente
•Não Obtenção
de Novo Cliente
•Redução de compra
de cliente
•Melhor imagem
•Otimização
Da precificação
Ao cliente
• Perdas por estoque
•Maior
visibilidade
Do dia-a-dia
Naoperação
•Redução de
Perdas em
caso de
anormalidade
•Criação de
Vantagem competitiva
•Criação de novas
fontes de receitas
(novo produto ou
Novo cliente)•Aumento
damargem
Nas vendas
•Aumento das
Vendas por
cliente
•Melhor interface entre áreas
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Processo de avaliação de resultados de BPM

2020
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The Service Portfolio of a BPM
Center of Excellence (Rosemanm)
Business Process Maturity
Model & BPMN 2.0
Roadmap para Implantação
Do Escritório de Processos
Referências
Os 3 papéis estratégicos de
um Escritório de PRocessos
Guide to the Business Process Management
Common Body of Knowledge
Pesquisa sobre Iniciativas
de BPM (2008)
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Special Interest Group (SIG) – Escritório de Processos
Participantes: Profissionais de BPM de todo o Brasil envolvidos
com iniciativas de implantação de um Escritório de Processos ou
Centro de Excelência em BPM.
Objetivos:
• Identificar e analisar os papéis e responsabilidades, bem como serviços usualmente
prestados por um Escritório de Processos;
• Identificar semelhanças e oportunidades de sinergia entre Escritórios de Processos e
Escritórios de Projetos;
• Discutir como a implantação de um Escritório pode garantir sustentabilidade ao
modelo de gestão por processos de uma organização;
• Compartilhar melhores práticas e lições aprendidas na implantação de um Escritório
de Processos;
Produto: Elaboração e Publicação de Estudo de Casos sobre a implantação de Escritórios
de Processos no Brasil.
Forma de acesso: Grupo restrito a membros ABPMP Brasil das categorias PROFESSIONAL
e/ou ASSOCIATE.

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Perguntas e
respostas
Leandro JesusLeandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.brleandro.jesus@elogroup.com.br
(11) 6684(11) 6684--93949394
(21) 8702(21) 8702--62426242
RIORIO DE JANEIRODE JANEIRO –– SÃO PAULOSÃO PAULO -- BRASÍLIABRASÍLIA