SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  111
RENCONTRE DES ACTEURS RH DE LA PME
THEME
L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS, NOUVEAUL’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS, NOUVEAU
LEVIER DE PERFORMANCE POUR LA PMELEVIER DE PERFORMANCE POUR LA PME
5ième
EDITION
14 juin 2018
Hôtel SERENA, Douala
1
Nos contacts: contact@right-peroformances.com,
tél: 233 422 336-696 987 374
sommaire
Sous-thème 1: L’engagement des collaborateurs, nouveau vecteur de création
de valeur dans l’entreprise --------------------------------------------------Page 3
Sous-thème 2: Couts et manifestation concrets de la tendance au
désengagement------------------------------------------------------------------Page 36
Sous-thème 3: Engagement des collaborateurs, Comment l’évaluer et
l’améliorer-------------------------------------------------------------------------Page 65
Sous-thème 4: Du collaborateur engagé à ambassadeur, levier indispensable
pour le développement de la marque de votre entreprise-------Pagne 96
2
RENCONTRE DES ACTEURS RH DE LA PME
THEME 1:
L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS,
VECTEUR DE CREATION DE VALEUR DANS
L’ENTREPRISE
INTERVENANT: Bernard GUEVORTS
Consultant Formateur en Développement
du leadership
3
Chiffres
Gallup
4
5
Bernard Guévorts (www. bernard-
guevorts.com)
Formateur consultant international
• Enseignant en Master et MBA (Pigier et MBWay)
•Relations interpersonnelles
•Leadership et coaching de collaborateurs
• Animation d’équipe
•Relations clients
•Développement personnel
•Prise de parole
•Formation de formateurs
6
Comment reconnaitre un collaborateur
engagé ?
7
8
C’est quoi l’engagement ?
l’engagement se manifeste
à travers la contribution
volontaire du collaborateur
par le dépassement des
attentes placées en lui.
Allport 1943, Dubin 1956 ; Siegel 1969
Engagement au travail
Engagement à l’entreprise
9
Source : Sdworx - Engagement Study ©
10
Mobilisation et motivation
• La mobilisation est liée à la motivation.
• La mobilisation :
• Levier collectif
• La motivation :
• Plus individuelle.
11
12
Comment les
collaborateurs donnent
de la valeur ?
13
Impacts de l’engagement
La performance - Relation client - Réduction des coûts - Image et réputation
Le recrutement
14
15
Relations clients et fidélisation
16
Résultats financiers
17
Productivité
Source : Sdworx - Engagement Study ©
18
Loyauté et engagement
Source : Sdworx - Engagement Study ©
19
Absentéisme
20
21
Turnover
22
23
Innovation
24
Image et réputation
25
Recommandation
26
Correspondance entre le modèle
ERG et la pyramide de Maslow
27
Relatednes
Existence
Growth
28
29
Chaleur et forceChaleur et force
30
Évolution du leadership
31
Facteurs de succès pour augmenter
l’engagement
1. Je sais ce que l’on attend de moi au travail.
2. J’ai le matériel et les moyens dont j’ai besoin pour faire mon
travail correctement.
3. Au travail, j’ai les opportunités de faire ce que je fais de mieux
tous les jours.
4. Dans les derniers 7 jours, j’ai reçu de la reconnaissance ou une
récompense pour avoir fait du bon travail.
5. Mon supérieur, ou quelqu’un dans mon entourage
professionnel, se préoccupe de moi en tant que personne.
6. Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement.
7. Au travail mes opinions semblent compter.
8. Les missions ou objectifs de mon entreprise me font sentir que
mon job est important.
9. Mes collègues sont engagés à faire un travail de qualité.
10. J’ai un meilleur ami au travail.
11. Dans les six derniers moi quelqu’un m’a parlé de mes progrès
12. Dans l’année écoulée j’ai des opportunités au travail pour
apprendre et grandir.
32
Les leviers de l’engagement
33
34
35
THEME 2:
COUTS ET MANIFESTATIONS CONCRETS DE LA
TENDANCE AU DESENGAGEMENT
Conçu par: Basile NZIAKO
Consultant RH
36
INTRODUCTION
La baisse de la conflictualité dans les organisations ne correspond pas
nécessairement à une amélioration du climat social. Face à un système
économique en pleine mutation, le désengagement au travail fait de plus en
plus partie des préoccupations des professionnels des ressources
humaines. Ce phénomène doit être pris au sérieux par les managers
d’équipes et les professionnels RH afin d'en limiter les répercussions sur la
performance et la productivité au travail. Faut-il accoûte de plus en plus
cher aux entreprises.
37
SOMMAIRE
- Définition
- Les causes du désengagement
- Les manifestations du désengagement
- Les couts du désengagement
38
Le désengagement est la diminution de l’implication de l’individu vis à vis
de son entreprise et de son travail. Il représente la manifestation des
collaborateurs du sentiment de frustration, démotivation, mal-être et
mécontentement qu’ils ressentent suite au comportement de l’entreprise à
leur égard.
DEFINITION
39
Que peut-on retenir sur l’engagement des salariés au travail?
40
Que peut-on retenir sur l’engagement des salariés au
travail?
13% sont activement engagés.
- Se lèvent le matin avec le sourire pour se rendre sur
leur lieu de travail.
-N’attendent pas de savoir ce qu’elles doivent faire,
- Prennent des initiatives,
-Proposent des idées et les mettent en œuvre de
manière proactive.
41
Que peut-on retenir sur l’engagement des salariés au travail?
64% sont désengagés,
- Ils font ce qui leur est demandé sans chercher à
en faire plus,
- Ne font aucun effort supplémentaire et sont les
premiers à partir quand sonne l’heure de la fin de
journée.
42
Que peut-on retenir sur l’engagement des salariés au travail?
24% activement désengagés !
- Ils n’ont aucune motivation pour leur travail
- Ils passent leur temps à détruire la
motivation des autres. Ils minent ainsi
progressivement l’efficacité de l’entreprise.
43
Les causes du
désengagement
Les causes externes
 La nature de l’activité de l’entreprise
Certains secteurs d’activité (à caractère polluant, moins éthique, offrant des
conditions de travail très difficiles…) peuvent avoir une image assez péjorative
dans l’esprit du grand public et des ressources humaines susceptibles d’
intégrer l’entreprise et qui vont ramener avec eux assez de préjugés pour être
désengagés. Exp. Les entreprises du secteur de la sécurité au Cameroun
 L’inadéquation entre les attentes des jeunes diplômés et la réalité de la vie active.
Les jeunes développent une vision assez utopique et irréaliste du monde de
travail et une fois en activité, ces jeunes diplômés vivent négativement
l’expérience.
44
Les causes du
désengagement
Les causes internes à l’entreprise
 La mauvaise qualité d’organisation de l’entreprise
 Les relations avec les collègues de travail: mauvaise ambiance au sein
de l’équipe, conflit au sein de l’équipe, mauvaise qualité des relations entre
les collègues, mauvaise constitution des équipes de travail et de répartition
des les tâches et les responsabilités
Une ambiance dégradée constitue un facteur de détérioration de l’efficacité
collective et une majeure de mécontentement
45
Les causes du
désengagement
Les causes internes à l’entreprise
 Mauvaises relations avec l’encadrement de proximité:
 Irrespect du chef à l’égard du personnel,
 Incapacité du manager à animer l’équipe et à faire progresser les
collaborateurs
 Incapacité du manager à transmettre l’information que le collaborateur attend,
 Incapacité du manager à prendre en compte les suggestions des
collaborateurs
La perception d’une mauvaise relation entre les collaborateurs et les managers
constitue un facteur majeur de mécontentement
46
Les causes du
désengagement
Les causes internes à l’entreprise
 Une mauvaise image de l’entreprise
 Manque de respect des principes de transparence et d’équité dans le
traitement de l’ensemble des collaborateurs,
 Manque de concertation autour des objectifs, des procédures et des
directives souvent imposés et parfois difficiles à réaliser sur le terrain
 Politique et stratégie essentiellement axée sur la poursuite des objectifs
financiers
 Imposition de conditions de travail difficiles, inadaptées aux dispositions
ergonomiques, physiologiques, psychologiques des collaborateurs
47
Les causes du
désengagement
Les causes internes à l’entreprise
 Une centralisation excessive et un abus des procédures
 Déficit d’information sur la politique et les décisions prises dans
l’entreprise
 Déficit de concertation avec l’encadrement et les salariés sur les objectifs
et les projets de l’entreprise
 Insuffisance d’autonomie et de possibilités de prise d’initiative
 L’absence de reconnaissance du travail et des efforts accomplis
48
LES MANIFESTATIONS DU
DÉSENGAGEMENT
49
Les manifestations du
désengagement
 Le manque d’efficacité personnelle et collective
 Le manque de proactivité
 Le développement du turn-over
 La progression de l’absenteisme
Les manifestations du désengagement dans l’entreprise sont peu visibles et
prennent des formes très diverses:
50
Les manifestations du
désengagement
Le manque d’efficacité personnelle et collective
 Retards par rapport aux délais prévus,
 Non-respect des normes et procédures mises en vigueur
 Erreurs commises sciemment ou inconsciemment
 Endommagement du matériel et gaspillage des ressources
 Manque d’implication dans la vie de l’entreprise et dans son processus
décisionnel
 Image dévalorisante véhiculée sur leur entreprise
Ces comportements résultent des négligences personnelles et de manque de
communication ou d’un laisser- aller général.
51
Les manifestations du
désengagement
Le manque de proactivité
- Incapacité de chaque collaborateur à faire face à des
situations imprévues.
Dans les entreprises de service, l’absence de proactivité
peut se résulter par des comportements peu accueillants
et discourtois qui ternissent l’image de l’entreprise.
52
Les manifestations du
désengagement
Le développement du turn-over
Une mauvaise gestion des ressources humaines (mauvaises
conditions de travail, mauvais climat social, absence de
promotion… ) empêchent une entreprise de fidéliser ses
salariés, lesquels sont prêts à abandonner leur poste face à
la moindre opportunité qui se présente.
53
Les manifestations du
désengagement
La progression de l’absentéisme
En dehors des absentéismes naturels (affections
médicales) le désengagement se manifeste par
l’absentéisme abusif (simulation de maladie, prolongation des
permissions, absence sans réel fondement.
54
LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
Les comportements issus du désengagement professionnel affectent
l’entreprise sur le plan financier, commercial et organisationnel et
constituent une entrave à son développement et sa performance sans
oublier les coûts cachés qu’elle supportera et l’énorme manque à gagner
qu’elle subira en termes de transfert du savoir, de développement d’une
intelligence collective et une culture organisationnelle.
55
LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
 Le cout de l’absentéisme
L’absentéisme a un impact négatif énorme sur la performance de l’entreprise
- Impact sur la productivité: Réduction de la performance collective
(désorganisation du travail), Surcharge de travail pour les équipes qui
devront faire des heures supplémentaires. Le moral des employés pourrait
être affecté par la surcharge
- Coût financier et administratif lié à la gestion des heures supplémentaires
ou au recrutement et à la gestion des intérimaires.
56
LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
Le cout de l’absentéisme
Selon la dernière étude d’Alma Consulting, chaque point d'absence entraîne
un surcoût pour l'entreprise de 1,87% de sa masse salariale.
L'impact de ce coût sur sa rentabilité est proportionnel au poids de sa masse
salariale dans son chiffre d'affaires. Ainsi, le coût de l'absentéisme dans
une entreprise de conseil en entreprise, qui repose fortement sur son capital
humain, peut représenter jusqu'à 10% de son chiffre d'affaires.
57
LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
 Le cout d’un turn-over excessif
Lorsqu’un employé démissionne parce qu’il a trouvé mieux ailleurs, ce départ
représente des couts directs:
- Coût représenté par le recrutement du nouveau collaborateur;
- Coût représenté par l’intégration et formation du nouvel arrivant,
Ces coûts peuvent compromettre la rentabilité de l’entreprise ; c’est par exemple le
cas dans les centres d’appels, où le turn-over est extrêmement élevé alors même
que la formation d’un nouveau téléopérateur peut prendre plusieurs mois.
58
LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
 Le cout de la perte d’efficacité
Le désengagement des salariés conduit à une multiplication des retards,
des erreurs, des malfaçons, des gaspillages et de détérioration du
matériel. Tout ceci représente autant de coûts pour la performance
opérationnelle de l’entreprise
59
LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
 Le cout de la perte d’image de l’entreprise
Aux coûts représentés par ces erreurs et par ces gaspillages s’ajoutent ceux qui
résultent d’une détérioration de l’image de l’entreprise aux yeux des clients.
Dans les entreprises de service (commerce, hôtellerie et restauration), le
manque d’amabilité ou d’empressement de la caissière ou de la
réceptionniste impacte négativement sur la fidélisation des clients.
Un accueil insatisfaisant peut donc contrecarrer les efforts accomplis en termes
de prix ou de qualité du produit pour s’assurer la fidélisation des clients.
60
LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
61
LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
62
LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
63
LES COUTS DU
DÉSENGAGEMENT
64
THEME 3:
ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS:
COMMENT L’EVALUER ET L’AMELIORER?
Intervenant: André MOUDIKI
Consultant RH, Ancien DRH
65
1) CLARIFICATION DE LA NOTION D’ENGAGEMENT ET SON IMPACT SUR LE
COLLABORATEUR
2) LES OUTILS ET INDICATEURS PERMETTANT DE MESURER
L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
A/ LES INDICATEURS RH:
1) Le taux de turnover :
2) le taux d’absentéisme :
- Le micro-absentéisme :
- Le taux de participation aux formations:
3) Le taux d’atteinte des objectifs individuels et collectifs :
4) Les indicateurs de conflictualité:
66
B/ LES AUTRES OUTILS OU INDICATEURS SOCIAUX
1) La mesure de la satisfaction du personnel:
2) La mesure de l’implication du personnel :
3) LES CONDITIONS D’AMELIORATION ET DE SUCCES DE
L’EVALUATION DE L’ENGAMENT DES COLLABORATEURS
1) S’adapter:
2) Contextualiser:
3) Se reconnecter
4) Agir
4) CONCLUSION
67
1) CLARIFICATION DE LA NOTION D’ENGAGEMENT ET SON
IMPACT SUR LE COLLABORATEUR
 L’engagement des employés est une notion très en
vogue dans les entreprises.
Il s’agit de connaître l’attachement affectif (notion à ne pas
confondre avec la notion de performance) qu’un
employé ressent envers son entreprise:
o le plaisir qu’il a à faire son travail,
o et le sentiment de valorisation que cela lui procure.
68
2) LES OUTILS ET INDICATEURS PERMETTANT DE
MESURER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
 La mesure de l’engagement des collaborateurs est l’étape préliminaire
indispensable à l’élaboration d’un plan d’actions.
 Certains outils et indicateurs cités ci-dessous sont susceptibles
apporter une mesure concrète et objective (indicateurs RH), d’autres
éléments (indicateurs sociaux) seront moins faciles à évaluer:
A/ LES INDICATEURS RH:
1) Le taux de turnover :
 Il est souvent la vitrine du climat social global de
l’entreprise
69
 L’idée générale est qu’un nombre important de départs du personnel
traduit un climat social défavorable.
 Pour beaucoup d’entreprises, le turnover est un facteur de
dysfonctionnements:
• Il peut s’avérer coûteux (coûts de remplacement, de formation et
d’apprentissage, coûts de non vente, de perte de clientèle),
• Il peut être nuisible à la qualité et au service clientèle. Il existe des cas
où la clientèle est très attachée à la stabilité de ses interlocuteurs.
70
 Les indicateurs ci-dessous nous permettent de prendre la
mesure concrète de la situation :
 Nombre de départs dans l’année/Effectif moyen
 Total des démissions/Total des départs
 Ancienneté moyenne du personnel
71
2) le taux d’absentéisme :
Cet indicateur est encore plus éloquent. Il est également coûteux et
source de dysfonctionnements.
Comme le turnover, il génère ses coûts cachés. Il convient de
l’étudier en comparaison dans le temps et dans l’espace (par rapport
à l’ensemble des établissements de la PME, au secteur d’activité,
etc.).
Sa traduction concrète s’établit à travers les ratios ci-dessous:
 Durée totale des absences/Effectif
 Nombre d’absences/Effectif
 Nombre d’absents/Effectifs
72
 Le micro-absentéisme :
Elevé, il est la traduction d’un malaise dont il conviendra de
rechercher les causes, d’autant qu’il pénalise directement la
performance.
 Le taux de participation aux formations:
Permet quant à lui de se faire une idée de l’importance
qu’attachent les collaborateurs aux projets de l’entreprise
 Sa traduction plus concrète, peut encore s’établir, à travers les
indicateurs ci-dessous:
73
- Participent-ils aux formations ?
- Désirent-ils développer des compétences cruciales et par
ce biais participer activement à la mise en œuvre de la
stratégie de l’entreprise ?
 De manière générale, sont-ils moteur pour se préparer à
relever les défis à venir de l’entreprise ?
 L’observation d’un dysfonctionnement éventuel dans le domaine
de la formation, se traduit par le ratio ci-dessous:
 Nombre de participants/Nombre d’inscrits
74
3) Le taux d’atteinte des objectifs individuels et
collectifs :
 Celui-ci permet de mesurer le niveau des performances
individuelles ou celles des équipes .
En particulier, l’atteinte des objectifs non obligatoires et/ou non
rémunérés, parfois même centrés sur la progression de l’entreprise
davantage que sur celle, directe, du collaborateur (la mise en place
de systèmes de capitalisation et de partage du savoir par
exemple), sont souvent riches d’enseignements.
75
4) Les indicateurs de conflictualité:
Le désengagement des collaborateurs peut également se
traduire par:
Le nombre de manifestations d’antagonisme ouvert
Multiplication des incidents de production (erreurs,
altercations,)
Augmentation du nombre d’accidents de travail
Augmentation du nombre de revendications.
Nombre d’heures ou de journées de travail perdues
76
B/ LES AUTRES OUTILS OU INDICATEURS SOCIAUX:
 Moins facilement mesurable, la façon dont les collaborateurs relaient
l’entreprise à l’extérieur, notamment , est néanmoins souvent
révélatrice:
 Les salariés sont-ils de bons ambassadeurs de l’entreprise ?
 Témoignent-ils de ses succès ou innovations sur les réseaux sociaux ?
 Leur arrive-t-il de coopter des candidats ?
 Sont-ils fiers d’appartenir à l’entreprise, d’en faire la promotion, via des
blog, des forums, des salons, et de contribuer au rayonnement de sa
marque employeur ?
77
 Plus généralement se pose la question, fondamentale en terme
d’engagement, de l’adhésion personnelle aux valeurs, à la culture et à
la stratégie de l’entreprise.
 Les éléments ci-dessous, peuvent fournir des indices dans ce domaine:
 Les relations dans le travail,
 La reconnaissance,
 La considération de ses pairs et du management
 Ceux-ci sont néanmoins parfois difficiles à évaluer. Les interrogations
émises ci-dessus sont étroitement liées au climat social et pourront
trouver des réponses grâce des enquêtes sociales (ou baromètres
sociaux), qui peuvent être conduites dans les grands groupes comme
en PME
78
 Malgré la mise en place des indicateurs RH précédemment décrits ci-
dessus, certains écueils (des non-dits) peuvent entraver nos efforts, en vue
d’évaluer de manière efficace l’engagement de nos collaborateurs.
 En tant que dirigeant, il peut nous être bien difficile d’identifier ces « non
dits » même lorsque nous nous efforçons de favoriser une communication
ouverte et en continu
 La mise en place d’un outil de sondage, d’une enquête d’opinion, apparaît
dès lors, pour les collaborateurs, comme « une opportunité sécuritaire » de
parler.
79
 Par le biais de cet outil, ils peuvent enfin dire:
 ce qu’ils aiment dans notre entreprise,
 ce qui les rend insatisfaits,
 comment ils se sentent,
 de quelle manière ils aimeraient voir leurs rôles et responsabilités
évoluer, etc.
80
1) La mesure de la satisfaction du personnel:
 Il s’agit généralement de réaliser une enquête d’opinion annuelle
auprès du personnel sur l’état de leur satisfaction au travail, en général
(calcul d’un score global) ou vis -à-vis d’aspects particuliers
(rémunération, formation, …).
Chaque entreprise peut concevoir son propre questionnaire. Le
tableau ci-dessous reprend quelques questions du Minnesota
Satisfaction Questionnaire (MSQ).
81
 Dans votre emploi actuel, êtes - vous satisfait (e) ?
(Echelle de 1 à 5 d e très insatisfait à très s a t i s f a i t)
o De vos possibilités d’avancement
o Des conditions de travail
o De votre importance aux yeux des autres
o De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs
o De la compétence de votre supérieur dans la prise de décisions
o Des compliments que vous recevez dans l’accomplissement d’un bon travail
o De la stabilité de votre emploi
o Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail, etc.
82
2) La mesure de l’implication du personnel :
Plus rare dans son utilisation en tant qu’outil, celui-ci peut
cependant, permettre de mesurer le degré d’implication du personnel,
à travers un score global.
 Le tableau ci-dessous reprend le célèbre OCQ (Organizational
Commitment Questionnaire), élaboré par Porter).
83
 LE QUESTIONNAIRE D’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE
 Exprimez votre degré d’accord ou de désaccord vis -à -vis des propositions ci-
dessous :
 Echelle de 1 à 7 de tout à fait en désaccord à tout à fait d’accord
o Je suis prêt à faire de gros efforts au-delà de ce qui m’est normalement demandé
pour aider l’entreprise à réussir
o Je suis fier de dire à des amis que j’appartiens à cette entreprise
o J’éprouve très peu de loyauté vis-à-vis de cette entreprise (score inversé)
o Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester dans cette entreprise (score inversé)
o Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise, etc.
84
3) LES CONDITIONS D’AMELIORATION ET DE SUCCES DE
L’EVALUATION DE L’ENGAMENT DES COLLABORATEURS
 Mesurer le taux réel d’engagement des salariés d’une
entreprise est essentiel mais cette démarche n’a d’intérêt que:
 si elle vous permet de mieux comprendre comment votre
organisation fonctionne et,
 si elle vous donne des pistes pour améliorer l’engagement de vos
employés.
85
 Ci-dessous, la démarche souhaitable en vue d’améliorer la mesure de
l’engagement des collaborateurs
1. S’adapter:
o Les questions quantitatives posées ci-dessus, sont généralement
suivies par une seule question ouverte demandant au répondant
d’ajouter des commentaires qualitatifs.
o Mais ces questions systématiques ne fonctionnent pas pour toutes les
entreprises. Si votre organisation diffère quelque peu de l’entreprise
type, alors une enquête standard ne sera pas adaptée.
86
2. Contextualiser:
oPour chaque question posée dans votre enquête sur la motivation de
vos employés, demandez-vous, « Est-ce que cela a du sens dans mon
entreprise, et pourquoi ? Qu’est-ce que la réponse m’apprend sur
l’implication des employés, pour leur productivité et leurs
performances? »
o Si vous n’êtes pas certain de la manière dont l’employé interprète la
question, cela peut vous conduire à prendre de mauvaises décisions et
entraîner de mauvais comportements.
87
3. Se reconnecter
oSi vous faites des enquêtes sans les rapporter à votre contexte et à vos
objectifs spécifiques, vous risquez de vous tromper. Vous finirez par
développer des managers pour lesquels les collaborateurs ont de la
sympathie mais inefficaces, à la place de dirigeants pragmatiques mais
efficaces.
oL’évaluation de l’engagement des employés doit être considérée en tant
que telle et dissociée d’autres mesures liées à la performance.
88
o De même, le benchmarking en la matière est délicat. Vos critères de
comparaisons sont-ils pertinents pour votre entreprise à ce moment
précis ? Est-ce qu’ils reflètent les défis uniques auxquels votre
organisation est confrontée ?
89
4. Agir
oL’erreur la plus dommageable du processus classique d’évaluation de
l’engagement des employés serait de ne pas se saisir de cette
opportunité pour mobiliser les collaborateurs.
oLa mobilisation des collaborateurs peut s’effectuer dès la phase de
conception du questionnaire ce qui permet de vérifier que l’enquête est
bien comprise et que les objectifs poursuivis seront bien atteints. Plus ils
se sentiront impliqués, plus les collaborateurs considèreront l’enquête
comme un moyen de s’exprimer sur leur situation personnelle, et auront
envie de donner leur avis.
90
o Une fois l’enquête terminée, le manager a une occasion unique de
démontrer son leadership en prenant l’initiative d’actions visant à
améliorer l’engagement de son équipe. Et les collaborateurs auront le
sentiment d’avoir été écoutés, pas seulement sondés.
91
 Les interrogations liées au climat social pourront trouver réponses grâce
à des enquêtes sociales (ou baromètres sociaux), qui peuvent être
conduites dans les grands groupes comme en PME. Cette démarche
doit toutefois être assumée jusqu’au bout :
- orienter les résultats ou ne pas mettre en place de plan d’actions
correctives peut s’avérer contreproductif et ancrer le désengagement,
voire la perte de confiance en l’entreprise.
 Par ailleurs, il convient d’être attentif à ne pas confondre indicateurs
d’engagement et indicateurs de bien-être en entreprise :
- car si le bien-être peut favoriser l’engagement, il n’est pourtant pas
le gage d’une implication garantie.
92
 Enfin, quelle que soit la combinaison d’indicateurs ou d’outils de
mesure utilisée, il faut également garder à l’esprit que l’engagement
concerne l’ensemble du personnel, pas seulement les catégories non
encadrantes.
 Véritable courroie de transmission des valeurs et des ambitions de
l’entreprise,
les managers sont la clé de voûte de la réussite de ses projets.
Celle-ci doit donc pouvoir compter sur leur engagement fort et décisif.
93
CONCLUSION
 Contexte économique difficile on non, l’engagement de tous les
collaborateurs est un moteur essentiel pour la bonne marche, la cohésion
et la performance de l’entreprise.
 Les attentes individuelles se cristallisent aujourd’hui sur deux éléments
forts :
- une articulation raisonnable entre vie professionnelle et vie personnelle
- et la possibilité de se projeter dans l’entreprise.
94
Pour satisfaire ce double souhait et impliquer durablement les
collaborateurs, la mesure de l’engagement doit donner lieu à
un plan d’actions et une stratégie de pilotage RH de ce dernier.
95
THEME 4:
DU COLLABORATEUR ENGAGE A
EMBASSADEUR, LEVIER INDISPENSABLE POUR
LE DEVELOPPMENT DE LA MARQUE DE VOTRE
ENTREPRISE
Intervenant: Engelbert Djouomo
Expert Certifié du Système des Nations Unies
Marketing et Positionnement Stratégique
96
•Transformez vos collaborateurs en
ambassadeurs de marque
•Engelbert DJOUOMO
engelbertdjouomo@yahoo.fr
97
1. Définitions
2. Enjeux
3. Freins
4 Axes méthodologiques pour transformer vos
collaborateurs en ambassadeurs de votre marque
5- Quelques exemples et cas pratiques
98
La Clé de nos échanges
99
Définitions
Source https://www.definitions-marketing.com/definition/ambassadeur-de-marque/
100
Quelques exemples d’ambassadeurs de
marque
101
Espace discussion et échanges d’ expérience
•Vos expériences vécues d’ambassadeurs de Marque
•Selon vous quelles ont été les motivations de ceux des
salariés que vous connaissez qui s’engagent pour
défendre leur marque employeur ?
102
Enjeux actuels de la fonction RH
• Attirer et fidéliser les Talents
• Créer les conditions d’émergence des managers et leaders
• de développer l'engagement des salariés et le climat social,
de développer des leaders et des plans de succession
103
•Question : selon vous qui exerce la fonction
RH au sein de votre
entreprise/Organisation ?????
104
Les freins à l’épanouissement des collaborateurs
• Employeurs et managers parlent fièrement de leur «capital humain» et clament haut
et fort que «leurs équipes sont leur meilleur atout», mais ils se donnent rarement
les moyens de gérer cet actif aussi efficacement que l’enjeu le mériterait.
• Ils ont plutôt tendance à considérer leurs employés comme un coût opérationnel à
contrôler, au lieu de les percevoir comme un actif susceptible de générer une valeur
mesurable
• Décalage entre le discours et la pratique
• Non compréhension du rôle des managers eux-mêmes : Une étude publiée révèle
que les entreprises échouent à 82 % du temps à trouver un bon gestionnaire
d'équipe, ce qui entraine des pertes considérables. Un bon management peut en
effet rentabiliser un groupe de travail à plus de 70 %.
105
Axes méthodologiques pour transformer vos
collaborateurs en ambassadeurs de votre marque
•Adopter l’utilisation de techniques scientifiques pour définir une stratégie de capital humain en phase
avec les objectifs de performance de l’entreprise.
• Cela vous conduira à revoir votre philosophie de management, en introduisant des changements
dans le climat organisationnel et dans les systèmes de recrutement et de développement de carrière.
Rechercher les faits réels Les faits réels sont la fondation des bonnes décisions. Il faudrait adopter
une double approche pour obtenir de tels faits :
• Collecter des faits qualitatifs par le moyen d’enquêtes et d’interviews, qui permettront de
percevoir la façon dont l’entreprise fonctionne, pour dégager ensuite les réalités du terrain
106
Les pistes pratiques pour transformer vos
équipes• 1 - Créer un environnement de travail favorable à l ’épanouissement et à l’éclosion des talents . Les
objectifs doivent être clairs, l’information mise à disposition pertinente, l’ambiance sociale de
qualité et il doit faire bon vivre sur le lieu de travail.
2 - Repérer les talents et les transformer en performeurs , dire ce que l’on attend à son collaborateur,
le motiver et favoriser son développement personnel et professionnel.
• 2- Une autre idée forte réside dans la définition des bons objectifs à atteindre. Il est essentiel de
définir la fin, pas les moyens. Les procédures permettent de conserver les règles de prudence relatives
à une profession, mais il faut se méfier des consignes contre productives. Le sens du client fait parti
des finalités. Les clients attendent de l’exactitude, de la disponibilité, de la sollicitude, et du conseil.
L’idée qu’il faut miser sur les points forts de l’entreprise
• 3 Miser sur les points forts passe par la libération du potentiel de chaque collaborateur, par un
management personnalisé particulièrement orienté vers les plus talentueux. L’idée qu’il faut aider
l’individu à être en harmonie avec son rôle met en garde contre l’avancement effréné ; de la des
propositions sont faites de rétribuer chacun selon l’excellence qu’il a à tenir son rôle et non pas en
fonction d’un statut social ou d’une palce dans la hiérarchie
107
Axes méthodologiques pour transformer vos
collaborateurs en ambassadeurs de votre marque
I.Adopter l’utilisation de techniques scientifiques pour définir une stratégie de capital humain en phase
avec les objectifs de performance de l’entreprise.
II.Cela vous conduira à revoir votre philosophie de management, en introduisant des changements dans
le climat organisationnel et dans les systèmes de recrutement et de développement de carrière.
III. Rechercher les faits réels Les faits réels sont la fondation des bonnes décisions. Il faudrait adopter
une double approche pour obtenir de tels faits :
I. Collecter des faits qualitatifs par le moyen d’enquêtes et d’interviews, qui permettront de percevoir la
façon dont l’entreprise fonctionne, pour dégager ensuite les réalités du terrain
108
Repères bibliographiques et
discussions
109
110
111

Contenu connexe

Tendances

La motivation au travail
La motivation au travailLa motivation au travail
La motivation au travailHassana baazizi
 
Motivation et fidelisation
Motivation et fidelisationMotivation et fidelisation
Motivation et fidelisationZakaria Mansouri
 
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureTalent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureHR SCOPE
 
Le recrutement de la génération Z à travers la marque employeur et les médias...
Le recrutement de la génération Z à travers la marque employeur et les médias...Le recrutement de la génération Z à travers la marque employeur et les médias...
Le recrutement de la génération Z à travers la marque employeur et les médias...AliciaTesson
 
Pilotage Social et Management des Ressources Humaines
Pilotage Social et Management des Ressources HumainesPilotage Social et Management des Ressources Humaines
Pilotage Social et Management des Ressources HumainesHR SCOPE
 
Transformation digitale de la fonction rh
Transformation digitale de la fonction rhTransformation digitale de la fonction rh
Transformation digitale de la fonction rhAntoine ANGLADE
 
Grh. la motivation des ressources humaines
Grh. la motivation  des ressources humainesGrh. la motivation  des ressources humaines
Grh. la motivation des ressources humainesYassineHammoucha
 
Digitalisation de la fonction RH, numérique, big data, réseaux sociaux & comm...
Digitalisation de la fonction RH, numérique, big data, réseaux sociaux & comm...Digitalisation de la fonction RH, numérique, big data, réseaux sociaux & comm...
Digitalisation de la fonction RH, numérique, big data, réseaux sociaux & comm...SpotPink
 
Ch.ii approches du managementt (1)
Ch.ii approches du managementt (1)Ch.ii approches du managementt (1)
Ch.ii approches du managementt (1)Amjad Soltani
 
Annales corrigees de marketing et communication 2017 2018.
Annales  corrigees de marketing et communication 2017 2018.Annales  corrigees de marketing et communication 2017 2018.
Annales corrigees de marketing et communication 2017 2018.BONAVENTURE GUILLAUM NGORAN
 
Comment mobiliser et diriger vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
Comment mobiliser et diriger  vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...Comment mobiliser et diriger  vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
Comment mobiliser et diriger vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...impactjeunes
 
Manager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapesManager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapesHR SCOPE
 

Tendances (20)

Management strategique
Management strategiqueManagement strategique
Management strategique
 
Onboarding - le processus d'intégration
Onboarding - le processus d'intégrationOnboarding - le processus d'intégration
Onboarding - le processus d'intégration
 
La motivation au travail
La motivation au travailLa motivation au travail
La motivation au travail
 
Motivation et fidelisation
Motivation et fidelisationMotivation et fidelisation
Motivation et fidelisation
 
Recrutement
RecrutementRecrutement
Recrutement
 
Marque employeur
Marque employeurMarque employeur
Marque employeur
 
Citations RH
Citations RHCitations RH
Citations RH
 
Leadership (Francais)
Leadership  (Francais)   Leadership  (Francais)
Leadership (Francais)
 
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureTalent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
 
Le recrutement de la génération Z à travers la marque employeur et les médias...
Le recrutement de la génération Z à travers la marque employeur et les médias...Le recrutement de la génération Z à travers la marque employeur et les médias...
Le recrutement de la génération Z à travers la marque employeur et les médias...
 
Pilotage Social et Management des Ressources Humaines
Pilotage Social et Management des Ressources HumainesPilotage Social et Management des Ressources Humaines
Pilotage Social et Management des Ressources Humaines
 
Transformation digitale de la fonction rh
Transformation digitale de la fonction rhTransformation digitale de la fonction rh
Transformation digitale de la fonction rh
 
Grh. la motivation des ressources humaines
Grh. la motivation  des ressources humainesGrh. la motivation  des ressources humaines
Grh. la motivation des ressources humaines
 
Digitalisation de la fonction RH, numérique, big data, réseaux sociaux & comm...
Digitalisation de la fonction RH, numérique, big data, réseaux sociaux & comm...Digitalisation de la fonction RH, numérique, big data, réseaux sociaux & comm...
Digitalisation de la fonction RH, numérique, big data, réseaux sociaux & comm...
 
Ch.ii approches du managementt (1)
Ch.ii approches du managementt (1)Ch.ii approches du managementt (1)
Ch.ii approches du managementt (1)
 
Annales corrigees de marketing et communication 2017 2018.
Annales  corrigees de marketing et communication 2017 2018.Annales  corrigees de marketing et communication 2017 2018.
Annales corrigees de marketing et communication 2017 2018.
 
La fonction ressources humaines
La fonction ressources humainesLa fonction ressources humaines
La fonction ressources humaines
 
Le groupe
Le groupeLe groupe
Le groupe
 
Comment mobiliser et diriger vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
Comment mobiliser et diriger  vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...Comment mobiliser et diriger  vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
Comment mobiliser et diriger vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
 
Manager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapesManager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapes
 

Similaire à L'engagement des collaborateurs, nouveau levier de performance pour la pme

Baromètre social dans l'entreprise
Baromètre social dans l'entrepriseBaromètre social dans l'entreprise
Baromètre social dans l'entrepriseAbdelEssoufi
 
Engaging for succes - une histoire sur l'engagement des collaborateurs
Engaging for succes - une histoire sur l'engagement des collaborateursEngaging for succes - une histoire sur l'engagement des collaborateurs
Engaging for succes - une histoire sur l'engagement des collaborateursSD Worx Belgium
 
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013Carol Lerate
 
Le nouveau contrat de travail
Le nouveau contrat de travail Le nouveau contrat de travail
Le nouveau contrat de travail JEMM Research
 
Motiva engager autrement congres rh oct 2012
Motiva engager autrement congres rh oct 2012Motiva engager autrement congres rh oct 2012
Motiva engager autrement congres rh oct 2012Prof. Zwi Segal
 
myRHline - La marque employeur vue par les RH
myRHline - La marque employeur vue par les RHmyRHline - La marque employeur vue par les RH
myRHline - La marque employeur vue par les RHRomain Spinazzé
 
Catalogue formations-parteco-avril-2018
Catalogue formations-parteco-avril-2018Catalogue formations-parteco-avril-2018
Catalogue formations-parteco-avril-2018Nicolas Parisot
 
New managertransition courseoutline_rymtlijanibahrini
New managertransition courseoutline_rymtlijanibahriniNew managertransition courseoutline_rymtlijanibahrini
New managertransition courseoutline_rymtlijanibahriniSESAME
 
La motivation au travail
La motivation au travail La motivation au travail
La motivation au travail Bilal Zyoute
 
Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?
Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?
Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?M2i Formation
 
Pmilq colloque 2020_cecile-conde_differents_modes_fonctionnement_gouvernance_...
Pmilq colloque 2020_cecile-conde_differents_modes_fonctionnement_gouvernance_...Pmilq colloque 2020_cecile-conde_differents_modes_fonctionnement_gouvernance_...
Pmilq colloque 2020_cecile-conde_differents_modes_fonctionnement_gouvernance_...PMI Lévis-Québec
 
Petit-déjeuner OCTO - Management 3.0, au-delà du buzz word
Petit-déjeuner OCTO - Management 3.0, au-delà du buzz wordPetit-déjeuner OCTO - Management 3.0, au-delà du buzz word
Petit-déjeuner OCTO - Management 3.0, au-delà du buzz wordOCTO Technology
 
Formation M2i - Faites face aux challenges de l'organisation Hybride !
Formation M2i - Faites face aux challenges de l'organisation Hybride !Formation M2i - Faites face aux challenges de l'organisation Hybride !
Formation M2i - Faites face aux challenges de l'organisation Hybride !M2i Formation
 
Ce que le recruteur attend de vous lors des entretiens
Ce que le recruteur attend de vous lors des entretiensCe que le recruteur attend de vous lors des entretiens
Ce que le recruteur attend de vous lors des entretiensThierry ABEL
 
I do I see TEAM management
I do I see TEAM managementI do I see TEAM management
I do I see TEAM managementFrédéric Fulvo
 

Similaire à L'engagement des collaborateurs, nouveau levier de performance pour la pme (20)

Baromètre social dans l'entreprise
Baromètre social dans l'entrepriseBaromètre social dans l'entreprise
Baromètre social dans l'entreprise
 
Work Like a Startup
Work Like a StartupWork Like a Startup
Work Like a Startup
 
Engaging for succes - une histoire sur l'engagement des collaborateurs
Engaging for succes - une histoire sur l'engagement des collaborateursEngaging for succes - une histoire sur l'engagement des collaborateurs
Engaging for succes - une histoire sur l'engagement des collaborateurs
 
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
 
Le nouveau contrat de travail
Le nouveau contrat de travail Le nouveau contrat de travail
Le nouveau contrat de travail
 
Développer et motiver
Développer et motiverDévelopper et motiver
Développer et motiver
 
Motiva engager autrement congres rh oct 2012
Motiva engager autrement congres rh oct 2012Motiva engager autrement congres rh oct 2012
Motiva engager autrement congres rh oct 2012
 
Le guide
Le guideLe guide
Le guide
 
myRHline - La marque employeur vue par les RH
myRHline - La marque employeur vue par les RHmyRHline - La marque employeur vue par les RH
myRHline - La marque employeur vue par les RH
 
Beyond employment engagement_france
Beyond employment engagement_franceBeyond employment engagement_france
Beyond employment engagement_france
 
Catalogue formations-parteco-avril-2018
Catalogue formations-parteco-avril-2018Catalogue formations-parteco-avril-2018
Catalogue formations-parteco-avril-2018
 
New managertransition courseoutline_rymtlijanibahrini
New managertransition courseoutline_rymtlijanibahriniNew managertransition courseoutline_rymtlijanibahrini
New managertransition courseoutline_rymtlijanibahrini
 
La motivation au travail
La motivation au travail La motivation au travail
La motivation au travail
 
Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?
Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?
Formation M2i - Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?
 
Pmilq colloque 2020_cecile-conde_differents_modes_fonctionnement_gouvernance_...
Pmilq colloque 2020_cecile-conde_differents_modes_fonctionnement_gouvernance_...Pmilq colloque 2020_cecile-conde_differents_modes_fonctionnement_gouvernance_...
Pmilq colloque 2020_cecile-conde_differents_modes_fonctionnement_gouvernance_...
 
Petit-déjeuner OCTO - Management 3.0, au-delà du buzz word
Petit-déjeuner OCTO - Management 3.0, au-delà du buzz wordPetit-déjeuner OCTO - Management 3.0, au-delà du buzz word
Petit-déjeuner OCTO - Management 3.0, au-delà du buzz word
 
Formation M2i - Faites face aux challenges de l'organisation Hybride !
Formation M2i - Faites face aux challenges de l'organisation Hybride !Formation M2i - Faites face aux challenges de l'organisation Hybride !
Formation M2i - Faites face aux challenges de l'organisation Hybride !
 
Ce que le recruteur attend de vous lors des entretiens
Ce que le recruteur attend de vous lors des entretiensCe que le recruteur attend de vous lors des entretiens
Ce que le recruteur attend de vous lors des entretiens
 
La direction
La directionLa direction
La direction
 
I do I see TEAM management
I do I see TEAM managementI do I see TEAM management
I do I see TEAM management
 

L'engagement des collaborateurs, nouveau levier de performance pour la pme

  • 1. RENCONTRE DES ACTEURS RH DE LA PME THEME L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS, NOUVEAUL’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS, NOUVEAU LEVIER DE PERFORMANCE POUR LA PMELEVIER DE PERFORMANCE POUR LA PME 5ième EDITION 14 juin 2018 Hôtel SERENA, Douala 1 Nos contacts: contact@right-peroformances.com, tél: 233 422 336-696 987 374
  • 2. sommaire Sous-thème 1: L’engagement des collaborateurs, nouveau vecteur de création de valeur dans l’entreprise --------------------------------------------------Page 3 Sous-thème 2: Couts et manifestation concrets de la tendance au désengagement------------------------------------------------------------------Page 36 Sous-thème 3: Engagement des collaborateurs, Comment l’évaluer et l’améliorer-------------------------------------------------------------------------Page 65 Sous-thème 4: Du collaborateur engagé à ambassadeur, levier indispensable pour le développement de la marque de votre entreprise-------Pagne 96 2
  • 3. RENCONTRE DES ACTEURS RH DE LA PME THEME 1: L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS, VECTEUR DE CREATION DE VALEUR DANS L’ENTREPRISE INTERVENANT: Bernard GUEVORTS Consultant Formateur en Développement du leadership 3
  • 5. 5
  • 6. Bernard Guévorts (www. bernard- guevorts.com) Formateur consultant international • Enseignant en Master et MBA (Pigier et MBWay) •Relations interpersonnelles •Leadership et coaching de collaborateurs • Animation d’équipe •Relations clients •Développement personnel •Prise de parole •Formation de formateurs 6
  • 7. Comment reconnaitre un collaborateur engagé ? 7
  • 8. 8
  • 9. C’est quoi l’engagement ? l’engagement se manifeste à travers la contribution volontaire du collaborateur par le dépassement des attentes placées en lui. Allport 1943, Dubin 1956 ; Siegel 1969 Engagement au travail Engagement à l’entreprise 9
  • 10. Source : Sdworx - Engagement Study © 10
  • 11. Mobilisation et motivation • La mobilisation est liée à la motivation. • La mobilisation : • Levier collectif • La motivation : • Plus individuelle. 11
  • 12. 12
  • 14. Impacts de l’engagement La performance - Relation client - Réduction des coûts - Image et réputation Le recrutement 14
  • 15. 15
  • 16. Relations clients et fidélisation 16
  • 18. Productivité Source : Sdworx - Engagement Study © 18
  • 19. Loyauté et engagement Source : Sdworx - Engagement Study © 19
  • 21. 21
  • 23. 23
  • 27. Correspondance entre le modèle ERG et la pyramide de Maslow 27 Relatednes Existence Growth
  • 28. 28
  • 29. 29
  • 30. Chaleur et forceChaleur et force 30
  • 32. Facteurs de succès pour augmenter l’engagement 1. Je sais ce que l’on attend de moi au travail. 2. J’ai le matériel et les moyens dont j’ai besoin pour faire mon travail correctement. 3. Au travail, j’ai les opportunités de faire ce que je fais de mieux tous les jours. 4. Dans les derniers 7 jours, j’ai reçu de la reconnaissance ou une récompense pour avoir fait du bon travail. 5. Mon supérieur, ou quelqu’un dans mon entourage professionnel, se préoccupe de moi en tant que personne. 6. Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement. 7. Au travail mes opinions semblent compter. 8. Les missions ou objectifs de mon entreprise me font sentir que mon job est important. 9. Mes collègues sont engagés à faire un travail de qualité. 10. J’ai un meilleur ami au travail. 11. Dans les six derniers moi quelqu’un m’a parlé de mes progrès 12. Dans l’année écoulée j’ai des opportunités au travail pour apprendre et grandir. 32
  • 33. Les leviers de l’engagement 33
  • 34. 34
  • 35. 35
  • 36. THEME 2: COUTS ET MANIFESTATIONS CONCRETS DE LA TENDANCE AU DESENGAGEMENT Conçu par: Basile NZIAKO Consultant RH 36
  • 37. INTRODUCTION La baisse de la conflictualité dans les organisations ne correspond pas nécessairement à une amélioration du climat social. Face à un système économique en pleine mutation, le désengagement au travail fait de plus en plus partie des préoccupations des professionnels des ressources humaines. Ce phénomène doit être pris au sérieux par les managers d’équipes et les professionnels RH afin d'en limiter les répercussions sur la performance et la productivité au travail. Faut-il accoûte de plus en plus cher aux entreprises. 37
  • 38. SOMMAIRE - Définition - Les causes du désengagement - Les manifestations du désengagement - Les couts du désengagement 38
  • 39. Le désengagement est la diminution de l’implication de l’individu vis à vis de son entreprise et de son travail. Il représente la manifestation des collaborateurs du sentiment de frustration, démotivation, mal-être et mécontentement qu’ils ressentent suite au comportement de l’entreprise à leur égard. DEFINITION 39
  • 40. Que peut-on retenir sur l’engagement des salariés au travail? 40
  • 41. Que peut-on retenir sur l’engagement des salariés au travail? 13% sont activement engagés. - Se lèvent le matin avec le sourire pour se rendre sur leur lieu de travail. -N’attendent pas de savoir ce qu’elles doivent faire, - Prennent des initiatives, -Proposent des idées et les mettent en œuvre de manière proactive. 41
  • 42. Que peut-on retenir sur l’engagement des salariés au travail? 64% sont désengagés, - Ils font ce qui leur est demandé sans chercher à en faire plus, - Ne font aucun effort supplémentaire et sont les premiers à partir quand sonne l’heure de la fin de journée. 42
  • 43. Que peut-on retenir sur l’engagement des salariés au travail? 24% activement désengagés ! - Ils n’ont aucune motivation pour leur travail - Ils passent leur temps à détruire la motivation des autres. Ils minent ainsi progressivement l’efficacité de l’entreprise. 43
  • 44. Les causes du désengagement Les causes externes  La nature de l’activité de l’entreprise Certains secteurs d’activité (à caractère polluant, moins éthique, offrant des conditions de travail très difficiles…) peuvent avoir une image assez péjorative dans l’esprit du grand public et des ressources humaines susceptibles d’ intégrer l’entreprise et qui vont ramener avec eux assez de préjugés pour être désengagés. Exp. Les entreprises du secteur de la sécurité au Cameroun  L’inadéquation entre les attentes des jeunes diplômés et la réalité de la vie active. Les jeunes développent une vision assez utopique et irréaliste du monde de travail et une fois en activité, ces jeunes diplômés vivent négativement l’expérience. 44
  • 45. Les causes du désengagement Les causes internes à l’entreprise  La mauvaise qualité d’organisation de l’entreprise  Les relations avec les collègues de travail: mauvaise ambiance au sein de l’équipe, conflit au sein de l’équipe, mauvaise qualité des relations entre les collègues, mauvaise constitution des équipes de travail et de répartition des les tâches et les responsabilités Une ambiance dégradée constitue un facteur de détérioration de l’efficacité collective et une majeure de mécontentement 45
  • 46. Les causes du désengagement Les causes internes à l’entreprise  Mauvaises relations avec l’encadrement de proximité:  Irrespect du chef à l’égard du personnel,  Incapacité du manager à animer l’équipe et à faire progresser les collaborateurs  Incapacité du manager à transmettre l’information que le collaborateur attend,  Incapacité du manager à prendre en compte les suggestions des collaborateurs La perception d’une mauvaise relation entre les collaborateurs et les managers constitue un facteur majeur de mécontentement 46
  • 47. Les causes du désengagement Les causes internes à l’entreprise  Une mauvaise image de l’entreprise  Manque de respect des principes de transparence et d’équité dans le traitement de l’ensemble des collaborateurs,  Manque de concertation autour des objectifs, des procédures et des directives souvent imposés et parfois difficiles à réaliser sur le terrain  Politique et stratégie essentiellement axée sur la poursuite des objectifs financiers  Imposition de conditions de travail difficiles, inadaptées aux dispositions ergonomiques, physiologiques, psychologiques des collaborateurs 47
  • 48. Les causes du désengagement Les causes internes à l’entreprise  Une centralisation excessive et un abus des procédures  Déficit d’information sur la politique et les décisions prises dans l’entreprise  Déficit de concertation avec l’encadrement et les salariés sur les objectifs et les projets de l’entreprise  Insuffisance d’autonomie et de possibilités de prise d’initiative  L’absence de reconnaissance du travail et des efforts accomplis 48
  • 50. Les manifestations du désengagement  Le manque d’efficacité personnelle et collective  Le manque de proactivité  Le développement du turn-over  La progression de l’absenteisme Les manifestations du désengagement dans l’entreprise sont peu visibles et prennent des formes très diverses: 50
  • 51. Les manifestations du désengagement Le manque d’efficacité personnelle et collective  Retards par rapport aux délais prévus,  Non-respect des normes et procédures mises en vigueur  Erreurs commises sciemment ou inconsciemment  Endommagement du matériel et gaspillage des ressources  Manque d’implication dans la vie de l’entreprise et dans son processus décisionnel  Image dévalorisante véhiculée sur leur entreprise Ces comportements résultent des négligences personnelles et de manque de communication ou d’un laisser- aller général. 51
  • 52. Les manifestations du désengagement Le manque de proactivité - Incapacité de chaque collaborateur à faire face à des situations imprévues. Dans les entreprises de service, l’absence de proactivité peut se résulter par des comportements peu accueillants et discourtois qui ternissent l’image de l’entreprise. 52
  • 53. Les manifestations du désengagement Le développement du turn-over Une mauvaise gestion des ressources humaines (mauvaises conditions de travail, mauvais climat social, absence de promotion… ) empêchent une entreprise de fidéliser ses salariés, lesquels sont prêts à abandonner leur poste face à la moindre opportunité qui se présente. 53
  • 54. Les manifestations du désengagement La progression de l’absentéisme En dehors des absentéismes naturels (affections médicales) le désengagement se manifeste par l’absentéisme abusif (simulation de maladie, prolongation des permissions, absence sans réel fondement. 54
  • 55. LES COUTS DU DÉSENGAGEMENT Les comportements issus du désengagement professionnel affectent l’entreprise sur le plan financier, commercial et organisationnel et constituent une entrave à son développement et sa performance sans oublier les coûts cachés qu’elle supportera et l’énorme manque à gagner qu’elle subira en termes de transfert du savoir, de développement d’une intelligence collective et une culture organisationnelle. 55
  • 56. LES COUTS DU DÉSENGAGEMENT  Le cout de l’absentéisme L’absentéisme a un impact négatif énorme sur la performance de l’entreprise - Impact sur la productivité: Réduction de la performance collective (désorganisation du travail), Surcharge de travail pour les équipes qui devront faire des heures supplémentaires. Le moral des employés pourrait être affecté par la surcharge - Coût financier et administratif lié à la gestion des heures supplémentaires ou au recrutement et à la gestion des intérimaires. 56
  • 57. LES COUTS DU DÉSENGAGEMENT Le cout de l’absentéisme Selon la dernière étude d’Alma Consulting, chaque point d'absence entraîne un surcoût pour l'entreprise de 1,87% de sa masse salariale. L'impact de ce coût sur sa rentabilité est proportionnel au poids de sa masse salariale dans son chiffre d'affaires. Ainsi, le coût de l'absentéisme dans une entreprise de conseil en entreprise, qui repose fortement sur son capital humain, peut représenter jusqu'à 10% de son chiffre d'affaires. 57
  • 58. LES COUTS DU DÉSENGAGEMENT  Le cout d’un turn-over excessif Lorsqu’un employé démissionne parce qu’il a trouvé mieux ailleurs, ce départ représente des couts directs: - Coût représenté par le recrutement du nouveau collaborateur; - Coût représenté par l’intégration et formation du nouvel arrivant, Ces coûts peuvent compromettre la rentabilité de l’entreprise ; c’est par exemple le cas dans les centres d’appels, où le turn-over est extrêmement élevé alors même que la formation d’un nouveau téléopérateur peut prendre plusieurs mois. 58
  • 59. LES COUTS DU DÉSENGAGEMENT  Le cout de la perte d’efficacité Le désengagement des salariés conduit à une multiplication des retards, des erreurs, des malfaçons, des gaspillages et de détérioration du matériel. Tout ceci représente autant de coûts pour la performance opérationnelle de l’entreprise 59
  • 60. LES COUTS DU DÉSENGAGEMENT  Le cout de la perte d’image de l’entreprise Aux coûts représentés par ces erreurs et par ces gaspillages s’ajoutent ceux qui résultent d’une détérioration de l’image de l’entreprise aux yeux des clients. Dans les entreprises de service (commerce, hôtellerie et restauration), le manque d’amabilité ou d’empressement de la caissière ou de la réceptionniste impacte négativement sur la fidélisation des clients. Un accueil insatisfaisant peut donc contrecarrer les efforts accomplis en termes de prix ou de qualité du produit pour s’assurer la fidélisation des clients. 60
  • 65. THEME 3: ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS: COMMENT L’EVALUER ET L’AMELIORER? Intervenant: André MOUDIKI Consultant RH, Ancien DRH 65
  • 66. 1) CLARIFICATION DE LA NOTION D’ENGAGEMENT ET SON IMPACT SUR LE COLLABORATEUR 2) LES OUTILS ET INDICATEURS PERMETTANT DE MESURER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS A/ LES INDICATEURS RH: 1) Le taux de turnover : 2) le taux d’absentéisme : - Le micro-absentéisme : - Le taux de participation aux formations: 3) Le taux d’atteinte des objectifs individuels et collectifs : 4) Les indicateurs de conflictualité: 66
  • 67. B/ LES AUTRES OUTILS OU INDICATEURS SOCIAUX 1) La mesure de la satisfaction du personnel: 2) La mesure de l’implication du personnel : 3) LES CONDITIONS D’AMELIORATION ET DE SUCCES DE L’EVALUATION DE L’ENGAMENT DES COLLABORATEURS 1) S’adapter: 2) Contextualiser: 3) Se reconnecter 4) Agir 4) CONCLUSION 67
  • 68. 1) CLARIFICATION DE LA NOTION D’ENGAGEMENT ET SON IMPACT SUR LE COLLABORATEUR  L’engagement des employés est une notion très en vogue dans les entreprises. Il s’agit de connaître l’attachement affectif (notion à ne pas confondre avec la notion de performance) qu’un employé ressent envers son entreprise: o le plaisir qu’il a à faire son travail, o et le sentiment de valorisation que cela lui procure. 68
  • 69. 2) LES OUTILS ET INDICATEURS PERMETTANT DE MESURER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS  La mesure de l’engagement des collaborateurs est l’étape préliminaire indispensable à l’élaboration d’un plan d’actions.  Certains outils et indicateurs cités ci-dessous sont susceptibles apporter une mesure concrète et objective (indicateurs RH), d’autres éléments (indicateurs sociaux) seront moins faciles à évaluer: A/ LES INDICATEURS RH: 1) Le taux de turnover :  Il est souvent la vitrine du climat social global de l’entreprise 69
  • 70.  L’idée générale est qu’un nombre important de départs du personnel traduit un climat social défavorable.  Pour beaucoup d’entreprises, le turnover est un facteur de dysfonctionnements: • Il peut s’avérer coûteux (coûts de remplacement, de formation et d’apprentissage, coûts de non vente, de perte de clientèle), • Il peut être nuisible à la qualité et au service clientèle. Il existe des cas où la clientèle est très attachée à la stabilité de ses interlocuteurs. 70
  • 71.  Les indicateurs ci-dessous nous permettent de prendre la mesure concrète de la situation :  Nombre de départs dans l’année/Effectif moyen  Total des démissions/Total des départs  Ancienneté moyenne du personnel 71
  • 72. 2) le taux d’absentéisme : Cet indicateur est encore plus éloquent. Il est également coûteux et source de dysfonctionnements. Comme le turnover, il génère ses coûts cachés. Il convient de l’étudier en comparaison dans le temps et dans l’espace (par rapport à l’ensemble des établissements de la PME, au secteur d’activité, etc.). Sa traduction concrète s’établit à travers les ratios ci-dessous:  Durée totale des absences/Effectif  Nombre d’absences/Effectif  Nombre d’absents/Effectifs 72
  • 73.  Le micro-absentéisme : Elevé, il est la traduction d’un malaise dont il conviendra de rechercher les causes, d’autant qu’il pénalise directement la performance.  Le taux de participation aux formations: Permet quant à lui de se faire une idée de l’importance qu’attachent les collaborateurs aux projets de l’entreprise  Sa traduction plus concrète, peut encore s’établir, à travers les indicateurs ci-dessous: 73
  • 74. - Participent-ils aux formations ? - Désirent-ils développer des compétences cruciales et par ce biais participer activement à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise ?  De manière générale, sont-ils moteur pour se préparer à relever les défis à venir de l’entreprise ?  L’observation d’un dysfonctionnement éventuel dans le domaine de la formation, se traduit par le ratio ci-dessous:  Nombre de participants/Nombre d’inscrits 74
  • 75. 3) Le taux d’atteinte des objectifs individuels et collectifs :  Celui-ci permet de mesurer le niveau des performances individuelles ou celles des équipes . En particulier, l’atteinte des objectifs non obligatoires et/ou non rémunérés, parfois même centrés sur la progression de l’entreprise davantage que sur celle, directe, du collaborateur (la mise en place de systèmes de capitalisation et de partage du savoir par exemple), sont souvent riches d’enseignements. 75
  • 76. 4) Les indicateurs de conflictualité: Le désengagement des collaborateurs peut également se traduire par: Le nombre de manifestations d’antagonisme ouvert Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,) Augmentation du nombre d’accidents de travail Augmentation du nombre de revendications. Nombre d’heures ou de journées de travail perdues 76
  • 77. B/ LES AUTRES OUTILS OU INDICATEURS SOCIAUX:  Moins facilement mesurable, la façon dont les collaborateurs relaient l’entreprise à l’extérieur, notamment , est néanmoins souvent révélatrice:  Les salariés sont-ils de bons ambassadeurs de l’entreprise ?  Témoignent-ils de ses succès ou innovations sur les réseaux sociaux ?  Leur arrive-t-il de coopter des candidats ?  Sont-ils fiers d’appartenir à l’entreprise, d’en faire la promotion, via des blog, des forums, des salons, et de contribuer au rayonnement de sa marque employeur ? 77
  • 78.  Plus généralement se pose la question, fondamentale en terme d’engagement, de l’adhésion personnelle aux valeurs, à la culture et à la stratégie de l’entreprise.  Les éléments ci-dessous, peuvent fournir des indices dans ce domaine:  Les relations dans le travail,  La reconnaissance,  La considération de ses pairs et du management  Ceux-ci sont néanmoins parfois difficiles à évaluer. Les interrogations émises ci-dessus sont étroitement liées au climat social et pourront trouver des réponses grâce des enquêtes sociales (ou baromètres sociaux), qui peuvent être conduites dans les grands groupes comme en PME 78
  • 79.  Malgré la mise en place des indicateurs RH précédemment décrits ci- dessus, certains écueils (des non-dits) peuvent entraver nos efforts, en vue d’évaluer de manière efficace l’engagement de nos collaborateurs.  En tant que dirigeant, il peut nous être bien difficile d’identifier ces « non dits » même lorsque nous nous efforçons de favoriser une communication ouverte et en continu  La mise en place d’un outil de sondage, d’une enquête d’opinion, apparaît dès lors, pour les collaborateurs, comme « une opportunité sécuritaire » de parler. 79
  • 80.  Par le biais de cet outil, ils peuvent enfin dire:  ce qu’ils aiment dans notre entreprise,  ce qui les rend insatisfaits,  comment ils se sentent,  de quelle manière ils aimeraient voir leurs rôles et responsabilités évoluer, etc. 80
  • 81. 1) La mesure de la satisfaction du personnel:  Il s’agit généralement de réaliser une enquête d’opinion annuelle auprès du personnel sur l’état de leur satisfaction au travail, en général (calcul d’un score global) ou vis -à-vis d’aspects particuliers (rémunération, formation, …). Chaque entreprise peut concevoir son propre questionnaire. Le tableau ci-dessous reprend quelques questions du Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). 81
  • 82.  Dans votre emploi actuel, êtes - vous satisfait (e) ? (Echelle de 1 à 5 d e très insatisfait à très s a t i s f a i t) o De vos possibilités d’avancement o Des conditions de travail o De votre importance aux yeux des autres o De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs o De la compétence de votre supérieur dans la prise de décisions o Des compliments que vous recevez dans l’accomplissement d’un bon travail o De la stabilité de votre emploi o Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail, etc. 82
  • 83. 2) La mesure de l’implication du personnel : Plus rare dans son utilisation en tant qu’outil, celui-ci peut cependant, permettre de mesurer le degré d’implication du personnel, à travers un score global.  Le tableau ci-dessous reprend le célèbre OCQ (Organizational Commitment Questionnaire), élaboré par Porter). 83
  • 84.  LE QUESTIONNAIRE D’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE  Exprimez votre degré d’accord ou de désaccord vis -à -vis des propositions ci- dessous :  Echelle de 1 à 7 de tout à fait en désaccord à tout à fait d’accord o Je suis prêt à faire de gros efforts au-delà de ce qui m’est normalement demandé pour aider l’entreprise à réussir o Je suis fier de dire à des amis que j’appartiens à cette entreprise o J’éprouve très peu de loyauté vis-à-vis de cette entreprise (score inversé) o Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester dans cette entreprise (score inversé) o Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise, etc. 84
  • 85. 3) LES CONDITIONS D’AMELIORATION ET DE SUCCES DE L’EVALUATION DE L’ENGAMENT DES COLLABORATEURS  Mesurer le taux réel d’engagement des salariés d’une entreprise est essentiel mais cette démarche n’a d’intérêt que:  si elle vous permet de mieux comprendre comment votre organisation fonctionne et,  si elle vous donne des pistes pour améliorer l’engagement de vos employés. 85
  • 86.  Ci-dessous, la démarche souhaitable en vue d’améliorer la mesure de l’engagement des collaborateurs 1. S’adapter: o Les questions quantitatives posées ci-dessus, sont généralement suivies par une seule question ouverte demandant au répondant d’ajouter des commentaires qualitatifs. o Mais ces questions systématiques ne fonctionnent pas pour toutes les entreprises. Si votre organisation diffère quelque peu de l’entreprise type, alors une enquête standard ne sera pas adaptée. 86
  • 87. 2. Contextualiser: oPour chaque question posée dans votre enquête sur la motivation de vos employés, demandez-vous, « Est-ce que cela a du sens dans mon entreprise, et pourquoi ? Qu’est-ce que la réponse m’apprend sur l’implication des employés, pour leur productivité et leurs performances? » o Si vous n’êtes pas certain de la manière dont l’employé interprète la question, cela peut vous conduire à prendre de mauvaises décisions et entraîner de mauvais comportements. 87
  • 88. 3. Se reconnecter oSi vous faites des enquêtes sans les rapporter à votre contexte et à vos objectifs spécifiques, vous risquez de vous tromper. Vous finirez par développer des managers pour lesquels les collaborateurs ont de la sympathie mais inefficaces, à la place de dirigeants pragmatiques mais efficaces. oL’évaluation de l’engagement des employés doit être considérée en tant que telle et dissociée d’autres mesures liées à la performance. 88
  • 89. o De même, le benchmarking en la matière est délicat. Vos critères de comparaisons sont-ils pertinents pour votre entreprise à ce moment précis ? Est-ce qu’ils reflètent les défis uniques auxquels votre organisation est confrontée ? 89
  • 90. 4. Agir oL’erreur la plus dommageable du processus classique d’évaluation de l’engagement des employés serait de ne pas se saisir de cette opportunité pour mobiliser les collaborateurs. oLa mobilisation des collaborateurs peut s’effectuer dès la phase de conception du questionnaire ce qui permet de vérifier que l’enquête est bien comprise et que les objectifs poursuivis seront bien atteints. Plus ils se sentiront impliqués, plus les collaborateurs considèreront l’enquête comme un moyen de s’exprimer sur leur situation personnelle, et auront envie de donner leur avis. 90
  • 91. o Une fois l’enquête terminée, le manager a une occasion unique de démontrer son leadership en prenant l’initiative d’actions visant à améliorer l’engagement de son équipe. Et les collaborateurs auront le sentiment d’avoir été écoutés, pas seulement sondés. 91
  • 92.  Les interrogations liées au climat social pourront trouver réponses grâce à des enquêtes sociales (ou baromètres sociaux), qui peuvent être conduites dans les grands groupes comme en PME. Cette démarche doit toutefois être assumée jusqu’au bout : - orienter les résultats ou ne pas mettre en place de plan d’actions correctives peut s’avérer contreproductif et ancrer le désengagement, voire la perte de confiance en l’entreprise.  Par ailleurs, il convient d’être attentif à ne pas confondre indicateurs d’engagement et indicateurs de bien-être en entreprise : - car si le bien-être peut favoriser l’engagement, il n’est pourtant pas le gage d’une implication garantie. 92
  • 93.  Enfin, quelle que soit la combinaison d’indicateurs ou d’outils de mesure utilisée, il faut également garder à l’esprit que l’engagement concerne l’ensemble du personnel, pas seulement les catégories non encadrantes.  Véritable courroie de transmission des valeurs et des ambitions de l’entreprise, les managers sont la clé de voûte de la réussite de ses projets. Celle-ci doit donc pouvoir compter sur leur engagement fort et décisif. 93
  • 94. CONCLUSION  Contexte économique difficile on non, l’engagement de tous les collaborateurs est un moteur essentiel pour la bonne marche, la cohésion et la performance de l’entreprise.  Les attentes individuelles se cristallisent aujourd’hui sur deux éléments forts : - une articulation raisonnable entre vie professionnelle et vie personnelle - et la possibilité de se projeter dans l’entreprise. 94
  • 95. Pour satisfaire ce double souhait et impliquer durablement les collaborateurs, la mesure de l’engagement doit donner lieu à un plan d’actions et une stratégie de pilotage RH de ce dernier. 95
  • 96. THEME 4: DU COLLABORATEUR ENGAGE A EMBASSADEUR, LEVIER INDISPENSABLE POUR LE DEVELOPPMENT DE LA MARQUE DE VOTRE ENTREPRISE Intervenant: Engelbert Djouomo Expert Certifié du Système des Nations Unies Marketing et Positionnement Stratégique 96
  • 97. •Transformez vos collaborateurs en ambassadeurs de marque •Engelbert DJOUOMO engelbertdjouomo@yahoo.fr 97
  • 98. 1. Définitions 2. Enjeux 3. Freins 4 Axes méthodologiques pour transformer vos collaborateurs en ambassadeurs de votre marque 5- Quelques exemples et cas pratiques 98
  • 99. La Clé de nos échanges 99
  • 102. Espace discussion et échanges d’ expérience •Vos expériences vécues d’ambassadeurs de Marque •Selon vous quelles ont été les motivations de ceux des salariés que vous connaissez qui s’engagent pour défendre leur marque employeur ? 102
  • 103. Enjeux actuels de la fonction RH • Attirer et fidéliser les Talents • Créer les conditions d’émergence des managers et leaders • de développer l'engagement des salariés et le climat social, de développer des leaders et des plans de succession 103
  • 104. •Question : selon vous qui exerce la fonction RH au sein de votre entreprise/Organisation ????? 104
  • 105. Les freins à l’épanouissement des collaborateurs • Employeurs et managers parlent fièrement de leur «capital humain» et clament haut et fort que «leurs équipes sont leur meilleur atout», mais ils se donnent rarement les moyens de gérer cet actif aussi efficacement que l’enjeu le mériterait. • Ils ont plutôt tendance à considérer leurs employés comme un coût opérationnel à contrôler, au lieu de les percevoir comme un actif susceptible de générer une valeur mesurable • Décalage entre le discours et la pratique • Non compréhension du rôle des managers eux-mêmes : Une étude publiée révèle que les entreprises échouent à 82 % du temps à trouver un bon gestionnaire d'équipe, ce qui entraine des pertes considérables. Un bon management peut en effet rentabiliser un groupe de travail à plus de 70 %. 105
  • 106. Axes méthodologiques pour transformer vos collaborateurs en ambassadeurs de votre marque •Adopter l’utilisation de techniques scientifiques pour définir une stratégie de capital humain en phase avec les objectifs de performance de l’entreprise. • Cela vous conduira à revoir votre philosophie de management, en introduisant des changements dans le climat organisationnel et dans les systèmes de recrutement et de développement de carrière. Rechercher les faits réels Les faits réels sont la fondation des bonnes décisions. Il faudrait adopter une double approche pour obtenir de tels faits : • Collecter des faits qualitatifs par le moyen d’enquêtes et d’interviews, qui permettront de percevoir la façon dont l’entreprise fonctionne, pour dégager ensuite les réalités du terrain 106
  • 107. Les pistes pratiques pour transformer vos équipes• 1 - Créer un environnement de travail favorable à l ’épanouissement et à l’éclosion des talents . Les objectifs doivent être clairs, l’information mise à disposition pertinente, l’ambiance sociale de qualité et il doit faire bon vivre sur le lieu de travail. 2 - Repérer les talents et les transformer en performeurs , dire ce que l’on attend à son collaborateur, le motiver et favoriser son développement personnel et professionnel. • 2- Une autre idée forte réside dans la définition des bons objectifs à atteindre. Il est essentiel de définir la fin, pas les moyens. Les procédures permettent de conserver les règles de prudence relatives à une profession, mais il faut se méfier des consignes contre productives. Le sens du client fait parti des finalités. Les clients attendent de l’exactitude, de la disponibilité, de la sollicitude, et du conseil. L’idée qu’il faut miser sur les points forts de l’entreprise • 3 Miser sur les points forts passe par la libération du potentiel de chaque collaborateur, par un management personnalisé particulièrement orienté vers les plus talentueux. L’idée qu’il faut aider l’individu à être en harmonie avec son rôle met en garde contre l’avancement effréné ; de la des propositions sont faites de rétribuer chacun selon l’excellence qu’il a à tenir son rôle et non pas en fonction d’un statut social ou d’une palce dans la hiérarchie 107
  • 108. Axes méthodologiques pour transformer vos collaborateurs en ambassadeurs de votre marque I.Adopter l’utilisation de techniques scientifiques pour définir une stratégie de capital humain en phase avec les objectifs de performance de l’entreprise. II.Cela vous conduira à revoir votre philosophie de management, en introduisant des changements dans le climat organisationnel et dans les systèmes de recrutement et de développement de carrière. III. Rechercher les faits réels Les faits réels sont la fondation des bonnes décisions. Il faudrait adopter une double approche pour obtenir de tels faits : I. Collecter des faits qualitatifs par le moyen d’enquêtes et d’interviews, qui permettront de percevoir la façon dont l’entreprise fonctionne, pour dégager ensuite les réalités du terrain 108
  • 110. 110
  • 111. 111

Notes de l'éditeur

  1. Parler de l’évolution des RH De la focalisation de plus en plus importante sur les coûts et la réduction des dépenses Axer sur les aspects formation
  2. Parler de l’évolution des RH De la focalisation de plus en plus importante sur les coûts et la réduction des dépenses Axer sur les aspects formation
  3. Lorsqu’il s’agit de parler de l’engagement des collaborateurs, on finit immanquablement par revenir sur l’étude réalisée par Gallup et régulièrement mise à jour. Tout d’abord, un chiffre qui fait froid dans le dos : en France, seuls 9% des salariés sont activement engagés, les 91% restant sont soit complètement désengagés (26%), soit pas engagés (65%). Si au niveau mondial les taux d’engagement diffèrent d’un pays à l’autre, on peut tout de même conclure qu’en moyenne, deux salariés sur trois sont désengagés, et que le problème est présent dans toutes les entreprises.
  4. Energie ! Motivation Aime son travail Loyauté Ambassadeur Rendement, performance
  5. Historiquement, l’engagement a été défini par Allport en 1943, puis repris par Dubin en 1956 et enfin par Siegel en 1969. Pour résumer et synthétiser leurs points de vue : l’engagement se manifeste à travers la contribution volontaire du collaborateur par le dépassement des attentes placées en lui. https://www.rhinfo.com/thematiques/management/engagement/developper-lengagement Selon les environnements et les moments, on parlera notamment de satisfaction, motivation, implication ou investissement au travail : Satisfaction : le concept de « satisfaction », reflétant une réponse d’ordre purement affectif, est sans doute le moins pertinent sur le plan de son utilité opérationnelle. Un collaborateur peut être satisfait, mais rester spectateur ou consommateur. Alors que l’enjeu dont il est ici question, c’est qu’il soit acteur. Nous avons évoqué l’épanouissement au travail, très proche de la satisfaction, comme facteur favorisant l’engagement. Il s’agit certes d’une condition nécessaire, mais pas suffisante.Motivation : pendant des décennies, les entreprises comme les chercheurs ont parlé de la « motivation » des salariés. Pour être concret, cette énergie potentielle renvoie à l’envie qu’a la personne de se lever le matin pour aller travailler, de s’investir dans son activité professionnelle et de se dépasser. La notion d’engagement va plus loin, avec la traduction de ces envies en actes. Or c’est bien cette matérialisation qui intéresse l’entreprise. C’est à ce niveau de la réalité des actes que l’engagement peut être constaté et mesuré.Investissement dans l’activité professionnelle : il ne s’agit pas seulement, ni même d’abord, d’un investissement quantitatif, en heures. Il s’agit  en premier lieu d’un investissement qualitatif : donner le meilleur de soi-même, faire preuve d’intelligence des situations, mobiliser ses capacités. -------------------------------------------------------------------------------------------- L’engagement est le comportement de certains collaborateurs vis-à-vis de leur activité et leur volonté de faire avancer positivement l’entreprise dans son projet. Le collaborateur activement engagé est celui qui arrive le matin au travail avec le sourire, content et motivé pour faire ce pour quoi on le paye tous les mois. Ce même salarié fera la promotion de l’entreprise à l’extérieur, cherchera à coopter ses amis ou ses relations car selon lui il y fait bon travailler. C’est celui qui se donnera à fond pour atteindre ses objectifs et les dépasser, celui qui, finalement, fera partie des éléments performants sur lesquels on peut s’appuyer pour relever de nouveaux challenges.
  6. La mobilisation est liée à la motivation. La mobilisation : Renvoie à un ensemble de comportements adoptés volontairement par des gens et orientée vers la performance de l’organisation. Levier collectif La motivation : Plus individuelle. Liée aux échanges entre manager et collaborateurs Incitatifs pécuniaires ou autres
  7. Alderfer (1969) propose la théorie ERD (ERG = Existence, Relatedness & growth) comme une adaptation de la théorie des besoins aux situations de travail. Il se base sur une étude menée auprès de 110 employés de banque afin de proposer la motivation de l’individu qui consiste à agir en vue de satisfaire trois catégories de besoins : les besoins d’existence E : ils expriment les désirs d’ordre physiologique et matériel et correspondent aux besoins d’ordre inférieur chez Maslow (1943), c’est-à-dire les besoins physiologiques et de sécurité. La faim, la soif appartiennent à cette catégorie. Il en est de même pour le désir d’améliorer ses conditions de travail, son salaire ou ses avantages divers en milieu organisationnel ; les besoins de rapport sociaux (R) : il s’agit des besoins qui poussent un individu à entretenir des relations avec d’autres personnes. Ces relations sont des échanges amicaux et conflictuels entre l’individu et les personnes qu’il côtoie. Ces besoins s’expriment par le partage avec autrui de sentiments, d’émotions, de confidences, d’idées, ou au contraire de haine, de rivalité, etc. Ce besoin d’échange est un facteur de motivation qui pousse l’individu à chercher à le satisfaire. En entreprise, selon P. Roussel (1996), les besoins de rapports sociaux peuvent se traduire par la volonté de s’intégrer dans une équipe de travail, de chercher les contacts avec autrui, de rendre les échanges conviviaux avec les collègues, de participer à des activités syndicales… Ce type de besoin correspond aux besoins d’ordre supérieur d’estime de soi (en partie) et sociaux proposé par Maslow. les besoins de développement personnel (D) : l’individu est motivé pour satisfaire ce type de besoin afin, d’une part d’assouvir ses aspirations pour la créativité et l’innovation, et ses désirs de participer à des tâches ou des activités enrichissantes, d’autre part, d’affronter des situations de défi. Ce type de besoin s’apparente aux besoins d’ordre supérieur d’estime de soi (en partie) et de réalisation de soi tels qu’ils ont été définis par Maslow. Cependant, pour Maslow, l’actualisation de soi, pour une personne, est liée à la réalisation de son potentiel inné. Chez Alderfer, le développement personnel correspond aux désirs d’interagir avec succès avec son environnement afin de l’examiner, de l’explorer, et de le maîtriser (Pinder, 1984, p. 54). Contrairement à Maslow, le mécanisme de la motivation fonctionne différemment chez Alderfer. Ici, chaque besoin peut agir de manière simultanée et la motivation dépend de l’intensité d’un besoin. Cette intensité dépend elle-même du degré de satisfaction du désir : plus il est satisfait, moins il est intense, et inversement. D’autre part, d’après Rojot & Bergmann (1989, p.267) : « la satisfaction des besoins inférieurs (d’existence) rend seulement plus probable que les besoins supérieurs (de rapports sociaux et de développement personnel) deviennent motivants, mais n’est plus une condition sine qua non pour que ceci arrive ». En outre, selon P. Roussel, la satisfaction du besoin de développement personnel a la faculté de renforcer le désir des deux autres catégories de besoins de niveau inférieur. Ainsi, le schéma de la motivation peut être représenté comme ceci : La théorie ERD a aussi contribué à l’avancement de l’hypothèse du phénomène de frustration/régression. En effet, l’individu peut régresser dans l’échelle des besoins s’il ne peut satisfaire ses besoins de développement personnel. Par frustration, il reporte ses désirs sur les besoins de rapports sociaux dont l’intensité va augmenter. De même, s’il ne peut pas satisfaire ses besoins de rapports sociaux, il est possible que l’intensité de ses besoins d’existence augmente. De nouveau, le processus de régression dans l’échelle des besoins se produit à cause d’une nouvelle frustration. Ainsi, Alderfer va à l’encontre de Maslow pour qui, il ne peut y avoir que progression dans la satisfaction des besoins en fonction de leur hiérarchisation ; tandis que, dans la théorie ERD, il peut y avoir régression. La notion d’échelle de besoins est différente de celle de hiérarchie des besoins chez Maslow. Pour Alderfer, on peut classer les trois catégories de besoins sur un continuum allant du plus concret (besoin d’existence) au plus abstrait (besoins de développement personnel). Le phénomène de frustration conduit donc l’individu à régresser sur cette échelle des besoins, en délaissant les plus abstraits quand il ne peut pas les satisfaire, pour reporter la plus forte intensité de ses désirs sur les plus concrets. Enfin, l’intensité d’un besoin est subjective. Selon la personne, un type de besoin peut dominer les autres. Cette domination peut être permanente, ou d’une durée plus ou moins longue selon les changements opérés dans la vie de cette dernière, voire circonstancielle selon la qualité du besoin considéré. Cependant, la théorie des besoins d’Alderfer a aussi fait l’objet de critiques, même si elles sont moins nombreuses. Pour apprécier la validité de la théorie ERD, peu d’études empiriques permettant d’aboutir à une conclusion. Selon Maillet (1989), les travaux qui la valorisent ont pour la plus part été réalisés par son auteur, alors qu’une étude reste plus nuancée et met en cause l’universalité de la classification des besoins de la théorie ERD.
  8. Le manuel du chef Outils our gérer, outils pour motiver, outils pour communiquer QRcode Auteur(s): Aulner, Hervé Editeur: Maxima Publication: 2013 pages: 264 ISBN: 978-2-84001-777-6
  9. C’est quoi le leadership ? Une question d’influence… A l’heure actuelle le leadership efficace, et cela veut dire celui qui entraine la performance… Est un équilibre entre chaleur et force. « Force » des compétences de gestion et prise de décision « Chaleur » par la capacité à se relier aux autres par les relations interpersonnelles.   Machiavel posait déjà la question il y a quelques siècles : le dirigeant doit il être aimé ou craint… Le côté « chaleur » est essentiel pour atteindre les plus hautes performances. Et c’est là que justement de nombreuses lacunes existent. Nous allons donner quelques pistes pour y remédier.
  10. Les facteurs de succès pour augmenter l’engagement Afin d’évaluer l’engagement des collaborateurs, Gallup a créé un framework basé sur 12 critères. Par ailleurs, chacun de ces critères rentre dans une des grandes catégories d’une pyramide très proche de celle de Maslow. On retrouve ainsi 4 segments à cette pyramide utilisée par Gallup avec de la base au sommet : Les besoins de base Le support du management Le travail en équipes La progression Pour que l’engagement du collaborateur soit total, ses besoins doivent être comblés sur chacun des segments, avec une priorité partant de la base de la pyramide pour aller vers le sommet de celle-ci. Rien ne sert de travailler sur les segments les plus hauts dans la pyramide si les segments précédents ne sont pas comblés, ou en tout cas le déséquilibre créé le désengagement. Les 12 critères identifiés par Gallup sont les suivants : 1Je sais ce que l’on attend de moi au travail. 2J’ai le matériel et les moyens dont j’ai besoin pour faire mon travail correctement. 3Au travail, j’ai les opportunités de faire ce que je fais de mieux tous les jours. 4Dans les derniers 7 jours, j’ai reçu de la reconnaissance ou une récompense pour avoir fait du bon travail. 5Mon supérieur, ou quelqu’un dans mon entourage professionnel, se préoccupe de moi en tant que personne. 6Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement. 7Au travail mes opinions semblent compter. 8Les missions ou objectifs de mon entreprise me font sentir que mon job est important. 9Mes collègues sont engagés à faire un travail de qualité. 10J’ai un meilleur ami au travail. 11Dans les six derniers moi quelqu’un m’a parlé de mes progrès. 12Dans l’année écoulée j’ai des opportunités au travail pour apprendre et grandir.