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Introduction    • L’hôpital et ses silos organisationnels      – Administration      – Soignant      – Médical2           ...
Introduction    • L’hôpital est ses silos fonctionnels      – Les services médicaux      – Les services        administrat...
Chacun pilote à son niveau    • La « haute direction » pilote (ou croit piloter) son silo      organisationnel au bénéfice...
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Une nouveauté : sortir des silos     • Sur les 23 projets mis en œuvre        – 11 sont « trans » département/service     ...
Mise en pratique     • Des groupes projet multidisciplinaires        – Chef de projet issu d’un métier de l’hôpital       ...
Mise en pratique     • Une implication forte des acteurs de terrain        – Prendre et faire prendre conscience de la sit...
Mise en pratique     • Implication directe et visible du comité de direction        – Désignation d’un sponsor pour chaque...
Un exemple : le projet archives              CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
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Un tableau de bord opérationnel                                                                                           ...
Eléments à retenir : service des archives      Plan d ’accompagnement du personnel avec une forte implication     de la D....
Eléments à retenir : les utilisateurs      Forte implication du Chef de projet & support de la direction car     changemen...
Les résultats     CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Objectif court terme atteint     • Une réelle mobilisation de l’ensemble de l’institution        – « burning platform »   ...
Mais qu’en est-il du long terme…     • Plusieurs projets ont abouti à un changement       d’organisation        – Filière ...
Mais qu’en est-il du long terme…     • D’autres projet ont pris beaucoup plus de temps        – Nouvel outil de facturatio...
Mais qu’en est-il du long terme…     • Pour d’autres, il faut malheureusement constater que la       dynamique n’a pas per...
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Conclusions    CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Un moteur pour revoir ses processus     • Revoir un processus bouscule les habitudes et       les frontières entre les ser...
Multimétier et acteurs locaux     • Dans une organisation professionnelle, pas de       changement sans implication de l’e...
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 Démarche processus - Cipiq Santé - Luxembourg - 6-06-2008
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Projets transversaux d’amélioration des processus dans une structure organisationnelle verticale.
L'optimisation des processus centrée sur le service est dysfonctionnelle dans un environnement clinique où les services sont interdépendants. Il faut évoluer d’une logique de silos verticaux et horizontaux vers un fonctionnement de l’organisation en
liaison avec ses processus.

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Démarche processus - Cipiq Santé - Luxembourg - 6-06-2008

  1. 1. Projets transversaux d’amélioration des processus dans unestructure organisationnelle verticale Dr. B. Debande CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  2. 2. Introduction • L’hôpital et ses silos organisationnels – Administration – Soignant – Médical2 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  3. 3. Introduction • L’hôpital est ses silos fonctionnels – Les services médicaux – Les services administratifs3 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  4. 4. Chacun pilote à son niveau • La « haute direction » pilote (ou croit piloter) son silo organisationnel au bénéfice de l’institution • Le chef de service organise son silo fonctionnel au bénéfice de ses patients et de son service médical. Par « mimétisme culturel » les responsables des services administratifs font de même Le dilemme institution/service : les uns et les autres étant persuadés du bien fondé de ce qu’ils font4 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  5. 5. Mais…le système de santé est en mouvement • La pression sur la réduction du coût de l’hospitalisation impose une diminution de la durée de séjour. Elément moteur de l’optimisation du flux patient dans l’hôpital • La prise de conscience progressive de cette pression force chaque responsable à optimiser son processus • Mais le plus souvent cette optimisation se fait au sein et au bénéfice du service générant finalement des dysfonctionnements/conflits d’intérêt au sein de l’organisation5 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  6. 6. Il faut donc évoluer… • Cette optimisation des processus centrée sur le service est dysfonctionnelle dans un environnement clinique où les services sont interdépendants • La forfaitarisation progressive du financement du séjour hospitalier rendra caduque la logique « individualiste » de la gestion au niveau du service Il faut évoluer d’une logique de silos verticaux et horizontaux vers un fonctionnement de l’organisation en liaison avec ses processus6 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  7. 7. Un changement radical à gérer • Fonctionner selon des processus = changement radical pour une organisation traditionnellement bâtie sur des silos • Changement complexe – Un milieu où les individualités sont marquées – Un milieu où le changement n’est pas toujours bienvenu – Un milieu où le prescrit légal impose une structure inadaptée (notion légale de service hospitalier en Belgique) Comment s’y prendre ?7 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  8. 8. Une expérience : amélioration deprocessus par la mise en oeuvre de projets multimétiers La crise comme élément déclencheur du changement organisationnel… CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  9. 9. 2002… la crise • Crise financière majeure : – Augmentation des dépenses (personnel, consommables) – Diminution des recettes (mesures gouvernementales, diminution d’activité) • Analyse des causes identification de pistes d’amélioration • Définition de 23 projets comme leviers pour sortir de la crise et assurer un équilibre financier à long terme L’organisation prend conscience du danger et se met en mouvement9 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  10. 10. Extrait de l’Assemblée Générale du 27 mai 2002 Gestion du changement Equipe de support du changement Direction et coordination Hugues Michel Vision et organisation Françoise Turlot Tableaux de bord Elisabeth Raymakers Edith Azoury Isabelle Blockmans Médico - hospitalier Support Projets transversaux Projets transversaux Bloc opératoire Achats et pharmacie Coordination médico-technique et Recherche clinique processus patient (incl. ambulatoire) Archives Support administratif Facturation Pooling infirmier RCM Relations médecins référents/patients Chambres privées et semi-privées Projets menés au sein des départements et services Projets menés au sein des départements et services Stérilisation Projets damélioration du processus patient Services techniques Filière cardio-vasculaire Entretien ménager Filière cancer Services marchands Conditions de réussite Gestion par objectifs (incl. RH) InformatiqueSource: AG 27 mai 2002 – St Luc /BCG
  11. 11. Une nouveauté : sortir des silos • Sur les 23 projets mis en œuvre – 11 sont « trans » département/service – 2 établissent des filières – 3 sont liés à la gestion du changement/gouvernance Sortir de la crise passera par une réflexion tranversale et la mise en œuvre de nouveaux processus : il faut « faire autrement » Importance de travailler en intermétier pour revoir les processus, mais aussi pour conscientiser et motiver les différents acteurs Le changement induit par ces projet doit être accompagné et aura un impact jusqu’à la gouvernance11 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  12. 12. Mise en pratique • Des groupes projet multidisciplinaires – Chef de projet issu d’un métier de l’hôpital – Membres du groupe issus de différents horizons et impliqués dans le processus • Une fiche pour chaque projet – Définition claire des objectifs – Engagement du groupe sur un résultat – Mise en évidence de l’impact sur les autres projets/autres structures – Objectivation du temps consacré par l’équipe au projet – Tableau de bord de suivi12 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  13. 13. Mise en pratique • Une implication forte des acteurs de terrain – Prendre et faire prendre conscience de la situation – Revoir et améliorer ensemble les processus – Etre ambassadeur du changement parmi ses pairs • Une équipe de support dédicacée – Support méthodologique au chef de projet dont ce n’est pas le métier de base – Ressource du groupe pour analyses, communication, monitoring, coaching… – Faire en sorte que le projet donne des résultats et aboutisse dans les temps (l’indispensable aiguillon)13 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  14. 14. Mise en pratique • Implication directe et visible du comité de direction – Désignation d’un sponsor pour chaque projet – Suivi mensuel des projets au sein d’un comité de direction élargi aux sponsor qui n’en feraient pas partie – Soutien des chefs de projet (capital) – Décisions, règlement de conflits – Communication à l’ensemble de l’institution Mise en mouvement de toutes les composantes de l’institution14 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  15. 15. Un exemple : le projet archives CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  16. 16. Objectifs du projet Meilleure efficience de l ’accessibilité à l ’information relative au patient par une centralisation des données dans un système intégré et on line Obtenir une information médicale et au moindre coût • Diminution des coûts liés au stockage • Automatiser la saisie des documents et le classement • Diminution des coûts liés aux prêts et à la manutention16 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  17. 17. Une approche basée sur l’accompagnement du changement Développement de l ’outil de visualisation de documents médicaux Etablissement d ’un plan de transition pour deux acteurs • Tant pour le service des Archives médicales − plan d ’accompagnement du personnel − ré-organisation du service en fonction des nouvelles tâches • Que pour les utilisateurs (+ 900) − déploiement de l ’outil de visualisation avec un changement culturel majeur Suivi rigoureux du planning car nombreux points critiques & nombreux intervenants17 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  18. 18. Un tableau de bord opérationnel Réalisé 02-mai 03-mai 04-mai # 06-mai 09-mai 10-mai 11-mai 12-mai 13-mai Cumul Mai ETP payé 18,58 19,58 19,58 19,25 18,58 19,58 19,58 18,00 18,25 19,16 ETP payé ETP présent 18,58 18,58 17,08 11,00 16,08 17,58 17,58 15,50 13,80 15,35 ETP présent Maladie non remplacée (courte durée) 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,43 Congé, récup 0,00 1,00 1,50 7,25 1,50 1,00 1,00 1,50 3,45 2,38 Mandats encore à pourvoir Encadrement & secrétariat 3,00 3,00 3,00 1,50 1,50 2,00 2,00 2,00 1,50 2,23 AAV 0,30 0,30 0,10 0,00 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,12 ETP opérationnel archives 15,28 15,28 13,98 9,50 14,48 15,48 15,48 13,40 12,20 13,01 ETP Opérationnel - Sorties dossiers & classement 6,40 6,15 6,15 3,90 6,40 7,15 7,15 5,70 5,40 5,31 - Autres tâches (tél, chariot, guichet, table) 2,50 2,50 2,50 2,00 2,50 2,50 2,50 2,70 2,50 2,49 - Numérisation 5,48 5,73 4,43 2,70 4,68 4,93 4,93 4,10 3,40 4,32 - Microfilmage 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 - Epuration 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 • Tableau construit avec équipe & appropriation de l ’outil • Permet d’avoir un langage commun • Données objectives, suivi hebdomadaire & qui a servi de base pour permettre une ré-organisation des tâches et un contrôle. « La confiance c ’est bien, le contrôle c ’est mieux »18 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  19. 19. Eléments à retenir : service des archives Plan d ’accompagnement du personnel avec une forte implication de la D.RH. (évaluation compétences, tests, formations) Création d ’un tableau de bord opérationnel « What gets measured gets done » Réunion hebdomadaire avec responsable équipes, reporting écrit & suivi des actions Fixer des délais : «Toute activité se prolonge en fonction du temps accordé ». Leadership & communication Mobilisation de ressources importante19 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  20. 20. Eléments à retenir : les utilisateurs Forte implication du Chef de projet & support de la direction car changement culturel majeur Suivi rigoureux du planning pour tous les pré-requis nécessaires avant phase déploiement (matériel, règles confidentialité, politique de stockage,…) Investissement en formation vis-à-vis des utilisateurs Approche « pas-à-pas » pour la phase déploiement : test, évaluation, implémentation progressive20 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  21. 21. Les résultats CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  22. 22. Objectif court terme atteint • Une réelle mobilisation de l’ensemble de l’institution – « burning platform » – sentiment d’implication de chacun – communication organisée à large échelle • La majorité des projets ont atteint leur objectif financier - Objectifs économiques court terme atteints - Restauration d’une situation financière saine en 3 ans • Une vitesse de réalisation variable - Atteinte des objectifs d’autant plus rapide que le projet n’impliquait qu’un ou deux services - L’approche transversale entraîne une complexité supplémentaire qui allonge la durée du projet22 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  23. 23. Mais qu’en est-il du long terme… • Plusieurs projets ont abouti à un changement d’organisation – Filière cardio-vasculaire (création d’un département filière) – Processus patient (nouvel organigramme) – Archives (redéfinition des missions et intégration dans direction information) • Ces projets ont en commun la prise en compte par le groupe et par la direction de l’importance d’un processus transversal • La nécessité d’un changement organisationnel a été objectivée et a ainsi assuré leur pérennisation23 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  24. 24. Mais qu’en est-il du long terme… • D’autres projet ont pris beaucoup plus de temps – Nouvel outil de facturation (01/2008) – Finalisation support administratif (05/2008) – Outil de mesure de la charge de travail infirmière (2007) Il faut laisser le temps au temps : les contingences techniques, mais aussi, plus simplement, l’adoption du changement par les individus prennent du temps Il vaut parfois mieux travailler dans la durée mais comment garder la « flamme » du groupe projet ?24 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  25. 25. Mais qu’en est-il du long terme… • Pour d’autres, il faut malheureusement constater que la dynamique n’a pas perduré – Achats (dissolution prématurée de l’équipe entraîne la mise en place d’un ERP morcelé) – Bloc opératoire (n’a jamais osé sortir du bloc…) – Tableaux de bord (ne sont pas sorti d’une vision financière) Ces projets n’ont pas perçu (ou voulu percevoir) l’intérêt de pérenniser dans la structure, les bénéfices engrangés par la remise à plat des processus. Est-ce la direction, le chef de projet, le poids de la hiérarchie en place, la peur du changement ? Ou un peu de tout cela ?25 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  26. 26. Mais l’histoire n’est pas finie • Projets 2008 – Remise à plat de la problématique de l’ERP – Groupe projet quartier opératoire – Groupe projet tableaux de bord Les vrais problèmes ne se résolvent pas d’eux-mêmes Mais il est parfois bon de les reprendre sous un autre angle, avec d’autres personnes, dans un autre contexte26 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  27. 27. Conclusions CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  28. 28. Un moteur pour revoir ses processus • Revoir un processus bouscule les habitudes et les frontières entre les services • Les organisations hospitalières sont fort réticentes au changement • L’importance d’une « burning platform » pour impulser le changement et mobiliser les ressources28 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  29. 29. Multimétier et acteurs locaux • Dans une organisation professionnelle, pas de changement sans implication de l’ensemble des métiers concernés • Un processus s’analyse, se redéfinit et se met en oeuvre en y impliquant tous les acteurs de terrains (« ask the boy ») • Un support spécifique est indispensable, mais le leadership du changement doit appartenir au milieu • La direction a un rôle capital dans la cohérence des changements et dans le support aux leaders29 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  30. 30. Persévérer • Il est illusoire de croire que tous le projets réussissent • Certains réussissent et tiennent la distance • D’autres prennent beaucoup de temps • D’autres enfin échouent… Mais les vrais problèmes se résolvent rarement seuls…. Les projets abandonnés se ré-inviteront à la table des décideurs leur donnant ainsi une nouvelle chance….30 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
  31. 31. Oser revoir la hiérarchie Il est illusoire de croire que l’approche processus transcende la hiérarchie : les habitudes ont la vie dure Le pilotage d’un processus est d’autant plus efficient et aisé à conduire que il se déroule au sein d’une structure cohérente Oser consolider le processus en remaniant la hiérarchie31 CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC

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