Immer mehr Menschen suchen nach einem für sie erfüllenden Sinn. Und das in einer Arbeitswelt, die immer funktionaler und operationaler wird. Warum konnte uns der Sinn abhandenkommen? Und wie finden wir ihn wieder? Antworten darauf liefert Friebes Buch. Es entwirft das Modell einer neuen Arbeitswelt, zeigt, auf welche Weise wir Sinn brauchen und wie wir ihn wiederfinden. Viele Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind schon auf dem richtigen Weg, spüren, dass etwas nicht stimmt, und hinterfragen ihr Tun zunehmend. Doch der Sinn ist von ökonomischen Zwängen und anderen Prioritäten verdrängt worden: Vom Erfolg geblendet und von Unruhe getrieben, bleibt jeder mit der Suche nach Sinn alleine. Aber um den Sinn in unserem Tun wiederzufinden, braucht es eine Alternative, eine Idee. Erfrischend und Mut machend zeigt Jörg Friebe realistische Wege, wie wir Sinn und Erfüllung in der Arbeit wiederfinden. Denn es gibt ein Leben vor dem Feierabend.

1. BusinessVillage
Jörg Friebe
SINNerfülltes Arbeiten
… denn es gibt
ein Leben vor
dem Feierabend
Leseprobe

2. BusinessVillage

3. BusinessVillage
Jörg Friebe
SINNerfülltes Arbeiten
… denn es gibt ein Leben
vor dem Feierabend

4. Jörg Friebe
Sinnerfülltes Arbeiten
… denn es gibt ein Leben vor dem Feierabend
1. Auflage 2019
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bestellnummern
ISBN 978-3-86980-472-9 (Druckausgabe)
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Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

5. Inhalt
Über den Autor .............................................................................. 7
Vorwort ......................................................................................... 9
1. Das Geschäft mit dem Sinn ......................................................... 13
1.1 Der Wunsch nach einem erfüllten Leben –
vierundzwanzig Stunden an jedem Tag....................................... 14
1.2 Sinn ist in: Untersuchungen in Skandinavien und Deutschland ...... 18
1.3 Der Sinn von Unternehmen ..................................................... 22
1.4 Glück (Happiness) ist nicht das Ideal für ein sinnerfülltes Leben ... 35
2. Die fünf Ebenen für Tiefgang, der zum sinnvollen Ziel führt .......... 37
2.1 Wirtschaftlich, Werte und Wirkungsvoll: Vom Haben zum Sein........ 39
2.2 Die fünf Ebenen, um sinnerfüllte Unternehmen zu entwickeln........ 41
3. So finden die Glücklichsten ihren Sinn –
eine skandinavische Expedition .................................................. 43
3.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede .......................................... 44
3.2 Thesen zur schwedischen Happiness beziehungsweise
zur glücklichen Arbeitsweise ................................................... 47
3.3 Reflexion, Schritte und Anregungen für die eigene Arbeit ............ 67
4. Damit die Sinnsuche leichter fällt – der Sinn-Kompass ................. 75
4.1 Die Entdeckung der Sinnrichtungen .......................................... 76
4.2 Erlebte Sinnausrichtungen auf der Expeditionsreise ..................... 94
4.3 Handlungstipps zu den fünf Kompass-Ausrichtungen.................... 99
4.4 Sinn-Kompass-Ausrichtung: Zugehörigkeit ................................. 99
4.5 Sinn-Kompass-Ausrichtung: Sicherheit..................................... 123
4.6 Sinn-Kompass-Ausrichtung: Ergebnisse bringen......................... 135
4.7 Sinn-Kompass-Ausrichtung: Lebendigkeit und Leidenschaft......... 147
4.8 Sinn-Kompass-Ausrichtung: Spiritualität ................................. 154

6. 5. Umsetzung: Anregungen für den Alltag ..................................... 167
5.1 Übersicht über die Weg-Strategie ........................................... 168
5.2 Erste Reise: Raus aus der Opferrolle –
Den eigenen Sinn kennen und leben ....................................... 176
5.3 Zweite Reise: Vom Erfolg nicht blenden lassen –
Sinn im Führungsteam.......................................................... 207
5.4 Dritte Reise: Die Unruhe aus der Firma nehmen ........................ 235
5.5 Vierte Reise: Soziales Engagement und Gemeinwohl klären ......... 256
6. Statt eines Nachworts – Essenz und Fazit .................................. 261
6.1 Essenz ............................................................................... 263
6.2 Mein sinnerfülltes Leben ....................................................... 266
6.3 Danksagung ........................................................................ 267
Anhang ....................................................................................... 269
Literaturliste ............................................................................ 270
Endnoten.................................................................................. 279

7. Über den Autor | 7
Über den Autor
Jörg Friebe steht für lebendige Unternehmens-
kultur. Der passionierte Segler verbindet seine
Leidenschaft mit der Beratung und bietet seinen
Teilnehmern erfrischende, den Horizont erweitern-
de Inhalte. Sein Ziel ist es, dass alle im Unterneh-
men sagen: »Heute war ein guter Tag. Ergebnisse
erreicht, Kunden zufrieden und das Miteinander
stimmt.«
Seit über fünfundzwanzig Jahren begleitet er
Unternehmen zu einer wirksamen, souveränen Führung; zu einer wert-
schätzenden Teamarbeit, in der alle engagiert arbeiten wollen. Die leben-
dige Kombination von Reflektieren, Aktivieren und Optimieren macht die
Veränderungsprozesse leicht, angenehm und langfristig wirksam.
Als Autor von Büchern wie Reflexion im Training und Reflektierbar und
Ausbilder von Beratern gibt der Diplom-Pädagoge sein Know-how weiter.
Darüber hinaus ist er mit seinen fünf Kindern unterwegs – und dies auch
schon mal über monatelange Segeltörns.
Kontakt
E-Mail: j.friebe@resoltat.de
Web: https://resoltat.de

8. »
«
Sinn in der Arbeit:
1. Verbinde die Arbeit mit deinen Idealen
2. Erkenne bedeutsame Momente
3. Diene anderen und diene der Arbeit
4. Denke darüber nach, warum du das
tust, was du tust
5. Sei dir unterschiedlicher Abschnitte im
Leben bewusst
New York Times-Kolumnist David Brooks
und Arthur Brooks vom American Enterprise Institute,
https://www.haufe-akademie.de/perspektiven/sinn-im-job/#Anker2

9. Vorwort

10. 10 | Vorwort
Mache dein Unternehmen zu einem Ort des sinnerfüllten Lebens – und
du musst dir keine Gedanken über Mitarbeitermangel, Arbeitskultur oder
Gewinn machen.
»Kümmere dich um die Menschen, dann kümmern sich die Ergebnisse um
sich selbst.«
Götz Werner, Gründer der dm-Drogeriekette1
Dieses Buch hilft dir, Orientierung in den fünf Sinnrichtungen zu finden
und deinen Mitarbeitenden zu ermöglichen, sinnerfüllt und gleichzeitig
mit guten Ergebnissen zu arbeiten.
Wie gelingt es dir, für Mitarbeitende die Sinnfrage zu beantworten? Wa-
rum ist es sinnerfüllend, meine Lebenszeit in deinem Unternehmen be-
ziehungsweise in deinem Team zu verbringen? Unternehmer(innen), denen
dies gelingt, führen nicht nur selbst ein erfülltes, glückliches Leben, son-
dern ihren Unternehmen geht es auch wirtschaftlich besser – wie eini-
ge Beispiele zeigen. Lebenssinn, egal ob im gesamten Leben oder in der
Arbeit, muss ich weniger suchen, als vielmehr selbst gestalten. Es fällt mir
nicht passiv zu. Die »Suche nach dem Sinn des Lebens« muss daher nicht
automatisch zum Ziel führen.
Aber es selbst anpacken schon: Im staubigen, heißen Zug sitzt ein Anwalt
auf dem Weg von der Arbeit nach Hause. Müde löst er die Fahrkarte und
besteigt den Zug. Menschen in Rechtsfragen zu unterstützen, ist im Leben
genug, sinnt er vor sich hin. Der Schaffner schreit ihn an: »Sie da, Sie
dürfen nicht in dieses Abteil. Das Abteil ist für Weiße reserviert!« Trotz
rechtmäßiger Fahrkarte muss er aussteigen. Was für eine Ungerechtigkeit!
Fortan beschließt er, sich der Ungerechtigkeit der Völker anzunehmen und
dagegen zu kämpfen. Er hat seinen Lebenssinn gefunden. Der Mann hieß
Mahatma Gandhi.2

11. Vorwort | 11
Sinnvoller Aufbau des Buches
Im ersten Teil finden sich einleitende Gedanken zum Thema Sinn und
Arbeit.
Im zweiten Teil werden konkrete Erfahrungen aus meiner Expedition nach
Skandinavien dargestellt. Es gibt sechzehn Thesen zum sinnerfüllten
Arbeiten.
Im dritten Teil, dem Hauptteil, werden die vielen Sinngedanken einsor-
tiert in die fünf Sinnrichtungen. Damit entsteht eine Orientierungshilfe
für die Lesenden. So ist es leichter möglich, die eigene Sinnorientierung
zu finden.
Im abschließenden vierten Teil sind weitere pragmatische Umsetzungsim-
pulse gesammelt. Sie regen zum direkten eigenen Auswählen und Umset-
zen an.
Mein geplanter Lebenskurs ist aus dem Ruder geraten
Scheidung, Unsicherheit, das große Haus zu halten, die Kinder sind nicht
mehr so oft vor Ort im Haus, große Veränderungsprozesse, die wir in der Fir-
ma anstreben … Ich brauche eine (R)auszeit, um mir selbst klar zu werden:
Wie will ich mein Leben gestalten? Was macht noch Sinn?
Ein Vierteljahrhundert Familienleben erfordert auch eine große Auszeit. Für
mich ist einfach das Segeln die beste Form, um zur Ruhe zu kommen, abzu-
schalten, die Seele baumeln zu lassen. Die Jacht ist auch der Ort für viele
intensive Gespräche – im Führungskräfte-Training das wirkungsvollste Werk-
zeug.
So mache ich mich für ein Vierteljahr auf den Weg: Von Flensburg über die
dänische Südsee nach Rügen. Von dort quer hinüber nach Schweden. Durch
die Schäreninseln immer weiter nach Norden. Zu den gerühmten Åland-
Inseln, die zu Finnland gehören, jedoch halb autonom sind. Entmilitarisiert,

12. 12 | Vorwort
selbstständig. Ein friedlicher Ort und Scheitelpunkt des Segeltörns. Von hier
aus geht es wieder die Küste entlang nach Süden und über Bornholm nach
Deutschland.
Unterwegs treffe ich viele interessante Menschen, führe wunderbare Gesprä-
che, interviewe Ärzte, Unternehmer, Auswanderer, Verkäufer, Ingenieure,
Führungskräfte, Angestellte, …
Die Reise hat nicht nur dieses Buch hervorgebracht. Die Reise hat auch mich
gestärkt und verändert.
In kleinen Einschüben wie diesen lade ich dich ein, mich auf der Reise ein
wenig zu begleiten. Mit Delfinen zu segeln, unter Adlern zu frühstücken und
mit Hirschen den Vollmond zu bestaunen. Mit einem guten Wein an Deck zu
sitzen und über sinnerfülltes Leben zu philosophieren und ganz praktische
Lebenstipps auszutauschen.
Willkommen an Bord!
Wer Bäume setzt, obwohl er weiß, dass er nie in ihrem Schatten sitzen wird,
hat zumindest angefangen, den Sinn des Lebens zu begreifen.
Rabindranath Tagore, bengalischer Dichter und Philosoph, Nobelpreisträger

13. 1.
Das Geschäft mit dem Sinn

14. 14 | Das Geschäft mit dem Sinn
Gedanken zum Sinn und Arbeiten
Etwas macht Sinn für uns, wenn wir einen Zusammenhang sehen. Wenn
Erfahrungen und Erlebnisse aufeinander bezogen werden können – und sei
es in systemischen Wechselwirkungen.
Scheinbar sinnlose Aspekte wollen wir in einen sinnvollen Zusammenhang
bringen. So auch im folgenden Satz: »Erstklassiger Fahrer repariert den
Automechaniker und der Motor konnte wieder gut durchstarten.«
Ein Sinn ergibt sich erst, wenn wir die Bezüge sehen und in dem Fall ord-
nen: »Der Automechaniker repariert den Motor erstklassig und der Fahrer
konnte wieder gut durchstarten.«
1.1 Der Wunsch nach einem erfüllten Leben –
vierundzwanzig Stunden an jedem Tag
Was bedeutet Sinn für uns? Nach Gerald Hüther sind es zwei Kernfragen: 3
»Was für Mensch ein will ich sein?« und »Wozu will ich dieses Leben nut-
zen?«
Als Unternehmen können wir die Kernfragen so übertragen: »Was wollen
wir für ein Unternehmen sein?« und »Wozu wollen wir in der Welt bei-
tragen?«
Dies zeigt schon, dass Sinn zwei Dimensionen hat:
In der vertikalen Richtung, dem höheren Sinn:
ƒƒ Sinn als Energiespender,
ƒƒ Sinnerfüllung als Basis für menschliches, tiefes Wohlbefinden,
ƒƒ Orientierung für das ultimative Ziel.

15. Das Geschäft mit dem Sinn | 15
Sowie in der horizontalen Ebene, dem pragmatischen Prozessdenken:
ƒƒ Klären, welchen Zweck etwas hat,
ƒƒ fragen, ob es effektiv und effizient ist.
Hier besteht die Gefahr, wie schon Max Weber erkannte, uns zu zweckratio-
nalen Maschinenmenschen mit einer Zweck-Mittel-Kette zu machen.4
Das
dies heute nicht mehr gelebt werden will, zeigt der Erfolg des Liedes »Ich
bin doch keine Maschine« von Tim Bendzko.5
Ich schlage somit folgende Sinndefinition vor: »Sinn- oder Purpose-Orien-
tierung ist vorhanden, wenn jemand wertvolle Beiträge für andere Per-
sonen, Organisationen oder die Gemeinschaft leistet, die persönlich als
sinnvoll erlebt werden und die niemandem schaden.«6
Dies passt zur Sinndefinition von Unternehmen, Bedürfnisse von Menschen
zu erfüllen. Doch heute erleben wir ein anderes Extrem: Manche Unter-
nehmen werden als sinnbefreit und oberflächlich erlebt. Für sie gilt nur
Gewinnmaximierung, ohne Rücksicht auf Verluste. Doch zum Glück bringt
jeder extreme Trend seinen Gegentrend hervor: Immer mehr Menschen und
auch Unternehmen wollen sinnerfüllt leben.
Der Gedanke »Ich lebe ein Leben und nicht mein Leben plus Arbeitszeit«
verbreitet sich immer mehr. »Auch mein Arbeitsleben soll sinnerfüllt sein«,
sagen viele Menschen. Sie fragen: »Wie nennt man Menschen, die nur Zah-
len und nüchterne Abläufe im Kopf haben?« Und die Antwort lautet: »Au-
tisten«.
So erscheint mache (Vorstands-)Sitzung wie autistisch. Gefühle, Menschen,
spielen keine Rolle – nur die nach oben weisenden Zahlen. Sie arbeiten
nicht, um zu leben, sondern sinnerfülltes Leben beinhaltet auch das Arbei-
ten. Work-Life-Trennung ist nicht mehr gefragt, sie ist sinnentleert.

16. 16 | Das Geschäft mit dem Sinn
Der Arbeitssinn »Mein Job, mein Bonus« gerät ins Schwanken. Menschen
sind selbst tätig und entwickeln sich zu Gestaltern ihres Lebens. Doch die
persönliche Freiheit schafft nicht nur Sehnsucht, sondern auch Unsicher-
heit. Was will ich im Leben? Wie will ich mein Tagewerk verbringen?
Dieses Buch gibt einen Überblick über die verschiedenen Sinnrichtungen.
Es hilft damit den Lesern, eine eigene Sinnausrichtung bewusst zu wählen
und das Leben aktiv in der gewünschten Richtung zu gestalten.
Und das Faszinierende dabei ist: Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht ha-
ben dieselbe Ausrichtung. Nur wenn es eine authentische Weise gibt, Le-
bens- und Unternehmenssinn erfüllt zu leben, sind die Menschen zufrieden
und das Unternehmen (fast) automatisch erfolgreich.
Auf der Suche nach solchem sinnerfüllten Arbeiten machte ich mich auf,
um in Deutschland und in Skandinavien positive Beispiele zu sammeln. In
Skandinavien, weil hier laut verschiedener Untersuchungen, beispielsweise
dem World Happiness Report 2018, die glücklichsten Menschen der Welt
leben. Ich wollte wissen: »Was machen sie genau?«7
Dieses Buch widmet sich vorwiegend der vertikalen Ausrichtung von Sinn:
dem hohen beziehungsweise dem tiefen Sinn. Andere Bücher gehen eher
auf den horizontalen Sinn ein: auf Zweck oder Funktion. Ich finde, beides
muss sich ergänzen. Besonders herausfordernd ist es, die weichen, sozialen
und psychologischen Faktoren, die globale Verantwortung, den spirituellen
Glauben und die Businesswelt zu verbinden. Dies außen vor zu lassen,
würde uns aber einen wesentlichen Aspekt wegnehmen, der für Menschen
entscheidend ist.

17. Das Geschäft mit dem Sinn | 17
Spannend dabei: Immer mehr Vordenker nehmen die spirituelle Ebene mit
in ihr Denken, ihr Handeln auf. So beispielsweise Claus Otto Scharmer in
seinem Werk »Theorie U«.8
Sich die Sinnfragen zu stellen, ist für Arbeitgeber und Arbeitnehmer zum
Beispiel aus folgenden Gründen sinnvoll:
ƒƒ Wie erreichen wir in Zukunft die besten Mitarbeitenden, damit sie zu
uns kommen und bei uns bleiben?
ƒƒ Wie blicke ich als Inhaber, als Führungskraft, als Mitarbeiter auf ein
erfülltes Arbeitsleben, auf ein erfülltes Leben zurück?
ƒƒ Wie bleiben wir als Organisation gesund angesichts der neuen Arbeits-
herausforderung?
ƒƒ Wie schaffen wir es, Menschlichkeit und Digitalisierung lebenswert zu
leben?
In Organisationen sind, vorweggenommen, beispielsweise folgende Aspek-
te sinnerfüllend:
ƒƒ Die Sinnerfüllung als oberste Entscheidungsprämisse,
ƒƒ Es gibt sinnhafte Rollen und Kommunikationswege und diese sind
selbstorganisiert.
Persona sind Menschen, keine Maschinen. Menschen haben Bedürfnisse,
deren Erfüllung elementar ist für die Energie im Unternehmen und im Le-
ben. Vertrauen von Mensch zu Mensch ist elementar. Die Reflexion und
offene Dialoge sind grundlegende Tätigkeiten für die sinnerfüllte Entwick-
lung. Entwicklung geschieht nicht als Machtkampf vom Chef oder der Orga-
nisation an sich, sondern als Gemeinwohl- und Stakeholder-Entwicklung.9

18. 18 | Das Geschäft mit dem Sinn
1.2 Sinn ist in: Untersuchungen in Skandinavien
und Deutschland
In Skandinavien ist es viel mehr verbreitet als in Deutschland, die mensch-
liche Seite zu sehen und nicht so stark die Zahlen und Dinge in den Vor-
dergrund zu schieben. Menschen sind dort viel mehr einfach Mensch. Sie
spielen keine »Rolle«. Sie ändern nicht ihre Verhaltensweise, nur weil sie
zur Arbeit gehen. Mit Freude, Ecken und Kanten, Ideen und privaten Be-
dürfnissen begegnen sich die Menschen dort auf Augenhöhe.
Skandinavier fragen viel mehr nach dem Warum. Und wenn sie keine zu-
friedenstellende Antwort erhalten, fangen sie gar nicht erst an. Sinnerfül-
lung ist Bestandteil und Vorbedingung ihres Lebens.
Auch in Deutschland, an den Arbeitsplätzen, in Buchhandlungen oder
auch im Internet gibt es immer mehr Überlegungen und Literatur zum
Thema »Sinn finden«. Sinn ist tatsächlich in.
Zwei Drittel aller Deutschen vermuten in den Geschehnissen um sie her-
um einen tieferen Sinn, hat die empirische Sinnforscherin Tatjana Schnell
von der Universität Innsbruck herausgefunden. »Das sinnerfüllte Leben
wird aktiv gestaltet durch das, was der Mensch kann und will«, erklärt die
Psychologie-Professorin: »Im Idealfall ergibt sich ein Lebensentwurf, der
stimmig ist und sich subjektiv richtig anfühlt«; »Immer mehr Menschen
sehnen sich danach, aus dem täglichen Wettbewerb auszusteigen und et-
was in ihren Augen Sinnvolles zu tun.«10
Die Gallup-Umfragen weisen seit 2001 regelmäßig aus: Den meisten Be-
schäftigten in Deutschland bleibt eine solche sinnerfüllte Tätigkeit ver-
sagt. Also machen sie weiter Dienst nach Vorschrift, ohne sich groß über
die Konsequenzen ihrer Arbeit Gedanken zu machen. Die Gallup-Studie
2018 zeigt, dass Mitarbeitende eine Fehlentwicklung in ihren Unterneh-
men zwar erkennen, aber darüber schweigen, weil sie nur eine geringe

19. Das Geschäft mit dem Sinn | 19
emotionale Bindung zu ihren Unternehmen empfinden. Sie lassen ihren
Arbeitgeber wissentlich in eine falsche Richtung laufen, obwohl sie dabei
in die Gefahr geraten, ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Mitarbeiter, die da-
gegen eine hohe Bindung zu ihrem Arbeitgeber empfinden, äußern ihre
Bedenken, um ihr Unternehmen vor Schäden zu bewahren.11
Vor diesem Hintergrund wird es verständlich, dass nicht mehr Mitarbeiter
im VW-Konzern ihre Vorgesetzten vor den Konsequenzen der Abgasmanipu-
lationen gewarnt haben – selbst wenn es im VW-Konzern weniger als fünf-
undachtzig Prozent gering bis gar nicht motivierte Mitarbeiter geben sollte.
Als wichtigste Ursache für die fehlende Bindung zu ihrem Arbeitgeber sei
das Verhalten der Vorgesetzten anzusehen, stellte die Gallup-Studie fest.
Das bestätigt auch die Studie »Arbeitsqualität aus Sicht der Beschäftig-
ten« des Bundesarbeitsministeriums 12
: »Die erfahrene Führungsqualität am
Arbeitsplatz ist nach vielen Studien ein wichtiger – wenn nicht der zent-
rale – Faktor für die Arbeitszufriedenheit. Zu den geforderten Fähigkeiten
an eine gute Führungskraft zählen insbesondere die Weiterentwicklung der
Mitarbeitenden, eine gute Arbeitsplanung und die Lösung von Konflikten.«
Auch in anderen Unternehmen begegnen uns immer wieder Menschen, die
in ihren Unternehmen enttäuschende Erfahrung sammeln mussten.
Die Mitarbeiter sagen: »Was ich hier leiste, produziere ich nur für die Ton-
ne. Da wird nie etwas draus – Konzepte werden sinnlos erstellt. Projekte
werden umfangreich vorbereitet und nie umgesetzt.«
Manche Unternehmer klagen: »Mein Traum war mal ein ganz anderer. Ich
wollte Großes bewegen, ein tolles, vorbildliches Unternehmen aufbauen.
Jetzt fühle ich mich als Esel der Firma, der tausend Sachen machen muss,
aber nicht mehr zum Wichtigen kommt. Ich wollte mit Menschen umgehen,
aber jetzt bin ich nur noch Verwalter und Feuerwehrmann für die vielen
Brände im Unternehmen.«

20. 20 | Das Geschäft mit dem Sinn
Den mittleren Führungskräften geht es auch nicht besser. Sie klagen: »Mei-
ne Mitarbeiter machen es nicht so, wie ich es will – obwohl ich es hundert-
mal erklärt habe. Sehen die denn gar nicht den Sinn dahinter?« Und auch
die Teamleiter beschweren sich: »Alles muss immer ich allein machen. Die
anderen Typen ziehen sich einfach zurück, wenn es schwierig wird.«
Immer wieder ist zu hören: »Irgendwie sehen alle den Sinn nicht mehr«
oder »Das macht doch so keinen Sinn!« Dieses »So macht das keinen Sinn«
führt zur inneren Kündigung, zur Unproduktivität, zur persönlichen Le-
benssinn-Krise – und für das Unternehmen zu wirtschaftlichen Einbußen.
Die Lebensideale, die eigenen Werte werden im Alltagstrott mit Füßen ge-
treten, gehen unter, werden verbogen, führen zum inneren Hin-und-Her-
gerissen-Sein – zur inneren Leere. Manche Unternehmen werden sinnlos.
Sie arbeiten nur noch drauflos. Oder die Mitarbeiter hegen den Verdacht,
das ganze Unternehmen diene nur dazu, dass sich der Chef die Taschen
füllt, einen kurzfristigen Boom erzeugt und den ganzen Laden meistbie-
tend versilbert und sich selbst in eine Finca auf Mallorca zurückzieht.
Aber es geht auch anders: Unternehmen, bei denen Bewerber Schlange
stehen, selbst in Zeiten des Fachkräftemangels. Es gibt Unternehmer, die
einen Monat lang aus dem Betrieb rauskönnen, weil sie sich darauf ver-
lassen können, dass die Mitarbeiter sie vertreten.
So eine positive Ausgangssituation beschreibt Bodo Janssen, Inhaber der
Hotelkette Upstalsboom, in seinen Büchern Die Stille Revolution und Stark
in stürmischen Zeiten (zusammen mit Anselm Grün) – wie es ihm gelungen
ist, seine Beschäftigten zu motivierten und zu sinnerfüllten Mitgestaltern
zu machen. Der Inhaber leistet sich regelmäßige Auszeiten, teilweise zu-
sammen mit seinen Mitarbeitenden, um im Kloster oder bei einem Schul-
projekt in Ruanda in Afrika neue Kräfte zu tanken.

21. Das Geschäft mit dem Sinn | 21
»Unser Erfolg basiert auf Achtsamkeit, Wertschätzung und Vertrauen […].
Bei uns geht es darum, einander zu respektieren, Erfahrungen zu sammeln,
gemeinsam zu wachsen und sinnvolle Ziele zu erreichen.« 13
Aber nicht nur einzelne Menschen sind auf der Suche nach dem Sinn, son-
dern auch Initiativen, Organisationen, Unternehmen und einzelne Dienst-
stellen und öffentliche Einrichtungen. Das zeigt sich beispielsweise am
Mitgliederverzeichnis der Gemeinwohl-Ökonomie, in dem sich nicht nur
gewerbliche Unternehmen mit Produktion oder Handel befinden, sondern
auch kirchliche Einrichtungen, Hochschulen und sonstige öffentliche Ins-
titutionen.14
Diese Sinnsuche ist kein Mittel zum Zweck. Sie dient nicht dazu, die Be-
schäftigten künstlich zu motivieren oder zu mehr Engagement anzutrei-
ben. Die betriebswirtschaftlichen Zahlen, die hinterher erreicht werden,
haben eine sekundäre Bedeutung. Es geht tatsächlich um die Sinnfrage,
die Sinndefinition. Zum Beispiel die Frage: »Was ist das eigentlich, eine
sinnerfüllte, bessere Welt?« Sinn setzt Kraft und Glück frei. Sinn heilt
Wunden, sagte der Philosoph und Querdenker Andreas Tenzer. Sinn lässt
Menschen die Qualen eines Konzentrationslagers ertragen (Viktor Frankl).15
Einen Menschen, der eine Sache sinnvoll findet, kann auf dem Weg zum
Ziel kaum etwas beirren. Die frei werdende Energie kann erstaunlich sein.
Belastung, Überlastung wird akzeptiert oder kaum gespürt. Ein bekanntes
Sprichwort sagt: »Wo ein Wille ist, da öffnet sich auch ein Weg!«
Der sinnerfüllte Mitarbeiter wird unter dem verschärften Wettbewerbs-
druck heute zum neuen Idealtypus eines Mitarbeiters – und zum Idealbild.
Ebenso eine sinnstiftende Führungskraft. Sinnstiftend ist irreführend.
Unternehmen können ohne Sinnrichtung arbeiten. So hat das dänische
Unternehmen LM Sign keinen tieferen Sinn, als Schilder für Straßen und
Häuser herzustellen. An sich nicht sinnstiftend. Der tiefere Sinn kam erst,
als sie angefragt wurden, in Afrika ein ähnliches Unternehmen zu unter-
stützen. Letztendlich muss aber jeder Mensch seinen Sinn selbst finden,

22. 22 | Das Geschäft mit dem Sinn
für sich selbst definieren. Dazu den Rahmen zu bieten, der sowohl den Mit-
arbeitenden wie den Unternehmen dient, ist Aufgabe der Führungskräfte.
Sie schaffen ein sinnvolles Gesamtwerk.
So wird eine Voraussetzung dafür geschaffen, dass die Führungskräfte wie
auch die Mitarbeiter glaubwürdig und authentisch auftreten können. Denn
wer keine passende Vision für sich selbst und sein Unternehmen hat und
stimmig danach handelt, wird bald als Scharlatan und Schaumschläger ver-
lacht werden.16
Worin besteht der Sinn meiner Arbeit?
Elementar wichtig ist mir, dass die Sinnfrage nicht als billiger Hebel für
den Erfolg dient. Die Sinnfrage bietet mehr als Bilanzen und neue Ma-
nagementmethoden. Spannend ist hier die sprachliche Herkunft des Wor-
tes »Manager«: Der Manager, der in der Manege mit Zucker und Peitsche
seine Untergebenen gefügig und willig macht, genau das zu tun, was er
will. Das ist das pure Gegenteil von einem sinnerfüllten Leben für alle Mit-
arbeitenden.
Die Sinnfrage führt direkt zum erfüllten Leben. Ganz praktisch – schon
heute – und darüber hinaus als ein Weg, ein Beitrag für eine bessere Welt
für morgen.
1.3 Der Sinn von Unternehmen
In Zentrum beim Thema Sinn steht das Wozu
Wozu dient mein beziehungsweise das Handeln? Welche Auswirkung hat
dieses und jenes Handeln? Fördert das Handeln, dass die Ziele besser er-
reicht werden? Sind die Abläufe sinnvoll?
Ist das Handeln sinnvoll im Prozess für die Abläufe (und die Ziele)? Dies
ist der Kleinschritte-Fokus.

23. Das Geschäft mit dem Sinn | 23
Ist das Handeln sinnvoll in Bezug auf die Beziehung und (langfristigen)
Bedürfnisse der Menschen? Dies ist der Fokus auf das große Ganze.
Die erste Frage lautet: »Ist das sinnvoll, was ich tue?« Hier wird im Pro-
zess gedacht. Es ist der alte Ansatz der Unternehmensberatungen: Die Fra-
gen zur Prozessoptimierung. Auch hier ist es bedeutsam, am Menschen
orientiert das Unternehmen zu entwickeln und nicht nur oberflächlich in
Zahlen darzustellen. Diese Prozessoptimierungen sind aber nicht Thema
dieses Buches. Vielmehr liegt der Schwerpunkt auf der Frage, wie können
alle Menschen sich einbringen, wenn sie sehen, dass etwas aus ihrer Sicht
(unternehmerisch mitdenkend) sinnvoll ist?
Der zweifache Blickwinkel auf die Sinnfrage von Unternehmen lässt sich
so zusammenfassen:
Der Sinn des Unternehmens ist es, Gewinn zu erwirtschaften, (echte) Kun-
denbedürfnisse (gegen Geld) zu erfüllen, zum Gemeinwohl beizutragen,
Arbeitsplätze zu erhalten, Unternehmenstradition zu bewahren.
Der Sinn im Unternehmen: Wenn Mitarbeiter sagen »Ich produziere nur
für den Papierkorb, das macht keinen Sinn«, wird die Arbeit als sinnlos
erlebt. Das Bedürfnis der Menschen nach einem guten Beitrag zum Erfolg
wird nicht erfüllt.
Beide Male geht es um Bedürfnisse, zugeschnitten auf (Prozess-)Abläufe,
auf Effektivität. Die Eingangsthese, Unternehmen seien dazu da, Bedürf-
nisse von Menschen zu erfüllen, bleibt im Kern bestehen.
Der Sinn von Unternehmen im klassischen Sinne lässt sich in folgende Aus-
sagen auffächern:
ƒƒ Unternehmen sind dazu da, Kapital zu erwirtschaften;
ƒƒ Unternehmen sind dazu da, Produkte zu erzeugen oder Dienstleistun-
gen zu erbringen;

24. 24 | Das Geschäft mit dem Sinn
ƒƒ Unternehmen geben den Mitarbeitern Beschäftigung;
ƒƒ Unternehmen sind dazu da, Geld zu verdienen, um Entgelte an die Mit-
arbeitenden zu zahlen;
ƒƒ Unternehmen sind dazu da, die Welt voranzubringen, Neues zu erfin-
den;
ƒƒ Unternehmen sind dazu da, Steuern zu bezahlen, damit unser Sozial-
system funktioniert;
ƒƒ Unternehmen sind aus Mitarbeitersicht dazu da, reich und berühmt zu
werden.
Nach Tony Hsieh (Mitgründer des amerikanischen Schuhhauses Zappos)
lassen sich diese vielen Punkte in drei Wege einteilen: 17
Profit: »Ich habe mein Unternehmen zur Gewinnmaximierung«. Dies wird
in unserer späteren Aufteilung die Sinnrichtung »Ergebnisse«.
Passion: »Ich mache meine Arbeit aus Leidenschaft« (beziehungsweise
Spaß, Entdeckerfreude …). Dies wird die Sinnrichtung »Leidenschaft«.
Purpose: »Ich verfolge mit meiner Arbeit einen höheren Sinn. Ich will mit
meinem Beitrag die Welt verändern«. Das nennen wir später die Sinnrich-
tung »Spiritualität«.
Noch fokussierter gelangen wir zur Kernfrage: Dient die Wirtschaft den
Menschen – oder dient der Mensch der Wirtschaft? Steht Gewinnoptimie-
rung über den menschlichen Werten? Oder dient der Gewinn dazu, das
menschliche Leben immer lebenswerter auf diesem Planeten zu gestalten?
Der Dalai Lama sagt: Es geht darum, Menschen zu lieben und Dinge zu
nutzen. Die Welt sei deshalb so chaotisch geworden, weil heute die Dinge
geliebt und die Menschen genutzt werden.18
Was will ich in meinem Arbeitsalltag erreichen?

25. Das Geschäft mit dem Sinn | 25
Wozu sollten Führungskräfte den Sinn im Unternehmen fördern?
Nach dem Korn Ferry Institute 2016 19
führt Sinn beziehungsweise Purpose
zu
ƒƒ verbesserter Zusammenarbeit: zu achtundachtzig Prozent
ƒƒ Durchbruchsinnovation: zu zweiundachtzig Prozent
ƒƒ effektiven Entscheidungsprozessen: zu sechsundsiebzig Prozent
Weiterhin unterstützt Purpose
ƒƒ bei Gewinnung von Talenten: zu hundert Prozent
ƒƒ Mitarbeiterengagement: zu hundert Prozent
ƒƒ die Bindung bestehender Kunden: zu fünfundneunzig Prozent
ƒƒ bei Gewinnung von Kunden: zu neunundachtzig Prozent
ƒƒ bei Gewinnung jüngerer Mitarbeiter: zu neunundachtzig Prozent
ƒƒ edn Umgang mit Lieferanten: zu neunundsiebzig Prozent
Führungskräfte können ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, einen Sinn in
ihrer Arbeit zu erkennen und dies als Motivationsunterstützung zu nutzen.
Die Führungskräfte können jedoch keine Sinnstifter sein, da jeder Mensch
den individuellen Sinn anders sieht. Vielmehr ist es die Aufgabe von mo-
derner Führung, den Mitarbeitenden zu ermöglichen, ihren persönlichen
Sinn im Unternehmen (in Absprache) zu finden und zu leben. Sinnentfal-
tung statt Sinnstiftung.
Die einen Mitarbeiter finden es sinnerfüllend, neue Mitarbeiter einzu-
arbeiten und deren Können zu erweitern. Andere finden es sinnerfüllend,
die Kunden optimal zufriedenzustellen. Die dritten finden es sinnerfül-
lend, Dinge zu entwickeln und zu verbessern, die im Leben nützlich sind.
Jeder Mensch entwickelt hier seinen eigenen Schwerpunkt – je nach sei-
nen persönlichen Talenten und Neigungen. Die Aufgabe der Führungskräf-
te besteht darin, die Mitarbeitenden dabei zu unterstützen.

26. 26 | Das Geschäft mit dem Sinn
»Führen ist die Kunst, den Schlüssel zu finden, der die Schatztruhe des Mit-
arbeiters aufschließt!«
Anselm Grün20
Die Sinn-Klarheit, dieses Wofür hilft über Krisen hinweg.
»Wer ein Wofür hat, kann jedes Wie ertragen« (Nietzsche). Dies ist gleich
einem Schutzschild gegen Frust und Schwierigkeiten. Bei der Entwicklung
der elektrischen Glühlampe musste Thomas Edison viele Rückschläge hin-
nehmen und protokollierte auf vierzigtausend Seiten seine Fehlversuche,
bis ihm schließlich 1879 der Durchbruch gelang. Edison hat in der Ent-
wicklung von immer neuen Erfindungen den Sinn seines Lebens definiert.21
Eine sinnbewusste Führungskraft spürt, ob der Mitarbeiter sinngekoppelt
oder sinnentkoppelt lebt. Passen die Werte des Menschen und die Arbeits-
abläufe und Produkte zusammen? Wenn dies übereinstimmt, passen ein
Erblühen der Mitarbeiter und ein Wachstum des Unternehmens zusammen.
»Mitarbeiter können alles: wenn man sie weiterbildet, wenn man ihnen
Werkzeuge gibt, vor allem aber, wenn man es ihnen zutraut.«
Hans-Olaf Henkel, deutscher Manager und Verbandsfunktionär
Sinn reicht damit in die tiefen Ebenen der intrinsischen Motivation und
braucht keine großen finanziellen Aufwendungen. Sinn gibt Orientierung,
ist Resultat oder Inhalt der Arbeit. Der Mensch empfindet Zeit und Mühe
im guten Verhältnis zu dem, was er zurückbekommt (Lohn, Anerkennung).
Der Mensch findet Sinn in der Arbeit selbst: Arbeit ist nicht Mittel zum
Zweck, nicht Profit, sondern darüber hinaus etwas Großes, alle Menschen
Verbindendes. Die Zufriedenheit, das Wohlbefinden steigt, wenn man ande-
ren Menschen etwas Gutes tut. Und: Diejenigen Unternehmen sind erfolg-
reicher, die echte Lebensbedürfnisse erfüllen. Nach Dominic Vekens Der
Sinn von Unternehmen gibt es Gründe, warum sinnerfüllte Menschen und
Arbeitskulturen mehr Erfolg haben als profitorientierte Unternehmen: 22

27. Voll Sinn
Wenn man immer das tut, was scheinbar erwartet wird, stellen
sich früher oder später die entscheidenden Fragen: Was mache ich
eigentlich? Macht das Sinn? Ist das, was ich mache, wirklich Erfüllung?
Die Suche nach dem Sinn ist dringlicher denn je. Die Arbeitswelt
verändert sich in atemberaubendem Tempo. »Sinn« wird zur
Voraussetzung für Motivation. Das beginnen sogar die Unternehmen
zu erkennen. Auf der einen Seite stehen wir als Mensch. Auf
der anderen Seite buhlen Unternehmen, Kollegen, Freunde um
unsere Aufmerksamkeit, unsere Zeit, unsere Energie. Wer all dem
gleichermaßen gerecht werden will, wird früher oder später auf der
Strecke bleiben.
Was liegt also näher als die Frage nach dem Sinn im Leben, dem Sinn
im Business? Das sind keine romantischen Fragen für Träumer. »Sinn«
ist das Ziel im Leben. Sich darauf einzulassen, ist die Herausforderung.
Stefan Dudas spricht in seinem neuen Buch Klartext. Humorvoll,
aber immer tiefgründig zeigt er, wie jeder von uns mehr Sinn in sein
Leben bringen kann. Nicht nur im Privatleben, sondern auch bei der
Arbeit. Wenn Montag bis Freitag nur als Plackerei und eine eigentliche
Lebenszeit-Verschwendung wahrgenommen wird, wird es höchste Zeit,
etwas zu verändern. Schließlich geht es um nichts weniger als um Ihr
Leben. Das macht VOLL SINN. Oder?
Stefan Dudas
Voll Sinn
Nur was Sinn macht, kann uns erfüllen
264 Seiten; 2017; 24,95 Euro
ISBN 978-3-86980-394-4; Art-Nr.: 1033
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28. Die intelligente Organisation
In Zeiten zunehmender Dynamik erkennen immer mehr Unternehmen, dass das
tayloristische Command & Control nicht mehr funktioniert. Auch die Reduktion
auf Teal Organisations oder Holokratie und andere Kochrezepte bringen
keineswegs die erhofften Erfolge. Wir müssen erkennen, dass wir in komplexen
Systemen agieren, nicht alles wissen und nicht alles in unserem Sinn steuern
können.
Doch wie können wir den Herausforderungen komplexer Systeme dann
begegnen? Wie entwickeln wir ein Gesamtkonstrukt, das es erlaubt, das große
Ganze zu sehen und uns nicht in punktuellen Einzelmaßnahmen zu verlieren?
Lambertz’ neues Buch gibt Antworten auf genau diese Fragen. Es liefert eine
vollkommen neue Sichtweise auf Organisationen, die es ermöglicht, Normen,
Strategie, Taktiken und Wertschöpfung im Zusammenhang zu verstehen. Denn
erst daraus lassen sich die Fähigkeiten des Unternehmens identifizieren und
bestmöglich entfalten: Die Symbiose von notwendiger Selbstorganisation mit
ebenso notwendiger Führung.
Lambertz’ Neuinterpretation des Viable System Model lädt in Form eines
Playbooks zum Mitdenken und Experimentieren ein und zeigt an vielen
Praxisbeispielen, wie man sein eigenes Modell für die jeweilige konkrete
Situation erstellt.
Das Denkwerkzeug für die Organisationsentwicklung.
Mark Lambertz
Die intelligente Organisation
Das Playbook für organisatorische Komplexität
286 Seiten; Broschur; 24,95 Euro
ISBN 978-3-86980-409-5; Art-Nr.: 1036
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29. Happy Leaders | Happy People | Great Results
Es gibt viele Empfehlungen, wie Führungskräfte zu arbeiten haben und mit
welchen Methoden und Instrumenten der Führungsalltag effektiv gestaltet
werden kann. Doch ein Aspekt wird gerne ausgelassen: Der Mensch in der Rolle
als Chef oder Vorgesetzter.
Denn gerade Menschen in verantwortungsvollen Positionen stehen unter
enormem Leistungsdruck, verdrängen gerne alle Warnzeichen und ignorieren oft
ihre Intuition. Mit einem strengen Fokus auf das Außen, auf Lösungen, auf das,
was nicht funktioniert, bleiben sie früher oder später selbst auf der Strecke.
Genau hier setzt Sabine Bredemeyers Buch an. Aus einer überraschend
nachvollziehbaren Perspektive zeigt sie, wie Führungskräfte ihre eigene Balance
und ihre Selbstbestimmtheit zurückgewinnen, Charisma und Anziehungskraft
entwickeln und zum Happy Leader werden, der mit inspirierten Mitarbeitern
Großes erreichen kann. Denn erst, wenn wir mit unseren Wünschen, Zielen und
unserem Körper im Einklang sind, gewinnen wir echte Lebensfreude zurück.
Dabei sind die ersten Schritte ganz einfach: Entdecke, was du wirklich willst.
Achte auf deinen Körper. Nehme bewusster wahr und lerne verstehen, was dein
Umfeld dir deutlich signalisiert. Dann werden auch zeitgemäße Führungstools
einfacher und mit nachhaltigem Erfolg umsetzbar.
Sabine Bredemeyer
Happy Leaders | Happy People | Great Results
Über die Kunst, ausgeglichen und erfolgreich zu
führen
1. Auflage 2019
276 Seiten; Hardcover; 29,95 Euro
ISBN 978-3-86980-452-1; Art.-Nr.: 1066
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30. Agiles Führen
Agiles Führen gilt als das Wundermittel schlechthin. Kaum eine
Führungskraft kommt an dem Thema vorbei. Dennoch ist dieses Thema
vielerorts nicht mehr als ein Schlagwort. Leider – denn agiles Führen
kann sich jede Führungskraft aneignen und anwenden.
Was bedeutet agiles Führen im Kontext der digitalen Transformation? Wie
verändert sie die Führungsaufgabe? Wie entwickelt man eigentlich agile
Führungskompetenz im Alltag? Und wie wird man zum agilen Change
Manager?
Neubauers und Pucketts Buch gibt Antworten auf diese Fragen. Es wirft
einen Blick unter die Oberfläche und zeigt, welche Kompetenzen und
Persönlichkeitseigenschaften agile Führungskräfte auszeichnen. Dabei
hat es beide Seiten im Blick. Denn agile Führung muss authentisch
sein und scheitert allzu oft am Widerstand der Mitarbeiter. Pragmatisch
zeigt das Buch, wie sich diese Widerstände auflösen lassen und die
Transformation der Organisation gelingt.
Auf Basis jahrzehntelanger Arbeit mit Führungskräften und
eines wissenschaftlich untermauerten verhaltensorientierten
Kompetenzmodells ist dieses Buch entstanden. Es lenkt den Blick
darauf, wie wir mit agiler Führung unsere vorhandenen Stärken,
Kompetenzen und Erfahrungen zukunftsfähig machen.
Stefanie Puckett, Rainer M. Neubauer
Agiles Führen
Führungskompetenzen für die agile Transformation
1. Auflage 2018
320 Seiten; Broschur; 29,95 Euro
ISBN 978-3-86980-433-0; Art.-Nr.: 1053
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