CRM para la gestión de ventas y marketing en ABANOR

TEMA: Aplicación de CRM bajo la metodología
integradora de procesos empresariales para la
gestión del Área de Ventas y Marketing de la
empresa ABANOR S.R.L.

INTEGRANTES:

 Castro Chancafe, jaime Mijail

 Karen valladares Ramírez.

 Rosmery

DOCENTE:
Mg. Carlos Chávez Monzón

CURSO:
Sistema de Información Gerencial

SEMESTRE:
2010 – I

CICLO:
VII

GENERALIDADES DEL PROYECTO

I. DATOS DEL ASESOR :

I.1. Nombre: CARLOS CHAVEZ
MONZON
I.2. Estudios Profesionales:
Estudios de Doctor en Administración de Empresas, Doctorado en
Educación, Maestría en Ingeniería de Sistemas (UCV -Trujillo),
Maestría en Ingeniería Industrial mención Producción (UNT –
Trujillo), Maestría en Docencia Universitaria (UCV – Trujillo),
Segunda Especialización en Tecnología Educativa (UNT – Trujillo) y
Diplomado en Producción e Investigación Científica, Docente de UCV
– USS – UNT – UNS – USAT, Conferencista y Asesor de Business
Intelligence and Dynamic y Balanced Scorecard.

I.3. Correo Electronico:
carloschavezmonzon@yahoo.es
I.4. Paginas web:
http://www.negociosenredconpymes.ning.com/

II. ALUMNO:

• Castro chancafe, Jaime.
II.1. Estudios Profesionales:
Administración De Empresas (VII Ciclo)

II.2. Correo Electrónico:
Jaime19_cast@hotmail.com
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

⇒ RAZÓN SOCIAL :
ABANOR
⇒ NOMBRE COMERCIAL :
Abanor SRL

⇒ TIPO DE EMPRESA :
Empresa de Responsabilidad Limitada
S.R.L.

⇒ DIRECCIÓN LEGAL :

Calle Maria Goicochea y San
Antonio S/N – lote 11 TEL(74)
26-5472

⇒ DISTRITO / CIUDAD : José Leonardo Ortiz - Chiclayo

⇒ FECHA CONSTITUCIÓN: 15/01/04

⇒ ACTIVIDAD COMERCIAL:

Producción, comercialización, distribución y ventas de productos de
alimentos balanceados para la nutrición animal.
⇒ GERENTE GENERAL:

Céspedes Manayay, José Tomas

INDICE
RESUMEN
CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente

1.5. ANTECEDENTES

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.7. HIPÓTESIS:
1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica
1.8.2 Justificación Organizacional
1.8.3 Justificación Económica
1.8.4 Justificación Tecnológica

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población
1.9.2. Muestra

1.10. DISEÑO DE CONSTRATACION
1.11. INDICADORES POR NIVEL

1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:
APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y
soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Oportunidades
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas
3.1.1.1.7. FODA de la Organización
3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,
táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio
3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos
3.1.1.2.5. Stakeholders
3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa
3.1.1.2.7. Recursos de software
3.1.1.2.8. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Criterios de Valoración
3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición
de
Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico

3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel
Operacional, Táctico y estratégico

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

3.1.2. MODELO DE TAREAS
3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.3. MODELO DEL AGENTE
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por
proceso.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO
3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel
operacional, táctico y estratégico

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase 2
3.2.2. Mapa Estratégico

PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE
DECISIONES
3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo

PROCESOS
EMPRESARIALES:
3.4.1. Evaluación de Software

3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS
EMPRESARIALES:
3.5.1. BALANCED SCORECARD

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS

RESUMEN

Nuestro proyecto emplea los criterios de investigación de manera
rigurosa, utilizando los términos administrativos aprendidos en clase y el
cual será nuestra base de desarrollo y ejecución de nuestro trabajo, referido
a una empresa de producción, comercialización, distribución y ventas de
productos de alimentos balanceados para la nutrición animal de la empresa
“ABANOR S.R.L”
La cual la hemos dividido en cuatro capítulos interesantes que nos hablan
sobre como proceder a resolver problemas de la empresa de una manera
sofisticada, Analizamos: el producto, el mercado, la empresa, los factores
de éxito, y conclusiones generales de todo lo que concierne a la estructura
de la empresa y el mercado, mostrando una descripción de nuestro
informe; para ello hemos utilizado varias herramientas empresariales y
tecnológicas como CMR y MYPE para plantear soluciones viables
sistémicamente al Área de ventas en la empresa ABANOR S.R.L. Y
Balanced Scorecard que es la más importante e imprescindible aplicación
informática que nos ayuda a la gestión empresarial.

La empresa ABANOR S.R.L. dedicada a la venta de alimentos
balanceados para animales distribuye su producto a
nivel nacional. Produciéndola, comercializándola y
distribuyéndola. Pero a la época en la que estamos la
empresa requiere de la evolución tecnología, los
avances científicos, es que hoy en día son más las
personas que se ajustan a estos cambios, y ante un
mundo competitivo es que surgen un abanico de
oportunidades para escoger, es por ello que las empresas
hoy se centran en la manera de captar un gran número
de clientes, cumpliendo un rol esencial el marketing; el
cual se encarga de estudiar las actividades comerciales
tendientes a planear, fijar precios, promover y distribuir
productos o servicios satisfactorios. Pero al mismo
tiempo tiene el propósito de conocer y entender al
cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste
perfectamente a él y se venda solo.

o Nivel Operacional:
a. No existe un sistema operacional de información
b. No existe un marketing adecuado para atraer más clientes.
c. No Cuenta con una cartera o lista de clientes
d. No hay Control de la prestación de servicios diarios
e. No existe capacitación constante del personal del área de
ventas y marketing.
f. Existe demora en la satisfacción de los servicios

o Nivel Táctico:

a. No cuenta con información histórica de los problemas que
ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma
de decisiones.
b. No se cuenta con información histórica de cada servicio que se
prestan a los diferentes clientes.

c. No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos
del nivel de ventas.
d. No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la
gestión de clientes para tomar decisiones.
e. No existe información consolidada mensual para la toma de
decisiones en la gestión de los servicios prestados.
f. No existe estadísticas de datos históricos sobre las
preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar
decisiones.
g. No cuenta con un registro de las capacitaciones al personal del
área para ver su efecto en el nivel de ventas.

o Nivel Estratégico:

a. No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes
b. Falta Entablar comunicación con los clientes.
c. Falta de un plan estratégico para implementar servicios
complementarios
d. No existe Planificación de campañas de marketing y
promoción.
e. No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
Aplicar el CRM bajo la metodología integradora de procesos
empresariales para mejorar la gestión del Área de Ventas y
Marketing.

1.2.2 Objetivos Específicos

Identificar los principales procesos en el área de información y
comunicacion:

A Nivel Operacional:

1) En los procesos de Sistema operacional de
información.

 Implantar en el área un sistema de información.

2) En el proceso del Servicio al cliente

 Contar con una cartera o lista de clientes actualizada.
 Obtener información de los clientes o usuarios vía diferentes
medios de interacción empresa-cliente como fuerza de ventas,
servicios técnicos, reclamos, etc.

3) En el proceso del área de ventas y marketing.

 Controlar la prestación de servicios diariamente en al área de
ventas y marketing.
 Capacitación constante del personal del área de ventas y
marketing.

Nivel Táctico:

información.

 Contar con información histórica de los problemas que ocurren
en el momento de atender a los clientes para tomar decisiones.


 Contar con una base de datos de los clientes con el fin de
satisfacer sus necesidades y hacerles un seguimiento.
 Contar con una base de datos donde se registren e informen de
los servicios prestados a los clientes.

 Contar con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de
ventas para la toma de decisiones.

 Contar con un registro de las capacitaciones al personal del área para
ver su efecto en el nivel de ventas.

Nivel Estratégico:

1) En los procesos de Sistema operacional de información.

 Implementar estrategias de comunicación para los clientes.


 Contar con un plan estratégico para captar más clientes
 Entablar comunicación con los clientes.


 Planificar campañas de marketing y promoción.
 Gestionar rápidamente y efectivamente peticiones de servicios
y pedidos.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De que manera podemos mejorar la imagen de nuestros productos en
el mercado?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente

Metodología Integradora de Procesos Empresariales con CRM.

1.4.2. Variable Dependiente

Gestión de ventas y marketing de la empresa ABANOR S.R.L.

1.5. ANTECEDENTES

Titulo: Aplicación de la metodología integradora de procesos
empresariales (MIPE) para plantear soluciones viables sistemáticamente
incrementando el nivel de clientes en confecciones y estampados DENCI–
Chiclayo utilizando la tecnología emergente y CRM

Autor: mirko merino nuñes.
Lugar: universidad señor de sipán.
Objetivo General:

Contribuir con el crecimiento de nuestro personal capacitándolos y dotar a
nuestro colaborador de una visión integral acorde a las nuevas
tendencias del mercado.

Objetivos específicos

• Generar un modelo en la administración del capital humano
acorde a las necesidades y características, misión y visión de
nuestra empresa.

• orientar a los colaboradores hacia las nuevas tendencias del
mercado nacional permitiendo con ello una verdadera
evolución de la empresa.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Bajo la gestión del conocimiento
incrementando el nivel de clientes en la empresa textil “DENCI”– Chiclayo

empresariales (MIPE) para plantear soluciones viables
sistemáticamente incrementando de la CALIDAD DE SERVICIO Y
GRADO DE SATISFACCIÓN EN LA POBLACIÓN DE LOS
USUARIOS DEL CENTRO PRODUCTIVO CIS DE LA
UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN

Autor: LAZARO VILLEGAS AGRAMONTE

Lugar: universidad señor de sipán.
Objetivo General:

Determinar el grado de satisfacción de la población
estudiantil respecto al centro productivo CIS de la
universidad señor de Sipán.

1. Describir el CIS

2. Analizar posibles deficiencias que presenta el CIS

3. Medir el grado de satisfacción que presenta la
población estudiantil.

4. Realizar en estudio de campo respecto a los alumnos
de la USS para ver el flujo de asistencia en esta área.

5. Aplicación de encuestas para medir el grado de
satisfacción de los estudiantes.

6. Analizar los datos mediante cuadros y gráficos.

Comentarios: En lo referido al CIS hemos podido observar que
dicho centro productivo cuenta con una óptima tecnología para
brindar sus servicios con ventajas competitivas.

En lo referido a las posibles deficiencias que presenta el Centro
de Informática y Sistemas.

empresariales (MIPE) para plantear soluciones viables sistemáticamente
incrementando el nivel de clientes en DE LOS RESTAURANTES a nivel
nacional 2009” aplicando la tecnología emergente y CRM.

Autor: DR EDMUNDO CARPIO VALENCIA

Lugar: UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

Objetivo General:

Conocer las deficiencias en la gestión y proponer técnicas para mejorar la
calidad de servicios y atención en los restaurantes a nivel nacional.


- Identificar las deficiencias teóricas en los restaurantes.

- Identificar las deficiencias prácticas en los restaurantes.
- Caracterizar la influencia en la calidad de los servicios
- Plantear una propuesta de mejora para la calidad de servicios en los
restaurantes.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Luego de determinar las técnicas e
instrumentos que se utilizarán en el trabajo de investigación se
determinarán las estrategias que nos permitan llegar con eficacia a las
unidades de estudio para la recolección de datos necesaria para
Confeccionar las fichas de observación de campo y los cuestionarios, que
nos permita recolectar con precisión la mayor cantidad de datos útiles para
la investigación con un 95% de confiabilidad.

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Aplicada y Descriptiva.

a. Investigación Aplicada
Por cuanto la investigación se apoya en la solución del problema
específico de las actividades comerciales, la misma que requiere del
desarrollo e implementación de un sistema de gestión del área de
ventas y marketing que permita mejorar la eficiencia, eficacia y
calidad de los resultados y operatividad del sistema.

b. Investigación Descriptiva:
A través de la misma se llega a conocer la situación actual, el
comportamiento y actitudes predominantes en la operatividad de la
Sub Gerencia de Comercialización y calidad del producto que
involucra la situación real de su infraestructura, equipamiento y
capacidad operativa de su personal, buscando la relación existente
entre estas variables por lo que se hace uso de la Metodología

Integradora de Procesos Empresariales con CRM, basada en el
conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional.

1.7. HIPÓTESIS:

• HIPÓTESIS NULA:

Aplicando el CRM con la metodología integradora de procesos
empresariales no se mejora la gestión del área de Ventas y Marketing
en la empresa ABANOR.

• HIPÓTESIS ALTERNATIVA:

Aplicando el CRM con la metodología integradora de procesos
empresariales se mejora la gestión del área de Ventas y Marketing en
la empresa ABANOR.

1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica

Se justifica Científicamente porque se puede utilizar como metodología
integradora de procesos empresariales (MIPE) con CRM, para desarrollar
sistemas de información con enfoque sistemático, Aplicando lo
recolectado de las investigaciones científicas de proyectos.

1.8.2 Justificación Organizacional

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
empresariales (MIPE)con CRM describe el modelo de la organización,
identificando los problemas percibidos en la organización en el área de
ventas de alimentos balanceados para la nutrición animal se va a mejorar el
sistema de información, los procesos, gestiones empresariales con el cliente
así como las características del contexto de la organización y suministra
una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza
la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los
procesos involucrados, el personal, los recursos, así como los conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de
la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del

área de aplicación del sistema de información a desarrollar, los
requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales
tareas en el proceso empresarial relacionado con el Sistema de información,
quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de
conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel
de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la
tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la
calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del
conocimiento en el área donde se desarrolla el Sistema de información.
dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que
presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del
Sistema de información. y así poder solucionarlo con mayor facilidad a fin
de crear unión correlativa para el logro de resultados.

1.8.3 Justificación Económica

Se justifica económicamente con las tomas de decisiones a nivel
táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo
mayor eficiencia y eficacia para que así habrá un aumento de la
rentabilidad debido al aumento de las ventas.

1.8.4 Justificación Tecnológica

Se justifica tecnológicamente porque a nivel operacional, táctico y
estratégico se a planteado como objetivos de las cuales la empresa se
basan en una importante área de ventas que aplicaremos el nuevo sistema
emergente para mejorar el proceso de ventas y reduciendo el tiempo de
obtención del producto o servicio.

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1.- POBLACIÓN Y MUESTRA
A nivel de empresa

 Población: La Empresa abanor s.r.l (central Chiclayo es
de 45 personas)
 Muestra: 15 personas.

A nivel de clientes

 Población: 876 clientes en la ciudad de Chiclayo.
 Muestra: 265 clientes.

Fórmula:

N = N x Z2 x P x Q
(N-1) x E2 + Z2 x P x Q

N: Población
Z: Normal = 1.96
P: Probabilidad de éxito = 0.5
Q: Probabilidad de no éxito = 0.5
E: Error = 0.05
Aplicación de la formula
N= 876 x (1.96)2 x (0.5) (0.5)
(876 - 1) x (0.05)2 + (1.96)2 x (0.5) (0.5)

N= 841.3104
2.1875 + 0.9604

N= 832.7475
3.1479

N = 264.54

1.10. DISEÑO DE CONSTRATACION

Sucesión En Línea o Cuasi Experimental Post- Facto
Se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de
medición al sistema de información que no aplica la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale
el Pre Test (Y) y Post Test (Y’).


Encuesta realizada a los trabajadores de la Empresa ABANOR S.A en
el área de ventas: Del total de 45 trabajadores se encuesto a 15 para
elaboración de la encuesta

1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?

Presente: 8 trabajadores trabajan hace más de 2 años, 5 trabajadores
trabajan desde hace 1año en la institución y 2 hace 6 meses.
Futuro: De acuerdo al incentivo que hayan recibido los 2 trabajadores que
no estaban satisfechos puede que sigan en la empresa, como puede que no.

2- ¿Qué tipo de sistema utiliza para la Almacenación de Datos de la
gestión con los clientes? ¿Es el adecuado?

Presente: No existe un sistema para la Almacenación de Datos de la
gestión con los clientes

Futuro: Implantación del sistema CRM el cual deberá ser utilizado por los
ejecutivos de ventas para el desarrollo de sus labores.

3- ¿se siente a gusto en el ambiente en el que desempeña su labor? si o
no, ¿por que?

Presente: 7 respondieron que si, porque el ambiente es agradable. 8
respondieron que no, porque no se acostumbran al constante movimiento
para conseguir clientes.

Futuro: el ambiente en el que laboran los trabajadores es muy reducido,
por lo que se debe ampliar o distribuir mejor las divisiones o estantes para
un mejor clima organizacional

4-¿cuentan con el apoyo de su jefe? ¿Si o no?

Presente: 9 contestaron que sí y 6 contestaron que no debido a que no
cuenta con tiempo para todos.
Futuro: seria adecuado para cada vendedor contar con un cronograma de
atención por su jefe y contar con un rpm.

5-¿que tiempo demoran para atender a un cliente?

Presente: 8 contestaron que 1 semana. 7 contestaron que 1 semana y media
Futuro: Lo ideal seria que el tiempo lo indicara el cliente (para cuando lo
quiere y cuando lo cancela)

2.9. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La metodología esta orientada a la investigación, aplicando el CRM con la
MIPE, para la mejora del área de ventas de la empresa ABANOR S.R.L.

Esta metodología de investigación consta de 5 fases de la Metodología
Integradora De Procesos Empresariales, la Primera Fase consta de la
gestión del conocimiento la cual tiene 6 modelos:
1. modelo de organización
2. modelos de tareas
3. modelos de agentes
4. modelo de comunicación
5. modelos de conocimiento
6. modelo de diseño

La segunda fase trata del nivel estratégico hacia que direccionamiento
estratégico se debe dirigir la empresa lo mejor con tecnologías emergentes
(CRM).
La tercera fase del nivel táctico en la cual se utilizará el CRM el cual nos
ayudara a mejorar la toma de decisiones y gestión de ventas con los
clientes. Con la nueva tecnología emergente.
La cuarta fase es de nivel operacional es donde se aplica CRM con e-
marketing
La quinta fase aplica indicadores de medición de gestión con Balanced
Scorecard.

1.11. INDICADORES POR NIVEL

Nivel de salida del servicio.
Número de clientes.
Nivel del trato de los clientes.

 Entrevista: método cara a cara de obtener datos en base a
una encuesta.
 Encuesta: método de recopilar datos primarios por medio
de entrevistas personales, por teléfono y por correo.
Encuesta realizada a los trabajadores de la Empresa ABANOR S.A en el área
de ventas:
Del total de 45 trabajadores se encuesto a 15 para elaboración de la encuesta1-
¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?1-¿Cuánto tiempo tiene
laborando en la empresa?2- ¿Qué tipo de sistema utiliza para la Almacenación
de Datos de la gestión con los clientes? ¿Es el adecuado?3- ¿se siente a gusto
en el ambiente en el que desempeña su labor? si o no, ¿por que?4-¿cuentan
con el apoyo de su jefe? ¿Si o no?5-¿que tiempo demoran para atender a un
cliente?

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y
OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO.

La metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una
nueva metodología que puede ser aplicada a cualquier investigación de
Sistemas y Tecnologías de Información (SI y TI) tanto para problemas
estructurados, semiestructurados o no estructurados relacionados con la

Gestión empresarial y basado en la Gestión del Conocimiento.

El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, t á c t i c o s y operacionales con un enfoque holístico
orientado a la c r e a c i ó n d e l valor en los procesos empresariales,
aplicando m e d i c i ó n d e desempeño enmarcado en la g e s t i ó n d e l
conocimiento de
laempresa.
MIPE trata de r e a l z a r l o
s inductores de c r e a c i ó n
d e valor como son: las
relaciones estratégicas con
los proveedores y los
clientes, los procesos
internos críticos,

l o s r e c u r s o s humanos etc. MIPE es el apalancamiento para aumentar
la capacidad de respuesta e innovación de los trabajadores dentro de los
procesos empresariales con el soporte de los SI y TI.

Esta metodología de sistemas tiene 5 fases:
Fase 1
Aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado organizacional,
modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación,
modelado de conocimiento, modelado de diseño
Fase 2 Aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and
Dynamic para plantear estrategias en función a los requerimientos de la
organización, lo cual significa que se puede utilizar según sea el caso: E-
CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, EBRM,
E-GRM, TQM, ABCM,
ERP, BSC, JIT con KM,
MRPII con KM, Kanban
con KM, MicroStrategy,
o cualquier método o
herramienta que sirva
como soporte al Nivel
Estratégico.
Fase 3 Aplicada al Nivel
Táctico con Business
Intelligence and
Dynamic y
Datawarehouse para
mejorar las tomas de
decisiones
empresariales.
Fase 4 Aplicada al Nivel
Operacional que :
Integra los Procesos
transaccionales aplicando RUP o Extreme Programing o Métrica etc.
Fase 5 Aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales utilizando un Tablero de Mando Integrado con indicadores
de medición para los procesos empresariales (Balanced ScoreCard). La
profundidad del nivel estratégico y/o táctico depende del tipo de
investigación que se esté desarrollando.

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

TECNOLOGIAS EMERGENTES

CMR
LA SATISFACCIÓN DE CLIENTE ES EL FOCO PRIMARIO
DE LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES
ACTUALMENTE.

El crecimiento rápido en tecnología también ha aumentado la expectativa
de clientes en términos de calidad y el servicio de productos. En el pasado,
el únicos punto-de-entran en contacto con para las compañías con sus
clientes eran personal de ventas. Hoy, sin embargo, hay una variedad de
canales disponibles. Éstos incluyen las ventas gente, personal de servicio,
departamentos
de la

comercialización, centros de la llamada, E-mail, los teléfonos de la célula,
el fax, y el Internet. Mientras que cada uno de estas unidades puede
funcionar independientemente, el desafío hecho frente por la mayoría de las
compañías es hoy cómo integrar estos varios modos de la comunicación de
modo que la información esté disponible a través de los diversos canales en
una compañía. Por ejemplo, un cliente que hace uso el Internet para poner
una orden en línea también esperaría que el personal del centro de la

llamada supiera sus detalles de la orden en caso de que él llame el centro de
la llamada para la verificación de la orden.

Aquí es adonde camina un sistema de CRM (gerencia de la relación del
cliente) pulg. Ayuda a las compañías en setting-up un sistema de
información del frontline para compartir la información sobre los clientes a
través de todas las unidades del interfaz. el eCRM no es nada sino la parte
contraria electrónica de CRM. No substituye los canales tradicionales de la
comunicación, tales como teléfono o fax, sino es justo otra extensión para
que los clientes obren recíprocamente con las compañías sobre una base
una por. Es una forma personalizada y más interactiva de comunicación y
sincroniza comunicaciones a través de ambos electrónicos así como los
canales tradicionales. Tal sistema tiene ventajas del entrenamiento también.
Un nuevo vendedor, por ejemplo, puede utilizar el paquete de CRM para
aprender rápidamente sobre sus clientes o su última historia.

Un uso típico de CRM integra y coordina funciones múltiples del negocio
tales como ventas, comercialización, ayuda/servicio, y los canales múltiples
de la comunicación con el cliente, por ejemplo, el centro cara a cara, de la
llamada, y el Web. Así los requisitos dominantes para una solución de
CRM incluyen: Capacidades analíticas, canal unificado de la interacción
del cliente, funcionalidad Tela-basada, base de datos centralizada de los
datos del cliente, workflow integrado, e integración con usos de ERP. Los
varios usos que forman una solución del eCRM son SFA (automatización
de la fuerza de ventas), usos de la comercialización, y usos de servicio de
cliente y de ayuda.

SFA se utiliza para automatizar actividades de los profesionales de las
ventas. Incluye usos como calendario y la administración el programar, del
contacto y de cuentas, pronóstico de ventas, gerencia de la oportunidad,
generación y gerencia de la oferta, tasación, gerencia del territorio, y

divulgación del costo. Los usos de la comercialización complementan los
usos de SFA e incluyen las características que son únicas a la
comercialización. Incluye el planeamiento de la campaña, análisis y
ejecución, generación de la lista y gerencia, presupuestando y
pronosticando, y siguiendo del plomo. Los usos de servicio y de ayuda de
cliente ayudan a mejorar el servicio de cliente de una compañía y los
procesos y las punterías de la ayuda dan servicio oportuno a sus clientes.
Incluye seguir del cuidado, del servicio, del defecto y del pedido del
cliente.

El mercado del uso de CRM es lleno de varios productos de diversos
vendedores. Sin embargo, hay típicamente cuatro categorías de las
soluciones disponibles. Éstos se pueden clasificar como: La habitación de
uso integrada, paquete del uso, mejor-de-cría la solución, y el mejor de
racimo. Una habitación de uso integrada es un sistema de los usos que
emplean una arquitectura común y hace uso una base de datos lógica
común. Un paquete integrado del uso es un sistema de usos interconectados
de un solo vendedor que contiene más de una arquitectura técnica o más de
una base de datos lógica. Interconectado mejor-de-cría la solución es un
sistema de usos de los vendedores múltiples, a que una empresa selecciona
dependiendo de sus necesidades y se interconecta para trabajar junta.

Sin embargo, la desventaja con tal habitación de uso es que los usos
individuales no se pudieron interconectar ocasionalmente correctamente
juntos. el Mejor-de-racimo es similar mejor-de-cría salvo que el mejores se
eligen del racimo y se interconectan juntos.

Algunos de los jugadores dominantes en CRM incluyen Siebel, lo
clarifican, PeopleSoft, Vantive, Oracle, y SAP. Versiones más magras de
los paquetes del eCRM, tales como juego del eCRM de corporaciones de
Talisma' están también disponibles que son rápidos y fáciles desplegar.

CRM requiere generalmente la puesta en práctica modificada para
requisitos particulares. Así pues, CRM empaqueta coste algunas rupias del
hundred-thousand dependiendo del número de licencias, y el arreglo para
requisitos particulares requerido. Por ejemplo, el paquete del eCRM de
Talisma 4 costaría a usuario Rs del SME 2 millones con cerca de 10
usuarios activos. Algunas organizaciones que usan ya tal sistema en la
India son Citibank, HDFC, Kotak Mahindra, Rediff, y capital de GE.

CRM & eCRM: EL FOCO SOBRE EL CLIENTE

Buscando establecer mejores relaciones con los clientes las compañías
deben desarrollar
estrategias de
negocio de
vanguardia para su
atención
personalizada, y
construir a partir de
tal conocimiento
relaciones altamente
rentables y
duraderas.

En este caso, tanto el
CRM "software de Gestión de las Relaciones con Clientes" (Costumer
Relationship Management) en su version clasica, como el eCRM (e
Customer Relationship management) en su version moderna de aplicación
a la nueva economía, parecen ser la clave de una mas exitosa relación con
los cliente.

La empresa obtiene información de sus clientes o usuarios via diferentes
medios de interacción empresa-cliente como fuerza de ventas, call centers,
servicios técnicos, reclamos, etc, y el CRM le permite reorganizar las
estratégias empresariales desde este conocimiento. No sería posible
desarrollar comercialmente técnicas de marketing directo eficientes sin
acceder al uso de bases de datos, y la eficiencia de tales bases de datos
dependerá de la cantidad así como de la confiabilidad de los datos
incluidos.

A través del CRM se logra disponer de un conocimiento profundo de los
clientes, con alto grado de diferenciación e individualización entre ellos,
que derivará en la detección de nuevas oportunidades de marketing y venta
sobre cada uno de ellos, pudiendo adecuar las ofertas y servicios a sus
necesidades puntuales. Estas soluciones permiten a las empresas rastrear
automaticamente lo que compran sus clientes, y muchas de ellas, permiten
además cruzar la información comercial con otro tipo de información para
crear perfiles de clientela, o segmentos. Ideal para aquellas empresas que
ven al servicio al cliente y su satisfacción como ventajas competitivas
primarias

Su objetivo:

La solucion CRM tiene como finalidad el
incremento de los beneficios de la empresa a
través de una mejor relación con el cliente,
logrando que éstos se encuentren más satisfechos
con los productos y servicios de la empresa a la cual compran y en la cual
confían, teniendo también en cuenta a posibles clientes potenciales.

Ventajas y desventajas de su implementación:

Una de los grandes beneficios de su aplicación esta asociado a la reducción
de costos en campañas de marketing, ya que se realizan campañas

específicas a cada segmento de cliente susceptibles de responder en forma
afirmativa, obviando de este modo las campañas masivas. En toda campaña
donde se aumenta la tasa de respuesta positiva se reduce el gasto, se
incrementa el retorno, y se baja por lo tanto el costo por contacto.

Se crea un aumento de la eficiencia del personal, ya que tiene acceso
permanente a información actualizada de la empresa, sus productos y
servicios.

El concepto central de las herramientas de CRM apuntan a que cada
interacción con cada cliente se apoye en una base de datos única, que
incluya toda la información generada de los productos y las transacciones
anteriores, compartiendo la información de todos los sectores de la
empresa, lo que garantiza el intercambio de datos en tiempo y forma,
generando mejores performances de ventas. Como contrapartida de todo lo
positivo de esta herramienta, se encuentra el alto costo que tiene este tipo
de software, además del costo en capacitación del personal que deberá
saber aplicarla correctamente.

El hecho de compartir la información de todos los sectores podría
convertirse en una desventaja ante la negativa de ciertas áreas de las
empresas a compartir información con las otras.

El 70% de los proyectos de CRM que no funcionan se debe por un lado al
mal uso de la información que se recolecta, y por el otro, a la mala
utilización que le dan las empresas a la bases de datos.

Su aplicación a Internet:

Las estrategias de atención al cliente en el mundo real se están integrando
velozmente con el mundo online. La version CRM para la nueva

tecnología, o eCRM combina las acciones tradicionales de CRM con
aplicaciones e-business.

Sumar a internet como un nuevo canal a través del cual se pueda obtener y
compartir información sobre el cliente es fundamental. Esta tecnología
interactiva se convertirá en una herramienta esencial de los negocios ya que
se espera que para el 2001 más del 25% de los contactos con los clientes se
realicen a través de internet, y el eCRM puede dar soporte a la implantación
y expansión a las transacciones B2B o B2C, porque brinda la posibilidad de
definir modelos de comportamiento basados en el análisis de navegacion
del usuario, que podrán ayudarnos a reorientar oportunamente nuestra
estratégia.

¿Qué pasa con la seguridad de los datos?

Todas las empresas fabricantes de CRM coinciden en que la
responsabilidad de cómo se utilizan los datos tomados de los clientes es de
las empresas que usan las soluciones.

Quien mantiene una base de datos debe hacer todos los esfuerzos para que
sus empleados cumplan con las adecuadas medidas de seguridad y
confidencialidad, y denuncien cualquier violación de la misma. El respeto
en el uso y la no vulnerabilidad de la info de los clientes es la piedra
funamental para una relacion exitosa con ellos.

Datos como el nombre, el domicilio, la dirección de mail, el número de
teléfono, no necesariamente son datos secretos ni confidenciales. Pero si
esos mismos datos son tomados en conjunto o procesados para inferir
características, tendencias o perfiles de sus titulares, bien podrían constituir
información confidencial y sensible. Por lo tanto, todo dato no considerado
personalísimo y/o sensible como lo son religión, actividad política,

enfermedades, hábitos sexuales, etc., es plausible de ser utilizado
comercialmente dentro de un marco ético.

¿QUE ES REALMENTE CRM?

CRM es un acercamiento del negocio que integra la gente, procesos y
tecnología para maximizar las relaciones de una organización con todos
los tipos de clientes.

El valor verdadero de CRM es transformar estrategia, procesos
operacionales y funciones del negocio para conservar a clientes y
aumentar lealtad y lo beneficioso del cliente. Aris Pantazopoulos -
fundador, CRM hoy Liz
Shahnam, analista de CRM con
el grupo del META, dice que
CRM es “un buzzword que no
es realmente tan nuevo. Cuál
es nuevo es la tecnología está
permitiendo que hiciéramos lo
que podríamos hacer al final
del siglo con el especiero de la
vecindad. Él tenía pocos
bastantes clientes y bastante
capacidad intelectual para no perder de vista cada uno las preferencias.

La tecnología ha permitido que vayamos de nuevo al futuro a este modelo.
“Entendido correctamente, CRM es “una filosofía que pone a cliente en el
punto del diseño, él está consiguiendo íntimo con el cliente,” en las
palabras de Shahnam.

CRM es un acercamiento comprensivo que proporciona la integración
inconsútil de cada área del negocio que toca a cliente - a saber
comercialización, ventas, servicio de cliente y campo apoyar-por la
integración de la gente, proceso y tecnología, aprovechándose del impacto
revolucionario del Internet.

La gerencia de la relación del cliente (CRM) es una estrategia de negocio
que apunta entender, anticipar y manejar las necesidades de los clientes
actuales y potenciales de una organización. Es un viaje del cambio
estratégico, de proceso, de organización y técnico por el que una compañía
intente manejar mejor su propia empresa alrededor de comportamientos del
cliente. Exige el adquirir y el conocimiento que despliega sobre sus clientes
y usar esta información a través del vario tacto señala al rédito del balance
y se beneficia con la satisfacción de cliente máxima.

Fila Definición Implicaciones

1 “Necesidades Identificando y resolviendo
de cliente” necesidades de cliente se ve
como la meta fundamental de la
comercialización de la relación.
A pesar de esta alta graduación,
el seguir de las necesidades de
cliente tiene el nivel más bajo del
uso entre las herramientas de la
medida.

2 “Sociedad” El trabajo en sociedad con los
surtidores y los clientes es el
foco dominante, en consumidor

y mercados del negocio-a-
negocio.

3 El “aumento La maximización de la retención
se beneficia” y del valor del cliente, y tan el
conducir encima de lo
beneficioso, es la meta. Esto se
parece reflejar el renombre de
los resultados propuestos por
Frederick Reichheld que
aumentó beneficios
substancialmente crecientes de
los iguales de la retención.

4 “Lealtad” La lealtad del edificio con los
clientes, definidos generalmente
como ventas de la repetición que
mantienen, es el papel central de
la comercialización de la
relación.

5 “Valor” Manejando y realzar el valor al
cliente y a la compañía dentro de
la relación.

6 “Satisfacción” El foco en la satisfacción recibió
un nivel relativamente bajo de
menciones, con todo ésta es la
medida más popular del cliente.

(Fuente: Midiendo y valorando relaciones del cliente, Inteligencia
de negocio)

Dr Roberto Shaw, el consultar de Shaw y autor de medir y de valorar
relaciones del cliente.

La definición siguiente de CRM se piensa para ser práctica, en el sentido de
proceso-ser basado, y actionable, en el reflejo de qué entra encendido en el
del mundo real. También se centra en la significación del negocio de la
actividad.

“La gerencia de la relación del cliente es un proceso interactivo para
alcanzar el equilibrio óptimo entre las inversiones corporativas y la
satisfacción del cliente necesita generar el beneficio máximo. CRM
implica:

- Midiendo ambas entradas a través de
todas las funciones incluyendo la
comercialización, ventas y costes del
servicio y salidas en términos de rédito
del cliente, beneficio y valor.

- Adquiriendo y continuamente poniendo
al día conocimiento sobre necesidades de cliente, motivación y
comportamiento sobre el curso de la vida de la relación.

- Aplicación de conocimiento del cliente para mejorar continuamente
funcionamiento con un proceso de aprender de éxitos y de faltas.

- Integrar las actividades de la comercialización, de ventas y del
servicio a alcanzar una meta común.

- La puesta en práctica de los sistemas apropiados para apoyar
conocimiento del cliente adquisición, el compartir y la medida de la
eficacia de CRM.

- Constantemente doblar el equilibrio entre la comercialización, las
ventas y las entradas del servicio contra cambiar el cliente necesita
maximizar beneficios. “

¿POR QUÉ SE HACE TAN IMPORTANTE UNA ESTRATEGIA
CRM EN UNA EMPRESA?

Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de la
película, el cliente. Una implantación efectiva de CRM permite mejorar las
relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir
los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad
de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y
más rentabilidad para el negocio. Además, también se obtienen beneficios
relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos
o marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo.

Algunos factores claves a cubrir en una implementación CRM

• Compartir información con
los proveedores: de esta
manera no estamos
asegurando de que el
producto, desde su materia
prima, cuente con las
características deseadas por
el cliente.

• Determinación de las
campañas de mercadeo: se
debe identificar cuáles son
las formas de mercadeo que realmente llegan a nuestros clientes y

cuáles son las que permiten atraer nuevos. Hay que determinar si se
pueden realizar campañas de correo directo, de email marketing, de
contacto directo en puntos de venta, etc.

• Gestión rápida y efectiva de peticiones de servicio y pedidos: a
través de la operacionalización de call centers o la automatización de
la fuerza de ventas aprovechando la Internet.

Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere a
la administración de todas las interacciones que pueden tener un
negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización del ciclo de
vida del cliente en su totalidad. Además, CRM es un término de la
industria de la información que reúne, metodologías, software y las
capacidades de la Internet para administrar de una manera eficiente y
rentable las relaciones de un negocio con sus clientes.

BSC (BALANCED SCORECARD)

QPR Balanced Scorecard (Cuadro de Mando)

ROBERT KAPLAN

QPR Balanced Scorecard es la más importante e imprescindible aplicación
informática de ayuda a la gestión empresarial. Con más de 2.000 clientes
presentes en más de 52 países, ¡y 12 años de desarrollo a su alcance con un
precio increible!

Adaptabilidad

Para todos los sectores, en todas las actividades, todo tipo de
Organizaciones (Pymes y Corporaciones) ya han implantado técnicas de
gestión Balanced Scorecard.

Aprovechar el poder de la información gracias a las nuevas tecnologías es
un factor fundamental que dan o quitan competitividad a las empresas.

Cuadros de Mando

Balanced Scorecard le permite selecionar, filtrar, representar, monitorizar,
y actuar sobre aquella información almacenada en sus sistemas
informáticos (ERP, CRM, .XLS,...) realmente importante para la
consecución de sus objetivos estratégicos y de gestión fundamentales para
el exito de su organización.

Represente de forma gráfica, con colores y formas, los valores actuales y
tendencias bajo las perspectivas financiera, clientes, procesos internos y
recursos.

Mapas estratégicos

Tranforme y alinee su estrategia a largo plazo en indicadores a corto plazo,
de forma gráfica, intuitiva y con una sorprendentes funcionalidades.

Número ilimitado de indicadores, número ilimitado de cuadros de mando
anidados.

Características:

• Información consolidada: Nevegue, analice o consulte la
información de forma rápida e instantanea (sistema drill-down) en
cualquier momento y desde cualquier lugar.
• Conectividad Web:
Sistema de
comunicación,
publicación y trabajo via
Intranet e Internet.
• Sistema de alertas:
Reciba instantaneamente
en su correo electrónico
los avisos de resultados obtenidos fuera de lo esperado.
• Planificación operativa: Establezca para cada indicador y
responsable los objetivos y actividades orientados a la mejora
continua, y realice su monitorización.
• Incluya ilimitados documentos anexos en los indicadores.
• Alineación con los procesos: Enlace los resultados de los
indicadores con los procesos directamente implicados en ellos.
• Planifique, actue, mida y mejore.
• Compatibilidad total: Integre toda su información, sea cual sea su
origen (Oracle, BD2, SQL, Access, .XLS,..) y visualicelo en su
pantalla de ordenador.

SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS
La selección de una u otra herramienta estará en función de múltiples
aspectos a onsiderar:
- Qué información se necesita. Es importante no complicarse, sobre todo
al principio, con indicadores y modelos complejos: indicadores selectivos,
sencillos, admitidos por todos los usuarios, etc. son una buena fórmula en
las primeras etapas del BI.
- Para qué se quiere la información. Bajo el concepto general “soporte a
la toma de decisiones” se esconden múltiples necesidades particulares:
contrastar que todo va bien, analizar diferentes aspectos de la evolución de
la empresa, presentar información de forma más intuitiva, comparar
información en diferentes periodos de tiempo, comparar resultados con
previsiones, identificar comportamientos y evoluciones excepcionales,
confirmar o descubrir tendencias e interrelaciones, necesidad de realizar
análisis predictivos... son todas ellas necesidades parciales dentro del
concepto general.
- A quién va dirigida (organización en general, gestión, dirección,
dirección estratégica...).
- Aspectos meramente técnicos (tiempos de respuesta, integración,
seguridad...) y funcionales (navegación, entorno gráfico...).

BUSSINESS INTELLIGENCE

¿QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE?

Business Intelligence suele definirse como la transformación de los datos
de la compañía en
conocimiento para
obtener una
ventaja
competitiva
(Gartner Group).
Desde un punto de
vista más
pragmático, y
asociándolo
directamente a las
tecnologías de la
información,
podemos definir Business Intelligence como el conjunto de metodologías,
aplicaciones y tecnologías que
permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales
e información desestructurada (interna y externa a la compañía) en
información estructurada, para su explotación directa (reporting, análisis
OLAP...) o para su análisis y conversión en conocimiento soporte a la toma
de decisiones sobre el negocio.

COMPONENTES DE UNA SOLUCIÓN BI:

Una solución integral BI se compone de los siguientes elementos:
DISEÑO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS. Para resolver el diseño
de un modelo BI, se deben contestar a tres preguntas básicas: cuál es la
información requerida para gestionar y tomar decisiones; cuál debe ser el
formato y composición de los datos a utilizar; y de dónde proceden esos
datos y cuál es la disponibilidad y periodicidad requerida. En otras
palabras, el diseño conceptual tiene diferentes momentos en el desarrollo de
una plataforma BI: En la fase de construcción del datawarehouse y
datamarts, primarán los aspectos de estructuración de la información según
potenciales criterios de explotación. En la fase de implantación de
erramientas de soporte a la alta dirección, se desarrolla el análisis de
criterios directivos: misión, objetivos estratégicos, factores de seguimiento,
indicadores clave de gestión o KPIs, modelos de gestión... en definitiva,
información para el qué, cómo, cuándo, dónde y para qué de sus
necesidades de información. Estos momentos no son, necesariamente,
correlativos, sino que cada una de las etapas del diseño condiciona y es
condicionada por el resto.

CONSTRUCCIÓN Y ALIMENTACIÓN DEL DATAWAREHOUSE
Y/O DE LOS DATAMARTS.
Un datawarehouse es una base de datos corporativa que replica los datos
transaccionales una vez seleccionados, depurados y especialmente
estructurados para actividades de query y reporting. Un datamart (o
mercado de datos) es una base de datos especializada, departamental,
orientada a satisfacer las necesidades específicas de un grupo particular de
usuarios (en otras palabras, un datawarehouse departamental, normalmente
subconjunto del corporativo con transformaciones específicas para el área a
la que va dirigido).
La vocación del datawarehouse es aislar los sistemas operacionales de las
necesidades de información para la gestión, de forma que cambios en
aquéllos no afecten a éstas, y viceversa (únicamente cambiarán los
mecanismos de alimentación, no la estructura, contenidos, etc.).
No diseñar y estructurar convenientemente y desde un punto de vista
corporativo el datawarehouse y los datamarts generará problemas que
pueden condenar al fracaso cualquier esfuerzo posterior: información para
la gestión obtenida directamente a los sistemas operacionales,
florecimiento de datamarts descoordinados en diferentes departamentos,
etc.
En definitiva, según la estructuración y organización de cada compañía,
pueden originarse situaciones no deseadas y caracterizadas generalmente
por la ineficiencia y la falta de calidad en la información resultante.
HERRAMIENTAS DE EXPLOTACIÓN DE LA INFORMACIÓN: es
el área donde más avances se han
producido en los últimos años. Sin
embargo, la proliferación de soluciones
mágicas y su aplicación coyuntural para
solucionar aspectos puntuales ha
llevado, en ocasiones, a una situación de
desánimo en la organización respecto a
los beneficios de una solución BI. Sin
entrar a detallar las múltiples soluciones
que ofrece el mercado, a continuación se
identifican los modelos de funcionalidad
o herramientas básicas (cada producto de
mercado integra, combina, potencia,
adapta y personaliza dichas funciones):
- Query & reporting: herramientas para la elaboración de informes y
listados, tanto en detalle como sobre información agregada, a partir de la

información de los datawarehouses y datamarts. Desarrollo a medida y/o
herramientas para una explotación libre.
- Cuadro de mando analítico (EIS tradicionales):
elaboración, a partir de datamarts, de informes resumen e indicadores clave
para la gestión (KPI), que permitan a los gestores de la empresa analizar los
resultados de la misma de forma rápida y eficaz. En la práctica es una
herramienta de query orientada a la obtención y resentación de indicadores
para la dirección (frente a la obtención de informes y listados).
- Cuadro de mando integral o estratégico
(Balanced Scorecard): este modelo parte de que la estrategia de la empresa
es el punto de referencia para todo proceso de gestión interno.
Con él los diferentes niveles de dirección y gestión de la organización
disponen de una visión de la estrategia de la empresa traducida en un
conjunto de objetivos, iniciativas de actuación e indicadores de evolución.
Los objetivos estratégicos se asocian mediante relaciones causa-efecto y se
organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, procesos y
formación o desarrollo. El cuadro de mando integral es una herramienta
que permite alinear los objetivos de las diferentes áreas o unidades con la
estrategia de la empresa y seguir su evolución.

- OLAP (on-line analytical
processing): herramientas que
manejan interrogaciones complejas
de bases de datos relacionales,
proporcionando un acceso
multidimensional a los datos,
capacidades intensivas de cálculo y
técnicas de indexación
especializadas. Permiten a los
usuarios trocear sus datos planteando
queries sobre diferentes atributos o
ejes. Utilizan un servidor intermedio
para almacenar los datos
multidimensionales precalculados de
forma que la explotación sea rápida.
- Datamining (minería de datos):
Son auténticas herramientas de
extracción de conocimiento útil, a partir de la información contenida en las
bases de datos de cualquier empresa. El objetivo que se persigue es
descubrir patrones ocultos, tendencias y correlaciones, y presentar esta
información de forma sencilla y accesible a los usuarios finales, para
solucionar, prever y simular problemas del negocio. El datamining
incorpora la utilización de tecnologías basadas en redes neuronales, árboles

de decisión, reglas de inducción, análisis de series temporales... y
visualización de datos.

DATA WAREHOUSE

¿QUÉ ES UN DATA WAREHOUSE?

Tras las dificultades de los
sistemas tradicionales en
satisfacer las necesidades
informacionales, surge el
concepto de Data Warehouse,
como solución a las
necesidades informacionales
globales de la empresa. Este
término acuñado por Bill Inmon, se traduce literalmente como Almacén de
Datos. No obstante si el Data Warehouse fuese exclusivamente un almacén
de datos, los problemas seguirían siendo los mismos que en los Centros de
Información.

La ventaja principal de este tipo de sistemas se basa en su concepto
fundamental, la estructura de la información. Este concepto significa el
almacenamiento de información homogénea y fiable, en una estructura
basada en la consulta y el tratamiento jerarquizado de la misma, y en un
entorno diferenciado de los sistemas operacionales. Según definió Bill
Inmon, el Data Warehouse se caracteriza por ser:

Integrado: los datos almacenados en el Data Warehouse deben integrarse
en una estructura consistente, por lo que las inconsistencias existentes entre
los diversos sistemas operacionales deben ser eliminadas. La información

suele estructurarse también en distintos niveles de detalle para adecuarse a
las distintas necesidades de los usuarios.

Temático: sólo los datos necesarios para el proceso de generación del
conocimiento del negocio se integran desde el entorno operacional. Los
datos se organizan por temas para facilitar su acceso y entendimiento por
parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos los datos sobre clientes
pueden ser consolidados en una única tabla del Data Warehouse. De esta
forma, las peticiones de información sobre clientes serán más fáciles de
responder dado que toda la información reside en el mismo lugar.

Histórico: el tiempo es parte
implícita de la información
contenida en un Data Warehouse.
En los sistemas operacionales, los
datos siempre reflejan el estado de
la actividad del negocio en el
momento presente. Por el
contrario, la información
almacenada en el Data Warehouse sirve, entre otras cosas, para realizar
análisis de tendencias. Por lo tanto, el Data Warehouse se carga con los
distintos valores que toma una variable en el tiempo para permitir
comparaciones.

No volátil: el almacén de información de un Data Warehouse existe para
ser leído, y no modificado. La información es por tanto permanente,
significando la actualización del Data Warehouse la incorporación de los
últimos valores que tomaron las distintas variables contenidas en él sin
ningún tipo de acción sobre lo que ya existía.

E.F. Codd, considerado como el padre de las bases de datos relacionales, ha
venido insistiendo desde principio de los noventa, que disponer de un
sistema de bases de datos relacionales, no significa disponer de un soporte
directo para la toma de decisiones. Muchas de estas decisiones se basan en
un análisis de naturaleza multidimensional, que se intentan resolver con la
tecnología no orientada para esta naturaleza. Este análisis
multidimensional, parte de una visión de la información como dimensiones
de negocio.

Estas dimensiones de negocio se
comprenden mejor fijando un
ejemplo, para lo que vamos a
mostrar, para un sistema de
gestión de expedientes, las
jerarquías que se podrían manejar para el número de los mismo para las
dimensiones: zona geográfica, tipo de expediente y tiempo de resolución.

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA
DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

MARCO TEORICO:

Fase 1 Aplicación de la gestión del conocimiento al área de investigación.
Se aplica al modelo organizacional en el cual se identifica los principales
problemas a nivel operacional, táctico y estratégico en el área de
investigación, además se aplica el FODA del área de estudio, se identifica
la actual cultura organizacional así como los principales requerimientos de
toma decisiones es decir los requerimientos funcionales de toma decisiones
del
sistema
que se esta

desarrollando. También en el contexto de la organización se identifica los
factores externos e internos así como los principales procesos del área de
estudio, se identifica el personal involucrado en el área de aplicación, se
analiza los recursos de hardware y software y se propone las mejoras
respectivas, se identifica las reglas de negocio en el área respectiva, así
como los criterios de valoración es decir los indicadores que van ha medir
la eficiencia y eficacia del SI y TI a implementar.

Además en el modelo organizacional para cada tarea involucrada en el área
de aplicación se identifica al personal que lo realiza, la ubicación, el medio
de conocimiento, la intensidad e importancia de las tareas principales a
nivel operacional, táctico y estratégico, de igual manera para cada tarea se
identifica si se esta procesando en la forma apropiada, en el lugar
apropiado, en el tiempo correcto y calidad apropiada. Finalmente en el
modelo organizacional se estima la viabilidad del proyecto en el cual se
plantea la viabilidad comercial, técnica, operacional y viabilidad
económica.

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

Aplicación de la metodología Integradora de procesos Empresariales con
las Nuevas Tecnologías CRM para plantear soluciones viables
sistémicamente al Área de ventas en la empresa ABANOR S.R.L.

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y
soluciones viables

4.1 .1 Modelo organizacional OM1

Problemas y Problema:
Oportunidades Falta de promoción en las ventas de alimentos balanceados
para la nutrición animal a nivel externo, esto genera:
1 Ventas por debajo del promedio asignado.
2 Disminución considerable de clientes potenciales.
Oportunidad: La propuesta del director ejecutivo de
implementar al proceso de ventas mecanismos apropiados,
utilizando nuevas tecnologías emergentes.
Contexto de la Misión y Visión FODA
Organización. Requerimientos de Toma de Decisiones.
Factores Externos
Factores Internos
Soluciones Soluciones viables sistémicamente

3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional

PO1: No existe un sistema operacional de información
PO4: No hay Control de las ventas
diarias.
PO2: No existe un marketing
adecuado para atraer más clientes PO5: No existe capacitación
constante del personal del área de
ventas y marketing.

PO3: No Cuenta con una PO6: Existe demora en la entrega
cartera o lista de clientes de los productos. satisfacción de
los servicios.

información.

a. No cuenta con una sistema de información que permita
conocer los resultados o avances de nuestros servicios.
b. Actualmente no se cuenta con una pagina web.


a. No se cuenta con una cartera o lista diaria de clientes.
b. Existe demora en la satisfacción de los servicios
c. No existe una comunicación directa o personal con los
clientes.

En el área de ventas y marketing.

d. No existe un MKT adecuado, el cual pueda atraer más
clientes.

e. En algunos momentos no se capacita al personal del área de
ventas y marketing.

Sus Oportunidades Operacionales:

OO1: Tener un sistema operacional de información
OO4: Controlar las ventas diarias.

OO2: Elaborar un plan de
marketing para atraer más OO5: Capacitar constantemente al
clientes personal del área de ventas y
marketing.

OO3: Elaborar una
cartera o lista de clientes OO6: Entregar los productos a
tiempo.

OO1: Tener un sistema operacional de información
OO2: Elaborar un plan de marketing para atraer más clientes
OO3: Elaborar una cartera o lista de clientes
OO4: Controlar las ventas diarias.
OO5: Capacitar constantemente al personal del área de ventas y marketing.
OO6: Entregar los productos a tiempo.

3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico

PT1: No cuenta con información histórica de los
problemas que ocurren en el momento de atender a PT4: No existe un Dataware House
los clientes para la toma de decisiones. (Almacén de Datos) de la gestión de clientes
para tomar decisiones.

PT2: No se cuenta con información
histórica de cada servicio que se PT5: No existe información
prestan a los diferentes clientes. consolidada mensual para la toma de
decisiones en la gestión de los
servicios prestados.
PT3: No cuenta con información
analítica con cuadros y gráficos del PT6: No existe estadísticas de datos
nivel de ventas. históricos sobre las preferencias,
quejas y sugerencias de los clientes

PT1: No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en
el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.
PT2: No se cuenta con información histórica de cada servicio que se
prestan a los diferentes clientes.
PT3: No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel
de ventas.
PT4: No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de
clientes para tomar decisiones.
PT5: No existe información consolidada mensual para la toma de
decisiones en la gestión de los servicios prestados.
PT6: No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias,
quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.

información.

No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el
momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.

No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a
los diferentes clientes.
No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes
No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en
la gestión de los servicios prestados.

a. En momentos no realiza capacitaciones al personal del área
para ver su efecto en el nivel de ventas.
b. No existe estadísticas de datos históricos sobre las
preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar
decisiones.
c. No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos
del nivel de ventas.

Sus Oportunidades Tácticas:

OT1: Almacenar información histórica de los
problemas que ocurren en el momento de atender a
OT4: Contar con un Dataware House
los clientes para la toma de decisiones.
(Almacén de Datos) de la gestión de clientes

OT2: Almacenar la información
histórica de cada servicio que se OT5: Obtener información consolidada
prestan a los diferentes clientes. mensual para la toma de decisiones en
la gestión de los servicios prestados.

OT3: Contar con información analítica
de cuadros y gráficos del nivel de OT6: Obtener y Almacenar datos sobre
ventas. las preferencias, quejas y sugerencias
de los clientes para tomar decisiones.

OT1: Almacenar información histórica de los problemas que ocurren en el
momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.

OT2: Almacenar la información histórica de cada servicio que se prestan a
los diferentes clientes.
OT3: Contar con información analítica de cuadros y gráficos del nivel de
ventas.
OT4: Contar con un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de
OT5: Obtener información consolidada mensual para la toma de decisiones
en la gestión de los servicios prestados.
OT6: Obtener y Almacenar datos sobre las preferencias, quejas y
sugerencias de los clientes para tomar decisiones.

3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico

PE1: No cuentan con un plan estratégico para captar
más clientes

PE4: No existe Planificación de
PE2: Falta Entablar comunicación con campañas de marketing y promoción.
los clientes.
PE3: Falta de un plan estratégico para PE5: No existe una gestión rápida
implementar servicios y efectiva de servicios y pedidos.
complementarios en el área.

información.

No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes


f. Falta de un plan estratégico para implementar servicios
g. : Falta Entablar comunicación con los clientes.


h. No existe Planificación de campañas de marketing y
promoción.
i. No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

Sus Oportunidades Estratégicas:

PE1: Elaborar un plan estratégico para captar más
clientes

PE2: Entablar más comunicación con PE4: Planificar campañas de
los clientes. marketing y promoción.

PE3: Elaborar plan estratégico para PE5: Contar con una gestión rápida
implementar servicios y efectiva de servicios y pedidos.
PE1: Elaborar un plan estratégico para captar más clientes
PE2: Entablar más comunicación con los clientes.

PE3: Elaborar plan estratégico para implementar servicios
PE4: Planificar campañas de marketing y promoción.
PE5: Contar con una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.

3.1.1.1.4. Oportunidades

 Se cuenta con un considerable número de clientes.
 Gracias a nuestros productos de calidad tenemos el mercado local,
regional y el norte del Perú hemos logrado la satisfacción de
nuestros clientes.
 Se cuenta con profesionales capacitados que nos asesora en el
mejoramiento de nuestros productos.
 Se cuenta con un equipo humano integrado y capacitado en el
manejo de nuevas técnicas tecnológicas.

3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa

Misión:

Abanor S.R.L busca la satisfacción plena que el mercado demanda por
parte de nuestros clientes y mejorar constantemente la Calidad de Nuestros
Productos.

Visión:

Expandirse a nivel nacional en un corto plazo en la comercialización y
venta de productos de alimentos balanceados en nutrición animal.

3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas

MISIÓN:

Generar una buena relación con los clientes y así incrementar nuestra
demanda.

VISIÓN:

Ampliar el territorio de los pueblos de la región que aun no conocen a la
empresa.
1.

Establecer marketing Fidelizar a los clientes para
adecuado para atraer más SIG que se mantenga el
clientes e incrementar el incremento del nivel de
nivel de ventas aún más ventas.
Valores de la Organización:
 M of
or es
al io
al na
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 Ét  Pr
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3.1.1.1.7. FODA de la Organización

FORTALEZAS DEBILIDADES
1- Se cuenta con un considerable 1 - Falta de motivación del personal
número de clientes. para el mejor desempeño de sus
2 - Gracias a nuestros productos de labores.
calidad tenemos el mercado local, 2 - Supervisión y capacitación
regional y el norte del Perú hemos constante en nuevas técnicas como:
logrado la satisfacción de nuestros charlas, conferencias, seminarios.
clientes. 3 - Incentivos laborales como pago
3 - Se cuenta con profesionales de horas extras, premio al mejor
capacitados que nos asesora en el trabajador para crear un clima
mejoramiento de nuestros organizacional en el trato jefe –
productos. empleado.
4 - Se cuenta con un equipo humano
integrado y capacitado en el manejo
de nuevas técnicas tecnológicas.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 - Asesoramientos. 1 - Reducción de la demanda.
2 - Contratar a un profesional como 2 - Cambios políticos y económicos
un psicólogo para que nos asesore (aumento de impuestos).
en las debilidades laborales que 3 - Inestabilidad económica.
tiene la empresa. 4 - Aumento de la competencia.
3 - Reducción de impuestos.
4 - Servicios complementarios

3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización

o Fortalezas:

Contamos con clientes fieles y satisfechos.

Hemos establecido a la Empresa en una posición
expectante, gracias a las altas ventas.

Capacitación constante en nuestra área.

Nuestra cartera de clientes ha aumento en los
últimos meses.

o Debilidades :

Falta de ganas de superación algunos personales.

Ausencia de una mayor supervisión `por parte del
área superior.

No se cuenta con una política de salario
motivacional y psicológica.

Comunicación entre áreas algo débil

o Amenazas:

Posibilidad de surgimiento de competencia.

Futuro económico impredecible.

Alza de precios en insumos.

Mas ventas al crédito que al contado.

Decreciente demanda de productos.

o Oportunidades :

Mercados aún no explorados ni explotados.

Estabilidad económica por el momento.

Posibles clientes potenciales.

Perspectivas a crecer como unidad primordial de la
empresa.

Nuevos sistemas de marketing.

3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional,
Táctico y Estratégico

REQUERIMIENTO: NIVEL OPERACIONAL
 Contar con una página Web.
 Se requiere Atender adecuadamente y sin
demora la satisfacción de los servicios
 Se requiere Implementar un MKT adecuado,
el cual pueda atraer más clientes.
 Se requiere Mejorar la comunicación con los
clientes.
 Se requiere Implementar un sistema de
información.
 Se requiere Mejorar el control en la
prestación de servicios diariamente.

 Se requiere Contar con una cartera o lista
diaria de clientes.
 Se requiere información para nuestros
productos
 se requiere analizar la demanda de los
productos
 se requiere mejorar en la entrega de los
productos
 se requiere inversión en medios de publicidad

REQUERIMIENTO: NIVEL TACTICO
 Se requiere Implementar una información
histórica de los problemas q ocurren en el
momento de atender a los clientes para tomar
decisiones.
 Se requiere Implementar Tomas de
Decisiones sobre campañas de marketing y
promoción.
 Se requiere Implementar una información
histórica de cada servicio que se prestan a los
diferentes clientes para tomar decisiones
 Se requiere Hacer un DatawareHouse
(Almacén de Datos) de la gestión de clientes
 Se requiere Realizar una información
consolidada del último mes para la toma de
decisiones en la gestión de los servicios
prestados.
 Se requiere Elaborar estadísticas de datos
históricos sobre las preferencias de los
 se requiere implementar con herramientas
modernas.
 se requiere contar con un profesional para las
promociones de los productos.
 Se requiere hacer un estudio de mercado
 Se requiere recopilar los datos para
analizarlo y tener en cuenta para el
producto
 Se requiere obtener una base de datos para
ver la demanda de los productos
 Se requiere contar con información mas
rápida para mejorar nuestros productos

REQUERIMIENTO: NIVEL
ESTRATEGICO

 Realizar alianzas estratégicas con los clientes.
 Elaborar políticas de fidelización con nuestros
clientes.
 Adquisición de maquinarias de ultima
tecnología (computadoras), para maximizar
las ventas vía Internet.
 Se requiere Implementar un Bench Marking
en la gestión de nuestros servicios.
 Se requiere Establecer estrategias de E-
CUSTOMER RELATIONS
MANAGEMENT (E-CRM).
 Realizar un plan estratégico para captar más
clientes.

3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos

FACTORES EXTERNOS
 Hay demasiada competencia en nuestros
alrededores por lo que es una zona muy
comercial. (F.E. Negativo)
 Aplicación de nuevas tecnologías (F.E.
Positivos)
 Nuestra competencia cuenta con mayor
tecnología. (F.E. Negativo)
 Formar alianzas con pequeñas empresas de
nuestro mismo rubro. (F.E. Positivo)
 Expandirnos a mercados aún no explorados ni
explotados. (F.E. Positivo)
 Establecer buena relación con nuestros
proveedores para minimizar costos. (F.E.
Positivo)

FACTORES INTERNOS
 Ausencia de una mayor supervisión por parte
de areas superiores. (F.I. Negativo)
 Baja comunicación entre áreas. (F.I.
Negativo)
 Falta de una política de salario motivacional y
psicológico. (F.I. Negativo)

 Aumento de cartera de clientes en los últimos
meses (F.I. Positivo)
 Capacitación constante en nuestra área.(F.I.
Positivo)

FACTORES ENDOGENOS FACTORES EXOGENOS

- Falta de un sistema de - No hay alianzas estratégicas con
información del los clientes.
nivel de ventas - Competencia Alta
- No hay un presupuesto para MKT. + Tecnologías a precio más bajo que
- No hay presupuesto para la antes.
capacitación constante del personal
de dicha área.

3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a
nivel operacional,
táctico y estratégico

Aplicar la Metodología Investigadora de Procesos
Empresariales con CMR para mejorar la gestión del
área de ventas.

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto
Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la
Organización

MODELO Descripción del ärea de la Organización. Hoja

ORGANIZACIONAL OM-2
ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos
de sus departamentos, grupos, unidades,
secciones etc.
PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la
ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante
de la cadena de valor que está siendo considerada.
Un proceso se descompone en tareas que está
siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3.
PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están
involucrados, como actores o como receptores,
incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios,
beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa
persona no necesitan ser gentes como tal, sino
que pueden ser papeles funcionales jugados por
las personas en la organización (por ejemplo
director, consultor etc).
RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el
proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes
tipos:
1. Sistemas de información y otros recursos de
computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes, derechos
CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial
explotado en el proceso del negocio. Dada su
importancia en el contexto es considerado de
forma
separada.
La descripción de este componente de la

organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en
fondos del conocimiento
CULTURA Y Prestar especial atención a la regla no escritas,
PODER incluyendo estilos de trabajo y comunicación,
destrezas sociales e interpersonales, relaciones
formales e informales y redes.

3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio

3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos

 CONTADOR
se encarga de registrar, clasificar, controlar, analizar
e interpretar todas las operaciones de las entidades,
empresa, organizaciones y a la vez permite tomar
decisiones en materia fiscal , presupuestaria,
administrativa, económica y financiera.

 ASESOR COMERCIAL
está subordinado al Jefe de Ventas. Es responsable
de la captación de nuevos clientes así como del
mantenimiento de los ya existentes. Negocia con los
clientes, procurando detectar todas sus necesidades
y satisfaciéndolas con sus productos.

 JEFE DE MARKETING
Tiene la responsabilidad del diseño y ejecución del
plan de marketing estratégico y operativo, para
profundizar el posicionamiento de ABANOR S.R.L.
como empresa de productos alimenticios para
animales focalizada en proyectos de CRM y gestión
de clientes

 VENDEDORES
La correcta realización de sus funciones permite al
vendedor vender con beneficio, portando un buen
servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa
y la suya propia, obtener la información adecuada
del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones
de ventas que su empresa realiza.

 CLIENTES

Es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera
de ella y el que compra los productos o adquiere los
servicios que la Empresa genera.

b) ACTORES EXTERNOS:

 PROVEEDORES
Es la parte importante del sistema total de entrega
de valor a los clientes de la empresa. Influye
directamente en el costo , calidad, disponibilidad y
entrega oportuna.

3.1.1.2.5. Stakeholders

3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la
empresa
COMPUTADORAS
Actual
02 Pentium IV (En Área de Marketing)
Propuesto
02 Pentium IV (Para Área de Ventas)
01 Servidor IBM Pentium IV
(Gerente General)

IMPRESORAS
Actual
1 Epson FX-1170
Propuesto
01 Epson FX-2190
TELECOMUNICACIONES
Actual
01 Router
Propuesto
LAN ETHERNET
01 Switch 5p. 10/100

01 Router con salidas a varios puertos de
Internet

3.1.1.2.7. Recursos de software

SISTEMAS OPERATIVOS:
Windows XP

SISTEMAS OPERATIVOS PROPUESTOS
Windows Vista

SISTEMAS QUE UTILIZAN ACTUALMENTE
Procesos realizados manualmente.

SISTEMAS PROPUESTOS
Sistema de Información (Cartera de clientes,
Registros de Ventas, Control de Prestación de
Servicios), Ventas por Internet por medio de pagina
Web.

3.1.1.2.8. Reglas del Negocio

ABANOR S.R.L

1 .-Recibir atención por parte del asesor comercial el
cual brindará toda información requerida.
2.- Después de recibir la información requerida,
acudirá a caja de ventas y realizará sus pagos.
3.- Recibirá la constancia de su compra (Factura y/o
Boleta) y se registran las ventas realizadas.
5.- Con dicha atención se difunde la imagen de la
empresa y se obtiene la información necesaria del

mercado para así apoyar la publicidad y
promociones

3.1.1.2.9. Criterios de Valoración
 CAPACITACIONES APLICADAS AL

PERSONAL ENCARGADO DE
ATENCION AL CLIENTE: Para satisfacer
de una manera óptima las expectativas de los
clientes.
 REALIZAR UN TRABAJO DE UNA

MANERA EFECTIVA PARA NO
GENERAR INCOMODIDAD AL
CLIENTE; que el cliente se sienta satisfecho
con el trabajo realizado.
 NUMERO DE QUEJAS DE CLIENTES

POR LA MALA ATENCION: Cantidad de
quejas por la baja calidad de atención.
 CANTIDAD DE REDUCCION O

AUMENTO DE CARTERA DE
CLIENTES: Numero de clientes que
abandonaron o ingresaron a nuestra cartera de
clientes.
 REALIZAR ALIANZAS

ESTRATEGICAS CON PROVEEDORES
EXISTENTES: Para tener buena relación
empresa – proveedor y poder minimizar
costos.
 ESTABLECER BUENA RELACION

VENDEDOR – CLIENTE: Para mantener la
lealtad del cliente en la empresa.

 BUSCAR CANALES DE

INFORMACION, COMUNICACIÓN Y
PUBLICIDAD DE LA EMPRESA: Para
facilitar el acceso del cliente a la empresa.
 IMPLEMENTAR CAMPAÑAS DE

MARKETING Y PROMOCION: Para
difundir la imagen de la empresa.

3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de
Organización: Descomposición de
Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel
Operacional

Tarea Realizado por Frecue
ncia
N Importa
Propue Propuest Dónde Destino por
° Actual Actual ncia
sto o Tiemp
o

Asesora Brindar
_ miento una
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Jefe de Jefe de Área de Área de Todo el
1 en cliente Alta
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de ficha Ficha de administr administr de Administ año
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y registro ación
registro de
de ventas
ventas vía Web
realizad
os
manual

3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

Jefe de Asesora_ miento al cliente en nuestro
Ventas puesto de trabajo

Personal Llenar datos del cliente y registrarlos
Administrativo en el sistema de información.

Procesos de ficha de datos y registro
de ventas realizados manualmente

ADMINISTRADOR

3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

Tarea Realizado por Frecuencia
Nº Dónde Destino Importancia
Actual Propuesto Actual Propuesto por Tiempo

Reporte
Semanalmente
sistemático Asistente Área de Área de
1 --- Administrador y cuando se Alta
de ventas en administrativo Venta Ventas
requiera
verificación

Reporte de Semanalmente
Asistente Área de Área de
2 ventas en --- Administrador y cuando se Alta
administrativo Ventas Ventas
calificación requiera

Reporte de Semanalmente
Asistente Área de Área de
3 ventas ---- Administrador y cuando se Alta
administrativo Ventas Ventas
emitidas requiera

3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico

Reporte sistemático de tarjetas
Reporte sistemático de ventas
en verificación para
determinar si los documentos
son aptos.

Reporte de tarjetas en
ventas
calificación, para decidir
Administrador cuanta línea de credito se
brinda.

Reporte de ventas emitidas,
para conocer el número de
tarjetas vendidas.

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