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Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gesti...
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THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance-v0.32

  1. 1. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets THESE EMS BC 2013-2014 POUR UN MEILLEUR MANAGEMENT DE PROJETS IT À TRAVERS LA GESTION COLLABORATIVE DE PROJETS [OU ‘COLLABORATIVE PROJECT MANAGEMENT’] « Collaborative Project Management » • Organisation du Projet visant à l’intégration au fil de l’eau des idées et de leurs interdépendances •par rapport aux nombreuses parties prenantes à travers la dite organisation
  2. 2. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets POURQUOI CE SUJET DE MÉMOIRE ?  Pourtant réponse à de nombreuses issues Un sujet qui fait réfléchir… 0
  3. 3. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets D - Confrontation C – Action B - Réflexion LE PLAN DE CET EXPOSÉ… SUR LES MÊMES PRINCIPES QUE CELUI DE LA THÈSE A1 - Savoir 10 FCS et écueils 7 règles d’or (*2) Team-building et intégration ‘MC3F’ ‘IPP’ MINTZBERG Une comparaison instructive La démarche A2 - Observation Le cheminement Tendant vers la systémiqueDes modèles dirigistes Vers plus de sociétal 0 Confirmé via les questionnaires Souligné lors des entretiens Un concept conforté in vivo.
  4. 4. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets D - Confrontation C – Action B - Réflexion LE PLAN DE CET EXPOSÉ… SUR LES MÊMES PRINCIPES QUE CELUI DE LA THÈSE A1 - Savoir Une comparaison instructive La démarche A2 - Observation Le cheminement 0
  5. 5. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets LE CHEMINEMENT QUI M’A MENÉ AU QUESTIONNEMENT  La mise en œuvre de projets IT, des statistiques qui glacent et un constat irrémédiable ?!! 70%des projets IT NON DELIVRES A TEMPS 33%respectant les CONTRAINTES BUDGETAIRES 36%STOPPES car NE répondant PAS aux ATTENTES Quid de la vision organisationnelle et humaine ? 1  L’inadéquation du ‘triangle d’or’ qui ne peut tout justifier • Livrables inadéquats ou mal-construits • Ratés dans la gestion des risques • Prévisions de charges erronées
  6. 6. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets UN QUESTIONNEMENT INFLUENCÉ PAR UNE COMPARAISON INSTRUCTIVE  Mais applicable aux projets de Consulting et IT • Des similitudes et correspondances entre ces 3 modes de projets • Malgré des facteurs clés de succès et des contraintes ne s’identifiant pas avec le même regard • Les prémisses des notions de : • ‘Motivation’, ‘Compétences’, ‘Coordination’, ‘Communication’ et ‘Financement’ • ’Intégration des parties prenantes’, ‘Prise de décision participative’ et ‘Pilotage Collaboratif’ Art of War de Sun TZU : un modèle vieux de plusieurs millénaires… • Gagner ou perdre une guerre n’est jamais un aléa du destin mais une question de méthodes et stratégies • Une bonne stratégie : le processus par lequel il est étudié précisément quels sont les atouts à maximiser et les contraintes à surpasser afin de parvenir au résultat escompté • Parmi les cinq concepts clés, focus sur le rôle du leader et sur la délégation d’autorité 2
  7. 7. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets LA DÉMARCHE THÈSE QUE J’AI CONDUITE DURANT CE MSBC  Le planning du projet : un travail sur 15 mois Jan. 2015 Déc. 2014 Nov. 2014 Fév. 2014 Jan. 2014 Déc. 2013 Nov. 2013 Oct. 2014 Sept. 2014 Août 2014 Juil. 2014 Juin 2014 Mai 2014 Avril 2014 Mars 2014 Théorie Identification des supports théoriques Analyse des lectures Modèles Analyse des modèles théoriques existants Propre modélisation et compilation CasÉtudes Prises de contacts et lectures Enquête ‘Terrain’ Interviews Structure du questionnaire Sollicitation des interviewés Soumission des questionnaires Analyse des questionnaires Réalisation du questionnaire Livrable et support 3
  8. 8. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets D - Confrontation C – Action B - Réflexion LE PLAN DE CET EXPOSÉ… SUR LES MÊMES PRINCIPES QUE CELUI DE LA THÈSE A1 - Savoir A2 - Observation Tendant vers la systémiqueDes modèles dirigistes Vers plus de sociétal 0
  9. 9. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets DES ORGANISATIONS ET UN MANAGEMENT INITIALEMENT DIRIGISTES 9 Les post-guerre • Dynamique participative émergeant donc en abordant les besoins de l’individu comme éléments de motivation via l’intérêt accordé à son travail, le sentiment d’adhésion ressenti vis-à-vis du projet et la hiérarchisation de ses besoins ? • Temps à passer pour un manager à coordonner, son niveau et mode de communication et son organisation de la connaissance • Se demander si on agit réellement comme un manager et si l’on est efficient, priorité devant être d’aider son équipe à réaliser les tâches exigées et non pas d’agir opérationnellement • Style de management en accord avec les standards de l’entreprise et quelles valeurs ‘X’ et ‘Y’ sur une échelle de 1 à 100 L’école classique • Aucun principe de Management laissé aux subalternes (qui ont clairement un simple rôle de gestion opérationnelle), la collaboration étant réduite à sa plus simple expression • Un bon management d’équipe consistant à garantir le respect des délais et s’assurer que les tâches soient effectuées correctement, rôle très opérationnel du Project Leader • Clé pour un Dirigeant de comprendre les personnes qui travaillent pour lui, savoir les motiver en les encourageant dans leur travail quotidien FOLLET, URWICK, DRUCKER et MCGREGOR 4 FAYOL  Une réflexion initialement basée sur des principes essentiellement économiques 1970 TAYLOR MC GREGOR 1870 1900 MAYO DRUCKERFOLLET 1930 1950 URWICK FAYOL, TAYLOR et MAYO
  10. 10. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets MAIS DEVENANT MOINS PYRAMIDAUX ET PLUS SOCIÉTAUX 10 Le 21ème siècle • En réponse à la crise des Fondamentaux, l’impossible quête de l’innovation avec le risque d’oublier de se réinventer ainsi que l’extinction de de l’enthousiasme des collaborateurs plutôt que la flamme d’investiguer • Une citation : « Ceux qui recherchent le modèle coopératif aujourd'hui sont en quête d'un nouveau type de partage de la valeur. Dans une coopérative, la décision collégiale est inscrite dans les statuts sur le principe de un homme, une voix » La nouvelle école • Comment un ‘Project Leader/Manager’ peut-il contribuer à cette position d’Intégration des Parties Prenantes ? • Comment un manager de projet peut-il atteindre ces objectifs de développement personnel ? Quelles doivent être ses priorités ? Comment les réaliser et à travers quel plan d’action ? COVEY et PETERS & WATERMAN BLOCH, GABILLET, GETZ et HAMEL 5  S’orientant de plus en plus vers une problématique organisationnelle et sociale PETERS & WATERMAN 1980 GETZ 2010 BLOCH 2000 HAMEL 1990 GABILLETCOVEY
  11. 11. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets UNE APPROCHE QUI… SE RAPPROCHE DE L’ANALYSE SYSTÉMIQUE 11  Impacté par l’apport de la réflexion systémique • Le tout plus fort que la somme des compétences de chaque collaborateur • L’interaction entre variables dures (‘Structure’, ‘Systems’ et ‘Strategy’) et soft (‘Skills’, ‘Staff’ et ‘Style’) • Tout en sachant créer une boucle rétro positive • Considération des comportements (e.g. ‘compétences’, ‘coordination’, ‘communication’ et ‘motivation’) tels qu’ils sont en réalité et non pas comme des écarts par rapport à une norme prescriptive  En s’appuyant sur l’importance de la communication et de la gestion des compétences  D’où un management moins pyramidal et plus sociétal • Des organisations projets horizontales -voire matricielles- basées sur une réflexion orientée réseau, fonctionnant tel un écosystème sociétal stimulant la self-organisation • La participation des équipes dans la stratégie opérationnelle, l’appréhension d’une prise de décision de manière plus collégiale, avec l’ensemble des parties prenantes  Les déclinaisons de la notion de Réseau comme une alternative crédible au langage inné des organisations hiérarchiques à l’opposé d’une structure organisationnelle pyramidale avec différentes couches et échelons 6
  12. 12. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets D - Confrontation C – Action B - Réflexion LE PLAN DE CET EXPOSÉ… SUR LES MÊMES PRINCIPES QUE CELUI DE LA THÈSE A1 - Savoir Team-building et intégration ‘MC3F’ ‘IPP’ MINTZBERG A2 - Observation 0
  13. 13. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets UN CONCEPT ENDOGÈNE À L’ÉQUIPE PROJET MAIS SURTOUT INTÉGRATEUR  Qui s’appuie sur les actions à mener sur la ‘Project Team’ Communication • Accomplissement des 4 facteurs : savoir/savoir-faire, fixation d’objectifs, communicativité et gestion du stress Financement • Référence à divers contextes et plus particulièrement le ‘financement’ innovant et collaboratif Motivation • Cycle où alternent comportements et influences comportementales, ce cycle tant impacté par les performances Capacité / Compétences • Habilité à réaliser ou fournir certains résultats grâce à un ensemble de facilités, caractéristiques, fonctions, processus et services, à la fois contrôlables et mesurables Coordination • Action d’organiser, faire fonctionner les différentes parties ensemble dans le souhait d’atteindre un objectif commun 7
  14. 14. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets UN CONCEPT ENDOGÈNE À L’ÉQUIPE PROJET… MAIS SURTOUT INTÉGRANT  Une vision plus exogène à l’intégrateur, orienté vers le monde extérieur Pilotage collaboratif • Action ayant pour objet de s’assurer que le travail se fasse en collaboration du début à la fin sans division fixe des tâches Prise de décision participative • Processus cognitif complexe visant à la sélection d'un type d'action parmi différentes alternatives en mode participatif Intégration des parties prenantes • Processus asymétrique de prise en compte d’acteurs variés comme entière partie du projet avec des intérêts différents 7
  15. 15. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets D – Confrontation C – Action B - Réflexion LE PLAN DE CET EXPOSÉ… SUR LES MÊMES PRINCIPES QUE CELUI DE LA THÈSE A1 - Savoir 10 FCS et écueils 7 règles d’or (*2) A2 - Observation 0
  16. 16. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  Si l’on devait lister 10 principaux facteurs caractéristiques  La mise en œuvre d’une communication partagée avec l’extérieur  Une communication à la fois Top-Down & Bottom-Up mais aussi -et surtout- transverse  La promotion de l’esprit d’équipe favorisant collaboration et motivation  La mise en exergue de l’intégration et de la collaboration avec les partenaires  Le ‘Leader collaboratif’ au cœur du projet  La prise en compte de la Conduite du Changement pour le CPM  L’intégration du Management Collaboratif au sein des instances Projet  La méthodologie Agile comme axe fort des stratégies de développements  L’utilisation de process et d’outils adéquats  La rédaction et le suivi du plan stratégique de team-building en préambule 8 Communication
  17. 17. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  La mise en œuvre d’une communication partagée avec l’extérieur  Une communication à la fois Top-Down & Bottom-Up mais aussi -et surtout- transverse  La promotion de l’esprit d’équipe favorisant collaboration et motivation  La mise en exergue de l’intégration et de la collaboration avec les partenaires  Le ‘Leader collaboratif’ au cœur du projet  La prise en compte de la Conduite du Changement pour le CPM  L’intégration du Management Collaboratif au sein des instances Projet  La méthodologie Agile comme axe fort des stratégies de développements  L’utilisation de process et d’outils adéquats  La rédaction et le suivi du plan stratégique de team-building en préambule 8  Si l’on devait lister 10 principaux facteurs caractéristiques Relationnel
  18. 18. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  La mise en œuvre d’une communication partagée avec l’extérieur  Une communication à la fois Top-Down & Bottom-Up mais aussi -et surtout- transverse  La promotion de l’esprit d’équipe favorisant collaboration et motivation  La mise en exergue de l’intégration et de la collaboration avec les partenaires  Le ‘Leader collaboratif’ au cœur du projet  La prise en compte de la Conduite du Changement pour le CPM  L’intégration du Management Collaboratif au sein des instances Projet  La méthodologie Agile comme axe fort des stratégies de développements  L’utilisation de process et d’outils adéquats  La rédaction et le suivi du plan stratégique de team-building en préambule 8  Si l’on devait lister 10 principaux facteurs caractéristiques Méthodes
  19. 19. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  La mise en œuvre d’une communication partagée avec l’extérieur  Une communication à la fois Top-Down & Bottom-Up mais aussi -et surtout- transverse  La promotion de l’esprit d’équipe favorisant collaboration et motivation  La mise en exergue de l’intégration et de la collaboration avec les partenaires  Le ‘Leader collaboratif’ au cœur du projet  La prise en compte de la Conduite du Changement pour le CPM  L’intégration du Management Collaboratif au sein des instances Projet  La méthodologie Agile comme axe fort des stratégies de développements  L’utilisation de process et d’outils adéquats  La rédaction et le suivi du plan stratégique de team-building en préambule 8  Si l’on devait lister 10 principaux facteurs caractéristiques Processus
  20. 20. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  Concilier vision stratégique à long-terme et objectifs opérationnels ?  Contraindre l’incertitude ?  Définir la positon à adopter relativement à la courbe d’apprentissage ?  Manager l’exception culturelle ?  Faire face aux facteurs humains tels que faible motivation, jalousie, égoïsme ?  S’accorder d’un collaborateur ou partenaire « polluant » ?  Gérer la dynamique « interpersonnelle » ?  Réduire les coûts cachés liés à la mise en œuvre du CPM ?  Ne pas générer un projet collaboratif bureaucratique ?  Ne pas retomber dans l’ancienne stratégie du 'post-it’ et du ‘paper-board’ ? 8  Identification des dix écueils sous forme de questions Stratégiques
  21. 21. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  Concilier vision stratégique à long-terme et objectifs opérationnels ?  Contraindre l’incertitude ?  Définir la positon à adopter relativement à la courbe d’apprentissage ?  Manager l’exception culturelle ?  Faire face aux facteurs humains tels que faible motivation, jalousie, égoïsme ?  S’accorder d’un collaborateur ou partenaire « polluant » ?  Gérer la dynamique « interpersonnelle » ?  Réduire les coûts cachés liés à la mise en œuvre du CPM ?  Ne pas générer un projet collaboratif bureaucratique ?  Ne pas retomber dans l’ancienne stratégie du 'post-it’ et du ‘paper-board’ ? 8  Identification des dix écueils sous forme de questions Humains
  22. 22. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  Concilier vision stratégique à long-terme et objectifs opérationnels ?  Contraindre l’incertitude ?  Définir la positon à adopter relativement à la courbe d’apprentissage ?  Manager l’exception culturelle ?  Faire face aux facteurs humains tels que faible motivation, jalousie, égoïsme ?  S’accorder d’un collaborateur ou partenaire « polluant » ?  Gérer la dynamique « interpersonnelle » ?  Réduire les coûts cachés liés à la mise en œuvre du CPM ?  Ne pas générer un projet collaboratif bureaucratique ?  Ne pas retomber dans l’ancienne stratégie du 'post-it’ et du ‘paper-board’ ? 8  Identification des dix écueils sous forme de questions Organisationnels
  23. 23. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets QUI SE DÉCLINE EN 7 RÈGLES D’OR • Gérer le temps et les termes en fonction des objectifs • Définir les rôles et responsabilités, piloter les risques, savoir être un nouveau leader • Vérifier, piloter les progrès et maintenir le rythme • Savoir être réaliste • Établir une culture des valeurs dès le début du processus de Change Management • Gérer la résistance au changement et impliquer tous les acteurs • Communiquer sur le Changement 9 Les 7 règles d’or du Change Management Les 7 règles d’or pour un Manager efficient • Adopter le rôle d’un Capitaine de Route • Promouvoir une méthodologie claire et adaptée de Gestion de Projets IT • Informer et savoir utiliser les médias et outils appropriés • Générer des alliances et promouvoir une stratégie gagnant- gagnant • Laisser le groupe décider et favoriser la culture du changement • Créer un esprit d’équipe et impliquer ses collaborateurs • Valoriser le réseau mais surtout le bon nombre d’acteurs avec qui socialiser
  24. 24. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets D - Confrontation C – Action B - Réflexion LE PLAN DE CET EXPOSÉ… SUR LES MÊMES PRINCIPES QUE CELUI DE LA THÈSE A1 - Savoir A2 - Observation 0 Confirmé via les questionnaires Souligné lors des entretiens Un concept conforté in vivo.
  25. 25. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets CE CONCEPT INNOVANT CONFORTÉ « IN VIVO »…  Des modèles d’un écosystème diversifié appliquant les divers concepts du CPM 10 Cisco, la capitalisation via le réseau et l’utilisation d’outils adéquats La SCOP, modèle de communication transverse Les Socis, organisation fondamentalement collaborative Emmaüs, le Projet Collaboratif pour le bien-être de tous La Démocratie Athénienne ou le collaboratif au service de tous Les Laboratoires de Recherche, comment collaborer avec un partenaire
  26. 26. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets …ET CONFIRMÉ LORS DES ENTRETIENS EN FACE À FACE  Quelques réflexions qui me paraissent fort intéressantes 11 CommunicationMotivation "Pour motiver, PRIVILÉGIER LE WIN-WIN, PAS LE LOOSE-LOOSE" "Il faut gagner la CONFIANCE SUR LE COURT TERME pour obtenir l'adhésion tout en restant dans la stratégie long terme" "OUTIL DE PARTAGE et communiquant qui permettra au Leader "Collaboratif de se concentrer sur ses actions majeures" "La communication doit être RELATIONNELLE : top-down pour donner du sens et une orientation commune, bottom-up pour apporter des RÉPONSES ANCRÉES DANS LA RÉALITÉ DES PERSONNES" "Communiquer est VITAL pour un projet puisque l'on travaille en équipe" même "s’il peut être difficile d’adapter sa communication" "La motivation doit aider à rendre les collaborateurs satisfaits" CoopérationCompétences "La qualité de l'équipe impliquant que chaque composant de l'équipe est au niveau, LE MANAGER ÉGALEMENT" "Une compétence dont ils sont les SEULS À DISPOSER" "Businesses are confronting a TECTONIC SHIFT in how work is carried out…: trends put together, point to collaboration as the future for work” "TENDRE TOUS ENSEMBLE VERS 1 BUT COMMUN" "Passer D'UN MODE ‘JURIDIQUE’ qui recherche le coupable à un mode collaboratif QUI PROPOSE DES SOLUTIONS" "L’aura personnelle du manager doit suffire à son adaptation aux CARACTÈRES POSITIFS" "L'important c'est la motivation et l'optimisation des compétences"
  27. 27. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets …ET CONFIRMÉ LORS DES ENTRETIENS EN FACE À FACE  Quelques réflexions qui me paraissent fort intéressantes 11 Intégration des Parties PrenantesFinancement "Il faut des modalités budgétaires CLAIRES ET EXPLICITES" "Change Management, moyen pour impliquer … DE L'ÉQUIPE INTERNE AUX PARTENAIRES, DU DONNEUR D'ORDRE AUX UTILISATEURS" "L'approche collaborative doit permettre de mieux valoriser les différences et de ce fait FAVORISER L’INTÉGRATION" "A RÉUNIR TOUTES LES PARTIES PRENANTES par une COMMUNICATION OUVERTE, tout le monde y gagne" "L’implication du Manager est plus forte et peut entraîner des coûts additionnels mais SANS COMMUNE MESURE AVEC CEUX GÉNÉRÉS PAR L’ÉCHEC" Prise de décision participativePilotage collaboratif "Proposer les ‘QUICK-WINS’ dans une perspective plus globale, comme un Comité de Pilotage … par rapport à un Comité Projet" "Pilotage ‘‘Directif’ plutôt que Autoritaire’, L'ATTITUDE DEVANT ÊTRE DIFFÉRENTE selon les acteurs à mobiliser et les phases du projet" "Mais UN RESPONSABLE CLAIREMENT IDENTIFIÉ pour un périmètre donné avec des objectifs donnés" "Par des engagements pris auprès de chacun et … partagés" car "Rien de mieux que D’AIDER LES PROMOTEURS À FÉDÉRER" "S’entourer des collaborateurs nécessaires pour assurer cette tâche" "ATTENTION dans le pilotage, il faut faire participer les fournisseurs, les partenaires et les clients" "IMPACTS FINANCIERS d’un changement brutal d’un management par contrôle à un MANAGEMENT EN ÉQUIPE"
  28. 28. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets …ET SON APPRÉHENSION ENTREPRENEURIALE VIA LE QUESTIONNAIRE  Des éléments issus d’une réflexion qualitative - VISION DES INTERVIEWES 12
  29. 29. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets …ET SON APPRÉHENSION DANS LE CONTEXTE ENTREPRENEURIAL  Présentation qualitative - CLÉS, OBSTACLES ET PERCEPTIONS DU CPM 12
  30. 30. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets QUE CONCLURE ?  Osons la synthèse en une diapositive… Trop de Gestion Collaborative peut TUER le Projet per se Ne pas se méprendre sur une plus importante productivité… ‘Juridique’, ‘GenY’, ‘Nouveaux Business’, ‘Apport humain’, ‘Glocalisation’ Une des clés : le partage et l’échange, notamment via le networking Une vision plus sociétale mais également efficace économiquement 13 Un modèle : la parabole du jazzman
  31. 31. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets  Mes remerciements à mes proches, le corps professoral et ma Directrice de thèse QUE CONCLURE ? 13  En paraphrasant de grands auteurs : “Manager, ce n’est point montrer, ni démontrer. C’est permettre d’accéder à une vision. Mais pour voir, il convient d’abord de participer et faire participer. Autoriser et promouvoir la collaboration efficace”. Saint-Exupéry "Par manque d’un esprit large et d’une vraie compréhension, un grand objectif a été perdu". Confucius

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