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GROUPE MEUNIER - Fidéliser et évaluer les ressources clés pour réussir le transfert d'entreprise

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Fiche de la collection RH en action ayant comme sujet principal la relève entrepreneuriale.

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GROUPE MEUNIER - Fidéliser et évaluer les ressources clés pour réussir le transfert d'entreprise

  1. 1. LES RH EN ACTION régionautravail.com ALAINBERNARD,directeurgénéral,GroupeMeunier GROUPE MEUNIER, ARPENTEURS-GÉOMÈTRES Fidéliser et évaluer les ressources clés pour réussir le transfert d’entreprise Gaétan Meunier, fondateur du Groupe Meunier, n’a pas hésité dans le passé à ouvrirlecapitalactiondesonentreprise. Cefaisant,ilfacilitaitlerecrutement desprofessionnelsetenaugmentaitlafidélitéàl’entreprise. Lorsqu’estvenu le temps de passer le flambeau, cette pratique s’est avérée gagnante.
  2. 2. GROUPEMEUNIER LA RELÈVE DANS LES ENTREPRISES Un processus de relève à l’interne requiert une longue démarche (en moyenne sept ans) qui devrait être basée sur la communication, la bonne volonté ainsi que les relations humaines tout en tenant compte des émotions. Effectivement, les spécialistes sur le sujet soutiennent que si la sphère financière dans le transfert d’entreprise occupe une place importante, celle des émotions l’est tout autant. Tout au long du processus, il faudra créer un climat de confiance, intégrer des connaissances, parvenir à s’écouter tout en confrontant les idées variées et passer à travers les zones conflictuelles. La sélection du bon candidat représente un enjeu majeur. « La corrélation idéale entre le candidat et le poste à pourvoir est complexe à établir et comporte une dimension plus grande que seuls les acquis professionnels » (Boily, 2006). Il apparaît de plus en plus évident que ce sont les facteurs humains et comportementaux qui font la différence entre une relève réussie ou non. L’une des difficultés est que, si les compétences techniques sont plus faciles à transmettre, celles humaines le sont un peu moins. « Par exemple, l’entrepreneur possède des habiletés qui lui ont permis de réussir ; il devra les retrouver dans sa relève s’il veut assurer la stabilité lors de la transition et maintenir la croissance de l’entreprise » (Boily, 2006). Dans ce cas, la notion de comportement (qui comprend les capacités de créer des équipes efficaces et d’établir des relations fructueuses, des compétences à communiquer, des capacités à soutenir la croissance des autres, à être créatif, d’initier et implanter un changement, etc.) a une répercussion significative sur les résultats souhaités du processus de relève. IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE L’entreprise, implantée depuis ses tout débuts en 1980 dans la MRC Les Moulins, repose sur une offre de services d’arpentage professionnelle et de qualité, tant au niveau des certificats de localisation, des piquetages, des opérations cadastrales, des projets de lotissement ou tous types de « mesure ». Dans son énoncé de mission, Groupe Meunier s’engage à offrir des services personnalisés de haute qualité en arpentage foncier et en géomatique qui répondent aux besoins des clients de la région des Moulins et ses environs. Quant à leurs valeurs stratégiques, on retrouve (document de l’entreprise) : • Être à l’écoute de nos clients et bien les conseiller avec honnêteté et intégrité ; • Maintenir une réputation d’excellence par du personnel de qualité et compétent ; • Offrir une expertise unique basée sur notre grande connaissance du territoire et l’utilisation des données acquises depuis plus de 35 ans ; • Favoriser des relations basées sur la collaboration, la confiance et le respect entre les clients, les employés et les dirigeants ; • Favoriser le développement personnel et professionnel de nos employés. Au fil des années, l’entreprise a acquis différents bureaux d’arpentage et a vu son nombre d’employés constamment grossir. À ce jour, l’entreprise compte environ 35 employés se répartissant comme suit : calculateurs formateur (1), équipes terrain (5 à 6), calculateurs (10 à 12) recherchiste (1), secrétaires/ réceptionnistes (5), chargé de projet (1), superviseur des opérations (1), responsables qualité (3), chef d’Équipe secrétariat (1), adjointe administrative (1). À ce nombre, on peut ajouter les arpenteurs- géomètres (5) et un arpenteur-géomètre stagiaire. L’entreprise compte quatre associés parmi les cinq arpenteurs-géomètres. L’un des associés agit à titre de directeur général.
  3. 3. LA RELÈVE CHEZ GROUPE MEUNIER Lorsque l’on parle de relève, il ne suffit pas de désigner les bons équipiers dotés d’un grand potentiel ; il faut aussi les préparer convenablement, les développer et, surtout, réussir à les fidéliser. Afin de fidéliser et motiver ses employés, « M. Meunier a favorisé l’actionnariat de jeunes arpenteurs-géomètres s’étant joints à lui. Certains ont d’ailleurs vécu toute leur carrière professionnelle au sein de l’équipe, du stage à l’actionnariat » (Bordonado, 2011-2012 dans le Reflet Économique). Cette façon de faire permet à l’entreprise d’avoir une relève formée et prête à assumer de nouvelles responsabilités. De plus, cette possibilité de progression au niveau de la carrière favorise grandement la rétention des employés compétents tout en augmentant leur satisfaction. Le directeur général actuel, Alain Bernard, a d’ailleurs commencé comme technicien dans les années 80. Tout comme le fondateur, M. Bernard croit qu’il faut avoir une vision à long terme lorsque l’on parle de relève (de quelles compétences l’entreprise aura-t-elle besoin dans cinq, dix, quinze voir vingt ans ? prendre le temps d’examiner les tendances de la main-d’œuvre, les prévisions concernant les diplômés dans divers domaines, etc., afin d’avoir une meilleure idée de ce que l’avenir réserve) et que même en situation financière moins fructueuse, il faut embaucher « le potentiel » car le monde de l’arpentage est en pénurie de professionnels. Bref le fondateur et le directeur général actuel ont compris qu’avec la pénurie de ressources, la concurrence pour les meilleurs talents est nettement plus intense et le nombre de candidats disponibles est de plus en plus limité ; de ce fait, la rétention de ces employés talentueux est de plus en plus cruciale. Les valeurs du fondateur se reliaient à celles du directeur actuel (et des autres associés aussi). Une évaluation de potentiel de gestion externe peut être très utile afin de contribuer à objectiver le processus d’identification, en ne se fiant pas uniquement au jugement de la haute direction ; ce qu’a fait Groupe Meunier. Afin de bien s’assurer du transfert du pouvoir, Groupe Meunier a fait appel à un consultant externe afin de les aider dans la transition au niveau des responsabilités dans l’entreprise, l’identification des forces de chacun, l’établissement de leur profil de leadership et de leurs attentes. En fait, le diagnostic approfondi de la relève réalisé par le consultant a permis de voir quelles sont les forces et les faiblesses des gens sur le terrain et des successeurs éventuels sur le plan des ambitions, de la vision et des valeurs notamment. Suite à cela, les descriptions de tâches de chacun des actionnaires et l’organigramme ont été réalisés. La clarification des rôles a eu un impact très positif chez les employés car les directives ne venaient plus de plusieurs patrons. L’implication s’en est trouvée améliorée. De plus, en faisant appel à un consultant externe, le fondateur s’est assuré d’avoir les bonnes personnes à la bonne place : si dans les étapes de la relève l’évaluation du savoir-faire est essentielle, le savoir-être l’est tout autant. Bien que certains outils puissent aider les personnes à actualiser leur potentiel (en terme de gestion d’équipe, d’agir stratégiquement, créativité, mener un changement, etc.), il est fondamental qu’elles démontrent les bonnes attitudes en partant. Ce que le consultant a permis de faire. Malgré le contexte de pénurie dans ce secteur d’activité, M. Meunier n’est pas tombé dans le piège de seulement se concentrer sur les hauts potentiels (le métier). Il s’est bien assuré aussi dans son processus de relève d’évaluer la compatibilité du cheminement de carrière désiré, avec les aspirations, les intérêts et les forces innées de la personne.
  4. 4. Cette fiche s’inscrit dans une série produite à l’initiative du CLDEM et d’Emploi Québec dans le cadre des actions visant à favoriser l’adoption et la diffusion des meilleures pratiques de gestion en ressources humaines. Nous remercions chaleureusement la direction de l’entreprise pour sa participation. Entrevue et rédaction : Nathalie Jomphe, CRHA, conseillère en ressources humaines. Les ateliers RH en action sont animés par Daniel Beaupré, Ph. D, professeur à l’École des sciences de la gestion (UQAM). Juillet 2014 LE MOT DE LA FIN Alain Bernard et ses associés poursuivent l’œuvre initiée par Gaétan Meunier. Une solide entreprise émane de ce processus de relève. Les talents et les compétences de chacun sont mis à contribution dans un contexte organisationnel où les rôles ont été clarifiés, assurant à la fois cohérence et efficacité à l’entreprise. À PRESCRIRE • Savoir-être est tout aussi important que le savoir-faire. • Faire appel à un consultant pour s’assurer d’avoir les bonnes personnes à la bonne place. • Évaluer la compatibilité du cheminement de carrière désiré, avec les aspirations, les intérêts et les forces innées de la personne. À PROSCRIRE • Se concentrer seulement sur le savoir- faire (métier). • Se fier seulement à son intuition pour choisir la relève.

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