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Chronique jeunes et seniors ; une dualité bien réelle et pourtant

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Chronique : Jeunes & Seniors ; une
dualité bien réelle et pourtant !
Carol LERATE
1er septembre 2016
clerate@free.fr
Le dé...
P a g e 1 | 24
Sommaire
1. Les Chiffres parlent d’eux-mêmes ! p 2
2. Discrimination fondée sur l’âge : de quoi s’agit-il ?...
P a g e 2 | 24
1. Les Chiffres parlent d’eux-mêmes !
L’objectif de cette chronique n’est pas de dresser une liste exhausti...
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Chronique jeunes et seniors ; une dualité bien réelle et pourtant

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Le défi du 21ème siècle pour l'entreprise : permettre à 4 générations de travailler ensemble et inscrire l'intergénérationnel dans sa diversité !

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Chronique jeunes et seniors ; une dualité bien réelle et pourtant

  1. 1. Chronique : Jeunes & Seniors ; une dualité bien réelle et pourtant ! Carol LERATE 1er septembre 2016 clerate@free.fr Le défi du 21ème siècle pour l’entreprise : permettre à 4 générations de travailler ensemble et inscrire l’Intergénérationnel dans sa diversité ! X S Z Y « Dans la vie, on n’est pas obligé de croire, mais il n’est pas interdit d’espérer ». Dominique Raynaud, Prix Nobel de la Paix en 2007
  2. 2. P a g e 1 | 24 Sommaire 1. Les Chiffres parlent d’eux-mêmes ! p 2 2. Discrimination fondée sur l’âge : de quoi s’agit-il ? p 5 Comment réagir et pourquoi le faire sans tarder ? 3. Faire de l’Intergénérationnel, une opportunité pour l’entreprise p 10 4. Cap sur la diversité : de quoi parle-t-on ? p 21 5. Conclusion p 23
  3. 3. P a g e 2 | 24 1. Les Chiffres parlent d’eux-mêmes ! L’objectif de cette chronique n’est pas de dresser une liste exhaustive des chiffres souvent controversés d’ailleurs du chômage. Toutefois, force est de constater que le taux qui avoisine les 10% ne diminue pas ou si peu ! Bien au contraire, nous assistons depuis vingt ans à un chômage endémique dont la courbe ne baisse pas significativement, et ce, malgré les embellies espérées par nos gouvernements successifs ! Le marché du travail a, certes, connu de profondes transformations. La population active n’a cessé de s’accroître, principalement sous l’effet de la démographie depuis trente ans mais les comportements d’activité ont considérablement changé : les femmes se sont largement insérées sur le marché du travail, l’abaissement de l’âge à la retraite, le développement du temps partiel et des contrats précaires ; et les jeunes et les seniors en ont été en partie exclus. Le chômage a donc fluctué avec le cycle économique mais des disparités importantes se sont manifestées, notamment selon l’âge et le niveau de qualification. Aussi, le lien entre la croissance et l’évolution du chômage s’est accentué depuis le début des années 90. Nous ne referons pas ici le remake de l’éternel conflit entre « jeunes et anciens », ce qui impliquerait de prendre en compte et d’étudier en profondeur la mesure des effets de base de ce terrible fléau que vivent les populations concernées.
  4. 4. P a g e 3 | 24 Oui, depuis des années, le marché du travail en France agit comme une centrifugeuse laissant à sa périphérie les jeunes et les seniors. Le taux d’emploi dans l’hexagone des plus de 50 ans ne dépasse pas les 38% contre 70% en Suède ou 58% au Royaume-Uni. Pour les jeunes, le constat est pire : 32% fin 2008 pour les français de 15 à 24 ans selon Eurostat contre 42% des suédois de cette tranche d’âge et 52% des jeunes au Royaume-Uni. Le chômage des jeunes de moins de 26 ans et des seniors en tête de ce palmarès ! Le chômage des jeunes, premières victimes de la crise et des embauches en contrat précaire depuis 2008 atteint des taux record selon l’Insee (24,2% en 2014). La hausse du chômage, étant imputable à une croissance quasi proche de zéro depuis la crise, a impliqué de très nombreuses pertes d’emploi. Selon une enquête de Cereq publiée en 2012, une majorité des jeunes (environ 60%) commence ainsi leur vie active par une période de chômage. L’entrée en emploi précaire (CDD) devient la norme ! L’épineux problème pour les jeunes, qui n’est pas nouveau, est donc de réussir à entrer sur le marché du travail et ensuite de trouver un CDI ou un emploi correspondant à leurs niveaux de qualification. Notons, par ailleurs, que la conjoncture joue sur un marché du travail, plus ou moins fermé donc sur les nouveaux entrants que sont les jeunes. Une tendance qui devrait s’inverser compte-tenu du vieillissement de la population et des départs importants à la retraite de certains de nos seniors (les « S », appelés aussi les « BB » - Baby-boomers -).
  5. 5. P a g e 4 | 24 Pour les seniors, toujours plus nombreux à rester actifs du fait des réformes des retraites, le taux de chômage a également tendance à poursuivre sa progression et le risque, c’est de tomber au chômage de longue durée (plus d’un an). Pour eux, la conjoncture joue assez peu. En moyenne, les plus de 50 ans inscrits à Pôle Emploi le sont 393 jours contre 142 jours pour les jeunes, la moyenne se situant autour de 250 jours. Le chômage de ces derniers semble essentiellement lié aux comportements des employeurs qui recherchent des « compétences fraîches » d’autant que pour ceux qui sont proches de la retraite et pour lesquels les employeurs hésitent parfois à investir dans la formation. Mais pas que ! A l’instar des jeunes, moultes préjugés existent sur l’emploi des seniors ! Finalement les premiers réfractaires au changement ne sont-ils pas celles et ceux qui ne souhaitent pas relever le défi et faire le pari de l’Intergénérationnel ?!! Sources : 1. Pierre-Yves Cabannes - Insee - Auteur de « Trois décennies d’évolution du marché du travail 2. Données statistiques Eurostat 2012 3. Enquête Cereq 2012 4. Chiffres Pole Emploi et Insee Mai 2016
  6. 6. P a g e 5 | 24 2. Discrimination fondée sur l’âge : de quoi s’agit-il ? comment réagir et pourquoi le faire sans tarder ? « Les jeunes, ils croient tout savoir », « les anciens, on a l’impression que ce que l’on fait, c’est jamais bien », « les jeunes, ils ont vraiment un comportement irresponsable », « les anciens, avec les nouvelles technologies, ils sont vraiment perdus », « les jeunes, ils veulent tout, tout de suite, ils doivent être patients, nous aussi on a mangé notre pain noir », « les anciens, ils croient que l’on va obéir à des ordres qui n’ont pas de sens pour nous », « les jeunes, ce sont des fainéants ; à 18 heures, plus personne ! », « les anciens, ils croient tout savoir », etc. De tous les temps, la critique de la nouvelle génération par l’ancienne a existé, mais il semblerait qu’aujourd’hui une « fracture générationnelle » se cristallise, en particulier dans le monde du travail, où ces générations doivent coexister au quotidien. Il est un fait que personne ne peut remettre en question : notre société est multigénérationnelle et les tendances montrent qu’elle l’est de plus en plus. Et dans ce contexte de discrimination sur l’âge, deux générations font souvent l’objet de discussions : les « jeunes » et les « vieux » et comme toute catégorie de population, ils font souvent l’objet de stéréotypes associés.
  7. 7. P a g e 6 | 24 Là où les « jeunes » sont généralement associés aux qualitatifs, « branchés », « fainéants », « flexibles », « impulsifs » ; les « vieux » sont souvent perçus comme « peu dynamiques », « peu flexibles », « trop expérimentés donc trop chers », « hermétiques aux nouvelles technologies » ou « trop réfléchis ». Ces critères de discrimination sont loin d’être neutres et peuvent bel et bien avoir des conséquences négatives pour ces deux catégories de population. Et pourtant ! le critère d’âge concerne tout le monde. Chacun passe par la case « junior » et par la case « senior » à un moment ou à un autre de sa vie. Regards croisés entre candidats, recruteurs et entreprises … L’association « A Compétence Egale » a publié en mai 2014, les résultats de son enquête sur l’accès à l’emploi en fonction de l’âge. Cette enquête croise les regards entre jeunes, seniors, cabinets de recrutement et entreprises. La frontière de la séniorité ne semble pas aussi nette pour les trois parties prenantes. Pour les candidats et les entreprises, dès 45 ans, le collaborateur rentre dans la catégorie senior alors que pour les cabinets de recrutement, la limite se situe davantage autour de 50 ans. Le mot « senior » désigne tantôt un employé en fin de parcours professionnel, tantôt un salarié dont l’expertise est reconnue. En revanche, là où il n’y a pas d’ambiguïté, c’est quand on pose la question de savoir si l’âge est un frein à l’embauche pour les seniors. Pour plus de 90% des candidats interrogés, c’est une évidence. La réponse est inverse pour les recruteurs ; près de 60% des cabinets de recrutement et des entreprises considèrent que l’âge n’est pas un frein à l’embauche. Dans le même temps, lorsqu’on interroge les candidats et les recruteurs sur leurs perceptions des freins à l’embauche des seniors, les résultats convergent davantage.
  8. 8. P a g e 7 | 24 Pour les candidats seniors et les entreprises, c’est le coût qui est cité en premier sur les freins à l’embauche, et ce, devant la difficulté à être managé et le temps restant à travailler. Pour les cabinets de recrutement, le principal obstacle au recrutement pour cette même population serait plutôt la résistance au changement puis un surdimensionnement des profils expérimentés par rapport aux postes à pourvoir puis faible adaptation aux nouvelles technologies. Toutefois, si candidats et recruteurs semblent partager la même vision sur les freins supposés à l’embauche des seniors, les candidats estiment surtout que là où le bât blesse, c’est que l’âge est le premier critère de sélection des entreprises même si ce critère est parfaitement discriminatoire et interdit par la loi. Une discrimination ouvertement confirmée par les entreprises et les cabinets dont plus de la moitié déclare hésiter à recevoir les plus de 50 ans en entretien. La loi de 2009 obligeant les entreprises à mettre en place un plan d’actions (les fameux contrats de génération !) en faveur du maintien et de recrutement des seniors mais aussi du recrutement des juniors, n’a pas modifié pour autant les comportements. C’est là même, un échec ! (moins de 33000 contrats de génération ont été signés fin 2014, très loin de l’objectif initial de 75000 pour la seule année 2013 et des 500 000 sur l’ensemble du quinquennat actuel). Seuls, les cabinets de recrutement s’aventurent parfois à présenter des profils seniors à leurs clients. Une audace qui s’avère payante puisque selon la même étude, une fois sur deux, le candidat a été recruté. Preuve que les employeurs savent aussi voir les atouts de ces salariés en fin de carrière : l’expérience voire l’expertise, l’autonomie, la capacité de recul, d’analyse et de prise de risque.
  9. 9. P a g e 8 | 24 L’association note également qu’« être senior n’entame pas leur volonté d’accéder à de nouveaux défis professionnels ». 91% des candidats se disent disposés à changer de fonction, plus d’un sur deux est mobile géographiquement et 74% sont prêts à revoir leurs prétentions salariales à la baisse pour décrocher un poste. Les jeunes sont-ils mieux lotis que leurs aînés ? La donne est différente. La notion de débutant à un poste n’est pas fonction de l’âge : qu’on soit jeune diplômé, avec ou sans expérience de stage, ou en poste mais avec moins de trois ans d’expérience, on reste un débutant. Avec des atouts non négligeables certes, à commencer par la forte capacité d’apprentissage que recruteurs et candidats placent en premier. Les entreprises citent également la capacité d’adaptation et les connaissances des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) alors que les cabinets de recrutement mettent plutôt en avant le coût d’embauche réduit et l’adaptabilité. Les juniors sont également prêts à bien des sacrifices pour décrocher un job : la majorité d’entre-eux acceptent aussi de déménager. Pour faciliter leur accès à l’emploi, entreprises et cabinets sont aussi unanimes : les différentes formes de mise en situation professionnelle (stage, alternance, contrat de professionnalisation, etc.) constituent des atouts importants pour s’insérer dans le monde du travail. Néanmoins, ce que nous pouvons constater au travers de cette étude, ce sont les perceptions des candidats qui se rejoignent autour des atouts des jeunes et des seniors. C’est sans doute sur cette vision commune que l’on se doit de travailler pour diversifier le recrutement et relever le défi de l’intergénérationnel.
  10. 10. P a g e 9 | 24 Jeunes et seniors seront de plus en plus amenés à cohabiter au bureau. Une collaboration qui peut s’avérer fructueuse à condition de mettre à profit leurs différences : différences d’âge mais aussi différences dans le rapport au travail et dans l’approche du monde de l’entreprise, dans les attentes et dans la manière d’apprendre, de réfléchir ou de communiquer ; beaucoup de choses séparent les jeunes, les seniors voire les quadras dans l’entreprise mais beaucoup de choses les rassemblent aussi. Le principal défi de ce 21ème siècle sera bien de faire travailler 4 générations ensemble dans l’entreprise pour éviter les conflits au travail et éviter ainsi : rivalités, préjugés, tensions et incompréhensions mutuelles.
  11. 11. P a g e 10 | 24 3. Faire de l’intergénérationnel, une opportunité pour l’entreprise Juniors inexpérimentés, quadras ambitieux, seniors sur le départ avec un savoir à transmettre, trop souvent les différentes générations qui se retrouvent aujourd’hui à travailler ensemble sont comparées et opposées. Pourquoi les confronter, dans quel but ? Si elles sont différentes, il faut que les entreprises acceptent le changement et arrivent à tirer le meilleur parti de chacune d’entre-elles. Le monde bouge, la durée de vie s’allonge, les nouvelles technologies révolutionnent le monde de l’entreprise et les rapports les uns avec les autres. Désormais, ce sont trois générations voire quatre qui cohabitent sous le même toit et chacune d’elles possède ses propres valeurs, des approches différentes du travail. Mais qui sont ces générations et comment conjuguer toutes ces sensibilités tout en faisant grandir et prospérer l’entreprise ? 4 générations : des différences bien réelles et pourtant une vraie richesse ! - Les « BB » - Baby-Boomers, appelés aussi « S » (+ 50 ans) : optimistes par nature, ils ont généralement connu le plein emploi ; génération actuellement la plus représentée sur le marché du travail (19 millions de personnes, soit 30,1% de la population selon l’Insee). Ils prônent la valorisation personnelle en même temps que la réussite professionnelle.
  12. 12. P a g e 11 | 24 Souvent ambitieux, ils se remarquent par leur esprit d’équipe, souhaitent se faire connaître et laisser une empreinte. Dotés d’une force de travail inégalée, les « BB » ont souvent sacrifié leur vie personnelle au profit de leurs carrières. C’est la génération du devoir ; le sens du travail est essentiel. Faire carrière est une priorité. - Les « X » (35 - 50 ans) : cette génération a connu la crise économique voire les crises. Elle a généralement occupé des postes dans différentes entreprises. On l’appelle la génération « paumée » ou génération « sacrifiée ». C’est la génération de l’avoir. Elle trouve ses repères dans la reconnaissance sociale : un bon job, un bon statut, une maison, une famille, etc. - Les « Y » (20 - 35 ans) : c’est la génération de la mondialisation, de la multiculture et de la révolution numérique. Elle veut croquer la vie à pleine dents. L’accomplissement personnel est une priorité. Le travail doit être captivant. Elle est connectée, va vite et ne comprend pas que le monde et l’entreprise n’aillent pas aussi vite que la publication d’un tweet. Ce sont des personnes ouvertes, curieuses et créatives, n’ayant pas peur de la mobilité. Ils sont consommateurs tant dans leur vie privée que professionnelle : il faut entendre par là que les « Y » ne sont pas autant attachés à leur entreprise qu’un « BB » par exemple. Affluant en masse sur le marché du travail, ils sont confrontés à un chômage important et veulent s’épanouir dans tous les domaines, quitte à ne plus scinder vie personnelle et vie professionnelle. Au travail, ils ont parfois du mal à supporter l’autorité et la hiérarchie. Conscients qu’ils n’auront pas de parcours professionnel linéaire et pérenne, ils ne sont cependant pas désabusés. C’est une génération prête à se battre pour réussir et faire face aux difficultés, se montrant souvent « débrouillards » et ont une capacité à sortir du cadre tout en restant motivés.
  13. 13. P a g e 12 | 24 - Enfin les « Z » (- de 20 ans) : c’est la génération hyper émotionnelle. On l’appelle aussi la génération « Digital Natives ». Elle accorde peu de confiance dans les institutions. Hyper connectée puisqu’elle est née avec une tablette et une souris. Pour la première fois en France, une étude a été menée par IMS- Entreprendre sur 3000 managers en 2015. Contrairement aux idées reçues, les générations « Y » et la « S » (« BB ») ont plutôt de bonnes relations professionnelles entre elles. Une fois les stéréotypes liés aux codes comportementaux dépassés, la collaboration se fait plutôt naturellement entre ces deux générations, chacune identifiant clairement ce que l’autre peut lui apporter. Les « X » ont en revanche, des relations plus complexes et plus tendues avec les deux autres. Souvent ignorée des politiques ressources humaines de l’entreprise, cette génération tente de « piocher » dans les compétences des « S » (expérience professionnelle et managériale) et dans les compétences des « Y » (dynamisme, innovation et créativité) pour se construire une image positive d’elle-même, ce qui n’est pas sans engendrer une certaine concurrence entre les différentes générations. Dans un contexte d’allongement du temps de travail, de promotions de moins en moins corrélées à l’ancienneté, ils se sentent menacés par les « Y » dans leurs parcours professionnels. Moins tolérants, ils se définissent souvent comme les oubliés de l’entreprise. Ils trouvent souvent de nombreux défauts à leurs collègues. Selon eux, les « Y » sont souvent moins compétents et manquent de savoir-vivre.
  14. 14. P a g e 13 | 24 S’ils reconnaissent leur dynamisme, leur motivation et leur efficacité, ils leurs reprochent leur volatilité, leur manque de rigueur et leur attachement excessif aux outils de communication plutôt qu’à leurs équipes. La génération « Y » représente pour eux, la génération du zapping, prête à passer rapidement d’une entreprise à l’autre. Ils ne sont guère plus tendres avec leurs aînés (les « BB » ou « S ») qu’ils voient comme des « has been » qui travaillent trop lentement. Une haute estime d’eux-mêmes parfois qui cache un mal être. Les « Y » sont, quant à eux, très attentifs à une meilleure conciliation des temps de vie, à une plus grande flexibilité et le revendiquent clairement. Cela engendre des incompréhensions particulièrement avec les seniors particulièrement favorables à une culture du présentiel et aux relations interpersonnelles. Au final, les « Y » se sentent sous-estimés dans leur valeur professionnelle, les « X » ont le sentiment de devoir s’effacer devant les autres générations et les « S » ont l’impression d’être poussés vers la sortie. Un cercle sans fin ! Même si l’entreprise est bien consciente de ces différences et que l’enjeu n’est pas d’opposer les générations entre elles mais plutôt de les faire avancer ensemble, force est de constater que l’intergénérationnel est davantage une affaire de management : un management à la hauteur, capable d’allier le potentiel de chaque génération et d’en tirer le meilleur. Il n’est donc pas question aujourd’hui de penser uniquement Senior, Quadra ou Junior. Il faut intégrer toutes les générations de l’entreprise dans une vision plus élargie de ses Ressources Humaines.
  15. 15. P a g e 14 | 24 Pour cela, il est avant tout nécessaire d’éviter les incompréhensions, de dépasser tous ces préjugés même s’ils ont souvent une base de vérité. Il faut favoriser un travail commun, trouver une manière de faire travailler les collaborateurs ensemble, dans le partage de leurs compétences : l’expérience pour les plus âgés et la spontanéité pour les plus jeunes. Face à ces situations, parfois conflictuelles, qui freinent la compétitivité de l’entreprise, celle-ci dispose d’un levier pour lutter contre ces préjugés et faire travailler ensemble des personnes de génération différente : le management intergénérationnel. Cela passe notamment par des formations, des moments d’échanges dédiés, des espaces de dialogue et de partage, etc. ; mais surtout un engagement de l’entreprise envers l’importance de la diversité des âges et une exemplarité des managers en ce qui concerne les recrutements et les évolutions professionnelles des collaborateurs au sein de l’entreprise, quel que soit leur âge. L’entreprise doit devenir le théâtre d’une réelle cohabitation intergénérationnelle et les générations s’accordent à le dire d’ailleurs : malgré leurs divergences, ils sont conscients que travailler au sein d’une équipe multigénérationnelle, cela présente de nombreux avantages. Nos générations aspirent aux mêmes attentes fondamentales : - une réelle collaboration (travailler en équipe) - un accès à la formation (apprendre et choisir) - une inspiration (réfléchir et s’épanouir) - une socialisation (tisser des liens) - une performance (utiliser les bons outils pour obtenir les meilleurs résultats).
  16. 16. P a g e 15 | 24 Le management intergénérationnel a donc bel et bien de beaux jours devant lui même si l’art de faire travailler ces générations ensemble, dans un contexte d’entreprise qui tend à s’individualiser, n’est pas évident et ne s’improvise pas. La dimension générationnelle vaut qu’on s’intéresse à elle. L’art du manager intergénérationnel consistera à prendre en compte les fiertés et les espoirs de chacun sans sous-estimer ni ses regrets ni ses craintes. Pour faciliter la compréhension mutuelle entre les générations, le manager des décennies futures devra constituer des comités de direction intergénérationnels, des équipes projets plus diversifiées dans lesquelles les différentes générations apporteront leurs regards complémentaires faute de quoi ils mettront en péril une coopération saine et productive de leurs équipes. A l’instar de nombreuses fusions observées, la diversité n’est une richesse que si on la gère ! Subie ou sous-estimée, elle peut devenir un poison pour les dirigeants et les collaborateurs. Dans ce contexte, il ne s’agira pas uniquement de se contenter de mettre en place un système de parrainage ou de reverse mentoring ; il faudra trouver le ou les moyen(s) de connecter les générations et de les mobiliser ensemble sur des champs d’intérêt partagé. Le management intergénérationnel est une réponse aux enjeux de l’entreprise. Le transfert des connaissances (compétences et le savoir-faire de l’entreprise sont la prunelle de ses yeux ; le transfert des connaissances entre sortants et arrivants doit être organisé et facilité pour la pérennité de l’entreprise) ; la cohésion d’équipe (l’équilibre d’une équipe est fragile.
  17. 17. P a g e 16 | 24 Les différences générationnelles peuvent devenir un frein à l’entente et au travail commun de l’équipe. Ne perdons donc pas de vue le formidable atout de la mixité des équipes et de l’intelligence collective !) ; l’intégration de la génération « Y » (quand un digital native est embauché, il cherche sa place dans l’entreprise et dans son équipe. Sa bonne intégration dépendra notamment de l’accueil que lui réserveront les autres générations). Mais attention, l’apprentissage de la coopération intergénérationnelle ne va pas de soi même si pour un tiers des entreprises françaises, le management intergénérationnel ne semble pas être une inquiétude selon un rapport de l’OMIG (Observatoire du Management Intergénérationnel) de 2013. C’est un changement aussi brutal que l’irruption de la diversité culturelle dans l’entreprise il y a 20 ans. Pour la première fois, dans l’histoire de l’humanité, les parents dépendent de leurs enfants pour apprendre à vivre dans une société devenue numérique et cette inversion des rôles aura automatiquement de fortes répercussions dans l’entreprise au cours des années à venir. D’ici 2020, plus de 5 millions d’actifs seront partis à la retraite, tandis que 6 millions de jeunes auront fait leur rentrée sur le marché du travail. Cet important renouvellement de la population active ne peut réussir que s’il est anticipé. C’est pourquoi, chaque entreprise doit en urgence préparer la relève et pour réussir, le management intergénérationnel doit être appréhendé sous l’angle de la coopération et non sous celui de la cohabitation. Beaucoup de choses ont été dites ou écrites sur ces générations, c’est une constante millénaire. Beaucoup de tentatives sans succès (les contrats de génération évoqués précédemment), beaucoup de politiques de développement orientées essentiellement soit vers les jeunes, soit vers les seniors : un tort !
  18. 18. P a g e 17 | 24 Il est temps de prendre de la hauteur sur le sujet, de sensibiliser et former les collaborateurs à l’intergénérationnel, de favoriser cette diversité et d’inscrire celle-ci au patrimoine de l’entreprise au travers de sa politique RSE, pourquoi pas ?!! Comprendre les divergences entre les générations ne signifie pas accepter tous les comportements ! Les différences d’âge, ce sont d’abord et avant tout des différences d’approche. Une évidence que tout manager doit prendre en compte. Les jeunes sont beaucoup plus flexibles que les plus âgés, plus enclins à travailler chez eux, plus attachés à leur autonomie. La génération « Y » n’apprécie pas d’être prise en main mais accepte volontiers d’être suivie. Elle a surtout besoin de reconnaissance. La génération « X » a l’impression d’avoir travaillé énormément pour arriver à son poste. Quant aux « S » (« BB »), ils sont en fin de carrière et apprécient eux aussi leur autonomie. Autant d’âges qu’il faut apprendre à manager différemment le disions-nous quelques pages auparavant. Sensibiliser et former les collaborateurs à l’intergénérationnel, c’est : - agir en faveur d’une génération, non au détriment d’une autre (faire pour) : se mobiliser pour une ou des générations, les accompagner vers une plus grande solidarité, répondre aux ambitions de chacun, composer des équipes mixtes, repenser son organisation afin que les collaborateurs se sentent bien, manier les outils de rémunération avec doigté, ne pas oublier de poursuivre la formation des seniors, adapter le temps de travail à l’âge, se détacher des stéréotypes, soigner l’accueil des jeunes dans l’équipe, etc. ;
  19. 19. P a g e 18 | 24 - encourager la transmission entre générations, la connaissance et la compréhension de l’autre (faire réciproquement) : échanger autour d’un projet, partager et transmettre des savoirs (mettre en place du tutorat, du Reverse Mentoring, mais pas que !) ; - échanger et partager entre générations (faire ensemble) : échanger des pratiques culturelles, partager des moments conviviaux, multiplier les rendez-vous individuels informels, créer des brèves réunions pour créer de la cohésion entre les générations, etc. ; - faire adhérer le top management (adhérer tous ensemble) : le management intergénérationnel doit s’inscrire dans le cadre d’une politique d’entreprise dans laquelle la direction générale participe activement ; - partager, écouter et faire confiance (des maîtres mots gage d’un triptyque gagnant) : le manager devient le chef d’orchestre intergénérationnel d’une équipe multigénérationnelle. Le temps de l’ajustement culturel en équipe est venu ! Comme le dit Jérémy Rifkin - Essayiste américain, spécialiste de la prospective - : « Si on ne comprend pas la puissance du pouvoir transversal, du partage, on ne saisit pas la rapidité de la transition dans laquelle nous entrons ». En période de changement profond, comme un changement d’organisation, dans une équipe multigénérationnelle, ce qui est nouveau pour l’un ne l’est pas forcément pour l’autre. La découverte mutuelle des expériences de chacun, de l’histoire des autres, permet d’appréhender plus rapidement les bonnes pratiques pour aujourd’hui et encourage l’équipe toute entière à changer. Cela mérite de se poser et de s’en donner le temps, là où la folle pression du quotidien incite parfois à liquider les urgences avant de traiter l’important.
  20. 20. P a g e 19 | 24 Attirer les talents, disposer des bons arguments lors du recrutement, devancer les attentes des collaborateurs, promouvoir les valeurs qui inspirent l’ensemble des générations pour élargir le champ de l’intérêt commun, mettre en place des process gagnant-gagnant entre générations et surtout, reconnecter les salariés à leur entreprise, constituent sans doute aujourd’hui, les premiers impératifs de la compétitivité et de la croissance, en même temps que le levier de renouveau de la fonction ressources humaines. Bien des pistes et des moyens existent pour y contribuer. Il y a cependant encore beaucoup à trouver, à inventer ou à réinventer ! Toutefois, une chose est certaine : le SENS et la BIENVEILLANCE présideront à ces moyens qui en feront des leviers de reconnexion ; rien d’autre ! Connaître notre monde, sa réalité sociétale et pas uniquement économique, les besoins et les attentes des femmes et des hommes qui la composent, la transformation digitale qui est en train de le faire muter … et mettre tout cela au service d’un véritable bien commun, au travers d’un vrai projet d’entreprise : voilà ce qui devrait constituer le souci essentiel et premier des acteurs de la fonction ressources humaines. S’ils ont un avenir, ce sera d’abord de devenir des acteurs engagés pour mener de front les logiques de plus en plus éclectiques que couvre cette fonction : - concilier la réussite de l’entreprise et l’épanouissement des collaborateurs ; - intensifier la référence aux valeurs en continuant à donner du sens ; - mobiliser l’encadrement et l’inciter à pratiquer un management de proximité et intergénérationnel ; - prendre en compte la gestion du développement de la citoyenneté dans l’entreprise ; - promouvoir plus de transparence et de communication ; - conserver et développer les talents, en attirer d’autres tout ceci dans une logique de diversité.
  21. 21. P a g e 20 | 24 Le « bien-être au travail » prend le sens revendiqué et légitime d’un « être bien » au travail, et donc pleinement reconnu. Voici sans doute les conditions du nouveau pacte social qui se dessinent ; un pacte qui répond aux attentes respectives des collaborateurs et des entreprises. Relier l’engagement professionnel, citoyen et personnel, c’est restaurer les contours d’un projet cohérent qui redonne au travail et aux organisations le sens d’une vraie « vie ». Il ne s’agit donc plus, comme on nous le ressasse depuis près de trente ans, de « remettre l’Homme au cœur de l’entreprise ». Il s’agit au contraire de « remettre l’entreprise dans le cœur de l’Homme ».
  22. 22. P a g e 21 | 24 4. Cap sur la diversité : de quoi parle-t-on ? Charles Du Bos - Ecrivain français et critique littéraire a dit : « Je suis une unité qui va bien ou une diversité qui va mal ». La diversité est une notion floue. A ce jour, elle n’a jamais fait l’objet, en France du moins, d’une définition officielle, ni dans la Constitution, ni dans les textes de loi. Dans le débat public, la notion de diversité a donné lieu à de nombreuses définitions, parfois imprécises et souvent contradictoires. Des désaccords portant notamment sur le spectre de critères pouvant être contenus dans le terme : origine, âge, handicap, état de santé, sexe, apparence physique, orientation sexuelle et/ou religieuse … Ce qu’il faut retenir, c’est que la diversité est avant tout un dispositif de lutte contre les discriminations, notamment en entreprise, au regard de l’emploi. Même si pléthore d’initiatives ont été prises depuis une dizaine d’années, parfois ambitieuses en matière de lutte contre les discriminations et de promotion de la diversité ; même si des investissements importants ont parfois été consentis en entreprise, le sentiment que la diversité progresse peu, persiste. La diversité en entreprise : pourquoi ? D’un point de vue sociétale, la diversité a longtemps suscité un débat : est- elle fructueuse et positive ou s’agit-il d’une mode, d’un simple état de fait sans valeur ajoutée significative ?
  23. 23. P a g e 22 | 24 Une réponse se fait à présent de manière unanime. Dans nos sociétés, la diversité est source de richesse et permet de progresser. Mais qu’en est-il dans les entreprises ? La question de la responsabilité sociale des entreprises soulève depuis quelques temps déjà un grand intérêt, tant de la part des entreprises, que de la part des collaborateurs, du grand public que des pouvoirs publics. Généralement associée aux questions liées à l’environnement, la diversité répond, elle aussi, à cette problématique. Alors, dans une société mondialisée où cultures et individus d’origines diverses, de générations diverses se côtoient tous les jours, où la diversité est patente au quotidien, pourquoi serait-elle absente des entreprises ? Quels bénéfices attendre de cette diversité ? L’enjeu de la gestion de la diversité répond à des préoccupations sociales et économiques : - se mettre en conformité avec les contraintes légales et réglementaires, ne nous voilons pas la face ! - prévenir le risque d’image et de réputation - démontrer son engagement et sa volonté de s’inscrire en tant qu’entreprise citoyenne, socialement responsable (la diversité est un des aspects de la RSE) - optimiser sa gestion des ressources humaines (mieux gérer les compétences disponibles, prévenir la pénurie des talents, améliorer le climat social, etc.) - accroître la performance de l’entreprise, tant sociale qu’économique : développer sa capacité d’innovation, améliorer son image, mieux comprendre les attentes des clients, s’ouvrir à de nouveaux marchés, etc.
  24. 24. P a g e 23 | 24 5. Conclusion En résumé, la bienveillance est de mise ! La question de la diversité repose sur l’idée que la reconnaissance de la pluralité des profils humains au sein d’une entreprise contribue à son succès économique si la diversité est intégrée dans sa stratégie et ses pratiques managériales. Ignorée ou non gérée, la diversité des collaborateurs prive non seulement l’entreprise d’un avantage économique et social mais peut aussi induire des dysfonctionnements, une détérioration du climat social et avoir des répercussions non négligeables sur la productivité et l’image de l’entreprise. Valoriser la diversité, c’est aussi faire preuve d’ouverture, apprécier TOUS les talents et les compétences uniques de chacun. C’est considérer les différences comme une richesse et un atout pour l’organisation et non comme une source d’exclusion. Mais attention, la diversité doit s’accompagner. Intégrer cette dernière dans sa politique RSE peut être un point d’ancrage intéressant à condition d’oser un regard neuf en cohérence avec ses valeurs, d’être capable de partager les éléments fondateurs (vision et projets), d’intégrer et d’accompagner réellement les collaborateurs, et ce, dans le respect d’une stratégie de diversité cohérente et mesurée. Cela est d’autant plus important dans le cas où la diversité est présente ou bien lorsqu’il y a une volonté affichée.
  25. 25. P a g e 24 | 24 L’entreprise doit être d’autant plus vigilante qu’elle est sans cesse observée, « jugée ». Elle doit pour cela mettre en place tous les efforts possibles pour assurer la cohésion de tous les membres des équipes, quelles que soient leurs différences. Au final, comme le disait Marcel Aymé - Ecrivain, dramaturge, nouvelliste, scénariste et essayiste français - : « Peut-être le décalage entre les générations est-il beaucoup plus dans la forme que dans le fond ».

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