LVMH_Tiffany-Co Organizational Structure

1. Nhóm 4
Nov 2nd
2021

3. Mình Cùng Xem
Video Nhé!

4. Loại hình tổ chức:
▪ Theo chế độ sở hữu: Tổ chức tư
▪ Theo loại hình dịch vụ tạo ra: Tổ chức tư
▪ Theo mục tiêu cơ bản của tổ chức: Tổ chức vì lợi nhuận
▪ Theo tính chất của các mối quan hệ: Tổ chức chính thức
Thông tin cơ bản:

5. Thông tin cơ bản
Các lĩnh vực hoạt động
Rượu &
Rượu mạnh
Thời trang
& Đồ da
Nước hoa
& Mỹ phẩm

6. Thông tin cơ bản
Các lĩnh vực hoạt động
Đồng hồ &
Trang sức
Ngành bán lẻ Các hoạt
động khác

7. Lịch sử hình thành
 Moët Hennessy Louis Vuitton (LVMH) được hình thành vào
năm 1987 sau một thương vụ sáp nhập trị giá 4 tỷ đô la được
thực hiện giữa Louis Vuitton với Möet-Hennessy.
 Alain Chevalier trở thành phó chủ tịch điều hành.
 Sau một số tranh chấp và đấu tranh pháp lý giữa Racamier và
Chevalier về việc điều hành tập đoàn, Racamier đã mời nhà
phát triển bất động sản trẻ và kỹ sư tài chính Bernard Arnault
mua lại cổ phần của công ty.

8. Bốn Tôn Chỉ Của LMVH
Be Creative and Innovative
Deliver Excellence
Cultivate an Entrepreneurial Spirit
Be Commited to Positive Impact
Sáng tạo và Đổi mới
Mang đến sự xuất sắc
Trau dồi tinh thần kinh doanh
Cam kết mang lại tác động
tích cực
1
2
3
4

9. Một số hoạt động nổi bật
▪ 75 thương hiệu thời trang và
hàng xa xỉ
▪ 75, 5003 cửa hàng
▪ 150 nghìn nhân viên trên khắp
thế giới

10. Một số hoạt động nổi bật
FRANCE
6% of total revenue
USA (inc. Hawaii)
25% of total revenue
EUROPE (exc. France)
15% of total revenue
JAPAN
7% of total revenue
ASIA (exc. Japan)
36% of total revenue
OTHER MARKETS
11% of total revenue
▪ Theo báo cáo tài chính năm 2020,
LVMH đạt mức doanh thu (revenue)
44,6 tỷ euro.
▪ Giá trị vốn hoá thị trường của tập
đoàn (market cap) được Forbes ghi
nhận là $380.3B

11. A picture of
Bernard Arnault
“The wolf in cashmere”

12. Một số thương vụ nổi bật
2019
$3,2B
2011
$5,2B
2017
$13,2B
2021
$15,8B

14. Thông tin cơ bản
▪ Thành lập vào ngày 18/9/1837 bởi
Charles Lewis Tiffany và John B. Young.
▪ Cửa tiệm đầu tiên có tên là Tiffany &
Young được đặt ở đường Broadway,
New York.
▪ Tiffany & Young bày bán các món trang
sức nhỏ xinh, đúng giá niêm yết, miễn
mặc cả.
▪ Charles Lewis nắm quyền kiểm soát duy
nhất công ty, đổi tên công ty thành
Tiffany & Co.
▪ Năm 1972, Tiffany & Co. mở rộng đế chế
ra khỏi nước Mỹ, với cửa hàng đầu tiên
tại Trung tâm Mitsukoshi, Nhật Bản.
▪ Đến năm 2019, Tiffany & Co. có 326 cửa
hàng trên toàn cầu.

15. Với tên tuổi và giá trị tạo dựng lâu đời của Tiffany,
LVMH hướng đến việc đưa Tiffany & Co về dưới
trướng của mình

16. $15,800,000,000
< $16,200,000,000

17. “Tiềm năng”
củaTiffany & Co.
Nằm ở doanh số tăng gấp đôi
ở phân khúc đồng hồ & trang sức

18. Điều gì tạo nên niềm kiêu hãnh của thời trang xa xỉ Mỹ?
R: 82
B: 183
G: 189
Tiffany Blue

19. Điều gì tạo nên niềm kiêu hãnh
của thời trang xa xỉ Mỹ?
Nhẫn đính hôn

20. Điều gì tạo nên niềm kiêu hãnh của thời trang xa xỉ Mỹ?
Tiffany & Co. với
Điện ảnh

21. Cơ cấu tổ chức
 Cơ cấu tổ chức bền vững
 Cơ cấu tổ chức chính thức

22. Hợp nhóm và hình thành bộ phận
Tập trung và phi tập trung
trong quản lý
Phối hợp
1
2
3
4
5
6
Chuyên môn hóa
Tầm quản lý và cấp quản lý
Quyền hạn và trách nhiệm
trong tổ chức

23. Chuyên môn hóa
 Ở cấp toàn cầu, Tiffany & Co có tính tổng hợp hóa mạnh ở cấp cao
 Ở cấp địa phương, Tiffany & Co có tính chuyên môn hóa cao, phân hóa
công việc theo chiều ngang.

25. Công việc phù hợp với
năng lực và sở thích cá
nhân
Dễ dàng thống nhất hoạt
động của doanh nghiệp,
quản lý
Nhân viên và quản lý cấp
cơ sở không có cái nhìn
tổng quát về chiến lược
Công việc đơn giản, dễ
đào tạo, thực hiện
Giảm khả năng sáng tạo
của nhân viên
Ưu điểm
Nhược
điểm
Chuyên môn hóa

26. Hợp nhóm và hình thành bộ phận
Quy mô của Tiffany & Co lớn và trải dài trên thế giới (Mỹ, EU, Trung Đông – Châu Phi, Châu Á-
Thái Bình Dương, Nhật Bản, north east ) nên doanh nghiệp tổ chức theo cơ cấu ma trận: với sự
kết hợp của mô hình theo chức năng và theo địa dư.

27. Hình thành nhà quản trị
tổng hợp, có cái nhìn tổng
thể và khả năng thích ứng
cao
Tích hợp kiến thức chuyên
ngành vượt ranh giới giữa
các phòng ban bộ phận
Xuất hiện hiện tượng
song trùng lãnh đạo
Ưu điểm
Nhược
điểm
Hợp nhóm và hình thành bộ
phận

28. IT supply
chain &
Systems
Jim Bickelhaupt
…
EVP,
CFO
Mark Erceg
…
EVP, Global
Sales
Philippe
Gautie
…
SVP, HR
…
SVP,
Diamond&Jewelry
Andrew
Hart
…
EVP,
Secretary&Legal
Leigh
Harlan
Northeast
Stahl Luke
MiddleEast&Afric
a
Marc
Jacheet
NorthAsia
Laurent
Cathala
Category
Raffaela
Vartuli
Creative
Nathalie Verdeille
Bran
d
Christine Mcafee
Digital
Commerce&
Omni
Andy Cho
Global
Media
Nick Makhatadze
Talen
t
Tracy Dodd
Marketin
g
Karine Schnapp
Brand&Marketing
Joshua
Braman
CISO
Brendan Conway
Procurement&Risk
Judy
Baldissard
Plannin
g
Francois Guillon
…
EVP, Product
and
Communicatio
n
Alexandre Arnault
…
CEO
Anthony Ledru
…
Chairman
Micheal Buckle
…
SVP,
CMO
Andrea
C.Davey
Gretchen Koback
Pursel

29. Tầm quản lý và cấp quản lý
Cơ cấu nằm ngang:

30. Dễ di chuyển theo chiều
ngang giữa các chức
năng hoạt động
Tăng khả năng phối hợp nhờ
làm việc theo nhóm
Các nhà quản lí phải có
trách nhiệm lớn hơn và có
thể bị quá tải
Ưu điểm
Nhược
điểm
Cơ cấu nằm ngang

31. Cơ cấu nằm ngang
Nhược điểm: trách nhiệm lớn hơn => quá tải
VD: Trong Kế hoạch của Tiffany & co
về các khoản chi phí để duy trì sức
mạnh của Thương hiệu. Các nhà quản
lý phải:
 Cân đối các sáng kiến kinh doanh
 Đặt giả thuyết cho các kế hoạch
duy trì thương hiệu.
 Xác định và đảm bảo sức mạnh

32. Tầm quản lý và cấp quản lý
Cơ cấu hình tháp:
Divisional
manager
Regional
manager
Executive
manager
Regional
manager
District
manager
District
manager
District
manager
Store
manager
Store
manager
Store
manager
Storeline
Employee
Storeline
Employee
Storeline
Employee
District
manager
District
manager
District
manager
Store
manager
Store
manager
Store
manager
Storeline
Employee
Storeline
Employee
Storeline
Employee

33. Nhà quản lý có thể dễ
dàng kiểm tra, kiểm soát
tiến độ công việc
Thăng chức giới hạn
trong phạm vi của 1 chức
năng
Nhân viên được chuyên
môn hóa cao trong công
việc.
Thiếu linh hoạt trong xử lý
công việc, thiếu sự liên kết
giữa các phòng ban
Ưu điểm
Nhược
điểm
Cơ cấu hình tháp

34. Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ
chức
* Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng:
Quyền hạn trực tuyến (Line
Authority)
Quyền hạn tham mưu (Staff
Authority)
Quyền hạn chức năng (Function Authority)

35. Các tuyến quyền hạn cụ
thể, rõ ràng
Quản lý toàn diện, tối ưu
nguồn nhân lực
Dễ nảy sinh đổ lỗi lẫn
nhau
Các phó giám đốc tự chủ
trong việc ra quyết định
Dễ xảy ra xung đột giữa
các bộ phận
Ưu điểm
Nhược
điểm
Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ
chức

37. Tập trung và phi tập trung trong quản
lý
 Tính phi tập trung: phân tán
quyền ra quyết định
 Tính tập trung : quyền lực
vẫn tập trung cao ở hội đồng
quản trị và giám đốc

38. Đa dạng hóa các hoạt
động và phát triển đội ngũ
quản lý
Cấp trên có thể kiểm soát dễ
dàng các hoạt động của cấp
dưới
Rủi ro khi giao quyền
hành cho cấp dưới
Giảm gánh nặng của các
nhà điều hành hàng đầu
Yêu cầu cao với nhân
viên + gánh nặng tài
chính
Ưu điểm
Nhược
điểm
Tập trung và phi tập trung
trong quản lý
Payment
+
Training
Fee

39. Phối hợp
1. Các công cụ chính thức:
 Các kế hoạch
 Hệ thống tiêu chuẩn kinh
tế - kỹ thuật
 Cơ cấu tổ chức
 Giám sát
 Hệ thống thông tin, truyền
thông
Thuộc tính được thực hiện nhờ 2
công cụ

40. 2. Các công cụ phi chính
thức:
 Văn hoá tổ chức
+ Tầm nhìn
+ Sứ mệnh
+ Gía trị cốt lõi
+ Triết lý kinh doanh
 Mối quan hệ các nhân

41. WHEN YOU GROW AS AN
EMPLOYEE, WE GROW AS A
COMPANY

42. Sự phân chia nhiệm vụ,
quyền hạn, chức năng rõ
ràng
Xây dựng kênh thông tin
dọc ngang => thông tin
thông suốt
Văn hoá tổ chức chưa
phải thế mạnh
Thống nhất các bộ phận
công ty
Kiểm soát chặt chẽ
=> hạn chế các bước tiến
Ưu điểm
Nhược
điểm
Phối hợp

43. Giải pháp
hoàn thiện cơ cấu

44. 1. Giải pháp hoàn thiện phân cấp thẩm quyền giữa
các cấp quản trị
 Hoàn thiện cơ chế phối hợp giữa
hội động thành viên và các đơn vị
thuộc cấp công ty.
 Hoàn thiện, bổ sung, sửa đổi hệ
thống các văn bản pháp quy.
 Xác định rõ mục tiêu hoạt động cho
các phòng ban.
 Nâng cao vai trò kiểm tra, giám sát,
cung cấp phương tiện.

45. Bernard Arnault trao
quyền quản lí cho các
con của mình, xem ai
trong số đó sẽ là người
xứng đáng thừa hưởng
tập đoàn LVMH.
2. Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý
(Antoine Arnault, Delphine Arnault, Bernard Arnault, Frederic Arnault)

46. ANTHONY
LEDRU
Phó tổng Louis
Vuitton Mỹ
mảng kinh
doanh toàn
cầu.
MICHAEL
BURKE
Tổng giám
đốc và chủ
tịch Louis
Vuitton toàn
cầu
ALEXANDRE
ARNAULT
Phó chủ tịch
mới của Tiffany
& Co

47. 3. Nâng cao vai trò của các công cụ
gắn kết tổ chức, xây dựng văn hóa
doanh nghiệp
 LVMH công bố các chính
sách mới hướng tới phong
cách bình đẳng, cởi mở hơn
với hình thức làm việc linh
hoạt.
 LVMH vạch ra kế hoạch tiến
hành một đợt tuyển dụng
lớn, nhắm tới nhóm nhân
sự dưới 30 tuổi

48. 4. Giải pháp hỗ trợ hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
▪ Tuyên truyền về chủ trương hoàn thiện
cơ cấu tổ chức của công ty
▪ Dự báo những kháng cự có thể xảy ra
▪ Thực hiện các chính sách tạo động lực
cho người lao động.
▪ Đánh giá kết quả triển khai các giải
pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy.